Mémoire expliquant le rôle du Community Manager, son origine et les enjeux d'une stratégie communautaire et s'interrogeant sur les outils du gestionnaire de communauté et leur utilisation dans la ...
Mémoire expliquant le rôle du Community Manager, son origine et les enjeux d'une stratégie communautaire et s'interrogeant sur les outils du gestionnaire de communauté et leur utilisation dans la stratégie d'entreprise.
Etude sur l’adoption du Community Management par les TPE et PME en FranceDocument Transcript
Année Universitaire 10-‐11 Etude sur ladoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et les PME en FranceAlexi TauzinManagement des Systèmes d’Information Sous la direction du Dr Jessie PALLUD M é m o i r e d e s p é c i a l i s a t i o n – M a s t e r G r a n d e E c o l e
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Table des MatièresRemerciements ................................................................................................................................................5 Introduction ......................................................................................................................................................7 Partie 1 : Le Community Management : Définition, enjeux et perspectives ................................8 I. Quand la communauté physique se transforme en communauté virtuelle.... 8 A. Aux origines du Community Management : la communauté.......................................8 1. Les 6 domaines d’étude de la communauté................................................................................... 8 a. La sociologie .......................................................................................................................................... 8 b. La psychologie, ou le sens psychologique de la communauté ......................................... 9 c. L’anthropologie et l’archéologie..................................................................................................10 d. La philosophie sociale, ou le communautarisme.................................................................12 e. La communication organisationnelle .......................................................................................12 f. La synécologie, ou l’écologie des communautés...................................................................13 2. Les types de communautés.................................................................................................................14 a. Géographiques : les communautés de lieu .............................................................................14 b. Identitaires: les communautés dintérêt .................................................................................15 c. Les communautés intentionnelles .............................................................................................15 d. Les communautés virtuelles.........................................................................................................16 B. L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web ..........................................16 1. Définition d’une communauté virtuelle ........................................................................................16 2. Objectifs des communautés virtuelles ...........................................................................................18 II. Le rôle du Community Manager dans la gestion des communautés virtuelles 20 A. Définition du Community Manager : les compétences requises et les missions 20 1. Définition ....................................................................................................................................................20 2. Les compétences requises...................................................................................................................21 B. Panorama des lieux de rencontres des communautés virtuelles : forums, messageries instantanées, mondes virtuels et réseaux sociaux.......................................22 1. Les forums..................................................................................................................................................22 2. Les salons de discussions en ligne ou messagerie instantanée ..........................................23 3. Les mondes virtuels ...............................................................................................................................24 4. Les réseaux sociaux................................................................................................................................25 C. Les enjeux du Community Management pour les entreprises .................................26 1. Répondre à l’évolution des attentes des consommateurs.....................................................26 2. Transformer les membres d’une communauté en ambassadeurs de la marque ........28 3. Fidéliser la communauté et recruter de nouveaux clients....................................................29 III. Les leviers d’action du Community Manager pour répondre aux besoins des entreprises : Ecouter, Créer et Animer .....................................................................31 A. Veille de l’e-‐réputation : Ecouter ce que l’on dit d’une marque sur Internet ....31 B. Stratégies de création de contenu pour commencer à fédérer une communauté 33 C. Animer et fidéliser la communauté au travers de la collaboration et de la modération ..............................................................................................................................................34 Partie 2 : Méthodologie de l’étude des besoins et des freins des PME en Community Management................................................................................................................................................... 37 I. La problématique et les propositions de recherche .............................................37 A. La problématique.........................................................................................................................37 B. 7 propositions de recherche ...................................................................................................38 II. Méthodologie de la recherche.....................................................................................39 A. Le choix d’une méthode exploratoire quantitative et hypothético-‐déductive..39 Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 2
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information B. Le positionnement du chercheur..........................................................................................39 C. L’échantillon sélectionné ..........................................................................................................40 D. La technique de recueil de données utilisée : un questionnaire à visée quantitative auprès des TPE/PME ................................................................................................41 1. Twitter .........................................................................................................................................................42 2. Google+........................................................................................................................................................43 3. Viadeo ..........................................................................................................................................................44 4. Facebook.....................................................................................................................................................44 5. Email.............................................................................................................................................................45 6. Blog................................................................................................................................................................46 E. Le traitement des données.......................................................................................................46 1. Les entreprises ont-‐elles une stratégie de communication sur Internet ?.....................47 2. Quel est le sentiment des entreprises vis-‐à-‐vis du Community Management ? ..........48 3. Quels outils du Web 2.0 les entreprises possèdent-‐elles ? ...................................................49 4. Sur quels réseaux sociaux les entreprises sont-‐elles présentes ? ......................................49 5. Quel est le type d’utilisation des outils du Web 2.0 par les entreprises ? ......................50 6. Quelles sont les expériences des entreprises face au Community Management, les progrès apportés et les limites ? ................................................................................................................50 7. Pour quelles raisons les entreprises feraient-‐elles ou ont-‐elles fait appel à un Community Manager ?....................................................................................................................................52 8. Combien les entreprises seraient-‐elles prêtes à payer pour une prestation de Community Management ? ...........................................................................................................................52 9. Quelle part de leur budget les entreprises allouent-‐elles aux actions marketing ? ...53 10. Quelle(s) solution(s) les entreprises seraient-‐elles prêtes à employer pour leur stratégie de Community Management ? .................................................................................................53 11. Les entreprises préfèrent-‐elles se focaliser sur le B2B, le B2C où les deux dans une stratégie de Community Management ? .................................................................................................54 12. Quels problèmes les entreprises rencontrent-‐elles avec leurs communautés (prospects, clients, partenaires, fans, etc) ? ..........................................................................................54 13. Quelles solutions, autres que le Community Management, possèdent les entreprises pour fidéliser leurs clients ? ................................................................................................55 14. Les entreprises ont-‐elles été déjà sollicitées pour développer une stratégie de Community Management (sollicitation de la part des employés, des clients, des fournisseurs, etc.) ? ..........................................................................................................................................55 15. A quel point les entreprises se sentent-‐elles concernées par le Community Management ? ....................................................................................................................................................56 Partie 3 : Résultats et préconisations .................................................................................................... 57 I. Résultats de l’étude au travers de la vérification des hypothèses élaborées dans la partie théorique ........................................................................................................57 A. Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-‐elles assez de ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de Community Management a priori coûteuse ? ...........................................................................57 B. Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community Management.............................58 C. Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme pour une majorité d’entreprises.........................................................................................................................59 D. Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image..........................................................................60 E. Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers ........................61 F. Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles .............................................62 G. Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire ..................................................................63 II. Préconisations pour les Community Managers qui souhaitent répondre aux besoins des Très Petites Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises ...65 Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 3
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information A. Les TPE/PME ne sont pas des grandes entreprises : le Community Management a un coût financier et surtout humain..............................................................66 B. Comment répondre aux attentes des entreprises vis-‐à-‐vis de leur communauté 67 C. Le Community Manager doit prendre en compte l’importance du B2B dans la stratégie communautaire de son entreprise .............................................................................68 D. N’abandonnez pas les autres méthodes de fidélisation au profit de votre stratégie communautaire : mixez les deux ! ..............................................................................69 E. Comment répondre aux besoins des TPE/PME..............................................................69 Conclusion....................................................................................................................................................... 72 Bibliographie ................................................................................................................................................. 74 Livres............................................................................................................................................74 Articles.........................................................................................................................................74 Conférences................................................................................................................................74 Blogs et sites Internet.............................................................................................................74 Table des Figures.......................................................................................................................................... 75 Annexes............................................................................................................................................................ 76 Annexe 1 : Le questionnaire sur ladoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France............................................................76 Annexe 2 : Email envoyé aux entreprises ........................................................................81 Annexe 3 : Message posté sur Viadeo................................................................................81 Annexe 4 : Message posté sur le blog ................................................................................82 Annexe 5 : Le Community Manager....................................................................................83 Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 4
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Remerciements Mes premiers remerciements vont au Dr Jessie PALLUD pour m’avoirdirigé lors de l’élaboration de ce mémoire. Ses conseils et sa disponibilitém’ont été d’une aide précieuse tout au long de cette étude. Je tiens également à remercier Aline T. pour m’avoir aidé et soutenudans la rédaction de ce mémoire. Plus globalement, j’exprime ma gratitudeenvers toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à laréalisation de ce mémoire.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 5
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information “It is vain to talk of the interest of the community, without understanding what is the interest of the individual” Jeremy Bentham, 1781 (« Il est vain de parler de l’intérêt de la communauté sans comprendre ce qu’est l’intérêt de l’individu »)Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 6
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Introduction En 2011, le Community Management et le Community Manager sontdes mots à la mode. Certains prédisent même qu’ils seront les « buzzwords » de l’année 2012. Le gestionnaire de communauté, même s’il ne datepas d’aujourd’hui, a vu son rôle s’accroître avec le développement du webparticipatif : le web 2.0. Les internautes ne sont plus des simples lecteurs, ilsinteragissent et créent du contenu. Le webmaster d’hier s’est mué petit à petiten Community Manager, poste clé positionné entre l’entreprise et sacommunauté : clients, fournisseurs, partenaires et amoureux de la marque(les « fans »). Avec l’avènement des réseaux sociaux, Facebook et Twitter en tête,les individus se sont plus facilement et plus rapidement regroupés en fonctionde leurs centres d’intérêt. On aime (« like ») la Page Facebook del’Olympique de Marseille et on partage (« ReTweet ») les actualités de@LadyGaga. Les communautés se sont rassemblées sur Internet. Elles sontcomposées d’une douzaine de personnes comme de plusieurs millions. Ellesont un pouvoir de décision, elles peuvent choisir de boycotter une marque, etses membres suivent. Le rapport de force s’est inversé petit à petit et lesentreprises ne sont plus les seuls décideurs du marché. Le web communautaire a crée, ou recrée, de nouveaux besoins.Comment s’adresser à sa communauté, comment l’identifier, commentfidéliser ses membres ? Les grandes comme les petites entreprises partagentses besoins de manière plus au moins importante selon un grand nombre defacteurs : secteur d’activité, taille de l’entreprise, importance de sacommunauté, etc. A l’instar de la naissance d’Internet, quels sont lesnouveaux enjeux de l’avènement des stratégies communautaires pour lesentreprises ? Dans quelle mesure le Community Management permet-il derépondre aux besoins des Très Petites Entreprises et des Petites etMoyennes Entreprises ? Quels sont les outils et les méthodes que doit utiliserle gestionnaire de communauté ? Ce mémoire a pour objectif de présenter le rôle du CommunityManager, son origine et les enjeux d’une stratégie communautaire. Puis, ilprésentera les outils du gestionnaire de communauté et leur utilisation dans laAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 7
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information stratégie de l’entreprise. Enfin, il proposera, au travers d’une étude réaliséesur un échantillon précis et ciblé d’entreprises, de donner desrecommandations et des bonnes pratiques aux Community Managers quisouhaitent mettre en place des stratégies communautaires pour lesentreprises et en particuliers pour les TPE et PME. Partie 1 : Le Community Management : Définition, enjeux etperspectives I. Quand la communauté physique se transforme en communauté virtuelle A. Aux origines du Community Management : la communauté Avant d’être virtuelle, la communauté est originellement très ancienne,et repose sur des interactions physiques. La communauté se définit comme« une interaction dorganismes partageant un environnement commun »1. Lemot « communauté » est dérivé du vieux français « communité » et provientdu mot latin « communitas » (cum : avec ; munus : don) un terme qui signifieconfrérie ou société organisée2. Les communautés ont été, et sont étudiéessous différentes perspectives, à travers 6 grands domaines d’étude: lasociologie, la psychologie, l’anthropologie, la philosophie sociale, lacommunication organisationnelle et la synécologie. 1. Les 6 domaines d’étude de la communauté a. La sociologie Le sociologue allemand Ferdinand Tönnies distingue deux typesd’associations d’humains : Gemeinschaft (la « communauté ») et Gesellschaft(la « société »). Dans son travail de 1887, Gemeinschaft und Gesellschaft,Tönnies fait valoir que la communauté est perçue comme une entité sociale 1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communaut%C3%A92 "community, n." OED Online. July 2009. Oxford University PressAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 8
