Estratégia Internacional da Empresa - Cooperação
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Estratégia Internacional da Empresa - Cooperação

on

  • 183 views

Trabalho de Administração Internacional, com o tema: Cooperação em Negócios Internacionais

Trabalho de Administração Internacional, com o tema: Cooperação em Negócios Internacionais

Statistics

Views

Total Views
183
Views on SlideShare
183
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Estratégia Internacional da Empresa - Cooperação Document Transcript

  • 1. UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro Administração Internacional – Turma B / 2014.1 Professora: Ana Carolina Fonseca – FACC Componentes: Aléxia Martins, Antônio Lacerda, Daniel Costa e Matheus Mondaini. Cooperação em Negócios Internacionais
  • 2. Índice 1. Introdução 2. Cooperação em Negócios Internacionais 2.1. Cooperação: definições e tipos de arranjos cooperativos 2.1.1. Aliança Estratégica 2.1.2. Joint Ventures 2.2. Razões para a cooperação empresarial 2.3. Redes internacionais de cooperação 2.3.1. Richardson (1972) 2.3.2. Powell 2.4. Desempenho e estabilidade das alianças estratégicas 3. Artigo: União da Cargill e Copersucar cria gigante do mercado global 4. Análise do artigo 5. Bibliografia
  • 3. 1. Introdução Este trabalho consiste na análise de um dos ramos da Administração Internacional, que é a Cooperação em Negócios Internacionais. O grupo optou por um modelo metodológico em que, primeiramente, definem-se os principais conceitos sobre o tema e, por conseguinte, utiliza-se um exemplo concreto (artigo) para a aplicação da análise coletiva. O desenvolvimento deste trabalho constituiu um grande desafio para o grupo, visto que o tema abrange uma área muito ampla dentro do estudo de Administração. Contudo, a construção deste ensaio foi muito satisfatória, pois, analisando um caso real de aliança estratégica, tivemos a oportunidade de contemplar que assim como os seres humanos, as empresas também possuem uma natureza cooperativa intrínseca – que as induzem ao esforço, empenho, cooperação e comprometimento entre si, a fim de alcançar seus diversos objetivos. “A condição humana é, por essência e natureza gregária. Não restam dúvidas que para sobreviver é preciso cooperar.” Aléxia Martins, Antônio Lacerda, Daniel Costa e Matheus Mondaini.
  • 4. 2. Cooperação em Negócios Internacionais No atual cenário da globalização da economia – em que o âmbito e a natureza da concorrência estão em profunda mutação –, com as empresas a enfrentarem novos desafios na sua relação com o mercado e a rede de negócios, a cooperação empresarial pode surgir como um instrumento estratégico potencialmente indutor de atividades inovadoras por parte dos agentes empresariais e, além disso, pode constituir-se como uma via privilegiada para a exploração de oportunidades de negócios não acessíveis a empresas de menor dimensão, se agindo de forma isolada. 2.1. Cooperação: definições e tipos de arranjos cooperativos A Cooperação Empresarial Internacional consiste no estabelecimento de alianças/arranjos e parcerias estratégicas entre duas ou mais empresas com o objetivo de reduzir a incerteza e/ou turbulência dos mercados e obterem ganhos tanto a nível financeiro como operacional, dentro de uma óptica em que o benefício global é superior ao da ação individual. Durante muito tempo, os arranjos cooperativos foram tratados como formas de colusão que impediam o livre funcionamento dos mercados e beneficiavam ilicitamente as empresas envolvidas, em detrimento dos consumidores finais, por causa grande onda de formação de oligopólios vivenciado na época. Porém, com o passar do tempo, as definições e classificações de arranjos cooperativos foram tomando forma e deixando de lado esse olhar receoso. Assim, há uma grande variedade de tipos de arranjos cooperativos formais e informais entre as empresas, que se diferenciam de acordo com seu grau de comprometimento e envolvimento. Entre os de menor comprometimento, pode-se citar os contratos de treinamento técnico e os acordos de produção; por outro lado, acordos de pesquisa conjunta e joint ventures fazem parte do grupo de maior envolvimento. Existem outras possíveis formas de relacionamento econômico empresarial que não caracterizam arranjos cooperativos e por isso, são consideradas casos extremos. Tais relações podem ser classificadas como:
