ARTIGO - ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO
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ARTIGO - ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO

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Estudo de caso desenvolvido através de embasamento prático e teórico, para analisar de maneira exploratória e imparcial os processos logísticos de uma empresa, com intuito de atender a proposta de......

Estudo de caso desenvolvido através de embasamento prático e teórico, para analisar de maneira exploratória e imparcial os processos logísticos de uma empresa, com intuito de atender a proposta de trabalho do componente de Projetos Interdisciplinares: Apoio ao Desenvolvimento Organizacional 4, do curso de Gestão da Tecnologia em Logística, da Universidade de Sorocaba (UNISO).

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  • 1. UNIVERSIDADE DE SOROCABA PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO CURSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA Alex Felix Nepomuceno, Universidade de Sorocaba (UNISO), Gestão da Tecnologia em Logística, alexfelixnepomuceno@hotmail.com Charles Souza, Universidade de Sorocaba (UNISO), Gestão da Tecnologia em Logística, charles-ssantos@hotmail.com Jaqueline Rodrigues Romão Silva, Universidade de Sorocaba (UNISO), Gestão da Tecnologia em Logística, jaqueline.r.r.s@hotmail.com Patrícia Bensi, Universidade de Sorocaba (UNISO), Gestão da Tecnologia em Logística, patty_bensi@hotmail.com ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO SOROCABA/SP 2013
  • 2. Alex Felix Nepomuceno Charles Souza Jaqueline Rodrigues Romão Patrícia Bensi ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO Estudo de caso desenvolvido através de embasamento prático e teórico, para analisar de maneira exploratória e imparcial os processos logísticos de uma empresa, com intuito de atender a proposta de trabalho do componente de Projetos Interdisciplinares: Apoio ao Desenvolvimento Organizacional 4, do curso de Gestão da Tecnologia em Logística, da Universidade de Sorocaba (UNISO). Docente: Prof. Me. Délvio Venanzi SOROCABA/SP 2013
  • 3. Resumo Este artigo realizado, desenvolvido através de pesquisa exploratória e pesquisa de campo, direcionado a uma empresa nacional do ramo cervejeiro, levanta respostas e melhorias em seus processos logísticos, com a utilização da ferramenta anexa ao artigo, sendo esta uma lista de questões, que questionam aspectos a serem relevados e analisados como necessários numa gerencia produtiva, onde nas respostas alcançadas transcrevem de forma a entender, como as utilizações desses instrumentos logísticos impactam e permitem alcances de maiores controles das informações, dos processos, maior agilidade, flexibilidades, qualidade, veracidade na coleta de dados, a redução dos custos consequentemente atingir gestão enxuta e por fim eficiente. Na crescente busca das organizações em alcançar resultados positivos, em um mercado dinâmico e altamente competitivo, obter vantagem competitiva se torna imprescindível para o sucesso dos negocio, e até mesmo para sua sobrevivência no mercado. Nos tempos atuais, a competência das empresas bem sucedidas vão muito além de apenas reagirem às ameaças do mercado, mais sim em prever possíveis mudanças que comprometa seus interesses, e buscar alternativas que se torne um diferencial perante seus concorrentes. O planejamento estratégico é um fator de extrema importância na busca de vantagem competitiva, pois é necessário estabelecer planos e metas na organização, para assim saber qual a sua situação atual e planejar onde se deseja chegar. Utilizar indicadores de desempenho é uma das propostas como obtenção de resultados que está exposto como forma de solução, atrelando a utilização de algumas ferramentas de gestão e de sistemas de informação são essenciais para gerir o negocio de forma eficaz e alcançar os objetivos estabelecidos, sendo esses fatores um dos objetivos desse artigo que com embasamento prático somado ao teórico foi possível alcançar e transcrever de forma imparcial. Palavras-chave: Vantagem Competitiva. Planejamento Estratégico. Ferramentas de Gestão. Sistemas de Informações. Eficiência. Melhorias. Otimizações. Indicadores. Avaliação. Processo. Visão Sistêmica. RFID. Sinergia.
  • 4. Abstract This article conducted , developed through exploratory research and field research, directed at a national firm branch brewer, raises and answers improvements in their logistics processes with the use of the tool attached to the article, which is a list of issues that challenge aspects to be analyzed as required relieved and manage a productive , which transcribe the responses achieved in order to understand the uses of these instruments logistical impact and allow scope for greater control of the information, processes, agility, flexibility, quality, accuracy in data collection, reducing costs consequently achieve lean management and finally efficient. Na growing organizations seeking to achieve positive results in a dynamic and highly competitive market, competitive advantage becomes imperative to the success of the business, and even for their survival in the market. In current times, the competence of successful companies go far beyond just reacting to the threats of the market, more so to predict possible changes that compromise their interests, and seek alternatives that will become a differentiator against its competitors. The strategic planning is a factor extremely important in the search for competitive advantage, it is necessary to establish plans and goals in the organization, so as to know what your current situation and plan where you want to reach. Use of performance indicators is one of the proposals to obtain results that are exposed as a form of solution, linking the use of some tools and management information systems are essential to manage the business effectively and achieve the established objectives, and these factors an objective of this article with practical foundation was added to the theoretical achievable and transcribe impartially. Keywords: Competitive Advantage. Information Systems. Efficiency. Strategic Planning. Management Tools. Improvements. Evaluation. Process. Systemic View. RFID. Synergy. Optimizations. Indicators.
  • 5. Sumário Sumário..................................................................................................................................................5 1. Introdução..........................................................................................................................................7 2. Objetivos............................................................................................................................................8 3. Metodologia.......................................................................................................................................9 3.1. Avaliação do Contexto Logístico..................................................................................................9 3.1.1. Objetivos Logísticos..............................................................................................................9 3.1.2. Indicadores de Desempenho..............................................................................................10 3.1.3. Aspectos relacionados ao contexto avaliatório logístico....................................................11 3.1.4. Enfoques logísticos inspecionados e demais ferramentais.................................................11 3.1.5. Demonstração de resultado no contexto avaliado dos enfoques.......................................12 3.2. Avaliação da área de Recebimento de Mercadorias e Armazenagem de Materiais, Movimentação e Estoque em Processo............................................................................................12 3.2.1. Análise das situações da área de recebimento...................................................................12 3.2.2. Possíveis otimizações das janelas de entregas....................................................................13 3.2.3. As atividades de movimentação e análises de melhorias...................................................13 3.2.4 Fatores de otimização do layout..........................................................................................14 3.3. Avaliação do Processo de Embalagem.......................................................................................14 3.3.1. Análises no estudo de caso no âmbito embalagens............................................................14 3.3.2. Fatores de utilização de embalagem..................................................................................15 3.4. Avaliação da Produção...............................................................................................................15 3.4.1. Informações antecipadas sobre demandas aos clientes.....................................................15 3.4.2. Fator analisado no termo de Qualidade.............................................................................16 3.4.3. Controle, Métodos de Gestão e Softwares.........................................................................16 3.5. Avaliação da Armazenagem de Produto Acabado.....................................................................17 3.5.1. O sistema de estocagem e manuseio..................................................................................17 3.5.2. Na escolha do tipo de espaço e definição do layout...........................................................17 3.5.3. Tecnologia na identificação de mercadorias no armazém..................................................17
  • 6. 3.5.4. Vantagens do uso de Identificação por Rádio Frequência..................................................18 3.5.5. Elemento de análise do uso da ferramenta........................................................................18 3.6. Avaliação das Atividades de Expedição- Distribuição................................................................19 3.6.1. Destaque na importância da expedição eficaz....................................................................19 3.6.2. Ponto de vista com base bibliográfica para roteamento....................................................19 3.6.3. Princípios para possíveis avanços no roteamento de veículos............................................20 3.6.4. Nos parâmetros de carregamento e definições de distribuição.........................................20 3.6.5. Aspectos de fatores importantes como modelo de distribuição........................................21 3.7. Avaliação das Instalações..........................................................................................................21 3.7.1. A determinação do tipo de arranjo físico............................................................................21 3.7.2. Previsões de expansão e áreas de armazenagem...............................................................22 3.7.3. Método de localização e Responsabilidades Ambientais....................................................22 4. Resultados........................................................................................................................................23 5. Considerações Finais........................................................................................................................24 6. Bibliografia........................................................................................................................................25 7. Anexo................................................................................................................................................26 1 - AVALIAÇÃO DO CONTEXTO LOGÍSTICO........................................................................................26 (Ler análise em tópico: 3.1.).............................................................................................................26 2 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RECEBIMENTO DE MERCADORIAS.......................................................28 (Ler análise em tópico: 3.2.).............................................................................................................28 3 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE ARMAZENAGEM DE MATERIAIS...........................................................31 (Ler análise em tópico: 3.2.).............................................................................................................31 4 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAÇAO E ESTOQUE EM PROCESSO.........................33 (Ler análise em tópico: 3.2.).............................................................................................................33 5 - AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE EMBALAGEM...............................................................................35 (Ler análise em tópico: 3.3.).............................................................................................................35 6 - AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO.........................................................................................................38
  • 7. (Ler análise em tópico: 3.4.).............................................................................................................38 7 - AVALIAÇÃO DA ARMAZENAGEM DE PRODUTO ACABADO..........................................................40 (Ler análise em tópico: 3.5.).............................................................................................................40 8 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE EXPEDIÇÃO / DISTRIBUIÇÃO....................................................42 (Ler análise em tópico: 3.6.).............................................................................................................42 9 - AVALIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES....................................................................................................44 (Ler análise em tópico: 3.7.).............................................................................................................44 1. Introdução Este estudo de caso, sobre uma empresa no segmento de produção industrializada de cervejas, foi desenvolvido através de pesquisa de campo com a utilização de um instrumento de auxilio para busca de informações, sendo este uma lista de perguntas, onde esta divida em seções dentro da cadeia logística, nos seus diversos processos produtivos, proporcionou o levantamento das respostas e auxiliou numa avaliação qualitativa para a elaboração deste artigo. Estas informações por sua vez, foram estudadas com embasamento teórico sobre conceitos de processos logísticos, e analisadas também utilizando da experiência proporcionada com a pesquisa de campo, que resultou na ampliação da visão sistémica, assim possibilitando o uso do ponto de vista nos trâmites analíticos, para então desenvolver a metodologia do artigo. Tomando como instrumental analítico, entende-se como um diagnóstico logístico as avaliações levantadas sobre as operações logísticas, que resultaram em ganho de conhecimento no transcrever exploratório, assim possibilitando expor ideias de melhorias nos extensos processos dentro da cadeia de suprimentos. No diagnosticar das situações encontradas com o uso das avaliações, tramita o desenvolver transcrito das vantagens com a implantação de ferramentas não existentes em processos que carecem de controles ou otimizações, dessa maneira sugerindo de forma explicativa, possíveis novos modelos de controles e ou produção de mercadorias na gestão da logística da empresa.