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information plus fermée et plus cohérente. Selon lui, les parents et la famille sont lesmanifestations parfaites de la Gemeinschaft, mais que dautrescaractéristiques communes, telles que le lieu ou les convictions, peuventégalement déboucher sur une Gemeinschaft. A contrario, Gesellschaft est ungroupe dans lequel les individus sont motivés à faire partie de ce groupe parun strict intérêt personnel. Néanmoins, dans le monde réel, aucun groupen’est ni entièrement Gemeinschaft, ni Gesellschaft, mais plutôt un mélangedes deux. Si la communauté existe, alors la liberté et la sécurité peuvent aussiexister. Les membres d’une communauté peuvent devenir suffisamment librepour partager et suffisamment en sécurité pour sentendre. Le sentimentdappartenance et la formation de réseaux sociaux constituent ce qui estconnu sous le nom de capital social3. Le capital social, défini par Robert D.Putnam « se réfère à la valeur collective de tous les "réseaux sociaux" et lesinclinations qui résultent de ces réseaux pour faire des choses lun pourlautre »4. Le sociologue Ray Oldenburg pense que les personnes ont besoinde trois endroits pour s’épanouir dans une société : - la maison - le bureau - et notamment « The Third Place » : un lieu de rassemblement communautaire5 Ainsi se crée dans les librairies indépendantes, les cafés, les pubs, lecapital social nécessaire afin de favoriser le sens et lesprit de lacommunauté. b. La psychologie, ou le sens psychologique de la communauté En psychologie, la communauté se définit comme le senspsychologique de la communauté. Dans une étude de 1986, McMillan etChavis identifient quatre éléments du sens de la communauté : 3 Putnam, D. 2000. Bowling Alone: The Collapse and Revival of the American Community, p.194 http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_social_(sociologie)5 Project for Public Spaces. 2006. Ray OldenburgAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 9
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information - les membres - l’influence - lintégration et la satisfaction des besoins - un lien affectif partagé Un indice du sens communautaire (SCI : Sense of Community Index) aété développé par Chavis et ses collègues. Bien que conçu à lorigine pourévaluer le sens de la communauté dans les quartiers, lindice a été adaptépour être utilisé dans les écoles, les lieux de travail, et dans d’autres types decommunautés. Des études menées par lAACP (American Association ofCommunity Psychiatrists) montrent que les jeunes adultes qui éprouvent unsentiment dappartenance à une communauté, en particulier les petitescommunautés, développent moins de troubles psychiatriques et dedépression que ceux qui nont pas ce sentiment dappartenance. c. L’anthropologie et l’archéologie Culturelle ou sociale, lanthropologie a toujours étudié la communautéà travers un point de vue ethnographique. Dautres approches comprennentles études interculturelles et lanthropologie de la religion. Les cultures dans lasociété moderne sont également étudiées dans les domaines delanthropologie urbaine, des études ethniques, de lanthropologie écologique,et de lanthropologie psychologique. Depuis les années 1990, lescommunautés Internet font de plus en plus lobjet de recherches dans ledomaine émergeant de la cyber anthropologie. En archéologie, le terme « communauté » est utilisé de deux façonsdifférentes. La première est une définition informelle de la communautécomme un endroit où les gens vivaient et habitaient. En ce sens, cette notionse rapproche du concept dune ancienne colonie, que ce soit un hameau, unvillage, ou une ville. La seconde signification est similaire à lutilisation duterme dans dautres sciences sociales : une communauté est un groupe depersonnes vivant les uns près des autres et qui interagissent socialement.Linteraction sociale à petite échelle peut être difficile à identifier avec lesdonnées archéologiques. La plupart des reconstitutions des communautéssociales par les archéologues reposent sur le principe que linteraction socialeAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 10
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information est conditionnée par la distance physique. Par conséquent, un petit village estsusceptible de constituer une communauté sociale, et les subdivisionsspatiales des villes ont pu se former en communautés. Les archéologuesutilisent généralement des similitudes dans la culture matérielle (des types demaisons aux styles de poterie) pour reconstruire les communautés dans lepassé. Ceci est basé sur lhypothèse que les personnes ou les ménagespartageront plus de similitudes dans les types et les styles de leurs biensmatériels avec les autres membres dune communauté sociale que sils lesreçoivent d’étrangers6. En 1923, le sociologue français Marcel Mauss publie « Essai sur ledon. Forme et raison de léchange dans les sociétés archaïques ». Ce livreest connu pour être lune des études les plus anciennes et les plusimportantes de la réciprocité et léchange de dons. L’essai de Mauss sefocalise sur la façon dont léchange dobjets entre les groupes permet d’établirdes relations entre les humains. Il s’appuie sur un large éventail dexemplesethnographiques. Mauss s’inspire de létude de Bronislaw Malinowski sur leséchanges d’anneaux appelés « kula », linstitution du potlatch, etlethnographie polynésienne pour montrer comment étaient représentées lespratiques répandues de dons dans les sociétés non européennes. Dans leschapitres suivants du livre, il examine lhistoire indienne et suggère que destraces déchange de dons pouvaient se trouver aussi dans des sociétés plus« développés ». Dans la conclusion de son livre, il suggère que les sociétéslaïques et industrialisées comme la France pouvaient bénéficier de lareconnaissance de l’existence d’échanges de dons. Il montre en somme quele don nest pas une initiative gratuite, mais quil obéit plutôt à une logiqueparticulière, et comporte une obligation de réciprocité. Pour Mauss, lesprestations économiques prennent la forme de dons et semblent «volontaires, libres et gratuites », mais sont pourtant « contraintes etintéressées »7. 6 Canuto, Marcello A. and Jason Yaeger (editors) (2000) The Archaeology of Communities.Routledge, New York. Hegmon, Michelle (2002) Concepts of Community in ArchaeologicalResearch. In Seeking the Center: Archaeology and Ancient Communities in the Mesa VerdeRegion, edited by Mark D. Varien and Richard H. Wilshusen, pp. 263-279. University of UtahPress, Salt Lake City.7 http://fr.wikipedia.org/wiki/Essai_sur_le_donAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 11
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information d. La philosophie sociale, ou le communautarisme La notion de communautarisme comme groupe de philosophies oud’idéologies liées mais distinctes a commencé à la fin du 20ème siècle,opposant le libéralisme classique et le capitalisme tout en prônant des idéestelles que la société civile par exemple. Pas forcément hostile au libéralismesocial, le communautarisme a plutôt une orientation différente, qui est dedéplacer le centre dintérêt envers les communautés et les sociétés et àlécart de lindividu. Par définition, « le communautarisme est une idéologiequi met laccent sur la responsabilité de lindividu envers la communauté etlimportance sociale de la cellule familiale »8. Le terme de communautarismeest principalement utilisé dans deux sens : - Le communautarisme philosophique considère que le libéralisme classique est ontologiquement et épistémologiquement incohérent. Contrairement au libéralisme classique, le communautarisme philosophique met laccent sur le rôle de la communauté dans la définition et le façonnage de l’individu. Les communautaristes considèrent que la valeur de la communauté nest pas suffisamment reconnue dans les théories libérales de la justice. - Le communautarisme idéologique est caractérisé par une idéologie radicale centriste qui est parfois marquée par un certain socialisme sur les problèmes économiques et moraux. Cet usage a été inventé récemment. Lorsque le terme est en majuscule, il désigne habituellement le mouvement Réactif Communautaire de Amitai Etzioni. La question de la priorité, que ce soit pour lindividu ou la communauté,doit être déterminée dans le traitement des questions éthiques sur diversesquestions sociales, comme les soins liés à la santé, lavortement, lemulticulturalisme, et les discours haineux. e. La communication organisationnelle La communication organisationnelle « est létude de la communicationsubordonnée à laction organisée. Cest aussi lensemble des moyens de 8 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communautarisme_(sociologie)Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 12
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information communication mis en œuvre pour la réalisation dune tâche organisée »9.Les pratiques efficaces de communication dans un groupe et les paramètresdorganisation sont très importants pour la formation et le maintien descommunautés. La façon dont les idées et les valeurs sont communiquées ausein des communautés est importante pour lintronisation de nouveauxmembres, l’élaboration des programmes, le choix des dirigeants et denombreux autres aspects. La communication organisationnelle étudie la façondont les gens communiquent dans un contexte organisationnel, ainsi que lesinfluences et les interactions au sein des structures organisationnelles. Lesmembres du groupe dépendent du flux de communication pour former leurpropre identité au sein de ces structures et apprendre à fonctionner dans lecadre dun groupe. Bien que la communication organisationnelle, commechamp détudes, soit généralement orientée vers les entreprises et lesgroupes dentreprises, ces dernières peuvent également être considéréescomme des communautés. Les principes de la communicationorganisationnelle peuvent également être appliqués à dautres types decommunautés. f. La synécologie, ou l’écologie des communautés En écologie, une communauté est un ensemble de populations dedifférentes espèces, en interaction avec une autre. La synécologie, oul’écologie des communautés, est la branche de lécologie qui étudie lesinteractions entre les espèces10. Elle examine comment ces interactions, ainsique les interactions entre les espèces et lenvironnement abiotique, ont uneincidence sur la structure des communautés, la richesse des espèces, leurdiversité et leur abondance. Les espèces interagissent de trois façons : par laconcurrence, la prédation et le mutualisme. La concurrence aboutitgénéralement à une double négation, car les deux espèces sont perdantespendant linteraction. La prédation est une situation gagnant / perdant avecune espèce qui en tire des bénéfices, et l’autre non. Enfin, le mutualisme 9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_organisationnelle10 http://fr.wikipedia.org/wiki/Syn%C3%A9cologieAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 13
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information implique des espèces qui, ayant coopéré ensemble, se retrouvent gagnantestoutes les deux. 2. Les types de communautésLes communautés peuvent-être catégorisées de cette manière : - Les communautés géographiques : le quartier, la banlieue locale, le village, la ville, la région, la nation voire la planète dans son ensemble. Il sagit des communautés de lieu. - Les communautés de culture : la clique locale, la sous-culture, le groupe ethnique, la civilisation multiculturelle, pluraliste ou religieuse, ou la culture globalisée daujourdhui. Elles peuvent être considérées en tant que communautés de besoin ou didentité, comme les personnes handicapées ou les personnes âgées. - Les organisations communautaires : la famille informelle ou les réseaux de parenté, les associations plus formelles, les structures de prise de décision politique, les entreprises, et les associations professionnelles à une échelle restreinte, nationale ou internationale.Les communautés peuvent être imbriquées les unes dans les autres, parexemple une communauté géographique peut contenir un certain nombre decommunautés ethniques. a. Géographiques : les communautés de lieu Une communauté de lieu est une communauté de gens qui sont liésentre eux parce qu’ils passent du temps dans leur lieu de résidence, detravail, ou de visite. Une telle communauté peut se situer dans un quartier,une ville, un café, un lieu de travail, un lieu de rencontre, un espace public outout autre lieu géographique spécifique quun certain nombre de genspartagent, ont en commun ou visitent fréquemment. Bien que les grandesvilles soient également des municipalités, elles sont souvent considéréescomme un ensemble de communautés, en raison de leur diversité. Unquartier est une communauté géographiquement localisée, souvent dans unegrande ville ou banlieue.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 14
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information b. Identitaires: les communautés dintérêt Une communauté dintérêt est « un groupe composé dindividus quipartagent soit une identité, soit des expériences et des préoccupations. Ellese compose de personnes qui sont personnellement touchées par unproblème commun, soit directement, soit dans leur entourage » 11 . Danscertains contextes, la «communauté» fait référence à un groupe depersonnes avec une identité commune autres que lemplacement. Parexemple, une « communauté professionnelle » est un groupe de personnesavec les mêmes professions. Certains de ces membres peuvent se joindre àune société professionnelle, ce qui rend un groupe plus défini et formalisé. Ilssont aussi parfois connus sous le nom de « communautés de pratique » (bienque de nature différente de la communauté d’intérêt). c. Les communautés intentionnelles La communauté intentionnelle désigne « un ensemble de personnesdorigines diverses ayant choisi de vivre ensemble en un lieu donné et sousune forme organisationnelle et architecturale définie. Cest lintention quidistingue la communauté dune autre »12. Certaines communautés partagentà la fois lemplacement et dautres caractéristiques. Les membres choisissentde vivre les uns près des autres en fonction d’un ou de plusieurs intérêts. Unecommunauté de retraités est généralement conçue pour les retraités et lespersonnes âgées, souvent limitée à ceux qui dépassent un certain âge. Ellediffère dune maison de retraite, qui n’est qu’un bâtiment ou un petitcomplexe, car elle possède un certain nombre de foyers autonomes. Unecommunauté intentionnelle est une communauté résidentielle avec un niveaubeaucoup plus élevé de communication sociale que les autres communautés.Les membres dune communauté intentionnelle détiennent généralement unevision commune sociale, politique ou spirituelle et partagent desresponsabilités et des ressources. Les communautés intentionnellesregroupent les communautés religieuses, les communes, les écovillages, lescoopératives dhabitation et le cohabitat. 11 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communaut%C3%A9_d%27int%C3%A9r%C3%AAt12 http://www.unifr.ch/travsoc/Franco/memoires%202005/memmuheim.htmAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 15
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information d. Les communautés virtuelles Une « communauté virtuelle » (que l’on étudiera en profondeur dans b.L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web) est un groupede personnes qui communiquent et interagissent initialement les uns avec lesautres au moyen des technologies de linformation, généralement sur Internet,plutôt quen personne (physiquement). Les communautés virtuelles sontgénéralement dispersées géographiquement, et donc ne sont pas lescommunautés que nous avons étudiées dans la définition dorigine. Certainescommunautés sont liées géographiquement, et sont connues comme dessites Internet communautaires. Toutefois, si lon considère que lescommunautés possèdent simplement des limites entre leurs membres et lesnon-membres, alors une communauté virtuelle est certainement unecommunauté. Les communautés virtuelles ressemblent aux communautésphysiques puisqu’elles fournissent un soutien, de linformation, de l’amitié etlacceptation des inconnus. B. L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web 1. Définition d’une communauté virtuelle Il n’existe pas encore de définition commune reconnue d’une« communauté virtuelle » dans la littérature13. Une première raison à cela estque les communautés virtuelles font l’objet de recherches dans des domainestrès variés, de la psychologie à l’informatique. Ainsi, elles seront définies avecles termes propres à chaque domaine. Une deuxième raison est quel’utilisation de termes à la mode (aussi appelés « buzz words ») rend difficilela différenciation entre terme scientifique et jargon14.Néanmoins, une des premières définitions à avoir vu le jour a été proposéepar Rheingold15 en 1993. Il définit les communautés virtuelles comme « desagrégations sociales qui émergent du net quand assez de personnes y 13 (T. Schoberth and G. Schrott, “Virtual communities,” Wirtschaftsinformatik, vol. 43, no. 5,pp. 517–519, 2001.)14 (J. Preece, Online Communities: Designing Usability, Supporting Sociability. NewYork:Wiley, 2000.)15 (H. Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier. Reading,MA: Addison-Wesley, 1993.)Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 16