  • 5. a) Relações de “Mercado”: que são transações isoladas / impessoais e estão preocupadas somente com os custos de transação. b) Relações de “Hierarquia”: que são as fusões e aquisições, pois possuem total dependência inter-organizacional. A partir dos anos 1990, os autores passaram a utilizar dois termos para se referir genericamente aos arranjos cooperativos: Alianças estratégicas e Joint ventures. Contudo, se não empregarmos devidamente seus verdadeiros significados, esses dois termos podem se confundir quanto à definição. 2.1.1. Aliança Estratégica Partindo do princípio de que em uma aliança deve haver o aporte de recursos de todos os associados, o conceito de Aliança estratégica pode ser definido como “qualquer acordo de colaboração entre duas ou mais empresas que decidem combinar seus recursos em um projeto específico [um objetivo em comum], sem que cada uma abra mão da sua autonomia e identidade” (MARIOTTO, 2007, p.98). Dessa maneira, relações empresariais como: relações de compra e venda isoladas e impessoais, fusões, aquisições, acordos de terceirização, licenciamento, franchising, escambo e acordos de recompra, se encontram excluídas desta definição. Uma aliança estratégica pode ser criada como um modo de entrada em algum mercado estrangeiro, ou seja, a empresa entrante (que leva novos produtos, novas tecnologias e novas práticas empresariais) faz um acordo estratégico com outra empresa já presente no mercado-alvo (que contribui com seu relacionamento com o governo e outras instituições locais, com sua familiaridade com a cultura local, além de sua experiência no mercado local). Depois de todos os aspectos considerados, torna-se claro que o conceito de aliança estratégica é extremamente flexível e amplo, fazendo com que esse termo seja o mais utilizado na literatura de cooperação empresarial.
  • 6. 2.1.2. Joint ventures A definição de Joint venture é mais precisa do que a de Aliança estratégica. Assim, “uma joint venture é um empreendimento conjunto de duas ou mais firmas, com o objetivo de explorar um negócio ou projeto de interesse mútuo” (MARIOTTO, 2007, p.99). Dentro deste empreendimento, as empresas compartilham de comum acordo os lucros, as responsabilidades e as obrigações. Além disso, frequentemente, cada uma das partes contribui com ativos e juntas compartilham os riscos. Existem duas maneiras de constituir uma joint venture: formalmente, por meio da criação de uma terceira empresa de propriedade das firmas que a constituíram; ou informalmente, através de um contrato que especifica as responsabilidades e o modo de divisão dos benefícios auferidos. Entretanto, seja qual for a forma jurídica da joint venture, peculiarmente ela possui escopo e duração limitados. Há ainda, duas subclasses de joint ventures, que se diferem por possuir ou não patrimônio próprio. As joint ventures que pssuem patrimônio próprio são chamadas de joint ventures clássicas, enquanto que a segunda categoria inclui todo o tipo de acordo de cooperação contratual que não é somente de compra e venda. Dentro desta segunda subclasse, o conceito de joint venture se confunde com o de aliança estratégica, visto o grau de amplitude das suas relações empresariais que incluem, até mesmo, contratos de licenciamento. Atualmente, verifica-se um grande aumento no número de alianças estratégicas. “À medida que os países reduzem as barreiras à propriedade de empresas locais por estrangeiros, cada vez mais empresas que se expandem para novos mercados estão aumento sua participação societária em joint ventures no exterior” (MARIOTTO, 2007, p.101). Dessa maneira, esse fenômeno pode contribuir para que as empresas criadas deixem de ser joint ventures e se tornem subsidiárias, visto que há a tendência de que a participação societária seja total.