  • 8. 2. Objetivos O estudo dos processos de diversos departamentos de uma empresa, analisar os resultados das estratégias que já são utilizadas, foi o que possibilitou visualizar mudanças que tragam melhorias para otimizar estes, utilizando os mesmos recursos e ou reduzindo os custos de forma eficaz, estes pontos direcionam alguns dos objetivos no aspecto de busca de resultados com a pesquisa neste âmbito do artigo. Tomou-se como instrumento no estudo de caso, uma relação de questões para avaliações de operações logísticas, onde essas foram seccionadas em aspectos que se interligam no mesmo âmbito na cadeia de suprimentos, para então levantar respostas, possibilitar análises e criar soluções através de embasamento teórico e conhecimento prático por parte dos pesquisadores, permitindo assim aperfeiçoamento nos processos que geram um modelo de sistema enxuto.
  • 9. 3. Metodologia Através de um conjunto de questões, subdivididas de forma processual, dentro de uma cadeia logística numa linha de manufatura, estas utilizadas então com intuito exploratório, foram respondidas de forma aberta, para possibilitar visões sistêmicas do processo de produção, levantamentos de presumíveis melhorias através de ferramentas da gestão da tecnologia em logística, e o uso dessas respostas foram instrumentos para obtenção de soluções ou e melhorias. E de forma imparcial, no estudo de caso, usando um questionário semiestruturado e segmentado em diversos processos logísticos, que direciona de forma qualitativa a pesquisa, tomando este como instrumento, para entrevistar profissionais do setor, onde direcionando estas questões a uma empresa no segmento de produção industrializada de cervejas, sendo esta uma das maiores empresas do setor cervejeiro no Brasil, com produções paralelas de demais produtos no âmbito de bebidas, onde esta obtém uma linha de produção de porte que possibilita o direcionamento das perguntas, para então tomar conhecimento com os retornos informativos obtidos, para sequencialmente lidar com o detalhamento dos levantamentos de dados e então mensurar os mesmos com visão gerencial. 3.1. Avaliação do Contexto Logístico 3.1.1. Objetivos Logísticos Com tomada referencial bibliográfica em quadro de contexto logístico na pesquisa de campo, o tramite da pesquisa também conduzirá as secções de perguntas dentro das opiniões dos pesquisadores desse artigo científico. Onde por
  • 10. base inicial bibliográfica, segundo CAMPOS (2009, p. 19), “É importante que digamos, a gestão da logística envolve os mais variados processos, visando sempre aos melhores resultados.”, através dessa referência, fazendo um paralelo ao foco desta empresa que toma para sua cultura a redução contínua de custos, pode-se avaliar esta como uma empresa que possui base, que tem alicerce da visão gerencial de uma Supply Chain logística. 3.1.2. Indicadores de Desempenho Necessariamente um gestor deve ter bons argumentos e bases sustentáveis para tomada de decisões, onde é fácil visualizar estes aspectos por meio de números, e uma ferramenta clara para ter esses são os indicadores de desempenho, onde é possível atingir objetivos de desempenho, sendo esses, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, rapidez e custo, possibilitando ter metas claras com base nesses indicadores consistentes, que tornam um simplificado alinhamento com visão missão e valores da empresa, e por sua vez a empresa em pesquisa utiliza dessas ferramentas para obter sucesso em controles, tomadas de decisões em mudanças e melhorias. Em notícia publicada na internet, é descrito que a rede de Supermercados Cooperativa de Consumo - Coop, com 29 instalações no estado de São Paulo, utiliza em média de dez indicadores- chaves que se distendem em diversos outros para cada área da companhia. Na gestão de marketing, mede-se o nível de soluções obtidas relacionadas às reclamações dos stakeholders, consumidores. Sr. Celso Furtado, gerente de marketing da Coop, conta que através desses indicadores foi possível averiguar que a cooperativa não abordava corretamente as queixas para extrair melhorias. Então, por estudos foi analisado e estabelecido, um tempo determinado de 48 horas para resolver as contestações e, no final do período, 90% das reclamações haviam sido atendidas de forma proveitosa. Na situação, foi definido um processo detalhado para que os futuros problemas não permanecessem mais sem soluções. Através dessa argumentação nesta entrevista, prova-se que é possível atingir melhorias quando os indicadores são ponderados e analisados como forma de oportunidades de melhorias, sendo para ajustes, correções, ou mesmo para futuras reivindicações. Os indicadores de desempenho são efetivos para somar vendas e
  • 11. lucro, reduzir passivos, aprimorar a operação e o atendimento. Todo indicador tem uma meta e toda meta deve ser realista, então a mesma não deve ser tomada como excessivamente alta, tornando-a então inalcançável, muito menos demasiadamente baixa, resultando no comprometimento com resultado final. 3.1.3. Aspectos relacionados ao contexto avaliatório logístico Analisa-se em conjunto de opiniões dos pesquisadores deste artigo que a empresa questionada encontra-se sem plano de ação e projeto para atingir objetivos e metas estabelecidas, dessa forma, em situações atípicas, isso pode comprometer o processo produtivo, levando a possíveis falhas de programação de atendimento de demandas, e estoque mínimo insuficiente. Verificando essa falha de planejamento operacional, pode-se presumir que existam gargalos temporais, que freiam esta empresa em aspectos de lucratividade e possíveis depreciações dos maquinários, devido ao lead time estendido, que estas possíveis situações provocam, pois não possuem um plano B, e provavelmente possam vir a terem respostas demoradas para correções, onde ações preventivas poderiam ser eficazes e que englobariam aspectos econômicos, colocando então em contraversão, a visão de redução de custos que a empresa prega ter em sua gestão, e nesta ênfase pode-se obter então alguns resultados de melhorias na gestão que está descoberta sem planejamentos estratégicos de planos de ações. 3.1.4. Enfoques logísticos inspecionados e demais ferramentais Nos prospectos futuros visando o crescimento operacional dentro de um planejamento, nas medições de serviços prestados de fornecedores, integração informatizada entre clientes e fornecedores, controle de qualidade sobre estes, treinamentos específicos no campo logístico, atendimento total a demanda contra capacidade produtiva, controle de percentual de acuracidade de estocagem, documentações administrativas otimizadas, ainda são elementos de estudo e ganho de conhecimento dentro desta empresa, porém as influências por partes não são de formas impactantes no operacional dessa companhia, mas com enfoques e