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information participent avec assez de sentiments humains formant ainsi des toiles derelations interpersonnelles dans le cyberespace ». Rheingold considère queles communautés virtuelles ont des motivations sociales et non-commerciales. Une autre définition souvent utilisée fut popularisée par des anciensconsultants de chez McKinsey, Hagel et Armstrong16. Hagel et Armstrongdéfinissent les communautés virtuelles comme « des individus qui partagentdes intérêts communs souhaitant établir de véritables relations personnellesou explorer en commun des mondes virtuels ». De son côté, Preece17 propose une approche pluridisciplinaire pourcomprendre les communautés virtuelles. Selon Preece, une communautévirtuelle se définit comme « un groupe d’utilisateurs qui communiquent par unsystème de communication médiatisée par ordinateur et qui a des intérêtscommuns, des buts partagés et de ressources partagées ». Cette approche aprouvé son utilité puisqu’elle mentionne des personnes qui interagissent entreelles, des règles d’interaction, un but commun, et une plateforme techniquecomme des éléments constituants. De ce fait, en se basant sur cette définitionet en l’étendant aux aspects des règles implicites et explicites et au rôle de laplateforme technique pour bâtir une confiance et une identité commune pourses membres, Jan Marco Leimeister, Pascal Sidiras et Helmut Krcmar18 ontélaboré la définition suivante : « Une communauté virtuelle se compose depersonnes qui interagissent socialement sur une plateforme technique. Lacommunauté est fondée sur un intérêt commun, un problème commun, ou unbut commun partagés par ses membres et conduis sur la base des codesimplicites et explicites du comportement. La plateforme technique permet etencourage linteraction de la communauté et contribue à bâtir la confiance etun sentiment commun parmi les membres ». De façon comparable à la diversité des définitions de communautésvirtuelles, il existe une grande diversité de dimensions utilisées pour classerles communautés virtuelles. Malgré le grand nombre de dimensions, les 16 (J. Hagel III and A. Armstrong, Net Gain: Expanding Markets Through Virtual Communities.Boston:Harvard Business School Press, 1997)17 (J. Preece, Online Communities: Designing Usability, Supporting Sociability. New York:Wiley, 2000)18 (Success Factors of Virtual Communities from the Perspective of Members and Operators:An Empirical Study, 2004)Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 17
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information chercheurs ont fait valoir que de nombreuses communautés virtuellesexistantes ne peuvent pas être classés sans équivoque. Dune part, la raisonpour laquelle il est difficile de catégoriser peut être due à la spécificationparticulière de la communauté virtuelle. Par exemple, une communauté pourles patients atteints du cancer du sein mettant en avant l’aspect régional peutêtre considérée comme : - une communauté géographique en raison de cette caractéristique régionale, - une communauté démographique basée sur le fait que les patients sont des femmes, - et un thème axé sur cette communauté, dans cet exemple sur la maladie du cancer du sein. Inversement, les difficultés rencontrées en tentant de classer lescommunautés virtuelles peuvent être causées par le fait que les catégoriesexistantes se chevauchent. 2. Objectifs des communautés virtuelles Le terme de communautés virtuelles est utilisé pour un grand nombrede groupes sociaux et professionnels. Cela ne veut cependant pas forcémentdire qu’il existe un lien fort entre les membres, bien que Howard Rheingold lesdéfinisse comme « des personnes qui ont des discussions publiques depuisassez longtemps, avec assez de sentiment humain, pour former des réseauxde relations personnelles ». Une liste de diffusion d’emails a beau avoir descentaines de membres et une communication simplement informative, lesmembres peuvent pourtant rester relativement étrangers et avoir un taux derotation des membres élevé. Ceci est en accord avec lutilisation libérale duterme « communauté ». L’expansion rapide de lInternet depuis le milieu des années 1990 aégalement favorisé la prolifération des communautés virtuelles sous forme deservices de réseautage social (les fameux réseaux sociaux) et decommunautés en ligne. La nature de ces communautés est diverse, et laplupart des bénéfices que Rheingold avait envisagés ne se sont pasnécessairement réalisés. Dans le même temps, il est assez fréquent de voirAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 18
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information les anecdotes de quelquun qui a besoin dune aide particulière ou à larecherche dune communauté bénéficiant de lutilisation de lInternet. Lescommunautés virtuelles peuvent synthétiser les technologies du Web 2.0avec la communauté, et ont donc été décrits comme des communautés 2.0,bien que de forts liens communautaires ont été forgés en ligne depuis ledébut des années 1970 sur les systèmes à temps partagé (TimeshareSystems) comme Platon et plus tard USENET. Les communautés en lignedépendent de linteraction sociale et des échanges entre les utilisateurs enligne. Cela souligne de la réciprocité du contrat social tacite entre lesmembres de la communauté. Lintégration de la communauté virtuelle dansles expériences de la vie quotidienne, sa réflexion et son influence sur lespratiques de communication et les modèles de formation de lidentité font dedes communautés en ligne une recherche colossale qui nécessite une étudeet une théorisation continue19. Pour Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (LeCommunity Management, Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avecvos communautés, 2010), les membres d’une communauté virtuelle partagentdes centres d’intérêts communs pour une entreprise, une marque, un objet,une idéologie, une philosophie ou une activité (un jeu vidéo par exemple). Ilséchangent et créent du contenu écrit, vidéo ou audio. Eric Scherer (LaRévolution numérique) va plus loin encore en affirmant que la communautévirtuelle crée de la valeur. Les liens dans une communauté virtuelle sont plusau moins forts selon le niveau d’intimité et d’amitié que les membres ont entreeux. Ces mêmes liens virtuels peuvent se retrouver dans le réel. L’ethnologueJohn Barnes a d’ailleurs observé au début des années 1950 dans une petiteville de Norvège que la force d’une communauté dépend du nombred’interactions, de la création de contenu et la reconnaissance par lesmembres d’un meneur (un leader). Ces liens sont multipliés par l’absence debarrières (géographiques, sociales, etc.) qu’a engendrée Internet et lescommunautés virtuelles. 19 Rybas, S. (2008). Community Revisited: Invoking the Subjectivity of the Online Learner.PhD Thesis. Graduate College of Bowling Green State University.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 19
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information II. Le rôle du Community Manager dans la gestion des communautés virtuelles A. Définition du Community Manager : les compétences requises et les missions 1. Définition Le rôle de Gestionnaire de Communauté, dénommé CommunityManager en anglais, est un métier en forte croissance et en développement.Les gens à ce poste travaillent à construire, développer et gérer descommunautés autour dune marque ou d’une cause. Bien que le terme «Community Manager en ligne » peut ne pas avoir été utilisé à lépoque, cerôle existe depuis que les systèmes en ligne ont commencé à offrir descaractéristiques et des fonctions qui ont permis la création des communautésvirtuelles. Le début des années 1990 a vu la croissance de lintégration desservices informatiques en ligne, tels que Prodigy, CompuServe et AmericaOnline. Les caractéristiques spécifiques de ces services ont inclus descommunautés aux noms divers : groupes dintérêts spéciaux, communautésdintérêt, etc. Et leurs dirigeants étaient souvent appelés des « Modérateurs». Les Community Managers peuvent avoir une variété de rôles différents enfonction de la nature et le but de leur communauté en ligne, qui peuvent ounon faire partie dune entreprise motivée par le profit. Patti Anklam a affirméque « chaque réseau a un objectif sous-jacent » et les motivations pour lacréation d’un tel réseau comprennent : une mission, une entreprise, une idéeet un apprentissage20 . Elle prétend que de tels dirigeants détiennent unevision collective, créent et gèrent des relations et des processus collaboratifs.Connie Bensen, une spécialiste en création de communautés, en relationspubliques et en marketing propose la définition suivante : « Un Communitymanager est la voix de la société en externe, et la voix des clients en interne.La valeur du Community Manager réside dans le fait qu’il sert de plaquetournante et qu’il a la capacité de tisser un lien personnel avec les clients(humaniser lentreprise), et fournir des retours aux nombreux départements 20 Anklam, Patti (2007). Net Work. Elsevier. ISBN 978-0-7506-8297-8. | pages=4,31,108Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 20
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information en interne (développement, relations publiques, marketing, service client,support technique, etc.) »21 . 2. Les compétences requises Pour Joachim Schö pfel22, maître de conférences à l’UFR IDIST del’université Charles de Gaulle Lille 3, un Community Manager doit posséderun certain nombre de compétences transversales : la discipline, ledynamisme, la fiabilité, la curiosité, le désir dapprendre, la créativité,l’autonomie, la force de proposition, la réactivité, etc. La fonction deCommunity Manager combine trois dimensions : être passionné par Internet,avoir un bon relationnel et être à l’aise en communication. Le CommunityManager doit comprendre les défis de la gestion de limage des entreprises etles contraintes de la communication externe. Il doit être flexible et multitâche,et avoir un projet dorientation. Les compétences en informatique sont plutôtsecondaires mais pas indispensables : savoir maitriser un CMS (ContentManagement System ou Système de Gestion de Contenu) pour créer ungérer le contenu d’un site, la bureautique, le traitement dimage, lacommunication, etc. Mais rien de très approfondi. Ce nest pas un métierinformatique. La personnalité du Community Manager est aussi importante.Le travail exige beaucoup de motivation intrinsèque et une personnalitéextravertie et positive. Le Community Manager doit également avoir un rôlede meneur naturel. Il doit être capable découter et de comprendre les gens.Pour D. Spinks, Community Manager chez Scribnia (une société spécialiséedans les médias sociaux au Centre des sciences de Philadelphie) :« Développer des relations personnelles avec les membres de lacommunauté est très important (...) Vous êtes un ami de confiance quiencourage d’autres à partager des informations de valeur. On ne peut pasfaire semblant, et cela prend du temps ». 21 http://conniebensen.com/2008/07/17/community-manager-job-description/22 Manuscrit auteur, publié dans "Archimag Guide Pratique "Veille et recherche delinformation sur le web", Groupe SERDA (Ed.) (2009) 15-18"Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 21
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information B. Panorama des lieux de rencontres des communautés virtuelles : forums, messageries instantanées, mondes virtuels et réseaux sociaux 1. Les forums Un forum est un lieu sur Internet où les gens peuvent partager despensées ou des idées sur divers sujets. Les forums en ligne permettent auxutilisateurs de choisir un sujet ou une discussion, de les lire et éventuellementd’y contribuer. Un utilisateur lance une discussion en créant un post(message) sur un sujet. Les autres utilisateurs qui choisissent de répondrepeuvent suivre la discussion en ajoutant leur propre post à ce sujet. Lesmessages ne sont pas basés sur une véritable conversation car les réponsesdes utilisateurs n’ont pas lieu au même moment et peuvent être décalés dansle temps. Lorsque lutilisateur revient sur le forum, il peut apporter uneréponse. Contrairement à une conversation, les forums nont pas de réponseinstantanée et il faut que les utilisateurs retournent sur le site pour vérifier lesréponses. Tout le monde peut sinscrire pour participer à un forum. Un forumest unique parce que les gens peuvent choisir de participer et dêtre endehors de la communauté virtuelle, même si ils choisissent de ne paspartager leurs pensées et leurs idées. Les utilisateurs enregistrés peuventtout simplement consulter les différents sujets et contribuer s’ils le désirent.Les internautes peuvent ainsi parler plus facilement car contrairement auxrencontres dans la vie réelle les personnes sont souvent réticentes ethésitantes à intervenir, elles sont dans la cadre d’un forum plus enclines àtendre la main à des inconnus. Des études ont montré que les gens sont plussusceptibles dintervenir s’ils sont seules dans cette situation. Avec les forumsInternet, un utilisateur devant son ordinateur est la seule personne présentedans son expérience en ligne, ce qui explique pourquoi elles sont plusdisposées à aider les autres. Une autre raison possible est que les genspeuvent s’échapper dune situation complexe beaucoup plus facile en ligne.Ils ont simplement à se déconnecter, alors quils auraient du trouver unesortie physique et faire face aux conséquences possibles dans une situationde la vie réelle. Labsence d’obligation de statut dans son identité en ligneencourage également les utilisateurs parce qu’il est possible de garder sonAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 22
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information identité privée, son sexe, son âge, son appartenance ethnique ou son style devie associé23. 2. Les salons de discussions en ligne ou messagerie instantanée Peu de temps après la montée de lintérêt pour les forums, les gensont commencé à vouloir un moyen de communiquer avec leurs «communautés » en temps réel. Linconvénient des messages sur les forumsest que les gens doivent attendre jusquà ce quun autre utilisateur réponde àleur post, ce qui peut prendre un certain temps, selon la fréquentation duforum et l’implication des membres. Le développement des salons dediscussions en ligne (plus communément appelés chats) permet aux gens deparler aux autres personnes qui sont également présent au même moment enligne. De cette façon, les messages sont envoyés et les utilisateurs peuventréagir immédiatement. Les premiers salons de discussions ont étédéveloppés par CompuServe CB qui héberge quarante canaux différentsdans lesquels les utilisateurs peuvent se parler en temps réel. Les quarantecanaux représentent quarante sujets différents. Les utilisateurs peuvent soitchoisir dadhérer à une salle de discussion qui existe, soit de créer unenouvelle "salle", s’ils n’ont pas trouvé de sujet qui leur convenait. Lesmessageries instantanées ont également été mises en place dans les jeuxvirtuels, où les gens peuvent jouer les uns contre les autres et aussi parler lesuns aux autres à travers le texte. Aujourd’hui, on peut trouver desmessageries instantanées traitant d’à peu près tous les sujets possibles etinimaginables. Ainsi, les personnes peuvent parler avec ceux qui partagentdes intérêts similaires. Les messageries instantanées sont désormaishébergées principalement par lInternet Relay Chat (IRC) et dautres sitesWeb individuels tels que Yahoo, MSN et AOL. Les utilisateurs demessageries instantanées communiquent en mode texte. La plupart desfournisseurs de messageries instantanées sont similaires et comprennent unezone de saisie, une fenêtre de messagerie, et une liste des participants. Lazone de saisie est lendroit où les utilisateurs peuvent taper leur message 23 Wellman, B. (1999). Networks in the global village: life in contemporary communities.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 23
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information pour être envoyé au serveur du fournisseur. Le serveur va alors transmettre lemessage aux ordinateurs des participants pour quil puisse être affiché dansla fenêtre de messagerie. Il y a habituellement une liste des utilisateurs qui setrouvent actuellement dans le salon de discussion, de sorte que les genspeuvent voir qui fait partie de leur communauté virtuelle. Les utilisateurspeuvent communiquer comme s’ils se parlaient les uns aux autres dans la vieréelle. Cette ressemblance par rapport à la vie réelle rend plus facile pour lesutilisateurs de former une communauté virtuelle, parce que les salons dediscussions permettent aux utilisateurs dapprendre à se connaître entre euxcomme s’ils étaient réunis dans la vie réelle. Cette perception est renforcéepar le fait qu’ils partagent les mêmes centres d’intérêt. Des intérêts qui leurpermettent de se lier entre eux et de former une amitié24. 3. Les mondes virtuels Les mondes virtuels sont les plus interactifs de toutes les formes decommunauté virtuelle. Dans ce type de communauté virtuelle, les gens sontconnectés en prenant la forme d’un avatar dans un monde informatique. Lesutilisateurs créent leur propre personnage (du choix des tenues de lavatar àla conception de la maison de lavatar), contrôlent la vie de leur personnageet interagissent avec les autres personnages dans un monde virtuel en 3D.C’est semblable à un jeu dordinateur, mais il ny a pas dobjectif pour lesjoueurs. Un monde virtuel donne simplement aux utilisateurs la possibilité deconstruire et dexploiter une vie imaginaire dans un univers virtuel. Lespersonnages peuvent parler entre eux et ont presque les mêmes interactionsque dans la réalité. Par exemple, les personnages peuvent se socialiser avecles autres et entretenir des relations intimes en ligne. Ce type de communautévirtuelle permet non seulement aux gens de tenir des conversations avec lesautres en temps réel, mais aussi de sengager et dinteragir avec les autres.Les avatars que les utilisateurs créent sont comme les humains. Lesutilisateurs peuvent choisir de s’identifier à leur avatar, ou prendre unepersonnalité totalement différente. Lorsque les personnages interagissent 24 Phelps, Alan. "How Chat Rooms Work." Smart Computing. Web. 11 July 2010 et Roos,Dave (11 July 2010). "HowStuffWorks: How Chat Rooms Work". Retrieved 23 August 2010Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 24
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information avec dautres personnages, ils peuvent arriver à se connaître, non seulementpar les messages écrits, mais aussi par lexpérience virtuelle. Dans un mondevirtuel, les personnages peuvent avoir des activités ensemble, comme desamis peuvent le faire dans la réalité. Les communautés dans les mondesvirtuels sont les plus semblables à des communautés réelles parce que lespersonnages sont physiquement au même endroit, même si les utilisateursqui exploitent ces personnages ne le sont pas. C’est proche de la réalité, saufque les caractères sont digitaux25. Second Life est lun des mondes virtuelsles plus populaire sur Internet. Les mondes virtuels sont également utilisésdans la communication dentreprise. Les avantages de la technologie issuedes mondes virtuels créent une atmosphère qui fatiguent moins lesparticipants qui ne sont du coup pas présents physiquement. Ces contrôlespermettent à lentreprise qui héberge la réunion de dicter les autorisations desparticipants telles que : qui peut parler, qui peut entendre ou non. Plusieursentreprises créent des commerces basés sur les mondes virtuels dontSecond Life. Ces commerces ont des contrôles plus stricts et possèdentcertaines fonctionnalités comme couper le son lorsqu’un participant parle,partager un bureau, et / ou des listes daccès qui offrent à une entreprise ouun groupe spécifique un monde virtuel interactif mais aussi très contrôlé. 4. Les réseaux sociaux Les services de réseautage social, plus communément appelésréseaux sociaux, sont le type le plus important de communauté virtuelle. Onpeut les retrouver sous forme de site Web ou de plate-forme logicielle qui metlaccent sur la création et le maintien de relations. Facebook, Twitter etMySpace sont toutes des communautés virtuelles. Avec ces sites, on créesouvent un profil ou un compte, et on y ajoute ou on suit des amis. Celapermet aux gens de se connecter et de chercher du soutien en utilisant lesréseaux sociaux comme un lieu de rassemblement. Ces sites permettentsouvent aux gens de rester en contact avec leurs amis et connaître leurs 25 Turkle, Sherry (11 July 2010). "Virtuality and Its Discontents.". The American Prospect.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 25