  • 7. 2.2. Razões para a Cooperação Empresarial Com a globalização da economia e os avanços tecnológicos, as mudanças são cada vez mais rápidas e com incremento de riscos. Empresas de todas as partes do mundo produzem produtos e serviços semelhantes, e atuam nos mesmos mercados onde a competição acirrada é a principal característica, por isso, é cada vez mais exigido das empresas estratégias e soluções inovadoras. Diante da necessidade de adaptação a esse ambiente, intensifica-se a necessidade da reorganização dos modos de gestão empresarial com a finalidade de compatibilizar a organização com padrões mais avançados de qualidade e produtividade (BASSO, 1998). Esses fatores, aliados a uma mudança comportamental por parte dos governos e da opinião pública (que deslocaram seu enfoque da preocupação com o poder de mercado para a busca pela maior eficiência), foram as principais causas para o crescimento no interesse pela cooperação empresarial a nível internacional. Dessa forma, ao se abrirem às alianças estratégicas, as empresas buscam uma gama de fatores capazes de aprimorar essas relações gerenciais, a fim de conquistar seus objetivos. Dentre os principais objetivos para exercer o cooperativismo no âmbito internacional estão: alcançar economias de escala, moldar a concorrência, aumentar a estabilidade e compartilhar os riscos, legitimar a operação conjunta, e a complementaridade tecnológica e de recursos. Visando alcançar economias de escala, as empresas formam alianças reunindo atividades comuns como a aquisição de matérias- primas ou componentes, manufatura, marketing e distribuição. Uma aliança estratégica também pode influir na definição de com quem a empresa concorre e em que base ela concorre, visto que uma aliança pode reunir: inimigos potenciais (para reduzir a possibilidade de retaliação); aliados com capacidades complementares (para melhorar o posicionamento da empresa e do aliado perante a concorrência); e uma estratégia ofensiva (aliança para enfrentar um concorrente em comum). Não obstante, parcerias empresariais são capazes de reduzir os riscos e aumentar a estabilidade das operações. Além disso, uma empresa pode buscar a associação para tirar proveito da reputação do aliado ou para entrar no mercado estrangeiro que o aliado já atua, obtendo, dessa maneira, a legitimação da operação conjunta. Por último, e talvez o motivo mais comum, é a busca pela complementaridade de recursos e competências (como
  • 8. transferência de tecnologia complementar, incluindo a troca de patentes, por exemplo) entre as empresas aliadas. 2.3. Redes Internacionais de cooperação Redes de cooperação, como formas duráveis de colaboração entre empresas, têm sido avaliadas e representadas de modo positivo. Estas redes podem ser intrafirmas - estrutura interna de uma empresa composta de várias unidades (EMN) - ou interfirmas - um conjunto de firmas inter-relacionadas -, estas duas não se excluem e podem até mesmo se conciliar, sendo parte de uma rede maior ou representar as fases de uma empresa. Observa-se também, que atividades produtivas podem ser coordenadas (dentro de diversos arranjos cooperativos), em certas atividades de empresas aliadas, não através de hierarquia ou mercado, mas sim por acordos de cooperação. Dessa maneira, se faz necessário analisar os principais teóricos dos arranjos cooperativos: 2.3.1. Richardson (1972) Foi um dos primeiros economistas a analisar que as redes externas de relacionamento de uma empresa eram extensões de sua hierarquia. Sua análise é mais abrangente e abarca todo o processo de produção, desde desenvolvimento de tecnologia até a o produto final. A fim de ilustrar sua teoria, o economista propõe uma classificação da relação entre duas atividades quaisquer (dentro da mesma empresa ou em diferentes empresas), estas são: complementaridade (similares ou dissimilares) que necessitam de coordenação, como em setores sucessivos de produção; e Similaridade (complementares ou não), ou seja, atividades que provém de uma mesma competência. Assim, o autor analisa as vantagens e desvantagens de todas as combinações possíveis no que diz respeito a essas relações entre as atividades propostas. Logo, o teórico conclui que a cooperação é a forma preferida de coordenação quando há atividades complementares (que exigem coordenação) e dissimilares (executadas em empresas diversas), enquanto que a hierarquia e o mercado não são válidos, em decorrência da dissimilaridade e da falta de coordenação, respectivamente.