  • 12. aplicações de testes podem-se atingir níveis satisfatórios em elevações de desempenhos. 3.1.5. Demonstração de resultado no contexto avaliado dos enfoques Conforme CAMPOS (2009, p. 67), no aspecto de gestão dos estoques, “Nessa conjuntura, são questionadas nas organizações as possíveis ações a serem tomadas para diminuir o risco de desabastecimento, assim como o excesso de dinheiro preso, sem rendimento financeiro, no caso de serem mantidos grandes volumes disponíveis em estoque”. Nessa visão é possível entender que obtendo um diagnostico no controle de estocagem, sendo este um dos elementos mencionados acima como área descoberta da empresa no campo de pesquisa, irá de forma produtiva reduzir gastos e prevenir possíveis paradas na produção, pois tendo um nível de acuracidade próximo a 100% proporciona acertos nos investimentos de compra de matéria prima, onde possibilitaria uma politica de JIC, Just In Case, como explica CAMPOS, (2009, p.67), [...] “é um sistema de produção em que a empresa opera com sua capacidade máxima com o objetivo de atender a demanda futura”. 3.2. Avaliação da área de Recebimento de Mercadorias e Armazenagem de Materiais, Movimentação e Estoque em Processo. 3.2.1. Análise das situações da área de recebimento No fator estrutural de janelas programadas de entrega de matérias de fornecedores, é possível saber que a empresa em estudo deste artigo, encontra-se em dificuldade na pontualidade destes em relação à entrega dos materiais adquiridos, a saber, que o trinômio do sucesso em transportes, sendo estes a pontualidade, qualidade e produtividade, fica em evidencia nessa situação exposta na pesquisa de campo, que existe uma ineficiência no aspecto de pontualidade por parte dos fornecedores. E no aspecto de identificação de mercadorias, existe uma
  • 13. falta de confronto com o pedido em uma integração com os fornecedores, através de etiquetas identificadoras ou código de barras, que possibilitaria um controle mais preciso para evitar possíveis custos de falta de material. 3.2.2. Possíveis otimizações das janelas de entregas Com base referencial bibliográfica, pode-se vincular fatores de otimizações, através de ferramentas logísticas que moldam melhorias em processos, onde nestes as necessidades existem de sobremaneira que tenha que ser suprida sem falhas, e entrando no fator estrutural apresentado anteriormente, a ferramenta Milk run poderia se enquadrar para uma possível melhoria. O transporte, segundo BALLOU (2006) é o elemento mais importante em termos de custos logísticos, esses custos impactam no valor final do produto representando a dois terços dos custos logísticos totais. O sistema Milk run surgiu da análise das pessoas que trabalhavam com a entrega do leite, de casa em casa nos EUA. Havendo uma melhor rota a ser percorrido para entrega do leite e a coleta das embalagens vazias, isto serviu como base para o desenvolvimento de estudos que visavam à entrega do leite no local e na hora determinada e com suas embalagens específicas. Este estudo foi adotado pelas empresas para a coleta de peças programadas junto aos seus fornecedores na indústria americana, hoje disseminado em muitas empresas de diversos setores da indústria. Dessa forma situações como redução de frete, tempo de carregamento e descarregamento, aumento do comprometimento dos fornecedores, redução de numero de frotas envolvidas, padronização na embalagem para coleta e rotas otimizadas de transportes foram os padrões de objetivos a serem cumpridos. 3.2.3. As atividades de movimentação e análises de melhorias Foi detectado que a empresa dentro desta pesquisa de campo, está com movimentações entre operações e de materiais de forma improdutiva, onde as faltas das análises iniciais seriam os motivos de improdutividade na movimentação da situação atual. A análise o layout da fabrica, seria o fator cruciante para determinar ações corretivas nesse sentido, para a possível eliminação dos gargalos existentes,
  • 14. mesmo estes sendo pequenos, porém qualquer processo melhorado independente do seu fator influenciador, sempre trará um satisfatório alcance de aproveitamento do recurso que não está sendo utilizado da forma mais eficaz. 3.2.4 Fatores de otimização do layout Segundo Russo (2009, p. 27) “O projeto de layout de um almoxarifado exige que se tomem alguns cuidados iniciais, a fim de que se obtenha a máxima utilização do espaço, eficiência no uso dos recursos disponíveis [...]”. Complementa BALLOU (2006, p. 411) “O manuseio de materiais dentro de um armazém ou área de estocagem é uma atividade típica de mão-de-obra intensiva, pois grande parte do manuseio de materiais no mundo inteiro é realizada manualmente [...]”. Isso seria de fato essencial o que proporcionaria onde conclui Russo (2009, p. 27) “[...] adequada proteção dos itens estocados e rápido acesso a ele”. Então devido à estrutura já montada dessa empresa, direciona soluções de adequações do espaço e localização dos equipamentos dentro da fabrica. Conforme BALLOU (2006, p. 411) “O leiaute das mercadorias, a extensão da utilização de equipamentos e o grau de automação são, todos, fatores que se refletem no custo do manuseio de materiais”. Dessa maneira o autor demonstra que criar a melhor junção desses fatores seria objetivo de um projeto de movimentação de materiais. E fatores de alta consideração são conforme Russo (2009, p. 27) “Diferentes alternativas de layout influem também de modo diverso na movimentação de materiais. Entretanto, em qualquer alternativa adotada, duas variáveis se destacam por seu poder de influência: intensidade de fluxo e distância percorrida”. Dessa segunda variável, conclui-se aqui que é o que deve ser analisado na situação da empresa sendo avaliada neste artigo, nesses aspectos de distancias percorrida. 3.3. Avaliação do Processo de Embalagem 3.3.1. Análises no estudo de caso no âmbito embalagens Não existem especificações das embalagens dos fornecedores por parte da empresa devido a não utilização e aproveitamento das mesmas, porém para a estocagem do material isso pode ser um fator influenciador na ineficiência na
  • 15. estocagem das matérias primas, até porque os fornecedores são variados e a padronização seria um processo de alianças estratégicas entre cliente e fornecedor, o que poderia melhoras em grande aspecto a eficiência na cadeia de suprimentos. 3.3.2. Fatores de utilização de embalagem Segundo BALLOU (2006, p. 82) “A maioria dos produtos – tendo entre as exceções itens como matérias-primas a granel, automóveis e artigos de mobiliário – é distribuída com algum tipo de embalagem”. Essas razões conforme BALLOU (2006, p. 82) “São várias as razões pelas quais se incorre na despesa com a embalagem”. A motivação pode ser a de: • Facilitar a armazenagem e manuseio • Promover melhor utilização do equipamento de transporte • Dar proteção ao produto • Promover a venda do produto • Alterar a densidade do produto • Facilitar o uso do produto • Proporcionar ao cliente valor de reutilização Dentro dessas mensurações, a empresa em questão está em boas condições logísticas de armazenagem ao reflexo das embalagens, sendo essas de contenção, apresentação, comercialização, movimentação, estocagem e transporte. 3.4. Avaliação da Produção 3.4.1. Informações antecipadas sobre demandas aos clientes Em pesquisa, foi exposto que a empresa em estudo, com relação às datas de entrega ou os atrasos, possui uma previsão semanal de venda que é analisada e criticada, e caso tenha algum produto que não possa atender as solicitações dos clientes, existe um prorrogamento do atendimento a demanda, com isso é possível enxergar uma necessidade de antecipar essas informações ao cliente para que o mesmo possa da mesma maneira se programar quanto aos seus também clientes.