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information activités sans faire beaucoup defforts26. Sur Facebook, par exemple, on peuttélécharger des photos et des vidéos, chatter, se faire des amis, renouer avecd’anciennes relations, et rejoindre des groupes ou des causes27. Toutes cesfonctions encouragent les gens à former une communauté, petite ou grande,sur Internet. C. Les enjeux du Community Management pour les entreprises 1. Répondre à l’évolution des attentes des consommateurs De nos jours, le développement du web et en particulier du web 2.0(dans lequel l’internaute participe et crée et ne se contente plus de lire lecontenu) a rendu primordial le temps et la réactivité comme facteursimportants de la qualité du service client des entreprises. Si le consommateuréprouve des difficultés, il désire alors trouver des réponses le plus rapidementpossible. C’est à cet enjeu que l’entreprise doit faire face pour garantir unebonne qualité et réactivité de son service client. Ainsi, les outils collaboratifs et communautaires permettent detransformer la gestion de la relation client, le CRM pour Customer RelationManagement, en SCRM (Social Customer Relation Management). Le butn’est pas seulement d’implémenter les médias sociaux dans la gestion de larelation client, mais aussi de prendre en compte l’importance centrale qu’a leconsommateur dans la stratégie de l’entreprise, afin de fournir une meilleurequalité de service, basée sur la confiance et la fidélité, et in fine de bénéficierdu pouvoir de recommandation du consommateur. Pour illustrer cet enjeu, Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et SylvainGuéguen ont réalisé une interview de Thomas Le Gac, directeur de latransformation relation client Web 2.0 chez Orange. En résumé, Thomas Le 26 Quan-Hasse, A., & Young, A. L. (2010). Uses and Gratifications of Social Media: AComparison of Facebook and Instant Messaging. Bulletin of Science Technology & Society,30, 350-36127 Waisanen, D. (2010). Facebook, Diasporic-Virtual Publics, and Networked Argumentation.Conference Proceedings -- National Communication Association/American ForensicAssociation (Alta Conference on Argumentation), 550-557.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 26
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Gac indique que Orange a très vite compris l’importance et les enjeux del’émergence des médias sociaux avec le service client en ligne. Orange aainsi mis en place des forums d’entraide. Le premier objectif était de diminuerle nombre d’appels reçus par la hotline. Le deuxième objectif était de donnerune réponse plus réactive et plus humaine que les habituelles FAQ (Foire AuxQuestions) que l’on trouve sur les sites Internet. Aujourd’hui, les réponsessont apportées non seulement par quelques employés d’Orange, mais surtoutpar les contributeurs bénévoles clients d’Orange. Ces clients ont souventconnu des problèmes similaires et sont donc dans la capacité de répondreefficacement et rapidement aux clients en difficulté. Enfin, les forumsd’entraide ont permis d’améliorer le référencement et la visibilité d’Orange surInternet, et de donner une image positive de la société auprès des clientscomme des prospects. Le forum est géré par une seule personne à pleintemps. Les collaborateurs d’Orange ont la possibilité de répondre auxproblèmes des internautes grâce à un outil qui transmet les questions eninterne. Résultat : 10% des personnes qui ont posé leur question sur le forumont trouvé leur réponse. Financièrement, cela représente des centaines demilliers d’euros d’économies.28 Et d’après une étude de Jupiter Research, letaux de satisfaction d’un utilisateur sur un forum est deux fois plus élevé quesur la hotline ou par courrier. En revanche, pour Cisco (2004), ce sont près de43% des visites sur les forums qui remplacent les outils traditionnels degestion de la relation client. Au niveau coût, cela a un impact non négligeablequand on sait qu’une requête traitée par un call-center a un coût de 12$contre 0,25$ pour un forum (Forrester, 2006)29. Une récente interview de Catherine Ertzscheid30, Community Manageret coauteur dun livre sur ce sujet, diplômée dAnthropologie Sociale etEthnologie (EHSS), nous montre que l’entreprise doit avant tout estimer etmesurer les ressources humaines et financières dont elle dispose avant des’engager dans une stratégie de Community Management. 28 Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (Le Community Management,Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés, 2010, p.77-p.82)29 http://fr.readwriteweb.com/2009/07/29/analyse/roi-media-sociaux-exemples/30 http://www.communicationetentreprise.com/le-kiosque/webzin/detail-webzin/article/community-manager.htmlAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 27
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information On peut ainsi formuler le questionnement hypothétique n°1 suivant : aucontraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez deressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie deCommunity Management a priori coûteuse ? 2. Transformer les membres d’une communauté en ambassadeurs de la marque Un chiffre qui a son importance : plus de 80% des internautes seréfèrent à l’avis de leurs amis au moment de prendre une décision (d’achatpar exemple). Si une entreprise arrive à transformer les membres de sacommunauté en ambassadeurs, elle possèdera alors un avantageconcurrentiel très important. Mais l’entreprise ne doit pas uniquement sefocaliser sur sa communauté externe, mais également sur sa communautéinterne, dont elle aura la charge d’en fédérer les membres. C’est notammentdevenu une priorité pour les grands groupes qui ont trouvé avec leCommunity Management le moyen de fédérer leurs salariés autour d’uneidentité et de valeurs communes. Le Community Management permet dansce cas de passer outre les différences culturelles et sociales et les décalageshoraires pour rassembler les salariés éparpillés autour d’une institution uniqueet la valorisation de la marque. Mais pour savoir comment fédérer les acteursexternes d’une entreprise, il convient de jeter un coup d’œil au secteur qui aconnu l’émergence des communautés virtuelles : les jeux-vidéos. Chaque jeupossède une communauté de membres passionnés. Avec l’émergenced’Internet, les joueurs ont été amenés à coopérer, à résoudre des énigmes etaccomplir des quêtes, comme sur World of Warcraft, le plus célèbre jeu derôle en ligne massivement multijoueurs (MMORPG). Les joueurs se sontnaturellement regroupés en « guildes ». On retrouve ce terme sous différentsnoms dans les autres jeux : « alliances » sur Ogame, « clans » sur Age ofEmpires, et bien d’autres noms. Le Community Manager d’un jeu vidéo a pourrôle d’être le médiateur à l’intérieur de la communauté dans le but de fidéliserle plus longtemps possible les joueurs, et de recueillir les opinions desutilisateurs et les transmettre à l’entreprise pour développer de nouveauxconcepts. Il doit également aider les joueurs à s’intégrer au niveau techniqueAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 28
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information (modalités d’utilisation, charte, etc) ainsi qu’au niveau social (discussion sur leforum et sur les chats). Le Community Manager a également un autre rôle, enexterne cette fois : mettre en avant les exploits de sa communauté et en faireune vitrine susceptible d’attirer de nouveaux utilisateurs. Il doit être lui-mêmel’ambassadeur de tous les joueurs et agir avec impartialité pour éviter decréer des injustices. Pour expliquer ce principe, Catherine Ertzcheid, BenoîtFaverial et Sylvain Guéguen ont pris l’exemple de la communauté de World ofWarcraflt (WoW) de Blizzard Entertainment. Le succès du jeu n’est pas le fruitdu hasard. Le jeu, sorti en 2004, fut l’objet d’une campagne communautaireforte. D’une part, les cybercafés ont été contactés pour promouvoir le jeu, viades commissions. D’autre part, les membres des communautés regroupés en« guildes » ont reçu des invitations pour tester le jeu en avant-premièreensemble. Une communauté ne se forge pas à coup de grandes campagnesde communication, mais pierre par pierre, et il est plus judicieux de laconstruire sur les fondations d’une communauté existante plutôt que devouloir à tout prix en recréer une. On peut donc formuler l’hypothèse n°2 suivante à la vue des élémentscités dans ce paragraphe : les relations d’entreprises aux consommateurs(B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les relationsd’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de CommunityManagement. 3. Fidéliser la communauté et recruter de nouveaux clients En 2010, en France, 43% des entreprises utilisent les réseaux sociauxpour acquérir de nouveaux clients (+10% en 1 an) 31 . Le CommunityManagement doit permettre à l’entreprise de démultiplier son audience, autravers des médias sociaux, et donc d’augmenter son nombre de prospects,et de clients. Grâce à une bonne communication online, mélangeantinteractivité et proximité, ainsi qu’une utilisation judicieuse des médiassociaux (comme Facebook et Twitter, les forums, les blogs, etc), lesentreprises ont aujourd’hui le potentiel d’atteindre un nouveau public, non pas 31 http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=9530&NewsAreaID=2Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 29
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information au travers d’arguments marketing répétitifs et peu efficaces, mais par unestratégie de communication communautaire. C’est-à-dire informer etcommuniquer (Web 1.0), mais également échanger avec les communautésexistantes et les futurs membres de cette communauté, et leur laisser unpouvoir d’action (Web 2.0). L’importance du bouche à oreille dans lacommunauté physique existe au même niveau dans la communauté virtuelle.Selon une enquête de Médiamétrie, 88% des internautes sont influencés parles recommandations de leurs pairs. De plus, 86% des internautes consultentun site Internet avant d’acheter32. On note ainsi l’importance de la présenceen ligne, l’e-réputation, pour les entreprises, et de la puissance descommunautés virtuelles, véritables vecteurs d’achats. Le consommateur sesent valorisé quand il peut à tout moment s’adresser à une entreprise via lesemails, et encore mieux, et plus rapides, via les réseaux sociaux. Unconsommateur satisfait est un consommateur fidèle et parfois même unambassadeur de la marque. Le Community Management et ses outils (dontles médias sociaux) permettent aux entreprises de s’adresser à leurscommunautés et de répondre plus facilement, et avec moins de ressourcesfinancières et humaines, aux clients. Pourtant, ce ne sont que 41% desentreprises en France qui utilisent des services en ligne pour établir uncontact avec leurs clients, instaurer un dialogue et les tenir informés. Alorsque 77% d’entre elles s’accordent à dire qu’une stratégie marketing qui ignoreles médias sociaux est vouée à l’échec33. Par conséquent, les hypothèses que nous pouvons soulever au traversdes éléments de la littérature sont : - Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme pour une majorité d’entreprises, - Hypothèses n°4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image, - Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers. 32 http://www.mediametrie.fr/internet/communiques/7eme-barometre-sur-les-comportements-d-achats-des-internautes.php?id=48333 http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=9530&NewsAreaID=2Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 30
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information III. Les leviers d’action du Community Manager pour répondre aux besoins des entreprises : Ecouter, Créer et Animer A. Veille de l’e-réputation : Ecouter ce que l’on dit d’une marque sur Internet La veille est une étape indispensable dans la stratégie générale d’uneentreprise. Elle consiste en 3 objectifs principaux : repérer les commentairesdes consommateurs, identifier les informations relatives aux domaines decompétence de l’entreprise (veille sectorielle) et s’informer sur les évolutionstechnologiques des outils communautaires (veille technologique). Le premier objectif du Community Manager est d’écouter lesconsommateurs. Sa fonction est avant tout de veiller et de soigner laréputation en ligne de l’entreprise. Pour cela, il doit être capable d’identifier entemps réel ce qui se dit sur l’entreprise, dans le but de répondre en unminimum de temps aux problèmes qui peuvent surgir (mécontentement,mauvaise gestion, délais, etc). Il doit également mettre en avant lescommentaires des utilisateurs satisfaits. Son deuxième objectif est de réaliser une veille sectorielle sur lesconcurrents de l’entreprise qu’il représente, de sélectionner et synthétiser lesinformations (« curation » en anglais) et de les présenter à la direction del’entreprise. Les données transmises doivent permettre à la direction dedéfinir sa future orientation stratégique, et d’être capable de réagir le mieux etle plus rapidement possible, spécialement en période de crise, comme lorsl’accident de la bactérie E. Coli dans le secteur des graines de soja parexemple. Enfin, son dernier objectif est de maintenir ses connaissances et sesoutils communautaires à jour. Sa veille technologique doit lui permettre defaire évoluer les plateformes sur lesquelles est présente son entreprise afinde fournir à la communauté les dernières fonctionnalités qui existent.Attention cependant à ne pas dérouter les membres de la communauté enimplantant de trop nombreuses fonctionnalités. « Less is more », et l’interfacedoit rester ergonomique, claire et facile d’utilisation, en particulier pour lesAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 31
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information membres extérieurs à la communauté (qui sont potentiellement de futursclients et membres de la communauté). Pour réaliser sa veille, le Community Manager effectue un travailméthodologique très spécifique. D’abord, il choisit avec efficacité les sourcesauxquelles il va s’abonner pour puiser ses informations : les sites d’actualitésbien sûr, mais également les sites des entreprises, les sites dugouvernement, les blogs, les forums et les réseaux sociaux. Face à lamultiplicité des contenus et au temps dont il dispose, le Community Managerdispose d’outils d’alertes (dont Google Alerts est certainement le plus célèbreexemple). Il lui suffit de renseigner les mots-clés thématiques (nom del’entreprise, nom du produit, du secteur, etc), et les résultats lui sont envoyéspar email ou via un flux RSS34. Puis, le Community Manager peut s’aider d’outils qui lui permettent deregrouper ses sources d’information comme les lecteurs de flux RSS (GoogleReader par exemple) ou les portails Web personnalisables (Netvibes). Le rôledu Community Manager est également de déterminer les plateformes surlesquelles sa communauté est le plus présente, pour ne pas perdre de tempset de ressources. Ainsi, si sa communauté est orientée B2B, il est peut-êtreplus judicieux de se focaliser sur LinkedIn et Viadeo plutôt que sur Facebookpar exemple. Mais les meilleures sources d’information pour une entreprisesont les membres de sa communauté, en externe comme en interne. LeCommunity Manager a donc pour rôle d’établir le contact avec cettecommunauté et de recueillir les informations pertinentes au sein de cettecommunauté. Ensuite, le Community Manager effectue un travail de « curation ». Ceterme anglophone signifie sélectionner les informations les plus pertinentes.Les robots ne sont pas encore assez évolués pour réaliser cette tâche et ilincombe donc au Community Manager de s’en charger. Après avoir filtrer lesdonnées, il peut éventuellement les hiérarchiser pour les transmettre au plusvite aux différents départements de l’entreprise. Enfin, le Community Manager doit aussi présenter les résultats à ladirection et réaliser un document de synthèse sur l’état des lieux de 34 RSS désigne une famille de formats XML utilisés pour la syndication de contenu Web :http://fr.wikipedia.org/wiki/RSSAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 32
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information l’entreprise sur Internet (problèmes rencontrés, opportunités, mesures, etc).L’objectif final est donc d’identifier les problèmes et trouver les solutions encollaboration avec la direction et les autres départements de l’entreprise afinde définir un plan d’action. B. Stratégies de création de contenu pour commencer à fédérer une communauté L’outil le plus utilisé et le plus efficace dans la publication de contenuest généralement le blog. Intégré au site Web de l’entreprise, il permet derédiger des annonces et des nouvelles sur l’entreprise, ses produits, seséquipes, etc. Le Community Manager a ici un rôle de rédacteur Web. Le blogdoit non seulement être un lieu d’information, mais aussi (et les entreprisesont tendance à l’oublier) un espace de partage pour les internautes. Ainsi, leCommunity Manager rédige les articles sur le blog, et intègre des images, desvidéos, des interviews d’acteurs externes et internes, des concours, etc. Les outils de blogging peuvent être des solutions externes ou internes(installées directement sur le serveur de l’entreprise). La première solution faitapparaître de la publicité, les entreprises préféreront plutôt la secondesolution, qui est aussi plus personnalisable. Ces outils sont naturellement trèsbien référencés et apparaissent souvent dans les premières positions sur lesrésultats de recherche sur Internet. Le blog fait donc partie de l’image del’entreprise sur Internet, et il appartient au Community Manager de soignercette image en publiant du contenu intéressant et pertinent, en y apportant dela valeur ajoutée. Mais plus important encore, le Community Manager doitmodérer les commentaires écrits par les internautes. Il convient doncd’instaurer une charte d’utilisation que les internautes devront accepter (encochant une case) s’ils veulent écrire des commentaires. La charte définit lecadre qui entoure les discussions sur le blog comme l’interdiction des proposà caractères racistes, sexuels, commerciaux, etc. Attention cependant à nepas tomber dans la répression pure et dure, en effaçant tous lescommentaires critiques. Le Community Manager a pour valeur latransparence, et doit répondre aux critiques en y apportant des solutionsAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 33