  • 9. 2.3.2. Powell Em seu artigo, o autor disserta sobre a coordenação de atividades econômicas e a enorme importância de cooperação entre redes e firmas. A leitura deste artigo também mostra como as ideias de Richardson foram proféticas, pois durante o período de suas publicações houve um grande aumento do número das redes de cooperação e de sua complexidade (modelos de coordenação por transação pura estavam se tornando obsoletos). Powell analisa as três formas de coordenação e suas características, concluindo que a informação provinda das redes é mais rica e confiável, do que à transmitida pelo mercado, e com menos empecilhos do que fluiria na hierarquia (pois a informação não escoaria pela cadeia de comando formal dentro da organização). Além disso, ele afirma que essa forma de coordenação de redes remete a firmas de atividades e competências complementares, que se comunicariam através das relações para com as outras firmas - onde estas resolveriam os seus impasses através de normas da reciprocidade (preocupação com a reputação). Ainda, esse tipo de coordenação seria caracterizado por uma flexibilidade média e faria a escolha pelos agentes interdependentes (em relação a seus aliados). Por conseguinte, o autor analisa que determinados setores de bens e serviços se prestam melhor aos tipos de coordenação. Particularmente, ele descreve as circunstâncias que sustentam a coordenação por cooperação que são: a intensidade do “know how” das atividades (nos setores intensivos em know how, há ênfase na comunicação não hierárquica e na observância de obrigações mútuas, o que pode ser mais seguro e motivador, ao contrário do que acontece nas formas de coordenação hierárquica e de mercado); a velocidade de inovação e confecção de novos produtos (devido a vantagens como: o acesso rápido a informações, a flexibilidade e a adaptabilidade às necessidades dos compradores); e a confiança entre pessoas e unidades empresariais (que iriam gerar menos empecilhos e maior facilidade nas transações).
  • 10. 2.4. Desempenho e Estabilidade das Alianças estratégicas Enquanto a literatura acadêmica discorre sobre os fatores dos casos bem- sucedidos das alianças estratégicas (joint ventures) entre empresas, as mídias de negócio trazem notícias frequentes de fracasso destas. De fato, isso pode ser considerado um impasse já que, mesmo em pesquisas empíricas que analisam joint ventures no âmbito global, as taxas de fracasso podem variar de 30 a 70 %. Um dos problemas centrais de se analisar o despenho de joint ventures é caracterizar seu fracasso ou sucesso. Portanto, duas abordagens têm sido usadas: uma que considera o fracasso, como a dissolução das Joint ventures; e o sucesso de sua sobrevivência (o que pode ser considerado duvidoso já que muitos motivos para além do não comprimento de objetivos podem ter motivado a empresa a finalizar a aliança). Além disso, o próprio conceito de Joint venture remete à uma aliança temporária, ou seja, esta pode ter sido desfeita até mesmo em razão do sucesso. A outra abordagem tenta caracterizar o fracasso ou o sucesso pela avaliação quantitativa (através dos benefícios econômicos adquiridos pelas empresas), o que seria logicamente mais aceitável, contudo, esse método esbarra na falta de critério de medição dos benefícios. Alguns autores como Hammel (1991), dizem que se deve ter foco ao medir os ganhos monetários e competitivos de cada aliança; por outro lado, autores como Anderson (1990), propõem que se deve avaliar a aliança como uma entidade isolada que busca otimizar seu próprio desempenho e não o dos aliados. Por último uma nova forma de se medir os benefícios das alianças está emergindo, e segundo esta teoria, deve-se focar na medição das ações das firmas relativas às alianças, contudo, assim como nos outros critérios podemos observar prós e contras. 3. Artigo: União da Cargill e Copersucar cria gigante do mercado global http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/uniao-da-cargill-e-copersucar-cria- gigante-do-mercado-global?page=2