  • 16. Segundo BALLOU (2006, p. 93) “Os clientes avaliam as ofertas de qualquer empresa em termos de preço, qualidade e serviço, e reagem de acordo com as próprias conveniências, aproveitando tais ofertas ou ignorando-as”. 3.4.2. Fator analisado no termo de Qualidade Na situação em análise anterior, destaca-se o foco na qualidade na prestação do serviço ao cliente em relação à capacidade produção para atendimento da demanda do mesmo, e por menores a antecipação das informações ao cliente segue a necessidade no benefício mútuo entre fornecedor e cliente, essa qualidade na prestação de serviço enquadra-se como intrínseca. Conforme SELEME e STADLER (2010, p. 21) “Refere-se à qualidade dos produtos ou dos serviços da organização. O cliente deseja receber um produto ou serviço de acordo com as especificações e dentro dos parâmetros prometidos”. Onde nesse caso a antecipação da informação, sobre possíveis incapacidades de produção fica crucial para a satisfação do cliente para a programação do mesmo com seus próprios clientes. 3.4.3. Controle, Métodos de Gestão e Softwares A utilização de sistemas informatizados para a otimização dos processos e integração de um sistema, está em destaque de necessidade para qualquer empresa com intuito de ter controle e gestão eficiente dos seus ramos de negócios. O software segundo CAIÇARA JUNIOR (2008, p. 46) “Principal programa responsável pelo funcionamento de um computador, o SOFTWARE DE SISTEMAS tem a finalidade de gerenciar a interface com o usuário”. Nessa definição de utilização de um software, pode-se verificar que está clara a interação e estrutura entre quem utilizado e onde a repercussão no equipamento que está instalado. Fica a intenção de ressaltar sobre em especifico à utilização do sistema que a empresa em estudo utiliza, sendo este o ERP para a gestão integrada. O ERP é conforme CAIÇARA JUNIOR (2008 p. 84) “[...] sistema de informação adquirido na forma de pacotes comerciais de software que permitem a integração entre dados dos sistemas de informação transacionais e dos processos
  • 17. de negócios [...]”. Podendo então nessa definição didática, verificar que é nesses tramites que a empresa deve interagir seus departamentos, para que as informações possam ser integradas, gerando assim uma possível agilidade na busca e controle das informações. 3.5. Avaliação da Armazenagem de Produto Acabado 3.5.1. O sistema de estocagem e manuseio Como citado e comentado anteriormente o sistema ERP como solução eficiente, no último dos tópicos pré-avaliados, dentro dessa avaliação foi concedida a informação que a implantação do SAP é algo dentro do planejamento da empresa no estudo de caso, onde o sistema de controle de estoque poderá se adequar de maneira mais eficiente ao tipo de produto, facilitando também a separação dos produtos no questionamento sobre esse sistema de estocagem. Segundo BALLOU (2006, p. 376) “As instalações de estocagem são projetadas a partis de quatro funções primárias: manutenção, consolidação, fracionamento e combinação de estoques.”. Onde nessa avaliação a implantação do SAP, atingiria esses primordiais funções, adequando as necessidades e criando maior capacidade de gestão de armazenagem. 3.5.2. Na escolha do tipo de espaço e definição do layout Segundo BALLOU (2006, p. 401) “Embora a flutuação sazonal das necessidades de espaço tenha grande importância na determinação do tipo de espaço, a ser utilizado, é também de grande importância reconhecer [...]”. No questionamento do layout concebido antes da construção do prédio, a empresa foi adequando o layout conforme o crescimento, levando esse aspecto citado acima. 3.5.3. Tecnologia na identificação de mercadorias no armazém A Tecnologia da Informação está aumentando cada vez mais a integração dos processos, e hoje uma das ferramentas que entram no aspecto de identificação é a tecnologia de Identificação por Rádio Frequência (RFID), que está facilmente e
  • 18. comumente aplicável em qualquer processo logístico, onde existe a necessidade do rastreio de informações e identificações imediatas. 3.5.4. Vantagens do uso de Identificação por Rádio Frequência Conforme BHATT & GLOVER (2007) a tecnologia já vem sendo utilizada no dia-a-dia, no controle de acesso a prédios, ambientes corporativos, e no ingresso em meios de transporte; ambos com uso de cartões de aproximação. É possível perceber a utilização também em livros e pequenos objetos para evitar furto. No Brasil, um exemplo claro, está nas praças de pedágio das rodovias do estado de São Paulo, o sistema é conhecido como "SEM PARAR", onde um identificador instalado no veículo possibilita a abertura automática da cancela, liberando a passagem. E segundo SANTINI (2008), evolução dos processos comerciais no de desenvolvimento de novas metodologias visando aproveitar o melhor uso da tecnologia de forma a permitir a integração e automatização da cadeia de suprimentos, além da rastreabilidade de produtos (controle de inventário) e de informação (ciclo de vida) acarreta uma melhoria nas operações de gerenciamento e controle. Com a tecnologia implantada, muda favoravelmente uma cadeia de suprimentos, diminuindo processos ociosos e aumentando o sistema produtivo. 3.5.5. Elemento de análise do uso da ferramenta Foi possível saber, que esta empresa por ter a maioria dos fornecedores fixos, poderia ser criada através de um acordo uma aplicação fácil da tecnologia para otimização nos dois lados da cadeia, que possibilitaria nas questões vantajosas dos processos como um todo no uso, onde para GONÇALVES (2010), este sistema agiliza processos e permite dar maior visibilidade aos produtos pelo fato de poder disponibilizar as informações sobre os produtos em volume bem superior ao alcançado hoje com as tecnologias disponíveis e utilizadas.
  • 19. 3.6. Avaliação das Atividades de Expedição- Distribuição 3.6.1. Destaque na importância da expedição eficaz No trabalho em conjunto com os clientes, a empresa no estudo de caso, está em processo de estudo para melhores alianças para obtenção de melhorias nos aspectos de horários de entregas. E no que se refere à importância dessa operação que interliga o transporte, conforme BALLOU (2006, p. 149) “Basta comparar a economia de uma nação “desenvolvida” com a de uma “em desenvolvimento” para constatar a importância dos transportes na criação de um alto nível de atividade econômica”. 3.6.2. Ponto de vista com base bibliográfica para roteamento Nos desembaraços dos planos para métodos de carregamento, fica uma planilha para um responsável, estar seguindo e utilizando para roteirizar as entregas na empresa referida indiretamente no estudo, porém na esfera de definições de roteiro existem inúmeras particularidades em cada rota e seus respectivos destinatários, por meio de padrões mais abertos e princípios está situação padrão poderia adotar procedimentos onde alcançaria de fato melhorias, cita BALLOU (2006, p. 199) “Encarregados de decisões, entre eles expedidores de caminhões, conseguem avanços significativos no desenvolvimento de boas rotas e cronogramas aplicando oito princípios como diretriz, [...]”. Conforme BALLOU (2006, p. 201) “Princípios esses podem ser facilmente ensinados ao pessoal de operações, dando-lhes condições de encontrar soluções satisfatórias, ainda que não necessariamente ótimas, [...]”.
  • 20. 3.6.3. Princípios para possíveis avanços no roteamento de veículos Esses princípios são Segundo BALLOU (2006, p. 199 e 200) assim resumidos: 1. Carregar caminhões com volumes destinados a paradas que estejam mais próximas entre si. 2. Paradas em dias diferentes devem ser combinadas para produzir agrupamentos concentrados. 3. Comece os roteiros a partir da parada mais distante do depósito. 4. O sequenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter forma de lágrima. 5. Os roteiros mais eficientes são aqueles que fazem uso dos maiores veículos disponíveis 6. A coleta deve ser combinada nas rotas de entrega em vez de reservada para o final dos roteiros. 7. Uma para removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata a um meio alternativo de entrega. 8. As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas. 3.6.4. Nos parâmetros de carregamento e definições de distribuição De acordo com Kapoor; Kansal (2004 apud Russo, 2009, p. 165), “Produtos e serviços precisam ser levados aos clientes. No caso de serviços, geralmente eles são criados na presença do cliente e, frequentemente, produção e consumo ocorrem simultaneamente. Empresas de manufatura, entretanto, necessitam do transporte físico de seus produtos desde suas instalações até as instalações de seus clientes. É disso que trata a distribuição física, que implica operações de transporte, entre outras coisas. A distribuição é a parte da logística responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no destino final.”.
  • 21. 3.6.5. Aspectos de fatores importantes como modelo de distribuição E para disseminar no aspecto distribuição, cita Russo (2009) fatores importantes como modelo de distribuição e canais de distribuição:  Onde e quando o produto precisa estar disponível  Se o produto pode ser vendido diretamente aos varejistas  Se o produto precisa ser distribuído por atacadistas  Quantos níveis intermediários são precisos no canal de distribuição  Se a distribuição será exclusiva, seletiva ou generalizada Onde nesses fatores a empresa em estudo poderia como forma de procedimento, adotar os aspectos para tomada de decisão nas análises de seus responsáveis. 3.7. Avaliação das Instalações 3.7.1. A determinação do tipo de arranjo físico Nas respostas alcançadas no tipo de arranjo físico, foi percebido que o layout foi concebido por meio um plano diretor e considerando fatores logísticos internos e tecnologia a ser utilizada na fabricação. Complementando a isto RUSSO (2009, p. 27) “O projeto do layout de um almoxarifado exige que se tomem alguns cuidados iniciais, a fim de que se obtenha a máxima utilização do espaço, eficiência no uso dos recursos disponíveis, adequada proteção dos itens estocados [...]”. É possível analisar com estes direcionamentos adotados pela empresa que o inicio foi planejado para as instalações, de uma forma possibilitam flexibilidade e adaptações para possíveis expansões de acordo com mudanças de perfis dos produtos ou aumento da demanda que é sempre um fator mensurável por empresas que se instalam com base em previsões de crescimento.