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information pertinentes et efficaces, qu’il mettra en avant pour bien montrer quel’entreprise écoute ses clients et ses employés. Le Community Manager doit poster régulièrement du contenu, à raisond’au moins une fois par semaine, pour montrer l’implication de l’entreprisedans les relations Web. Si possible, il fait également la promotion du contenusur les différentes plateformes (autres blogs, réseaux sociaux, etc) sanstoutefois tomber dans le message à caractère commercial. Son devoir est dedévelopper des relations avec les autres acteurs du secteur, et les autrescommunautés afin de montrer l’ouverture de son entreprise envers le mondeextérieur. Le Community Manager agit de façon humaine et non commerciale,son but n’étant pas de vendre un produit, mais de garantir la bonne réputationde l’entreprise sur Internet et dans l’esprit des gens. Enfin, le Community Manager effectue comme pour la veille un travailde synthèse et détermine les indicateurs de mesure liés à l’activité du blog :taille de l’audience, niveau d’engagement, visibilité, efficacité du contenuentre autres. C. Animer et fidéliser la communauté au travers de la collaboration et de la modération Le Community Manager est un Manager et son rôle est donc de gérerles échanges entre l’entreprise et sa communauté. Il est alors le garant durespect entre les personnes. Il met en place une modération des propos etdes commentaires dans le but de fournir un dialogue constructif entre lesdifférents acteurs. Internet est en effet un lieu où n’importe qui peut s’exprimern’importe où, n’importe quand et surtout de façon relativement anonyme : onpeut connaître l’adresse IP d’une connexion mais pas qui se cache derrièrel’ordinateur, sauf s’il indique son vrai nom. C’est ainsi que depuis la créationd’Internet, certaines personnes usent et abusent de leur pouvoir d’anonymaten polluant les forums et les discussions, en transgressant les règles établieset en cherchant à créer des polémiques (ce qu’on appelle dans le jargonInternet le « Troll »).Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 34
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information C’est pour cela que les communautés virtuelles ont très vite commencéà instaurer des modérateurs, notamment dans le secteur du jeu-vidéo. Lesmodérateurs sont des joueurs qui prennent une partie de leur temps pourfaire respecter les règles et sanctionner les personnes qui ne les respectentpas. Petit à petit, le rôle de modérateur s’est développé dans d’autressecteurs, et a donné naissance au Community Manager. La modération est donc une partie du travail du Community Manager.Elle doit être réalisée avec précaution. En abusant de son rôle de modérateur,le Community Manager peut retourner contre lui tous les membres de sacommunauté, à l’image d’un dictateur renversé. Les communautés virtuellestiennent plus que tout à leur liberté, et le Community Manager doit consacrerla plupart de son rôle de modérateur à dialoguer et à comprendre les raisonspour lesquelles certaines personnes ont transgressé les règles. La plupart dutemps, ces personnes ont des motivations individuelles et ont eu unemauvaise expérience avec l’entreprise. Son rôle est alors de chercher àsavoir ce qui s’est passé et à lui proposer une solution (remboursement,échange, etc). En mettant en avant ses actions de dialogue au sein de lacommunauté, le Community Manager améliore l’image de la marque surInternet, ce qui ne serait pas le cas s’il essayait d’étouffer l’affaire ensupprimant les commentaires par exemple, ou bien en rejetant la faute sur leclient. Le Community Manager doit également modérer avec transparence.En publiant une charte de modération et en expliquant dans chaque situationles raisons de son intervention à la communauté, il garantit la bonne cohésionentre l’entreprise, ses collaborateurs, ses clients et ses prospects. Nous avons aussi remarqué au travers des différents éléments decette partie que la littérature et Internet omettent de répondre à plusieurshypothèses fondamentales et pourtant largement répandues dans les esprits : - Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles, - Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire. Enfin, nous voudrions ajouter que la littérature et les articles de presseou de blog concernant le Community Management dans les TPE et PME sontpresque inexistants que ce soit sur Internet, ou dans des ouvrages. Il existeAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 35
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information en 2011 à peine une dizaine d’ouvrages consacrés au CommunityManagement, et aucun d’entre eux ne s’est vraiment focalisé sur ce tissuéconomique que représentent les TPE et PME. L’étude que nous avonsmenée dans ce mémoire est donc unique en son genre, et les manques quipeuvent exister sont principalement dus à un manque de théories et delittérature sur le sujet. Néanmoins, ce mémoire revêt un intérêt particulierpuisqu’il fait partie des premières études réalisées sur l’utilisation duCommunity Management par les TPE et PME en France.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 36
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Partie 2 : Méthodologie de l’étude des besoins et des freinsdes PME en Community Management I. La problématique et les propositions de recherche A. La problématique La transformation du Web en Web 2.0 a révolutionné et remis encause l’importance des médias sociaux par les entreprises. De nos jours, lacommunication entre les marques et leurs fans, entre les entreprises et leursclients, ne se fait plus dans une direction, mais dans les deux sens.L’internaute a désormais le pouvoir d’interagir, de donner son opinion etd’influer sur la réputation d’une marque.Cette transformation a fait évoluer le métier de webmaster en webmaster 2.0,que l’on appelle dorénavant un gestionnaire de communautés, ou CommunityManager. Le rôle du Community Manager est donc de veiller sur l’image del’entreprise pour laquelle il travaille et de fidéliser et regrouper ses fans. Il doitsavoir maitriser l’usage des médias sociaux et des outils du Web 2.0, et êtredoté d’un excellent relationnel et d’une bonne aptitude rédactionnelle,indispensable pour communiquer sur Internet. Cependant, pour diverses raisons plus au moins définies dans lalittérature (ressources financières et humaines, connaissances, motivation), lemétier de Community Manager s’est surtout développé dans les grandesentreprises : Orange, France Télévision, Air France, etc. De ce fait, cette étude a pour objectif de comprendre dans quellemesure le Community Management permet de répondre aux besoins desPetites et Moyennes Entreprises. En effet, plusieurs expériences réussies ontmontré que l’élaboration d’une stratégie de Community Management n’étaitpas seulement réservée aux grandes entreprises : Michel et Augustin,LaFraise.com, Doctissimo, etc35. Nous tenterons au travers de cette étude de 35 Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (Le Community Management,Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 37
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information déterminer les attentes des entreprises de moins de 250 salariés, leursbesoins et leurs freins face à l’utilisation du Community Management.Cette étude aura l’avantage de réaliser à la fois un état des lieux et une étudede marché de l’utilisation et des opportunités du Community Managementparmi les TPE et PME en France en 2011. B. 7 propositions de recherche Face à ce constat, nous pouvons établir 7 hypothèses auxquelles nousnous efforcerons de répondre au cours de cette étude : - Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de Community Management a priori coûteuse ? - Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community Management. - Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme pour une majorité d’entreprises, - Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image, - Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers, - Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles, - Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire. Au cours de cette étude, nous cherchons à valider ou invalider ceshypothèses et de répondre à la problématique mentionnée plus haut.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 38
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information II. Méthodologie de la recherche A. Le choix d’une méthode exploratoire quantitative et hypothético-déductive36 Pour mener à bien cette étude, nous avons choisi de nous positionnersur une recherche de type hypothético-déductive. Théorisée par RogerBacon, cette théorie peut être définie comme « la méthode scientifique quiconsiste à formuler une hypothèse afin den déduire des conséquencesobservables permettant den déterminer la validité »37 En effet, partant dugénéral pour aboutir à une étude spécifique, cette méthode nous permet deformuler des hypothèses à la suite du cadre théorique que nous avons défini.Plus précisément, la recherche théorique que nous avons menée nous apermis de dégager des axes de réflexion majeurs tels que l’importance duCommunity Management dans la stratégie de développement Internet pourune entreprise aujourd’hui et son adoption par les entreprises françaises.Sans rentrer plus en détails dans le contenu de notre cadre théorique, nouspouvons affirmer que la recherche menée en amont nous a permis dedégager les sept hypothèses principales mentionnées plus haut. De ce fait,afin de valider ou d’invalider ces sept hypothèses, nous proposons deconcentrer notre recherche sur les employés et les gérants de Très PetitesEntreprises (TPE) entre 0 et 20 salariés (dont les auto-entrepreneurs) et dePetites et Moyennes Entreprises (PME) entre 21 et 250 salariés, partout enFrance. B. Le positionnement du chercheur Etudiant à l’Ecole de Management Strasbourg, je me suis spécialisédans le Management des Systèmes d’Information (MSI) pour ma dernièreannée de Master Grand Ecole. J’ai travaillé pour deux grandes entreprises(de plus de 250 salariés) : LCL – Le Crédit Lyonnais et Technology andStrategy. L’intérêt que je porte à cette étude aux TPE et PME réside dans ma 36 http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/DamboisG/liv1/chap3.pdf37 http://bit.ly/nziiaUAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 39
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information volonté de mieux connaître les attentes des petites entreprises afin, peut-être,de développer plus tard ma propre structure de conseil pour ces entreprises.Cette étude représente donc aussi une opportunité d’étudier le marché afin desavoir si oui ou non il existe des véritables débouchés dans le conseil enCommunity Management pour TPE et PME. C. L’échantillon sélectionné Afin de cerner les attentes et les freins à l’utilisation du CommunityManagement par les TPE et PME, nous avons choisi de mener un entretiensous forme de questionnaire. Le questionnaire a été administré aux salariéset aux gérants des entreprises comprenant entre 0 et 250 salariés. Chaquequestionnaire a été adressé à une entreprise différente, afin de ne pascumuler les réponses d’une même entreprise. En effet, plus le paneld’entreprise est élargi, plus les résultats seront précis et exploitables. Les personnes interrogées ont été des hommes et des femmesactives, travaillant dans tous les secteurs de l’économie en France (primaire,secondaire et tertiaire) et à tous les postes (employé, cadre, direction), ayantdéjà utilisé le Community Management et les outils du Web 2.0 (réseauxsociaux, flux RSS, blogs, etc) ou non. C’est pourquoi, afin d’obtenir un échantillon représentatif et qui nouspermette de procéder à une analyse détaillée et complète de notre étude,nous avons eu recours à l’utilisation de différents réseaux sociaux : - Viadeo : au travers de la participation à des « hub » (forums de discussion et de partage d’idées avec des personnes issues des TPE et PME), - Twitter : grâce à une forte identité communautaire et à la solidarité de ses membres, Twitter a permis de trouver et de contacter les personnes aptes à répondre à l’étude, - Facebook : véritable matérialisation du réseau physique dans un espace virtuel, Facebook nous a facilité la recherche de contacts, grâce aux informations fournies par les membres, et à la communication par message privé. L’autre fonctionnalité deAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 40
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Facebook que nous avons utilisée est le « groupe » qui permet de contacter des personnes partageant un même intérêt, comme le « hub » de Viadeo, - Google+ : le nouveau réseau social de Google est sorti en version béta fin juin 2011, mais son nombre d’utilisateurs a vite grimpé à 20 millions en un mois. Grâce à l’effet de buzz et de nouveauté, le réseau social a été particulièrement actif. De ce fait, il a été relativement facile de trouver des salariés et des entrepreneurs de TPE et PME et de pouvoir les contacter. En plus de l’utilisation des réseaux sociaux, nous nous sommes servisde l’annuaire de la Chambre de Commerce et d’Industrie d’Alsace pourcontacter directement les entreprises par email. Plus de 9 000 entreprisessont référencées dans cet annuaire, ce qui permet d’avoir un large choix decontacts. Enfin, nous avons utilisé notre réseau personnel de connaissance autravers de l’envoi de courriers électroniques, ainsi que de l’utilisation dutéléphone. D. La technique de recueil de données utilisée : un questionnaire à visée quantitative auprès des TPE/PME Ce questionnaire, à destination des employés, cadres et dirigeantsd’entreprises de moins de 250 salariés, a été administré au travers d’unsondage réalisé avec Google Documents et disponible sur Internet à cetteadresse :https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ Afin de faciliter l’obtention d’un grand nombre de réponses dans uncourt laps de temps (objectif fixé à 100 réponses en 5 jours), nous avonsdécidé de privilégier la mise en place d’un questionnaire disponible surInternet, plutôt que des entretiens physiques, plus adaptés à desquestionnaires à vocation qualitative.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 41
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information De plus, le questionnaire a été optimisé dans le but d’obtenir le plus deréponses possibles grâce à un court temps de réponse, environ 10 minutes,tout en conservant de nombreuses questions (20, plus les sous-questions).Cette optimisation a été rendue possible grâce à un système de cases àcocher et de choix multiples de réponses, afin de faciliter non seulement lalecture des questions par les répondants, mais aussi le traitement desdonnées. Le questionnaire est constitué de questions à réponses multiples,de questions fermées et de questions ouvertes. La notion de « CommunityManagement » étant récente, elle reste méconnue par un grand nombre depersonnes. C’est pourquoi nous l’avons défini dans une courte introduction,ainsi que : - Les personnes ciblées : les entreprises de moins de 250 salariés (dont les auto-entrepreneurs), - Le but de du questionnaire : recenser leurs besoins dans le développement de leur présence sur Internet, - Une description de l’auteur du questionnaire, - La durée de réponse, d’environ 10 minutes, - Et enfin nous avons précisé que les résultats de l’enquête seront fournis à ceux qui le souhaitent, en laissant leur adresse email. Nous avons également rendu obligatoire la réponse à 17 questions afind’être certain de disposer des données les plus importantes. D’autresquestions n’ont pas été obligatoires, en particulier quand il s’agissait dedonnées financières propres à l’entreprise ou si l’entreprise n’était pas dans lasituation définie par la question. Concernant la transmission du questionnaire, nous avons décidé denous appuyer principalement sur les réseaux sociaux en ligne, et de façonsecondaire sur l’envoi d’emails à des entreprises et enfin au travers de nosrelations et connaissances physiques. 1. Twitter Twitter38 a été le réseau social le plus sollicité. En raison d’un nombreimportant d’abonnés (2 157 au 31 juillet 2011, dont 1 535 se connectent au 38 http://twitter.comAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 42
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information moins une fois par semaine39) sur le compte d’Alexi Tauzin (@alexitauzin40), ilsemblait a priori évident que Twitter allait nous apporter un grand nombre deréponses. Nous avons donc envoyé trois messages (« tweets ») par jour endemandant aux personnes concernées si elles pouvaient répondre à cequestionnaire. Nous avons également demandé à nos abonnées s’ilspouvaient partager ce questionnaire (« Retweet »). Chaque jour, si l’on tientcompte des messages postés par le compte @alexitauzin et les messagespartagés par ses abonnés, on peut estimer que ce sont au minimum 2 157personnes qui auraient pu voir le questionnaire, avec un pic à 9 540personnes le 19 juillet 2011 41 . Twitter a été utilisé pendant cinq jours.Etrangement, les résultats escomptés ont été plutôt décevants. Il sembleraitque le nombre de réponses reçues grâce à Twitter soit d’environ 30, sur les82 que nous avons eues. Pour palier ce manque, nous avons donc décidé decontacter individuellement chaque personne en leur adressant un messageprivé (« DM » pour Direct Message). Nous avons envoyé plus de 100messages privés, en essayant de cibler en fonction de la biographie dudestinataire, indiquant s’il travaillait dans une entreprise de moins de 250salariés. Nous estimons avoir eu environ 20 réponses supplémentaires grâceà cette méthode. Twitter nous a donc apporté environ 60% de nos réponsestotales, mais nous nous attendions a beaucoup plus de réponses, en raisondu grand nombre de personnes actives présentes sur le réseau social. Cetéchec peut s’expliquer par la mauvaise visibilité des messages, noyés parmides milliers d’autres. En effet, il est normal qu’une personne sur Twitter suiveentre 500 et 2 000 autres personnes. On peut considérer qu’à ce niveau,l’utilisateur peut recevoir plusieurs dizaines de messages par minute dans sonflux d’actualité (« TimeLine »). Difficile donc de rendre notre message visible. 2. Google+ En parallèle à l’utilisation de Twitter, nous avons décidé de nousappuyer sur le plus récent des réseaux sociaux actuellement, Google Plus42. 39 Données calculées par l’outil SocialBro : http://www.socialbro.com40 http://twitter.com/alexitauzin41 Données calculées par l’outil Crowdbooster : http://crowdbooster.com42 http://plus.google.com/Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 43
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Uniquement disponible depuis fin juin 2011 et sur invitation (système de BetaTest), Google+ a néanmoins rapidement attiré presque 500 000 d’utilisateursen France en seulement 20 jours43. L’effet de « buzz » (technique marketingconsistant à faire du bruit autour dun nouveau service)44 et la nouveauté duservice nous a permis de tirer pleinement profit d’une communautéd’utilisateurs nombreuse et très active. Au bout de 20 jours d’utilisation, nousavons réussi à regrouper autour de nous plus de 200 abonnés. Cettecommunauté, plus petite que celle de Twitter, mais plus active et surtoutmoins submergée de messages (le système de Google+ est plus proche decelui de Facebook que de Twitter), nous a permis de récupérer environ 15réponses, soit presque 20% des réponses totales. L’investissement en tempssur Google+ a été bien inférieur à celui sur Twitter, et nous avons obtenu untaux de réponse bien supérieur par rapport au nombre de messages envoyés(seulement 5, contre plus de 150 sur Twitter). 3. Viadeo Dans le monde des réseaux sociaux, Viadeo 45 est, à l’instar deLinkedIn46, un réseau à part entière, puisqu’il est dédié en partie aux relationsprofessionnelles. Cette particularité est un véritable atout puisque notre étudeest à destination des travailleurs, donc du monde professionnel. Nous avonsdonc choisi de poster des messages sur 4 « hubs » (forums de discussion etde partage d’idées) dont la thématique s’approchait des TPE et PME. Nousavons reçu 5 réponses grâce à Viadeo, soit 6% du total. L’investissement entemps a été très faible, environ 20 minutes au total. Nous avons donc eurelativement un bon taux de réponse. 4. Facebook Bien que Facebook47 soit aujourd’hui le réseau social le plus connu etle plus puissant au monde avec ses 750 millions d’utilisateurs48, il n’a pas été 43 http://blog.comscore.com/2011/07/google-plus_twenty_million_visitors.html44 http://fr.wikipedia.org/wiki/Buzz_(marketing)45 http://www.viadeo.com/46 http://www.linkedin.com/47 http://www.facebook.comAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 44