  • 11. 4. Análise do artigo Primeiramente, entende-se como essencial ressaltar o ramo em que as empresas trabalham e o motivo da cooperação entre elas. A multinacional americana Cargill já é uma gigante do agronegócio mundial (fundada em 1865), com uma das maiores receitas de companhias privadas americanas, que trabalha com a negociação, compra e distribuição de commodities. Já a brasileira Copersucar é uma jovem empresa (fundada em 2008, mas tem antecedentes desde 1959) que se desenvolveu rapidamente, alcançando uma liderança global na comercialização de açúcar e etanol, devido a sua grande capacidade de logística de distribuição de produtos em larga escala. Assim, percebe-se que apesar de ter uma atuação em um campo econômico comum, as empresas realizam processos distintos, com características potenciais diferentes de atuação. A intenção da cooperação é realizar uma complementaridade entre a produção da brasileira e o mercado da americana, visto que, ambas as empresas vêm de um retrospecto desfavorável em seus negócios, a Cargill com um dos piores desempenhos na comercialização de açúcar e, a Copersucar com sua capacidade reduzida de exportação, devido a problemas em seu terminal em Santos. Com isso, as empresas decidiram realizar uma cooperação através do método de joint venture (criando uma nova empresa, que ainda não tem nome definido, pois depende da aprovação de autoridades regulatórias, que é esperada para a segunda metade desse ano), visando se tornar uma das maiores ou a maior trading de açúcar no mundo. Com a formação da joint venture, a presença global da Copersurcar deve ser expandida, já que a Cargill atua em 67 países empregando mais de 160 mil pessoas. Nessa parceria, a brasileira entraria com a produção e distribuição logística do produto e a americana entraria com a sua sólida capacidade analítica de trading, marketing e comercialização, combinada com a forte presença global na venda do mesmo, aliando à grande capacidade logística de ambas as companhias. Dessa maneira, percebe-se uma relação de complementaridade de atuação, visando ganhar economias de escala e obter uma maior estabilidade de operação e compartilhamento de riscos. Outra intenção que pode ser interpretada através da análise do artigo - e que pode não ser muito clara -, é talvez, o objetivo de moldar a concorrência através dessa aliança estratégica para o combate às grandes concorrentes do ramo açucareiro como Sucden, Louis Dreyfus e a
  • 12. ED&F Man, visto que as empresas são parceiras com capacidades complementares. Além disso, também se pode observar que com o acordo cooperativo, a empresa brasileira consiga a legitimação de suas operações, visto que é muito comum que as empresas objetivem uma associação para tirar proveito da reputação do aliado, e, indubitavelmente, entrar potencialmente no mercado estrangeiro que o aliado já atua. Mais um fato interessante a ser examinado é que haverá a criação de uma nova empresa dividida em patrimônio igualmente entre as duas controladoras, porém com atuação independente. Além disso, apesar de ambas as companhias possuírem atuação em comum no mercado do etanol, esse domínio e seus ativos fixos não farão parte da transação, desenvolvendo-se uma cooperação somente no ramo açucareiro. Contudo, ainda que os ativos fixos das empresas (como usinas e terminais) não façam parte da nova joint venture, o poder de mercado, o capital disponível para investimento, e o know how da produção devem ser fatores, que combinados, farão a nova firma fixar-se fortemente no mercado mundial. Pode-se concluir, portanto, que a parceria entre as duas empresas tem um grande potencial para dar certo, devido à grandiosidade e capacidade de ambas. Apesar de não possuir detalhes de duração na matéria, parece que a relação será duradoura pelo fato de que elas são complementares operacionalmente. O estabelecimento de escritórios em cidades/capitais com grande potencial econômico ao redor do mundo demonstra o alcance global dessa parceria, que promete ter grande impacto no comércio de açúcar mundial.
  • 13. 5. Bibliografia MARIOTTO, F.L. Estratégia Internacional da Empresa. São Paulo: Thomson Learning, 2007. p.97-111. BASSO, Maristela. Joint ventures manual prático das associações empresariais. Porto Alegre: Livraria do Advogado, 1998. LORANGE, Peter e ROOS, Johan. Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução. São Paulo: Atlas, 1996. http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/uniao-da-cargill-e-copersucar-cria- gigante-do-mercado-global?page=1 (consultado em 04/05/14) http://www.cargill.com/ (consultado em 04/05/2014) http://www.copersucar.com.br/ (consultado em 04/05/2014) http://www.forbes.com/lists/2009/21/private-companies-09_Cargill_5ZUZ.html (consultado em 04/05/2014) http://www.valor.com.br/empresas/3074438/copersucar-se-torna-lider-global- em-acucar (consultado em 04/05/2014)