  • 22. 3.7.2. Previsões de expansão e áreas de armazenagem O layout da empresa no estudo se distende também, contemplando as áreas não fabris, e posicionando o setor de coordenação frente à operação da fabrica possibilitando um diferencial numa administração holística. E prevendo expansões no layout, as ruas de armazenamento foram segmentadas em numa linguagem de parte por bairros, onde possibilita um alongamento dos corredores que se parcializam no mesmo sentido. Onde para RUSSO (2009, p. 29) “Os corredores, com seu posicionamento e dimensionamento, constituem-se em elementos vitais para a operação eficiente de um almoxarifado.”. Nas áreas de armazenagem a empresa do estudo, determinou padronizando os tipos de pallets e espaços suficientes para sua movimentação e manuseio, para o melhor e adequado acondicionamento dos materiais. Para RUSSO (2009, p. 28) “Sua determinação é difícil e muito influenciada pelo tamanho dos paletes, os quais determinarão o dimensionamento da estrutura porta-palete, a qual, por sua vez, especificará o espaço entre as colunas de sustentação.”. 3.7.3. Método de localização e Responsabilidades Ambientais Nas decisões sobre a localização no estudo de manufatura, ponderando tópicos, como, clima de trabalho favorável, proximidade dos mercados, qualidade de vida, proximidade de fornecedores e recursos, proximidade da matriz da companhia, custos de utilidades, impostos e bens imobiliários. Segundo RUSSO (2009, p. 170) “A localização é o posicionamento geográfico de uma operação. Seja a localização de uma fábrica, de um centro administrativo ou de um centro de distribuição, será sempre uma decisão estratégica [...]”. Um dos aspectos favoráveis que privilegiou a empresa no estudo de forma estratégica, para determinar a localização da instalação da unidade, foi o clima do ambiente, os recursos disponíveis como a água que é de alto valor de pureza, que possibilita um diferencial na qualidade no segmento do tipo do produto. Sem deixar de ressaltar que esta em estudo conhece as responsabilidades a respeito do meio
  • 23. ambiente e absorve de maneira compreensiva e com comprometimento de favorecer o âmbito do sócio ambientalmente correto. 4. Resultados Com esse estudo foi notável que com aplicações de ferramentas logísticas em gestão, atreladas a sistemas de informações gerenciais, possibilitam ganhos consideráveis aos processos, gerando maior eficiência na gestão, e enxuto do sistema, dessa forma a elevação da visão holística, no tratar desses trâmites foi um dos resultados alcançados de alta consideração com todo o desenvolvimento desse artigo. E no que se referem aos contextos logísticos, planejamentos se tornam imprescindíveis em gestões, onde a utilização de indicadores de desempenho são instrumentos essenciais para atingir tais objetivos. Na avaliação dos processos de INBOUND, a utilização do Milk run mostra-se eficaz na redução dos custos com transporte, através da racionalização das rotas e abastecimento com horários pré-definidos. E no estudo do layout vinculado, gera o fator que contribui para a redução dos custos nesses aspectos, que elimina movimentações desnecessárias e aproveitamento máximo do espaço disponível. A implementação de um software de gestão avançado mostra-se apropriado para a empresa melhorar de forma significativa seus processos, pois essa tecnologia proporciona maior agilidade e confiabilidade não só na gestão de estoque mais em toda a cadeia. Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real, onde isso é mais do que uma mudança de tecnologia, pois a adoção desses sistemas implica um processo de mudança organizacional. Nos trâmites em identificação de mercadorias, utilizar tecnologia de radio frequência preponderou-se positivamente como aplicável, pois sempre existem necessidades de rastreio de informações e identificações dos materiais em todo fluxo. Com a tecnologia implantada, muda favoravelmente uma cadeia de suprimentos, diminuindo processos ociosos e aumentando o sistema produtivo. No alcance dessas respostas e a visualização de possíveis aplicações para controles que geram melhorias, e também nas otimizações dos processos existentes, fica
  • 24. exposto o atingimento de grandes resultados nos processos logísticos com esse artigo cientifico, que utilizou equilibradamente o embasamento teórico ao prático. 5. Considerações Finais Um dos aspectos mais importantes para o desenvolvimento deste artigo foi, proporcionar a elevação no conhecimento de trabalho em equipe, bem como em reuniões estabelecidas para tomadas de decisões e divisões de responsabilidades. Através da exposição dos fatos encontrados na empesa do estudo de caso, por meio das respostas obtidas nos aspectos em que elas foram positivas, criou a possibilidade, de visualizar a aplicação prática de importantes da cadeia logística, e como uma gestão de qualidade traz o ganho de resultados esperados para o crescimento e eficiência na gestão desses setores, que possibilita um gerenciamento eficaz para obter vantagem competitiva. Nas respostas negativas, nem todas são faltas de gestão eficaz, pois nem tudo em gestão se enquadra como necessidade para todo tipo de empresa, mas sim cada uma tem e cria necessidades em específico. Mas algumas possibilitaram avaliar e analisar que existiu uma falta de eficácia na gestão, surgindo então para todos da equipe e também para a empresa da pesquisa de campo, uma oportunidade de visualizar a aplicabilidade de correções e ou melhorias com o conhecimento sistêmico das ferramentas logísticas. A maneira de como essas questões foram elaboradas e relacionadas a uma linha de produção, que estavam direcionadas a um tipo de avaliação dentro da Cadeia de Suprimentos, desta forma, proporcionou sobre maneira, que o desenvolvimento no conhecimento em relação a esses processos dentro da Cadeia de Suprimento, fosse de forma mais produtiva, proporcionando uma visão holística de uma linha de manufatura. Por fim com as repostas obtidas, com essa ferramenta na forma de questionário, foi possível atingir de forma produtiva para os pesquisadores encontrarem soluções e melhorias em amplos aspectos. Foram obtidas respostas e as visualizações de presumíveis aplicações para controles que geram progressos, e também nos aperfeiçoamentos dos processos existentes. Foi possível a alcance de grandes resultados nos processos logísticos em função da pesquisa prática na empresa.
  • 25. 6. Bibliografia CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues. Supply Chain: uma visão gerencial / Luiz Fernando Rodrigues Campos. – Curitiba: Ibpex, 2009. SM Supermercado Moderno - Gestão – Indicadores. Medir para ter sucesso: Disponível em: < http://www.sm.com.br/Editorias/Gestao/Indicadores.-Medir-para-tersucesso-16407.html > Acesso em: 30 ago. 2013 BALLOU, Ronald H. – Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial/ Ronald H. BALLOU; Tradução Raul Rubenich. - 5. ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006. BHATT, H.; GLOVER, B. Fundamentos de RFID: Rio de Janeiro:Altas Books, 2007. SANTINI, Arthur Gambin, RFID: Conceitos, Aplicabilidade e Impactos. 1ª Ed. Rio de Janeiro: Ciências Moderna, 2008. GONÇALVES; Paulo Sérgio; Administração de Materiais; Págs.; 337,339 e 340; 2010. RUSSO, Clovis Pires – Armazenagem, controle e distribuição / Clovis Pires Russo. – Curitiba: Ibpex, 2009. SELEME e STADLER, Robson – Controle da qualidade: as ferramentas essenciais / Robson Seleme, Humberto Stadler. – 2. ed. rev. e atual – Curitiba: Ibpex, 2010. CAIÇARA JUNIOR JUNIOR, Cícero. – Sistemas integrados de gestão – ERP: uma abordagem gerencial / Cícero CAIÇARA JUNIOR Junior. 3. ed. rev. e actual. – Curitiba: Ibpex, 2008. LIMA, A. D. A et al. Implantação de pacotes de gestão empresarial em médias empresas. Artigo publicado pela KMPRESS em 13 de fevereiro de 2000.