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information notre cible prioritaire pour transmettre le questionnaire pour plusieurs raisons.D’une part, Facebook est un réseau qui regroupe principalement en réaliténos relations proches (amis, famille), et de ce fait nous avons beaucoup« d’amis » qui sont étudiants et ne travaillent pas encore. Nous estimons quesur les 300 relations que nous avons, près de 200 sont des étudiants del’Ecole de Management Strasbourg et au moins 50 autres sont d’autresétudiants. Nous avons donc très peu de personnes actives à contacter.Néanmoins, nous avons posté un message comme sur Twitter expliquant quenous cherchions des personnes bien ciblées pour répondre à notrequestionnaire. Grâce à cela, nous avons été invités dans un « groupe » dédiéaux entrepreneurs dans lequel j’ai pu laisser le même message. Ce grouperessemble fortement au « hub » de Viadeo. Nous avons ainsi récupéré 5réponses, soit autant que sur Viadeo. Nous estimons avoir passé égalementune vingtaine de minutes à utiliser Facebook. 5. Email L’envoi d’emails s’est décomposé en deux parties : les emails à desentreprises d’Alsace et les emails à des personnes de notre carnet d’adresse.Nous avons donc choisi d’une part de contacter les entreprises de moins de250 salariés en Alsace par l’envoi d’emails. Pour nous aider, nous avonssélectionné l’annuaire de référencement des entreprises de la Chambre deCommerce et d’Industrie d’Alsace49. Grâce à ses différentes fonctionnalités,le site nous a permis de sélectionner les entreprises de moins de 250 salariéset disposant d’un site Internet. Nous avons donc contacté 50 entreprises paremail. Cependant, nous n’avons reçu aucune réponse. De plus, le tempsconsacré à la recherche d’entreprises et à l’envoi d’emails était très important,environ 3 minutes par entreprise. Nous pensons que ce système a été unéchec du fait que les entreprises reçoivent en général beaucoup d’emails parjour et elles accordent plus d’importance aux emails de clients, de partenaireset de fournisseurs. 48 http://blog.facebook.com/blog.php?post=1015022313577713149 http://www.alsaeco.com/entreprisesAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 45
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information D’autre part, nous avons contacté toutes les personnes de notre carnetd’adresse rencontrées au court des années pour des projets, des forums, etc.Nous avons ainsi envoyé 25 emails et nous avons reçu en retour 5 réponses.C’est plutôt un bon taux de retour, car nous avons également reçu 10 emailsde la part de personnes qui ne travaillaient pas dans une TPE/PME. Nousavons investi environ une heure dans ce travail. 6. Blog Enfin, nous avons utilisé un dernier moyen pour obtenir des réponses ànotre questionnaire, à savoir notre blog dédié aux actualités technologiques etmédias sociaux : Web-interviews 50 . Nous avons donc posté un article enexpliquant qui nous cherchions et dans quel but. Le blog est référencé surGoogle ainsi que sur Wikio51, et il reçoit en moyenne 100 visiteurs par jour.Nous estimons que grâce à cet article, nous avons pu récolter environ 2réponses. L’investissement en temps a été faible, seulement 10 minutes, letemps d’écrire l’article. Néanmoins, l’article a été partagé sur Facebook,Twitter et Google+ et il est alors possible que certaines réponses soientincluses dans les réponses de ces réseaux sociaux. E. Le traitement des données Pour notre questionnaire, nous avons reçu 82 réponses de 82entreprises de moins de 250 salariés différentes. Les personnes qui ontrépondu auquestionnaire sont desemployés (26%), desmanagers (22%) ou desdirigeants (52%). Parmi les 50 http://web-interviews.com/jai-besoin-de-vous-pour-repondre-a-un-questio51 http://www.wikio.fr/Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 46
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information répondants, 63% ont été des hommes et 37% des femmes. La moyenned’âge des personnes interrogées est de 33 ans et la médiane d’âge est de 31ans. 29% des entreprises sondées n’ont aucun salarié, 17% ont entre 1 et 3 salariés, 34% ont entre 4 et 20 salariés et 20% ont entre 21 et 250 salariés. Nous avons donc 80% de réponses provenant de TPE et 20% de PME. La taillemoyenne des entreprises questionnées est de 23 salariés. Concernant le secteur d’activité des entreprises interrogées, lessecteurs les plus représentés ont été les cabinets de conseil et SSII, et lesservices aux entreprises avec 15% chacun. En troisième position arrive lesecteur des médias et de la presse avec 11%. Ensuite nous avons trouvé laformation et enseignement (10%), la communication (9%), les télécoms etsociétés de technologie (9%), la distribution (4%), le tourisme (4%), le BTP(4%), la banque, finance et assurance (2%), l’industrie lourde (2%),l’agroalimentaire (2%), les biens de consommation (2%), l’administration(2%), les associations (2%), l’artisanat (2%), l’automobile (1%) et le transport(1%). En termes de secteurs d’activité de façon générale, cela représente89% pour le secteur tertiaire et 11% pour le secteur secondaire. Voici les données que nous avons récoltées : 1. Les entreprises ont-elles une stratégie de communication sur Internet ? 88% desentreprisesinterrogées ont déjàune stratégie decommunication surInternet.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 47
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Cependant, 12% d’entre elles n’ont pas de stratégie de communicationsur Internet. Parmi ces entreprises, 20% affirment même avoir une faibleprobabilité de développer une stratégie de communication sur Internet, 30%disent avoir une probabilité moyenne, et 50% une forte probabilité.Néanmoins, aucune entreprise ne prétend ni avoir aucune probabilité, ni avoir une probabilité certaine de développer une stratégie de communication sur Internet. 2. Quel est le sentiment des entreprises vis-à-vis du Community Management ? 89% des entreprises sondées ont une approche positive auprès duCommunityManagement.Au total, 56%sont plutôtenthousiastes,et 33% sontintéressées.Elles ne sont que 11% à être sceptiques et aucune n’est réticente à la notionde stratégie de Community Management.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 48
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information 3. Quels outils du Web 2.0 les entreprises possèdent-elles ? Une grande partie des entreprises questionnées, 93%, ont un siteInternet. Puis, elles ne sont plus que 50% à disposer d’un blog, 7% d’unforum et 1% d’une application et 1% d’un Intranet (« Autres »). 4% d’entreelles n’utilisent aucun outil du Web 2.0. 4. Sur quels réseaux sociaux les entreprises sont- elles présentes ?Concernant leurprésence sur lesréseaux sociaux,nous pouvonsdire que 80% desentreprisesconsultées sontsur Facebook,suivi de près parTwitter (77%). Nous retrouvons derrière les réseaux professionnels LinkedInet Viadeo avec respectivement 62% et 61% des entreprises, puis viennent lesplateformes de vidéos YouTube/Dailymotion (37%), la plateforme de partagede photos Flickr avec 13%, et dans une moindre mesure Google+ (5%),Vimeo (5%), Foursquare (2%) et MySpace (1%). A noter que 9% desentreprises interrogées ne sont présentes sur aucun réseau social.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 49
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information 5. Quel est le type d’utilisation des outils du Web 2.0 par les entreprises ? 17% des personnes interrogées ont une utilisation strictement professionnelle des outils du Web 2.0, contre 6% pour une utilisation strictement personnelle. Dans 77% des cas, ces personnes les utilisent à la fois de façon professionnelle et personnelle. 6. Quelles sont les expériences des entreprises face au Community Management, les progrès apportés et les limites ? Il y a presque autant d’entreprises sondées qui ont un CommunityManager (48%) que d’entreprises qui n’en ont pas (52%). Pour autant, elles ne sont que 6% à avoir déjà fait appel à unCommunity Manager en externe, comme un consultant ou une agence. Néanmoins, seulement 11% des entreprises qui n’ont jamais fait appelà un Community Manager affirment ne pas avoir élaborer de stratégie deCommunity Managementcar elles ne savaient pasce que c’était. Elles sont enrevanche 61% à estimerque les coûts financierset 62% que les coûtshumains ont impacté leur décision de mettre en place une stratégie deCommunity Management. Cependant, 38% d’entre elles avouent ne pas utiliser le CommunityManagement pour des soucis de confidentialité des données. Enfin 43% de ces entreprises disent ne pas avoir l’utilité d’unCommunity Manager et 19% font leur Community Management eux-mêmes.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 50
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Parmi les progrès notés par les entreprises qui ont utilisé une stratégiede Community Management, on peut mettre en avant : - Une meilleure utilisation des outils web, - Une maîtrise optimisée de la veille sectorielle et concurrentielle, - Une relation client plus développée, - Davantage d’échanges avec les autres professionnels du secteur, et plus de collaboration avec eux, - Une meilleure notoriété et gestion de l’image de marque, - Un référencement naturel et une visibilité optimisés ainsi qu’une augmentation du trafic, - Un bouche à oreille efficace, - Un intérêt accru pour les produits et services de l’entreprise, et des ventes en hausse. En revanche, nous avons pu également mesurer les limites d’unestratégie de Community Management, notamment : - Une activité chronophage coûteuse en ressources financières et humaines, - Une mesure difficile du ROI (retour sur investissement) car le Community Management aborde davantage l’aspect qualitatif à l’aspect quantitatif, - Un contrôle plus incertain des informations publiées et un risque accru de d’accident de communication, - Des Community Managers parfois mal renseignés sur leur entreprise, - Une communauté restreinte et difficile à recruter et donc à fidéliser, - Un faible pourcentage de la communauté présent sur les réseaux sociaux, - Une stratégie multilingue difficile à mettre en place, - L’évolution rapide des contraintes juridiques sur les réseaux sociaux et des outils du Web 2.0.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 51
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information 7. Pour quelles raisons les entreprises feraient-elles ou ont-elles fait appel à un Community Manager ? La principale raison pour laquelle les entreprises ont fait ou feraientappel à un Community Manager est le développement de leur notoriété, pour89% d’entre elles. Puis arrivent en deuxième place l’amélioration de larelation client avec 80% et en troisième place la fidélisation des clients (55%).Ensuite, nous retrouvons l’augmentation du chiffre d’affaires (38%), la gestiondes conflits et de crise (37%). En dernière position se trouve l’imitation de laconcurrence avec 7%. 8. Combien les entreprises seraient-elles prêtes à payer pour une prestation de Community Management ? 23% des entreprises qui ont répondu à cette étude ne seraient pasprêtes à débourser plus de 100€ par mois pour une prestation de CommunityManagement. Le coût de la prestation la plus choisie par 33% des entreprisesest de 100€ à 500€ par mois. 21% des entreprises pourraient payer entre 500€ et 1000€ par mois, 18% entre 1 000€ et 2 500€ par mois et enfin 5% seraient prêtes à payer plus de 2 500€par mois. En moyenne, les entreprises sont prêtes à débourser 708€ par moispour obtenir une prestation de Community Management.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 52
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information 9. Quelle part de leur budget les entreprises allouent-elles aux actions marketing ? Une grandemajorité desentreprises sondées(68%) allouent moinsde 10% de leurbudget aux actionsmarketing. Puis, 25%d’entre elles allouententre 11% et 20%,10% entre 21% et 30% de leur budget, 3% entre 31% et 40% et enfin 1%entre 41% et 50%. 10. Quelle(s) solution(s) les entreprises seraient-elles prêtes à employer pour leur stratégie de Community Management ?50% des entreprises interrogées seraient prêtes à former un employé eninterne pour mettre en place leur stratégie de Community Management, 44%feraient appel à un consultant, 26% recruteraient un Community Manager, 22% feraient appel à une agence de communication et enfin 12% utiliseraientd’autres moyens comme le portage salarial, qui permet à un indépendant defacturer des prestations en gardant le statut de salarié.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 53
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information 11. Les entreprises préfèrent-elles se focaliser sur le B2B, le B2C où les deux dans une stratégie de Community Management ? Pour 27% des entreprises sondées, la priorité serait de se focaliser surles relations d’entreprises à entreprises (B2B), contre 24% pour les relationsd’entreprises aux consommateurs. 49% des entreprises seraient prêtes àorienter leur stratégie de Community Management sur les deux activités. 12. Quels problèmes les entreprises rencontrent-elles avec leurs communautés (prospects, clients, partenaires, fans, etc) ? Parmi les problèmes rencontrés par les entreprises avec leurscommunautés, nous pouvons distinguer : - Le manque dintérêt ou dinteractivité, - La difficulté à recruter et à fidéliser les fans, voire même des problèmes d’infidélité, - L’échec de la gestion de crise (dérapages, insultes, etc), - Le taux de conversion d’un fan en acheteur presque nul, - Le manque de visibilité et de notoriété, - L’afflux massif de spam et de messages indésirables, - La différenciation avec les concurrents, - L’exigence des communautés, - La méconnaissance des vrais clients, fans : la base solide d’une communauté, - La difficulté d’atteindre les communautés qui ne sont pas présentes sur les réseaux sociaux, - Le faible nombre de membres dans la communauté, - Le ciblage difficile,Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 54
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information - Le manque de temps à consacrer à la communauté. 13. Quelles solutions, autres que le Community Management, possèdent les entreprises pour fidéliser leurs clients ?69% des entreprises questionnées utilisent le mailing et les newsletterscomme outils de fidélisation. Elles sont ensuite 32% à faire appel à leurscommerciauxou à leur aspectcommercial(rendez-vousclient, face àface, etc.), 19%à se servir deprospectus et 15% à utiliser diverses méthodes, notamment les événementset les salons. Enfin, 16% des entreprises n’ont pas de solution de fidélisation.Dans le cas où les entreprises ont déjà adopté une stratégie de CommunityManagement, 70% d’entre elles utilisent encore les méthodes traditionnelleslistées ci-dessus. Elles sont également 73% à combiner une stratégie deCommunity Management avec leurs méthodes de fidélisation traditionnelles. 14. Les entreprises ont-elles été déjà sollicitées pour développer une stratégie de Community Management (sollicitation de la part des employés, des clients, des fournisseurs, etc.) ?62% des personnes interrogées affirment avoir déjà été sollicitées pourdévelopper et établir une stratégie de Community Management.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 55
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information 15. A quel point les entreprises se sentent-elles concernées par le Community Management ? 41% des entreprises sondées se sentent véritablement concernées parle Community Management alors qu’elles ne sont que 2% à ne pas se sentirdu tout concernées. 37% d’entre elles sont plutôt concernées, et 20% peu oumoyennement concernées.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 56
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Partie 3 : Résultats et préconisations I. Résultats de l’étude au travers de la vérification des hypothèses élaborées dans la partie théorique A. Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de Community Management a priori coûteuse ? Nous l’avons vu précédemment, de grandes entreprises telles Orangeet Cisco n’hésitent plus à mettre en place des stratégies de CommunityManagement pour répondre aux besoins émis par leurs clients et par leurssalariés. Ces grandes stratégies ont permis dans certains cas de mieuxrépondre à ces besoins et de diminuer les coûts de fonctionnement tout enaméliorant la relation client et la relation avec le salarié. Néanmoins, il estnaturel de se poser la question de savoir si de plus petites entreprises sontaussi dans la capacité d’élaborer de telles stratégies, relativement coûteuse àmettre en place, notamment à cause du recrutement d’employés. Grâce à l’étude que nous avons menée, nous sommes en mesure derépondre à cette hypothèse. Un premier élément intéressant est que 52% desentreprises de moins de 250 salariés que nous avons interrogées ont unCommunity Manager au sein de leur organisation (Figure 6.1). La présenced’un Community Manager signifie une possible présence d’une stratégie deCommunity Management au sein de l’entreprise. On peut donc affirmerqu’une stratégie de Community Management peut-être mise en placeindépendamment de son coût financier et humain. Cependant, d’autres éléments semblent nuancer l’affirmation complètede cette hypothèse. D’une part, il semble exister des différences de qualitéentre les stratégies mises en place par les grandes entreprises et par lespetites et moyennes entreprises. Si on se réfère à la Figure 6.4, nousremarquons que de nombreuses TPE et PME ont mis en avant l’activitéchronophage coûteuse en ressources financières et humaines que représentepour eux une stratégie de Community Management. De plus, seulement 6%Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 57
