3. PODER E LIDERANÇA
A capacidade de exercer uma liderança, uma forma de poder
inerente ao individuo, constitui um atributo da pessoa, exercido por
ela de acordo com a circunstâncias.
4. INsTALAÇãO DA LIDERANÇA
Profissionais com diferentes níveis de formas e experiência,
escolhidos ao acaso, mencionaram os seguintes atributos de pessoas
reconhecidas, por eles, como lideres:
Lembrar nomes das pessoas, mesmo sem há ver por um longo
período.
Estar sempre sorrindo e isso anima as pessoas. Quando alguém
faz serviço bem feito, ele acha tempo de elogiar.
6. HABILIDADEs
Habilidades não se confundem com conhecimentos.
Uma habilidade é um conhecimento posto em prática.
Tipos de Habilidades:
Observar
Escutar
Falar
Envolvimento
Compreensão
Congruência
Dar e receber feedback
Expressão corporal
Orientar
7. HABILIDADE PARA OBSERVAR
Observar compreende:
Perceber as mensagens não verbais contidas nos comportamentos
da(s) pessoa(s);
Identificar os comportamentos favoráveis e não favoráveis aos
objetivos pretendidos, a forma como eles acontecem e os fenômenos que
os desencadeiam, para reforçar os favoráveis e neutralizar os não
favoráveis;
Discriminar detalhes dos comportamentos que passam despercebidos
pelas pessoas, desde aspectos relacionados à postura física, até inflexões
de voz;
Identificar características comportamentais das pessoas, manifestadas
de forma crônica ou impulsiva, merecedoras de atenção por parte de
especialistas em comportamento, visando reorientação ou adequação.
8. HABILIDADE PARA OBSERVAR
O bom observador:
É paciente;
É detalhista;
É discreto;
É privado;
É neutro.
9. HABILIDADES PARA ESCUTAR
A observação usa todos sentidos e a escuta faz parte dela. A grande
dificuldade de escutar encontra-se na falta de modelos efetivos de
“escutadores”, segundo Miranda e Miranda.
Fatores recomendados para o líder se aperfeiçoar na arte de escutar:
Falar tem efeito terapêutico;
A função terapêutica de falar não depende da proximidade ou
viabilidade da solução pretendida pelo profissional;
Quando fala, o profissional também ordena suas ideias; a oportunidade
de se expressar oralmente leva a pessoa a reflexões que, sem esse
estímulo, ela não faria. No falar, com frequência, o indivíduo acaba
modificando esquemas de pensamentos, porque se vê forçado a outro
tipo de ordenação de ideias, para ajustar-se ao que escuta.
10. HABILIDADES PARA ESCUTAR
Regras que auxiliam a melhora da escuta:
a.“Estruturar” os conteúdos das mensagens no esquema dos “5W +
1H”;
b.Clarificar os conteúdos para assegurar que o entendimento aconteceu
de forma correta;
c.Atendar para elementos especiais da expressão corporal que
acompanha a fala;
d.Atentar para dois sinais fundamentais, úteis para separar aquilo que
tem maior relevância.
11. A.“ESTRUTURAR” OS COnTEúDOS DAS
mEnSAgEnS nO ESqUEmA DOS “5W + 1H”:
O que (what) o indivíduo fala
Fixar-se nas palavras em si, sem procurar
segundas intensões ou significados ocultos
Por que (why) ele o faz
Certificar-se de que a pessoa expressa o real
sentimento que a leva a fala e da forma como
fala.
Quando ( when) a fala ocorre
Associar o relato com o timing: logo após um
evento traumático; antes de uma experiência
capaz de produzir ansiedade, etc.
Onde (where) ele escolhe falar
Associar o local escolhido para estabelecer a
comunicação, com o tema tratado: a oficina, o
escritório, em particular, no restaurante, etc.
Quem (who) fala
Verificar se a pessoa assume o que fala ou suas
afirmações a colocam na condição de um
representante de um grupo, por exemplo.
Como (how) ele fala
Concentrar-se nos aspectos perceptuais da fala:
linguagem, entonação, repetição, etc.