  • 26. 7. Anexo 1 - AVALIAÇÃO DO CONTEXTO LOGÍSTICO (Ler análise em tópico: 3.1.) 1- Sua empresa possui objetivos claros para logística? R: Sim, todos focados em redução de custos operacionais. 2- Sua empresa possui indicadores consistentes e metas claras de serviço e custo? R: Sim, utilizamos internamente indicadores que medem o nível de serviço de cada área e seu respectivo impacto. Para custos utilizamos estudos de rotas para aproveitarmos das operações e consequentemente redução de custos. 3- Existem planos de ação e projetos estruturados para atingir os objetivos e metas estabelecidos? R: Não. 4- Existe um planejamento para os próximos 5 anos em termos de necessidades operacionais (equipamentos, pessoas, depósitos, etc.) R: Não, por não existirem pessoas especializadas que possam desenvolver. 5- O ciclo de pedido (tempo entre a venda e a entrega do produto/serviço) da sua empresa é menor do que o da concorrência? R: Igual ao da concorrência. 6- Sua empresa está trabalhando para reduzí-lo? R: Sim, através de implantação de um novo sistema. 7- Sua empresa possui um rápido retorno dos clientes com relação ao serviço prestado? R: Não, devido a falta de gestão relacionada a esse aspecto. 8- Sua empresa possui o indicador do nível de serviço (solicitações recebidas/ solicitações atendidas no prazo combinado)? R: Não, devido não utilidade ou conhecimento dessas ferramentas de gestão.
  • 27. 9- Os enfoques da empresa estão bem dimensionados em função do nível de serviço pretendido? R: Não, ainda há falhas na prestação de serviço (disponibilidade de produto etc). 10- Sua empresa mantém regularidade/consistência na entrega? R: Sim, devido a qualidade na prestação de serviço. 11- Sua empresa possui um canal de comunicação eficiente, rápido e preciso (EDI) com os clientes e fornecedores (pouca burocracia, planejamento conjunto e muita informação atualizada)? R: Não, devido a falta de tla tecnologia instalada porém que pode ser útil nos processos. 12- Sua empresa possui um sistema de certificação e avaliação das transportadoras enfocando a qualidade dos serviços (não apenas o valor do frete)? R: Não, pois as transportadoras são do grupo. 13- Sua empresa possui uma política de desenvolvimento de parceiros (tanto fornecedores quanto clientes)? R: Esse controle não existe na empresa pela não aplicação dos responsáveis. 14- Sua empresa possui controle sobre os custos logísticos (de forma estruturada e por atividades)? R: Sim, indicadores internos e controle de todos os gastos com operações. 15- As diversas atividades logísticas (planejamento, suprimentos, produção, movimentação, armazenagem, distribuição) estão integradas com objetivos comuns e subordinadas a mesma gerencia/direção? R: Sim, para possibilitar maior controle.
  • 28. 16- Sua empresa investe em treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos de suas áreas de logística? R: Não, por falta de investimento e cultura da empresa. 17- Operacionalmente, a empresa possui os recursos (depósitos, equipamentos, veículos, sistemas de informação) necessários para atingir os objetivos e metas estabelecidas e para o atual volume movimentado? R: Não, devido ao crescimento e não investimento. 18- A empresa possui um nível de acuracidade dos estoques e informações maior do que 98%? R: Não, por falta de controle e um sistema que possibilite isto. 19- Os processos administrativos e burocráticos estão otimizados? R: Não, pois no omento está sendo utilizado os recursos disponíveis. 20- Sua empresa trabalha com o conceito de desenvolvimento de sua cadeia de suprimentos, buscando o desenvolvimento de soluções conjuntas com clientes, fornecedores e sub-fornecedores? R: Sim, reuniões sempre são agendadas para acerto e de novas operações. 2 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RECEBIMENTO DE MERCADORIAS (Ler análise em tópico: 3.2.) 1- Você sabe a que hora que seus fornecedores estarão entregando as mercadorias adquiridas? R: Existe uma janela de descarga, porém há variação nos horários. 2- Os fornecedores e as empresas de transportes cumprem esses horários? R: Não, muitas vezes há atrasos e adiantamentos. 3- Há formação de filas de caminhões do lado externo da sua empresa? R: sim, devido aos atrasos e adiantamentos citados.
  • 29. 4- Existe um pátio para estacionamento dos veículos de fornecedores em sua empresa? R: Sim, existe um pátio na entrada da fábrica. 5- Existem plataformas suficientes para a descarga simultânea de 2 ou mais veículos? R: Sim, no armazém 01 são 03 box de descarga e no 02 não 06 box. 6- As mercadorias são conferidas em volumes antes da descarga? R: Sim, é feito uma prévia da mercadoria no pátio. 7- Os materiais são provenientes de fornecedores com qualidade certificada, a ponto de evitar as conferências de recebimento? R: Não, nenhum fornecedor trabalha com qualidade assegurada. 8- Todos os materiais são descarregados num recebimento central e depois enviados a depósitos e almoxarifados? R: Não, são feitos direto nos pontos finais de entrega. 9- Você recebe e estoca materiais o ponto de uso? R: Sim, cada material fica alocado no seu ponto de uso. 10- Os materiais recebidos chegam etiquetados com o código de sua empresa? R: Não, por não ter instalado um sistema que suporte o EDI. 11- Você utiliza identificação eletrônica no recebimento (Código de barras, etc.)? R: Não, por falta de tecnologia que possibilite isso. 12- A descarga é feita por meios mecânicos, tais como empilhadeiras? R: Sim, tudo por empilhadeira. 13- Os materiais são recebidos em paletes?
  • 30. R: A maioria sim. 14- Sua empresa troca os paletes no ato de recebimento? R: Não, estoca para depois fazer a traça ou devolução. 15- Para os materiais recebidos em volume inferiores a uma carga paletizada, o recebimento é rápido? R: As descargas são feitas conforme o planejamento das janelas de descarga sem importar o tamanho da mercadoria. 16- Você abre todas as caixas e volumes para conferir o conteúdo? R: Não, devido a não ser aplicado esse procedimento. 17- Os materiais permanecem menos de 1 dia no recebimento, a espera da liberação para envio ao estoque? R: Sim, a rotatividade é grande, por isso rápida. 18- Você reembala, pesa ou etiqueta os materiais para envio ao estoque? R: Não, devia as necessidades do estoque desta empresa. 19- A área de recebimento do seu almoxarifado representa menos de 1% da área total do armazém? R: Não, não sabemos pois a empresa não possui isso mensurado. 20- Você usa os equipamentos adequados à movimentação horizontal no seu recebimento? R: Devido ao tipo de área de recebimento da empresa, as necessidades determinam o tipo de equipamento.
  • 31. 3 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE ARMAZENAGEM DE MATERIAIS (Ler análise em tópico: 3.2.) 1- O sistema de endereçamento dos materiais para o estoque é informatizado? R: Não, ainda estamos implantando o sistema WMS. Por enquanto é manual. 2- Você usa sistemas combinados de localização e controle de estoques (tipo radiofrequência)? R: não, por não ter a tecnologia instalada. 3- O sistema de armazenagem de materiais é dividido em locação aleatória para os itens de maior quantidade? R: Sim, há uma lógica de armazenagem de acordo com cada material. 4- Os equipamentos de armazenagem de materiais permitem uma armazenagem em grandes volumes separados dos itens de pequeno volume? R: Sim, tanto no almoxarifado quanto no armazém. 5- Existem transferências dos itens do estoque reserva para o local de estocagem de atendimento? R: Não, os produtos são estocados nos armazéns ou almoxarifado. 6- Há um sistema formal para preservação dos materiais? R: Não, utilizamos apenas o Microsiga. 7- Os equipamentos de movimentação são adequados para a movimentação dos itens em paletes e dos itens em caixas abertas? R: O equipamento utilizado é a empilhadeira para os dois casos. 8- Alguns materiais são estocados diretamente nas linhas de montagem ou
  • 32. centros de produção? R: São alocados em áreas de estocagem localizadas próximas a linha de produção. 9- O índice de acuracidade dos inventários é superior a 98%? R: Trabalhamos com o índice aceitável de 97% de acuracidade. 10- A ocupação volumétrica do espaço de estocagem é superior a 60%? R: Por não ter mensurado os dados. 11- O giro dos inventários é superior a 12 vezes por ano? R: Sim, a rotatividade é alta. 12- Os acidentes e danos aos itens avariados são inferior a 1%? R: Não, por não ter isso mensurado e por não ter controle desse tipo de porcentagem. 13- Existem locais nas estanterias ou nas estruturas porta-paletes para guardar todo o material? R: No almoxarifado sim, nos armazéns são estocados por ruas de armazenagem apenas. 14- Existem procedimentos para qualquer pessoa localizar um item em estoque? R: Não, apenas os envolvidos no processo. 15- Os corredores estão sempre desimpedidos de materiais? R: Sim, os armazéns são organizados. 16- O layout da área do estoque é ordenado e permite fluxos contínuos? R: Sim os armazéns são organizados. 17- As saídas do estoque são todas documentadas?