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information des entreprises sondées ont déjà fait appel à un Community Manager externeque ce soit une agence ou un consultant. Les tarifs des Community Managersexternes sont bien plus élevés que ceux recrutés en interne, puisqu’il fautpayer leur prestation et les charges qui les accompagnent. Ensuite, nousavons remarqué que peu de TPE et PME sont prêtes à investir beaucoupd’argent dans une prestation de Community Management (Figure 8). Elles nesont en effet que 5% à vouloir/pouvoir débourser au delà de 2 500€ par mois.En moyenne, ces entreprises sont même prêtes à dépenser 708€ par mois,une somme très faible pour espérer développer une stratégie solide deCommunity Management. Enfin, d’après la Figure 9, la majorité des TPE etPME, soit 57%, allouent moins de 10% de leur budget à leurs actionsmarketing. D’ailleurs, 93% d’entre elles possèdent un site Internet (Figure 3)et 80% sont présentes sur Facebook (Figure 4). Elles sont aussi 61% àestimer que les coûts financiers et 62% que les coûts humains ont impactéleur décision de mettre en place une stratégie de Community Management. En conclusion, nous pouvons donc dire que les TPE et les PMEdisposent de peu de moyens financiers et humains pour développer leurstratégie de Community Management, comme nous l’avons établi dansl’hypothèse n°1. Néanmoins, ce manque de ressources ne les empêche pasde mettre en place des stratégies de Community Management à leur façon,avec des moyens relativement peu coûteux, sans passer par des prestatairesexternes. Elles sont pourtant prêtes à débourser une certaine somme, 708€,pour développer et améliorer leur stratégie actuelle. B. Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community Management Nous avons établi dans la partie théorique, au regard de la littératureétudiée, que les entreprises sembleraient plus intéressées dans une stratégieAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 58
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information de Community Management par le développement de leurs relations B2C quede leurs relations B2B. Et pourtant, lorsque nous avons interrogé les 82 entreprises de moinsde 250 salariés, nous avons remarqué qu’elles étaient en réalité plusintéressées par le développement de leurs relations d’entreprises àentreprises (B2B) que par celui de leurs relations d’entreprises auxconsommateurs (B2C). En effet, 27% des entreprises questionnées ontaffirmé mettre en avant en priorité les relations B2B, contre 24% pour le B2Cet 50% pour les deux (Figure 11). Cette priorité au B2B peut s’expliquer parle fait que les entreprises interrogées ont affirmé obtenir davantaged’échanges avec les autres professionnels du secteur, et plus decollaboration avec eux, et une meilleure relation avec le client, dans le cadred’une stratégie de Community Management (Figure 6). Nous pouvons donc infirmer l’hypothèse n°2 au regard de l’étude quenous avons portée. Bien que l’échantillon soit restreint, les entreprisesinterrogées sont au moins autant, si ce n’est plus, intéressées par ledéveloppement de leurs relations B2B. C. Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme pour une majorité d’entreprises D’après les sondages et les enquêtes réalisés par de grands cabinetscomme Médiamétrie, nous avons pu émettre l’hypothèse que les entreprisessont enthousiastes quant à l’élaboration d’une stratégie de CommunityManagement. Pour vérifier cette hypothèse, nous pouvons nous appuyer sur lesdifférentes questions que nous avons posées aux 82 entreprises interrogées,notamment la deuxième question sur l’utilisation du Community Managementpar l’entreprise. Le résultat est clair : 56% des personnes ont répondu êtreenthousiastes par rapport à cette utilisation, et 33% étaient intéressées. Uneautre donnée à prendre en compte est qu’aucune entreprise n’a déclaré êtreréticente à élaborer et utiliser le Community Management. Nous pouvonsdonc affirmer que les TPE et PME ne sont pas du tout effrayées par cetteAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 59
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information nouvelle activité que représente le Community Management et le CommunityManager, et qu’au contraire elles semblent même excitées à l’idée de l’utiliserau sein de leur organisation. D’ailleurs, seulement 11% des entreprises quin’ont jamais fait appel à un Community Manager affirment ne pas avoirélaborer de stratégie de Community Management car elles ne savaient pasce que c’était (Figure 6.5). Les freins à l’utilisation du CommunityManagement sont plutôt d’ordre financiers et humains (62%) et de soucis deconfidentialité des données (38%). Pour autant, 43% de ces entreprisesdisent ne pas avoir l’utilité d’un Community Manager et 19% font leurCommunity Management eux-mêmes. Pour conclure nous pouvons dire que l’étude que nous avons réaliséeconfirme bien les enquêtes élaborées par les grands cabinets commeMédiamétrie. Les TPE et PME, à l’instar des grandes entreprises, sontenthousiastes vis-à-vis de l’utilisation du Community Management au sein deleur organisation, et les freins concernant son élaboration ne sont paspsychologiques. D. Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image Nous l’avons vu dans la partie théorique, en 2010, en France, 43% desentreprises utilisent les réseaux sociaux pour acquérir de nouveaux clients(+10% en 1 an) d’après une étude de Regus. Pas seulement pour recruter,les entreprises cherchent également à fidéliser leurs clients et à améliorer leurimage. D’après l’étude que nous avons réalisée, la principale raison pourlaquelle les entreprises ont fait ou feraient appel à un Community Managerest le développement de leur notoriété, pour 89% d’entre elles. Puis arriventen deuxième place l’amélioration de la relation client avec 80% et entroisième place la fidélisation des clients (55%). La fidélisation des clients etl’amélioration de leur image sont donc en effet les solutions les plusdemandées par une majorité d’entreprises. On retrouve au travers de notreAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 60
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information étude la prédominance de l’aspect qualitatif sur l’aspect quantitatif (38% desentreprises interrogées feraient appel à un Community Manager pouraméliorer leur chiffre d’affaires). D’ailleurs, parmi les problèmes rencontréspar les entreprises avec leurs communautés, nous avons retrouvé la difficultéà recruter et à fidéliser les fans, voire même des problèmes d’infidélité, et leurmanque de visibilité et de notoriété (Figure 12). Concernant les entreprisesqui ont utilisé une stratégie de Community Management, nous avonsremarqué une meilleure notoriété et gestion de l’image de marque (Figure6.3), mais également la difficulté à recruter et à fidéliser leur communauté,particulièrement quand celle-ci est petite (Figure 6.4). Nous pouvons donc confirmer l’hypothèse n°4 grâce à l’étude quenous avons menée. Les entreprises font en effet appel à un CommunityManager pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image. E. Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers Toujours d’après une étude de Regus que nous avons étudiée enpartie théorique, 41% des entreprises en France utilisent les services en lignepour établir un contact avec leurs clients, instaurer un dialogue et les tenirinformés. Cela signifie qu’il y a moins de 41% des entreprises qui ont unCommunity Manager au sein de leur organisation. D’après le questionnaire que nous avons soumis à 82 TPE et PME, il ya presque autant d’entreprises (Figure 6.1) qui ont un Community Manager(48%) que d’entreprises qui n’en ont pas (52%), alors qu’elles sont 88% àavoir une stratégie de communication sur Internet (Figure 1). Pour autant,elles ne sont que 6% à avoir déjà fait appel à un Community Manager enexterne, comme un consultant ou une agence (Figure 6.2). De plus, 61% desentreprises ont estimé que les coûts financiers et 62% que les coûts humainsont impacté leur décision de mettre en place une stratégie de CommunityManagement et 43% ont dit ne pas avoir l’utilité d’un Community Manager(Figure 6.5). D’ailleurs, 19% d’entre elles font leur Community Managementeux-mêmes. Il faut ajouter aussi qu’en moyenne, les entreprises sont prêtes àAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 61
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information débourser seulement 708€ par mois pour obtenir une prestation deCommunity Management. C’est en général assez pour embaucher unstagiaire (417,09€ par mois), mais insuffisant pour recruter un salarié enCDD/CDI ou faire appel à une agence (Figure 8). Ces freins peuventexpliquer pourquoi un grand nombre d’entreprises n’ont pas de CommunityManager. Nous pouvons donc conclure sur le fait qu’un certain nombre de TPEet PME n’ont pas de Community Manager au sein de leur organisation, et cecipour diverses raisons : budgétaires, humaines et simplement utilitaires. Lesentreprises élaborent donc leur stratégie communautaire par elles-mêmes.Néanmoins, elles sont de plus en plus nombreuses à avoir des CommunityManagers, en dépit de leur budget marketing limité. L’hypothèse n’est donc nientièrement vraie, ni entièrement fausse dans le cadre de notre étude. Maisau regard des réponses apportées par les entreprises sondées, il sembleraitque la présence d’un Community Manager soit une de leurs priorités à courtet moyen terme. F. Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles Nous n’avons pas trouvé dans la littérature des éléments qui répondentà des questions que se posent pourtant de nombreuses personnes sur lesujet : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises seservent-elles moins des méthodes traditionnelles ? Nous entendons parméthodes traditionnelles, les méthodes que les TPE et PME ont l’habituded’utiliser dans leur stratégie marketing et de fidélisation. Dans notrequestionnaire, nous avons conclu que 69% des entreprises utilisent le mailinget les newsletters comme outils de fidélisation. Elles sont ensuite 32% à faireappel à leurs commerciaux ou à leur aspect commercial (rendez-vous client,face à face, etc.), 19% à se servir de prospectus et 15% à utiliser diversesméthodes, notamment les événements et les salons. Enfin, 16% desentreprises n’ont pas de solution de fidélisation. Pour répondre à notreAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 62
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information hypothèse, nous leur avons demandé si dans le cas où les elles avaient déjàadopté une stratégie de Community Management, elles utilisaient encoreleurs méthodes traditionnelles. Les résultats sont intéressants : 70% d’entreelles utilisent en effet leurs méthodes traditionnelles et 73% combinent leurstratégie de Community Management avec leurs méthodes de fidélisationtraditionnelles (Figure 13). Il est donc intéressant de remarquer qu’unestratégie de Community Management n’est pas un outil de remplacement desméthodes traditionnelles pour les TPE et PME, mais plutôt un outilsupplémentaire qui peut-être combiné aux autres méthodes pour améliorer lafidélisation de leurs clients. G. Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire La deuxième hypothèse que nous n’avons pas trouvée dans lalittérature est d’après nous l’une des plus importantes à vérifier. En effet, lesTPE et PME sont divisées en trois secteurs dans l’économie française : - le secteur primaire regroupe les activités liées à l’exploitation de ressources naturelles : pêche, agriculture, mines, - le secteur secondaire regroupe les activités liées à la transformation des matières premières issues du secteur primaire : industrie manufacturière, construction, - le secteur tertiaire quant à lui regroupe toutes les activités économiques qui ne font pas partie du secteur primaire ou du secteur secondaire et notamment les activités liées aux services. Chaque secteur ayant des particularités très différentes, chaqueentreprise est donc en mesure d’avoir des besoins plus ou moins forts etuniques en ce qui concerne la gestion de leurs communautés. Internet étantun outil particulièrement apprécié et utilisé par les entreprises du secteurtertiaire, il paraît donc légitime de se poser la question si les besoins enCommunity Management sont supérieurs pour les entreprises du secteurtertiaire que pour les autres entreprises.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 63
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information D’après notre étude, nous n’avons pas pu récolter de donnéesprovenant d’entreprises du secteur primaire. Nous pensons que cela peuts’expliquer par le fait que ce secteur ne représente que 3% des emplois enFrance 52 . Nous avons néanmoins réussi à collecter les données de 11entreprises appartenant au secteur secondaire. Parmi ces 11 entreprises,seulement 55% ont une stratégie de communication sur Internet, contre 88%en moyenne dans notre étude. Elles sont également 27% à être sceptiquesquant à l’utilisation du Community Management (11% en moyenne). De plus,elles ne sont que 27% à avoir un Community Manager, soit deux fois moinsque la moyenne (48%). Pour autant, elles seraient 64% à faire appel à unCommunity Manager pour fidéliser leurs clients (55% en moyenne), 73% pouraméliorer leur relation client (80% en moyenne) et 91% pour développer leurnotoriété (89% en moyenne). Elles sont prêtes à débourser en moyenne 598€par mois pour bénéficier d’une prestation en Community Management, soit unpeu moins que la moyenne (708€). Enfin elles ne sont que 36% à avoir étésollicitées pour développer une stratégie de Community Management, contre62% en moyenne. Les TPE et PME du secteur secondaire ont donc clairement desbesoins en Community Management, souvent même beaucoup plus que pourles entreprises du secteur tertiaire. Néanmoins, elles sont beaucoup moinsnombreuses à utiliser Internet comme outil de marketing, ce qui expliquepourquoi peu d’entre elles ont une stratégie de Community Management.Elles sont également moins enthousiastes à utiliser le CommunityManagement et même si elles disposent presque toutes d’un site Internet,elles ne sont qu’une petite majorité à être présente sur les réseaux sociaux.Leur méconnaissance des stratégies de Community Management semblejouer un rôle important dans la fracture qui sépare le secteur secondaire dusecteur tertiaire. Ce dernier utilise d’ailleurs beaucoup plus Internet commeoutil marketing, et confère dès lors une place plus importante et plusaccueillante vis-à-vis du Community Manager. En conclusion, nous pouvons donc dire qu’il existe bien des différencesentre les TPE/PME du secteur secondaire et celles du secteur tertiaire. 52 http://brises.org/cours.php/progres-technique-secteurs-primaire-secondaire-tertiaire/crsId/1317/crsBranch/1297/Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 64
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Néanmoins, ces différences ne sont pas celles que nous attendions dansnotre hypothèse. En réalité, il s’est avéré dans notre étude que les entreprisesdu secteur secondaire exprimaient de forts besoins en CommunityManagement, bien plus que pour les entreprises du secteur tertiaire. Le faitest qu’elles sont bien plus réfractaires à mettre en place une stratégie deCommunity Management, notamment en raison d’une différence d’activité.Une stratégie de Community Management étant principalement développéevia Internet, les entreprises du secteur secondaires l’utilisent moins, car ellesont une présente plus faible sur le Web que les entreprises du secteur desservices. Elles font donc pour l’instant moins appel à des CommunityManagers et souhaitent allouer moins de budget à cette action marketing queles autres entreprises. II. Préconisations pour les Community Managers qui souhaitent répondre aux besoins des Très Petites Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises Nous l’avons défini dans l’introduction, la problématique de cette étudeest « dans quelle mesure le Community Management permet-il de répondreaux besoins des TPE et PME ? ». Nous pourrions légèrement la reformulerafin d’adresser les préconisations qui vont suivre aux Community Managers :« dans quelle mesure le Community Manager permet-il de répondre auxbesoins des TPE et PME ? ». Nous ne pouvons pas donner de solutions miracles, car chaquesituation, chaque entreprise et chaque communauté est complexe etdifférente. Néanmoins, sur la base des réponses que nous avons récoltées aucours de cette étude, nous allons donner des pistes et des recommandationsaux Community Managers, externes ou internes, pour les aider à répondre aumieux aux besoins des TPE/PME.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 65
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information A. Les TPE/PME ne sont pas des grandes entreprises : le Community Management a un coût financier et surtout humain La principale conclusion que nous avons tirée de notre étude est queles TPE et les PME ne peuvent pas être traitées de la même façon que lesgrandes entreprises lorsqu’il s’agit de mettre en place une stratégiecommunautaire. Non seulement chaque entreprise est différente, chaquesecteur est différent, mais plus encore les petites entreprises ne sont pas desgrandes entreprises et ceci sur plusieurs points. D’une part, les petites entreprises n’ont pas les moyens financierssuffisants pour instaurer une stratégie communautaire et recruter unCommunity Manager. Du moins elles ne souhaitent pas consacrer une grandepart de leur budget (Figure 6.5). Dans notre étude, nous avons remarqué quele budget moyen qu’une petite entreprise serait prête à débourser pour faireappel à un Community Manager est de 708€ par mois. Ce budget estinsuffisant pour recruter un salarié à temps plein, sauf un stagiaire, dont lesalaire s’élève à 417,09€ mensuel en 2011. Cependant, certaines agences etconsultants facturent des services à la carte. Tout dépend du temps consacrépar l’agence ou le consultant au suivi de cette stratégie communautaire. Eneffet, une stratégie de Community Management ne requiert pas forcément35h de travail par semaine. Quelques heures par semaine suffisent pourveiller, créer du contenu et interagir avec sa communauté, en particulier dansle cas des TPE/PME qui ont la plupart du temps des communautésrestreintes. D’autre part, les TPE/PME ont des moyens humains limités à mettre àdisposition. En effet, plus que les contraintes financières, ce sont lescontraintes humaines qui effraient le plus les petites entreprises (Figure 6.5).Une stratégie communautaire ne peut pas être uniquement gérée par desrobots. Les robots ne sont que des outils qui facilitent la mise en place d’unestratégie de Community Management. Or, le principal déficit des TPE/PMEest justement leur taille. Une stratégie de Community Management requiertdu temps, pour la mise en place et le suivi, et du recrutement. La plupart despetites entreprises n’ont pas de service Ressources Humaines dédié. Dans leAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 66
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information cas d’une petite entreprise, le Community Manager doit donc être dans lacapacité de bien estimer les coûts de mise en œuvre et de suivi de sastratégie de Community Management et en référer à son entreprise avant dela mettre en place. Les petites entreprises ne sont en effet pas en mesure dedemander les mêmes prestations que les plus grandes entreprises. De plus, ilest beaucoup plus difficile pour un Community Manager externe deconvaincre les TPE/PME de la valeur ajoutée de ses prestations. En effet,seulement 6% des entreprises que nous avons interrogées ont déjà fait appelà un prestataire externe (Figure 6.2). La demande est là : 62% desentreprises ont déjà été sollicitées pour développer une stratégiecommunautaire (Figure 14). Pour répondre à ces contraintes budgétaires et humaines, leCommunity Manager doit donc proposer des services abordables, peugourmands en temps et pourtant efficaces. Son rôle est donc de s’adapter àla situation particulière des TPE et PME. Il doit en outre être capable de faireface à des situations difficiles, telles que savoir dialoguer et fidéliser descommunautés de petites tailles et peu présentes sur les réseaux sociaux,contrôler les informations publiées, tout connaître de son entreprise, suivre etles contraintes juridiques sur les réseaux sociaux et des outils du Web 2.0.être capable si besoin de mettre en place une stratégie multilingue (Figure6.5). B. Comment répondre aux attentes des entreprises vis-à- vis de leur communauté Comme nous venons de le dire, les TPE et les PME ont en général descommunautés de petites tailles, notamment lorsque leur notoriété est faible.Le Community Manager doit alors faire face à plusieurs difficultés : identifierla communauté de la marque quand elle existe, ce qui n’est pas toujours lecas. D’où la question que doit se poser impérativement l’entreprise et leCommunity Manager : « avons-nous réellement besoin d’une stratégiecommunautaire ? ». Quand le Community Manager parvient à identifier lacommunauté, son rôle est alors de réussir à fidéliser cette communauté. PourAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 67
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information cela, il doit être en mesure de susciter l’intérêt et l’engouement de la part desfans de la marque en utilisant divers outils (création de concours, de jeux,d’humour, etc). De plus, il doit également identifier et résoudre les problèmesd’infidélité et savoir pourquoi certains membres ont quitté la communauté.Son rôle est également de répondre aux exigences des membres de lacommunauté, sans toutefois faire de favoritisme. Il doit donc être capable derésoudre des situations de crise en évitant les dérapages et lesdébordements sans toutefois tomber dans la censure pure et dure (sauf danscertains cas : spam, messages racistes, haineux, sexuels, etc). Latransparence est la clé d’une bonne stratégie communautaire. Enfin, le rôleclé d’un Community Manager pour les entreprises que nous avonsinterrogées est de réussir à convertir des fans en acheteurs et à développer lanotoriété et la visibilité de l’entreprise (Figure 12). C. Le Community Manager doit prendre en compte l’importance du B2B dans la stratégie communautaire de son entreprise Les petites entreprises expriment de forts besoins en matière destratégie communautaire. Les relations avec leurs clients, leurs fans, leursconcurrents font partie intégrante de n’importe quelle stratégie de CommunityManagement. Il y a cependant un point important que les CommunityManagers doivent prendre en compte lorsqu’il s’agit de mettre en place unestratégie communautaire pour ces entreprises : les relations d’entreprises àentreprises (B2B) sont bien plus importantes que nous le croyons en général.Dans l’étude que nous avons menée, nous avons remarqué que les petitesentreprises préfèreraient déployer une stratégie communautaire en B2B plutôtqu’en B2C, même si dans l’ensemble elles souhaitent développer les deux(Figure 11). Le Community Manager a donc pour tâche de favoriser lesrelations entre les entreprises et développer des stratégies visant à fidélisercette communauté comme il le ferait avec une communauté deconsommateurs particuliers. Néanmoins, il doit utiliser des outils différents(Viadeo plutôt que Facebook par exemple) pour mieux identifier et dialoguerAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 68
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information avec les membres de la communauté. La nature du dialogue et la manière des’exprimer seront différentes. Le Community Manager doit donc être capablede s’adapter et de développer une stratégie communautaire en mesure defidéliser les communautés B2B et les communautés B2C. D. N’abandonnez pas les autres méthodes de fidélisation au profit de votre stratégie communautaire : mixez les deux ! L’instauration d’une stratégie de Community Management a un fortimpact dans la stratégie marketing de l’entreprise. La tentation d’abandonnerles « anciennes » méthodes de fidélisation peut-être très forte pour leCommunity Manager. Mais attention, une stratégie communautaire n’est pasune solution miracle et ne permettra en aucun cas de fidéliser et detransformer tous les membres de la communauté en acheteurs. D’aprèsl’étude que nous avons réalisée, une stratégie de Community Managementdoit être perçue comme un outil supplémentaire dans la panoplie d’outilsmarketing que possède l’entreprise. En revanche, elle ne doit pas remplacerles outils traditionnels de l’entreprise comme le mailing ou les rendez-vous enface à face. Au contraire, les méthodes de fidélisation doivent pouvoir sesoutenir les unes avec les autres. Une stratégie de Community Managementest donc un moyen de renforcer l’efficacité des autres méthodes. L’importantpour l’entreprise est de conserver une relation de proximité et de confianceavec sa communauté : partenaires, clients ou fans. E. Comment répondre aux besoins des TPE/PME Nous terminons nos préconisations en essayant de répondre du mieuxpossible à la question que nous avons soulevée dans cette étude :« comment les Community Managers peuvent-ils répondre aux besoins desTPE et des PME ? ». En réalisant cette étude, nous avons recensé lesbesoins exprimés par 82 entreprises de moins de 250 salariés. Grâce à cela,Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 69
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information nous sommes en mesure de donner un certain nombre de recommandationsaux Community Managers qui souhaiteraient répondre à ces besoins. Premièrement, les petites entreprises sont très ouvertes aux nouvellestechnologies comme nous l’avons vu dans cette étude. Le problème vient dufait qu’elles n’ont pas le temps de s’y consacrer pleinement et elles lesutilisent donc de manière simple, sans être en mesure d’optimiser leurfonctionnement. Voilà pourquoi le Community Manager doit pouvoir apporterune meilleure utilisation des outils web et notamment des outils à destinationdes communautés que l’on appelle outils du Web 2.0. Outre leur utilisation, leCommunity Manager doit aussi enseigner à l’entreprise et aux autres salariéscomment bien utiliser ces outils dans la vie de tous les jours de manièresimple et efficace. Le Community Manager n’est pas le seul responsable del’image de l’entreprise, il en est le gestionnaire (« manager »). Chaque salariéa un rôle et une influence dans l’image de l’entreprise et dans sa stratégiecommunautaire. Le Community Manager doit donc améliorer la notoriété et lavisibilité de l’entreprise tout en contribuant à sa gestion. Comme toutmanager, il est responsable. En augmentant la visibilité et la notoriété del’entreprise, le Community Manager va ainsi générer davantage de trafic etcontribuer à l’amélioration du référencement de l’entreprise sur Internet,véritable clé de voûte de sa stratégie marketing. Ensuite, le Community Manager doit répondre à d’autres besoins autravers de missions comme effectuer une veille sectorielle et concurrentielleefficace, sélectionner les informations pertinentes et les transmettre à ladirection de l’entreprise de manière claire et efficace. Puis, le Community Manager a pour rôle de mieux connaître lacommunauté de l’entreprise et de contribuer à l’amélioration de la relationclient. Il peut ainsi développer les échanges avec les autres professionnels dusecteur (et initier des actes de collaboration), dialoguer avec les clients pouridentifier leurs problèmes et y répondre en faisant appel au service approprié.Il peut aussi agrandir la communauté en recrutant de nouveaux membresmais il ne doit pas tomber dans les données uniquement quantitatives. Lesmembres d’une communauté doivent développer un sentimentd’appartenance et des intérêts communs. Recruter n’importe où pour montreraux autres que la communauté est grande n’a aucune valeur, si ce n’est deAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 70
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information décrédibiliser l’entreprise. De plus, le Community Manager doit être capablede recruter des membres en dehors des moyens traditionnels mais limitéscomme les réseaux sociaux. Il doit aller à des conférences spécialisées, desréunions, des expositions pour aller chercher ces fans qui ne sont pas surInternet et les réseaux sociaux. Voilà le vrai défi d’un Community Manager,particulièrement pour les TPE/PME. Enfin, le Community Manager doit aussi être capable de se transformeren Content Manager. C’est-à-dire qu’il doit être créateur de contenu en misantsur l’innovation et la créativité. Il doit être initiateur d’un bouche à oreilleefficace, en s’appuyant sur le marketing viral (vidéos buzz, campagnesmarketing sur les réseaux sociaux, concours atypiques, etc). Cependant, ildoit être assez compétent pour contrôler les informations publiées et éviter lesrisques d’accident de communication. C’est pourquoi le Community Managerdoit impérativement tout connaître de l’entreprise pour laquelle il travaille etéchanger avec tous les départements et la direction. Au final, les résultats d’une stratégie communautaire doivent être nonseulement qualitatifs (amélioration de la relation avec les membres de lacommunauté, meilleure utilisation des outils web, différenciation avec laconcurrence au travers de l’innovation, etc) mais aussi déboucher si possiblesur des résultats quantitatifs : intérêt accru pour les produits et services del’entreprise et des ventes en hausse. De plus, le Community Manager peutmesurer le ROI (retour sur investissement) de sa stratégie communautaire s’ilen est capable. Ces données chiffrées sont très appréciés par les petitesentreprises, mais le ROI est cependant très difficile à calculer dans unestratégie de Community Management tant cette stratégie aborde un aspectqualitatif plutôt que quantitatif. Cependant, le Community Manager doitprendre en compte l’activité coûteuse en ressources financières et humainesque représente une stratégie communautaire pour les petites entreprises ets’adapter de ce fait à leurs besoins en proposant des services adaptés.Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 71
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Conclusion Avec l’avènement du web 2.0 et communautaire, les entreprises fontface à de nouveaux enjeux et besoins, notamment fidéliser leurscommunautés et développer leur notoriété sur Internet. Pour répondre à ces nouveaux besoins, les entreprises, etparticulièrement les TPE/PME que nous avons étudiées dans ce mémoire,peuvent faire appel à des Gestionnaires de Communautés ou CommunityManagers. Grâce à ses compétences et à l’utilisation de nouveaux outils etcanaux de discussion, comme les réseaux sociaux, le Community Managerest en charge de l’élaboration et du suivi de la stratégie communautaire del’entreprise. Dans le cas atypique des petites entreprises, le Community Managerdoit être capable de s’adapter à des situations complexes : communautésrestreintes et peu fidèles, faible notoriété de l’entreprise, transmission del’information inefficace, etc. Les besoins des TPE et PME en matière destratégie communautaire sont nombreux. Pour répondre à notre problématique de départ, nous avons réalisédans ce mémoire une étude à destination des entreprises de moins de 250salariés pour déterminer leurs besoins et être en mesure de donner despréconisations adaptées. Ainsi, le Community Manager doit prendre encompte l’activité coûteuse en ressources financières et humaines quereprésente une stratégie communautaire pour les petites entreprises ets’adapter à leurs besoins en proposant des services pertinents. Par la miseen place d’une stratégie communautaire efficace, il permettra à l’entreprised’obtenir des résultats non seulement quantitatifs (hausse des ventes et dunombre de clients, intérêt accru sur les produits) mais aussi qualitatifs(amélioration de la relation client et du sentiment d’appartenance à unecommunauté, différenciation avec la concurrence au travers de l’innovation). Qu’on le veuille ou non, le web communautaire a modifié le rapport deforce entre les entreprises et leurs communautés. De nouvelles stratégies ontémergé, les bonnes pratiques ont changé et les outils ont évolué. Ainsi, nouspouvons nous demander si le Community Management n’évolue-t-il pas plutôten Brand Management (« gestion de la marque ») ? Enfin, le CommunityAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 72
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Manager n’a-t-il pas d’autres rôles plus variés, comme la création de contenu(« Content Management »), la sélection et la formulation de l’information(« Curation ») ou la gestion de la mise en place de campagnes publicitairessur Internet (« Traffic Management ») ?Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 73
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information BibliographieLivres - ERTZSCHEID, FAVERIAL & GUEGUEN (2010). Le Community Management : Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés. - SETH GODIN (2009). Tribus : Nous avons besoin de VOUS pour nous mener. - FERDINAND TONNIES (1922). Communauté et société : Catégories fondamentales de la sociologie pure.Articles - BULEARCA & BULEARCA (2010). Twitter: a Viable Marketing Tool for SMEs? - JOACHIM SCHOPFEL (2010). Animer le web 2.0. - DAVID ARMANO (2010). Hire a Community Manager. - LEIMEISTER, SIDIRAS & KRCMAR (2006). Exploring Success Factors of Virtual Communities: The Perspectives of Members and Operators. - BOTTLES & SHERLOCK (2011). Who Should Manage Your Social Media Strategy?Conférences - ERTZSCHEID, RAMEL, THIL, ANNA, DUFOUR & CANEVET (2011). Le Community Management et votre entreprise : conférence le 19 janvier à l’EM Strasbourg, organisée par PASQUIOU.Blogs et sites Internet - www.communicationetentreprise.com - www.regus.presscentre.com - www.mediametrie.frAlexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 74
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Table des FiguresFigure 16 : Êtes-vous un homme ou une femme ? …………………………....46Figure 18 : Quelle est la taille de votre entreprise ? …………………………..47Figure 1 : Votre entreprise a-t-elle une stratégie de communication surInternet ? …………………………....…………………………....………………..47Figure 1.1 : Quelle est la probabilité que vous développiez une stratégie decommunication sur Internet ? …………………………....………………………48Figure 2 : Quel est le sentiment de votre entreprise vis-à-vis du CommunityManagement ? …………………………....…………………………....………….48Figure 3 : Quels outils du web 2.0 votre entreprise possède-t-elle ? ………..49Figure 4 : Sur quels réseaux sociaux votre entreprise est-elle présente ? …49Figure 5 : Quelle est votre utilisation des outils du Web 2.0 ? ……………….50Figure 6.1 : Avez-vous déjà un Community Manager dans votre entreprise ?…………………………....…………………………....…………………………....50Figure 7 : Pour quelles raisons feriez-vous ou avez-vous fait appel à unCommunity Manager ? …………………………....………………………….......52Figure 8 : Combien seriez-vous prêt à payer pour une prestation deCommunity Management ? …………………………....…………………………52Figure 9 : Quel est votre budget actuel alloué aux actions marketing ? …….53Figure 10 : Quelle(s) solution(s) seriez-vous prêt à employer pour votrestratégie de Community Management ? …………………………....…………..53Figure 11 : Si vous deviez déployer une stratégie de CommunityManagement, quelle serait votre priorité ? ………………………….................54Figure 13 : Quelles solutions, autres que le Community Management, avez-vous pour fidéliser vos clients ? …………………………....……………………55Figure 14 : Vous a-t-on déjà sollicité pour développer une stratégie deCommunity Management ? …………………………....…………………………55Figure 15 : A quel point vous sentez-vous concerné par le CommunityManagement ? …………………………....…………………………...................56 Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 75
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information AnnexesAnnexe 1 : Le questionnaire sur ladoption du CommunityManagement et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME enFrance Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 76
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 77
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Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 80
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Annexe 2 : Email envoyé aux entreprisesBonjour M. XXX (ou Madame XXX),Etudiant en Master Grand Ecole à l’Ecole de Management Strasbourg, je me permets devous contacter dans le cadre de la réalisation de mon mémoire de fin détudes.Je conduis actuellement une étude sur l’adoption par les TPE et les PME du CommunityManagement. Le Community Management est un nouveau métier qui a pour but danimer etde fédérer pour une société ou une marque les échanges entre internautes utilisant lesservices web tel que les réseaux sociaux et de faire respecter les règles de bonne conduiteau sein de cette communauté.Pour répondre à ce questionnaire denviron 10 minutes, il vous suffit de cliquer sur le liensuivant: https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQJe mengage personnellement en retour à vous envoyer les résultats de mon étude versoctobre 2011.Si vous avez des questions nhésitez pas à me contacter à cette adresse: alexitauzin@gmail.comEn vous remerciant par avance pour votre disponibilité et votre écoute.Bien cordialement,Alexi TAUZINAnnexe 3 : Message posté sur ViadeoBonjour à vous tous !Jespère être dans le bon hub !Etudiant en Master Grand Ecole à l’Ecole de Management Strasbourg, je me permets devous contacter dans le cadre de la réalisation de mon mémoire de fin détudes.Je conduis actuellement une étude sur l’adoption par les TPE et les PME du CommunityManagement. Le Community Management est un nouveau métier qui a pour but danimer etde fédérer pour une société ou une marque les échanges entre internautes utilisant lesservices web tel que les réseaux sociaux et de faire respecter les règles de bonne conduiteau sein de cette communauté.Pour répondre à ce questionnaire denviron 10 minutes, il vous suffit de cliquer sur le liensuivant : https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/vie...Je mengage personnellement en retour à vous envoyer les résultats de mon étude versoctobre 2011.Si vous avez des questions nhésitez pas à me contacter à cette adresse:alexitauzin@gmail.comEn vous remerciant par avance pour votre disponibilité et votre écoute.Bien cordialement,Alexi TAUZIN Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 81
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Annexe 4 : Message posté sur le blogJai besoin de VOUS pour répondre à un questionnaire sur ladoptiondu Community Management par les TPE/PME Crédit photo http://johnfmoore.files.wordpress.comDans le cadre de mon mémoire, je réalise une Etude sur ladoption duCommunity Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME enFrance. Pourriez-vous y répondre ?Partagez ce questionnaire à vos connaissances sil vous plaît, mercibeaucoup à vous tous !https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQAlexi Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 82
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information Annexe 5 : Le Community Manager Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 83
avriogata