  • 33. R: Sim, por meio de NF’s muitas vezes. 18- Todos os materiais estocados são facilmente acessíveis? R: Sim, o estoque é amplo. 19- Os materiais são classificados em A, B e C e estocados nas zonas A, B e C? R: Sim, para alguns materiais do almoxarifado. Mas nos armazéns a rotatividade é muito alta e não permite essa abordagem. 20- Existem algumas áreas nos locais de estocagem destinados à guarda do excesso de quantidade de um item ou para os novos itens? R: Não, pela empresa não possuir este espaço. 4 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAÇAO E ESTOQUE EM PROCESSO (Ler análise em tópico: 3.2.) 1- O fluxo dos materiais no processo foi devidamente planejado? R: Sim, é previsto de antemão todo o fluxo. 2- Todos os corredores e locais para estocagem são demarcados? R: Sim, são enderaçados por ruas de estocagem. 3- A distância a ser percorrida é mínima entre as operações? R: Não totalmente, há projetos para diminuição das movimentações. 4- O layout proporciona o melhor fluxo? R: Ainda não está 100%. Estamos implantando o WMS. 5- Não há retrocesso do material? R: Às vezes acontece retrabalho, mas não retrocesso. 6- Há uma combinação de operações junto com o fluxo do material? R: Sim, operações logísticas e industriais.
  • 34. 7- Os materiais são estocados no ponto de uso? R: Sim, próximos as linhas de produção ou carregamento. 8- Os materiais em processo são deslocados pelos próprios operadores nas células? R: Sim, por operadores de empilhadeira. 9- Houve um planejamento para o recolhimento de sucatas, retalhos, cavacos, etc.? R: Sim, há uma empresa terceirizada que cuida disso. 10- Os equipamentos de movimentação de materiais são adequados? R: Sim, todos adequados a cada operação. 11- É fácil controlar o fluxo de materiais na fábrica? R: Ainda estamos implantando o sistema SAP que terá melhor controle dos fluxos. 12- É feita a manutenção preventiva dos equipamentos de movimentação de materiais? R: Sim, a manutenção preventiva é feita conforme a necessidade de cada equipamento. 13- São estimados os tempos padrões das principais atividades de movimentação de materiais? R: Sim, um analista é responsável por monitorar esse tempo. 14- Existem métodos de prevenção de acidentes de movimentação de materiais?
  • 35. R: Sim, a Segurança do Trabalho, cuidas dessas prevenções. 15- Novos métodos são implantados antes que surjam problemas? R: Não, muitas vezes os problemas acontecem para que sejam sanados. 16- Os operadores de empilhadeiras recebem treinamento para reciclagem? R: Sim, uma vez por ano. 17- Existem indicadores para medição do desempenho da movimentação durante o processo? R: Apenas indicador de carregamento. 18- Os equipamentos de movimentação de materiais são flexíveis? R: Os equipamentos atendem as necessidades da empresa. 19- Existem estudos para o aumento da utilização do espaço? R: Sim, o sistema WMS. 20- Os layouts dos equipamentos estão em linha, em células ou minifabricas? R: Linha. 5 - AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE EMBALAGEM (Ler análise em tópico: 3.3.) 1- Você especifica as embalagens de seus fornecedores? R: Não, devido ao tipo de fornecedor. 2- Você aproveita as embalagens dos fornecedores durante o processo de fabricação ou expedição aos seus clientes? R: Não, devido ao tipo de embalagem do produto desta empresa. 3- As embalagens são padronizadas entre os fornecedores do mesmo item? R: Não, por não existir este tipo de acordo na empresa.
  • 36. 4- Há troca de embalagens no ato do recebimento? R: Não, por não ter este tipo de procedimento na empresa. 5- As dimensões das embalagens permitem um máximo aproveitamento dos paletes? R: Sim, devido ao bom acondicionamento das mesmas. 6- Você atende as necessidades de seus clientes desenvolvendo embalagens especiais? R: Existem padrões. 7- São utilizados os mesmos contenedores em todo o sistema de movimentação de materiais? R: Os materiais são movimentados e armazenados. 8- Os fornecedores de embalagens entregam em lotes de pequenas quantidades? R: Sim, dependendo da nossa necessidade. 9- Sua empresa possui um profissional (ou departamento) responsável por cuidar das embalagens? R: É de responsabilidade do almoxarifado. 10- Existe aplicação dos conceitos de engenharia simultânea para a criação da embalagem do produto? R: Existem embalagens de recebimento e acondicionamento. 11- As embalagens suportam o empilhamento até a altura da carga unitizada? R: Sim devido aos espaços entre as longarinas. 12- O processo de paletizaçao utiliza manipuladores para evitar o manuseio de
  • 37. torção dos operadores? R: Os operadores são qualificados. 13- O peso das embalagens é inferior a 10% do peso do produto? R: Sim, pois o produto é mais pesado. 14- As embalagens atendem a legislação em vigor? R: sim para um bom acondicionamento e aproveitamento. 15- As embalagens são reutilizáveis? R: Não pela modificação delas. 16- As embalagens ajudam a promover o produto? R: Sim, é feito todo um trabalho de marketing para desenvolvimento das embalagens. 17- É utilizado sempre o mesmo unitizador no ciclo da manufatura? R: Existem operações que executem esse serviço. 18- Você projetou unitizadores que atendem a todas as operações durante o processo? R: Quando necessária, elas são utilizadas. 19- A embalagem foi fabricada para proteger o seu conteúdo contra as adversidades ambientais como intempéries, umidade, mudança de temperatura, etc.? R: Quando necessárias, elas são utilizadas. 20- O mesmo tipo de embalagem pode ser exportado para qualquer destino e através de qualquer meio de transporte? R: Sim, devido ao tipo de embalagem.
  • 38. 6 - AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO (Ler análise em tópico: 3.4.) 1- As previsões de vendas são utilizadas apenas para aquisição de matériasprimas? R: Não, também utilizamos para prever os produtos a serem produzidos a fim de manter o balanceamento dos estoques de PA. 2- Você conhece a capacidade produtiva real de sua empresa? R: Sim, para possuir o controle da produção. 3- Você sabe identificar as restrições (recursos-gargalos) de sua fábrica? R: Sabemos onde é o gargalo de nossa fábrica, sabemos que pela capacidade instalada de nossa adega só conseguirmos uma certa quantidade de HL(Hectolitros), se rodarmos todas as linhas de envase com 4 turmas temos uma capacidade instalada para quase duplicada. 4- As ordens de produção são liberadas de acordo com as prioridades? R: As ordens de produção aos geradas um dia antes de serem realizadas e enviada a planta todas de uma única vez. 5- O controle da produção é executado por métodos de gestão (PDCA)? R: Sim, utilizamos o sistema ERP e empilhadeiras em Excel de apoio para fazer esse controle. 6- As datas de entrega ou os atrasos são frequentemente comunicados aos clientes? R: Sim, temos uma previsão semanal de venda que é analisada e criticada caso tenha algum produtos que não vamos atender ou atenderemos em uma data futura a da necessidade. 7- Os estoques em processo são limitados pelos contenedores ou Kanbans? R: Não, a produção é empurrada e não puxada. 8- A acuracidade dos estoques é superior a 98%?
  • 39. R: Sim, devido ao controle que existe. 9- Pouca papelada é usada no controle da produção? R: Não, devido aos procedimentos adotados pela empresa. 10- Você está utilizando softwares de simulação da produção e de capacidade finita? R: Sim, para a existência do controle. 11- A eficiência da programação é superior a 80% em relação ao planejado? R: Sim, para atingir os objetivos. 12- A filosofia da manufatura na sua empresa é a de "puxar" a produção? R: Não, devido ao tipo de produção. 13- Os materiais podem ser facilmente rasteados? R: Sim. Para uma boa localização. 14- O tamanho dos lotes de sua fabricação independe do tempo de setup? R: Alguns não, pois existem variações. 15- Os materiais chegam de uma forma sincronizada na montagem ou expedição? R: Sim para uma boa localização e boa armazenagem. 16- O PPCP contribui para a redução do lead time total (do pedido ao embarque) em pelo menos 50% nos últimos 3 anos? R: Não temos tempo de processo que não podem ser diminuídos respeitando a receita.
  • 40. 17- Você está utilizando softwares de gestão integrada (ERP)? R: Sim, para possibilitar eficiência no controle destes. 18- As folhas de operação e os roteiros de produção estão atualizados? R: Sim, para atender a essas normas e procedimentos. 19- As ordens de produção somente são liberadas se houver material e capacidade disponíveis? R: Sim, para que a produção funcione com todos os materiais e pessoal. 20- Existem poucos locais para o controle da produção durante as fases de produção? R: Sim devido ao espaço. 7 - AVALIAÇÃO DA ARMAZENAGEM DE PRODUTO ACABADO (Ler análise em tópico: 3.5.) 1- Você recebe continuamente os itens da montagem? R: Sim o fornecimento de insumos funciona 24 horas. 2- Os produtos já provem identificados? R: Existem controles e processos que definem isso. 3- Os produtos entram diretamente para o estoque? R: Sim, mas necessitam de 24 horas de quarentena. 4- Existem instalações adequadas para estocagem dos produtos acabados? R: Sim, ruas de estocagem definidas a esse fim. 5- O sistema de controle dos estoques é adequado ao tipo de produto? R: Não, mas será implantado o sistema SAP. 6- O sistema de estocagem facilita a separação dos produtos? R: Não, mas será implantado o sistema SAP.
  • 41. 7- Há locais para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento de baterias? R: Sim, uma área para este fim. 8- O armazém é limpo e bem organizado? R: sim, utilizamos os 5S, afim de manter a organização e limpeza. 9- São executados inventários periódicos? R: Sim, inventários diários e trimestrais oficiais. 10- Há locais para a guarda de paletes e contêineres vazios? R: Sim, uma área destinada a este fim. 11- Os produtos separados são expedidos em menos de 2 horas? R: Os produtos são separados e conforme necessidade são expedidos. 12- Os funcionários do armazém são multifuncionais? R: Cada um executa uma função de dever. 13- As instalações e o layout do armazém contemplam todas as atividades necessárias para atender os propósitos? R: Ainda não, estamos implantando o sistema WMS. 14- Os separadores separam e embalam ao mesmo tempo os produtos acabados? R: Os responsáveis realizam as operações conforme os processos. 15- As pessoas gostam de trabalhar no armazém? R: Sim, devido ao bom ambiente de trabalho. 16- Há um nível de iluminação adequado e compatível com as operações executadas no armazém? R: Sim, principalmente a iluminação durante a noite é muito necessária.
  • 42. 17- O armazém é um local tão importante quanto as demais áreas da empresa? R: Também é considerado um local importante. 18- O aproveitamento do espaço é superior a 60% do espaço total? R: Sim, a ocupação dos armazéns estão em quase 100%. 19- O layout do armazém foi concebido antes da construção do prédio? R: Não, o armazém foi se adequando conforme crescimento da fábrica. 20- No armazém é utilizado sistema de código de barras e rádio-freqüência? R: Ainda não. 8 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE EXPEDIÇÃO / DISTRIBUIÇÃO (Ler análise em tópico: 3.6.) 1- Você trabalha em conjunto com os clientes para estabelecer o melhor horário para as entregas? R: Sim, para atender dentro das necessidades dos mesmos. 2- Existem planos para métodos de carregamento? R: Sim, existe um analista controlando esta planilha. 3- A documentação para expedição dos itens é simples e adequada? R: Sim, para melhor controle. 4- Os produtos são expedidos utilizando-se códigos de barras e rádiofreqüência? R: Não, por não possuir essa tecnologia. 5- Periodicamente, é executada uma auditoria na operação de expedição? R: Não, ainda precisa ser desenvolvido instruções de trabalho para
  • 43. padronização. 6- Há equipamentos adequados para uma eficiente expedição de produtos? R: Sim, empilhadeiras. 7- A expedição é feita em qualquer horário do dia ou da noite? R: Sim, a fábrica roda 24 horas. 8- As pessoas que executam as atividades de expedição são próprias ou contratadas? R: Próprias nesta empresa. 9- Os clientes exigem lotes pré-estabelecidos e variáveis para cada entrega? R: Sim, planilha alimentada pelos revendedores com as cargas já montadas. 10- Há locais designados aos motoristas e ajudantes em seu armazém? R: Sim, existe uma área de espera enquanto está sendo feito o carregamento. 11- Há um sistema para atender rapidamente aos pedidos urgentes? R: Não há sistema, mas são atendidos. 12- Os veículos de entrega cumprem os horários pré-estabelecidos? R: Nem sempre, por não possuir controle eficaz. 13- Os veículos são rapidamente carregados? R: Nem sempre, por não existir operações controladas. 14- Há espera para a emissão de notas fiscais e romaneios? R: Geralmente não, por ser emissão rápida. 15- Há filas de caminhões esperando para carregar? R: Sim, nos pátios destinados a espera.
  • 44. 16- A empresa possui sistema de roteamento de veículos? R: Não, por não ter gestão dos mesmos. 17- A empresa trabalha com operadores logísticos? R: Não, temos o próprio departamento logístico. 18- A empresa trabalha com sistema de cross-docking? R: Não, devido ao tipo de empresa. 19- A empresa trabalha com sistema de zonas e áreas de entregas? R: Sim, controle deste tipo. 20- A empresa utiliza o conceito de logística reversa? R: Sim, pois temos garrafas de vidro que são retornáveis. 9 - AVALIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES (Ler análise em tópico: 3.7.) 1- O layout foi concebido a partir de um plano diretor? R: Sim, de maneira que gerasse eficiência futura. 2- O layout contemplou as áreas não fabris (escritório, apoio, etc.)? R: Sim, todas as áreas, inclusive o escritório dos coordenadores são de frente para a operação. 3- O layout previu expansões para novos produtos, mudanças de volume, etc.? R: Sim, pois o layout esta dividido por baixo e a cada bairro temos opção de expandir com numeração ex: A2001 pode ir até A2999 para depois mudar para B2001. 4- As áreas de armazenagem para matérias-primas, materiais em processo,
  • 45. materiais auxiliares, materiais de embalagens, etc. foram adequadamente dimensionadas? R: Sim, a largura das ruas de armazenagem foram padronizadas para armazenar palete GAJ 1200mm x 1005mm e mais um espaço de movimentação de 400mm . 5- Houve estudo de localização para as atuais instalações industriais? R: Nossa segunda unidade está privilegiada pelo clima tropical de altitude, esta cidade de puríssima água, transformou-se no local ideal para produzir cerveja de excelente qualidade. 6- As atuais instalações contemplam as necessidades do meio ambiente? R: O Grupo conhece sua responsabilidade para com o meio ambiente e entende que cada um deve fazer a sua parte, por isso, assumiu um Compromisso Ambiental que envolve todo o ciclo de relacionamento de negócios, produção e desenvolvimento social. 7- A distribuição interna dos recursos obedecem aos princípios das células e minifábricas? R: Não, devido aos processos e o tipo de produto, porém até ó possível enquadrar-se. 8- O fluxo de materiais é resultado de um modelo padrão adotado na empresa? R: Sim, através dos estudos e análises dos responsáveis. 9- A movimentação de materiais considerou todos os meios de fazer os materiais se movimentarem eficientemente sobre o padrão geral? R: Sim, de acordo com os estudos das instalações. 10- Os métodos de trabalho estabeleceram os melhores caminhos para executar cada operação, bem como o seu espaço necessário? R: Sim, conforme respostas anteriores que indicam a determinação dos
  • 46. espaços devido aos tipos de paletes de matérias. 11- O layout considerou a possibilidade de novos processos? R: Sim, nosso armazém é flexível, temos área dedicada conforme a popularidade dos produtos. 12- O layout do armazém recebe o mesmo tratamento do layout da fábrica? R: Com corredores no comprimento do armazém para flexibilidade. 13- O layout foi analisado com relação as NR's - Normas regulamentadoras de higiene e segurança do trabalho? R: Estamos em atualização das NR’s. 14- Há um plano diretor que demonstre o crescimento físico das unidades prediais? R: Não, mas o P.D. da instalação atende aspecto o futuro. 15- O layout contemplou todas as instalações de estocagem em áreas externas? R: Sim, contando um pátio externo que armazena nossos ativos de giro. 16- O material flui sem a necessidade de instruções verbais? R: Sim, devido ao maquinário que executa tarefas que proporcionam isto. 17- As máquinas e os equipamentos estão localizados para possibilitar pleno uso de sua capacidade? R: Sim, conforme análise das instalações dos equipamentos. 18- Todos os recursos correlacionados estão próximos uns dos outros? R: Sim, para possibilitar o fluxo de materiais no seu processo de produção. 19- O layout atende a capacidade de carga do piso, altura do prédio e portas de emergência? R: Sim, profissionais de engenharia e segurança do trabalho foram contratos para isso para estar dentro de normas para atender esses requisitos.
  • 47. 20-Os desenhos do layout estão atualizados com as instalações? R: Sim, para ficar regularizado e ter controle dos mesmos.