12. B. CLARIfICAR OS COnTEúDOS
PARA ASSEgURAR qUE O
EnTEnDImEnTO ACOnTECEU DE
fORmA CORRETA:
Não se deve hesitar em pedir para a pessoa repetir. Uma
forma elegante de fazer isso consistem em dizer:
“Vou repetir com as minhas palavras, para ter certeza de
que entendi corretamente”.
13. C. AtendAr pArA elementos
espeCiAis dA expressão CorporAl
que ACompAnhA A fAlA:
Gaguejo;
Rubor repentino;
Tremor das mãos, dos lábios, da face;
Desvio do olhar;
Variação no ritmo da respiração;
Agitação geral;
Suor excessivo, etc.
14. d. AtentAr pArA dois sinAis
fundAmentAis, úteis pArA
sepArAr Aquilo que tem mAior
relevânCiA:
1. O que se repete na fala: as pessoas, inconscientemente, insistem
naquilo que tem real importância para elas.
2. A intensidade com que se fala, medida pelo tom de voz e por outros
elementos (olhar, entonação, rubor, tremor, escolha de palavras de
maior impacto, etc.).
15. hABilidAde pArA fAlAr
A qualidade de escuta, muitas vezes, manifesta-se quando a
pessoa responde a uma pergunta explícita ou implícita ou,
simplesmente, opina.
A fala da pessoa que escuta pode sinalizar o grau de
compreensão.
A fala pode ser o veículo de transporte de mecanismo de defesa
daquele que escuta:
a. Deslocamento para outro assunto;
b. Identificação com o que fala;
c. Distração;
d. Fantasia;
e. Negação da realidade;
f. Racionalização.
16. envolvimento
Ver e escutar em profundidade requerem envolvimento, isto é, a
capacidade de, em um momento, fazer parte da situação que cerca o problema
que o outro apresenta.
Líderes desenvolvem extraordinária habilidade para demonstrar
envolvimento, dando á outra pessoa a percepção de compartilharem os
mesmos valores. Algumas técnicas contribuem para solidificar ou aumentar
essa percepção de envolvimento:
Opinar sobre conteúdo dos trabalhos que as pessoas realizam;
Utilizar o jargão técnico dos liderados;
Compartilhar programas de desenvolvimento;
Avaliar;
Visitar;
Trocar e-mails;
Vestir-se de maneira apropriada à intenção, ao momento e ao local;
Demonstrar visibilidade.
17. Compreensão
Observar, escutar e envolver-se com as questões dos liderados
contribui para o desenvolvimento da compreensão. Ela requer
genuína disposição ao interior de aceitar as informações, sem
preconceito e juízos de valor.
Compreender não significa “concordar com”.
O líder compreende as forças que movem os liderados;
adquirem sensibilidade para perceber as fraquezas e os pontos fortes –
sem isso, não saberá neutralizar aquelas e obter resultados com estes.
Ao compreender, o líder discrimina a “figura” e o “fundo” nas
mensagens, o essencial e o acessório; identifica esquemas de
pensamentos e, até, mecanismos de defesa dos liderados.
O líder demostra a compreensão de uma ideia, colocação ou
reclamação de várias formas.
18. ConGruÊnCiA
O líder desempenha, querendo ou não, o papel de modelo para o
liderado.
Por esse motivo, manter e demonstrar absoluta congruência entre
fala e ação, tem muita importância do ponto de vista emocional.
Comportamentos paradoxais do líder destroem sua imagem de
pessoa significativa. O autoconhecimento permite-lhe manter-se atento
a possíveis incongruências.
Exemplo:
O supervisor de uma equipe apregoava que a confiança
constituía a base do relacionamento em sua seção; por outro lado.
Controlava rigorosamente o tempo de execução de casa atividade para
certificar-se de que não havia “acomodação”.
19. DAR E RECEBER FEEDBACK
Segundo Fela Moscovici,
“Feedback é um processo de ajuda para mudanças de
comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de
fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afeitando outras
pessoas”.
Faz parte do exercício da liderança a disposição para aceitar e
dar feedback, com o objetivo de assegurar a boa qualidade da
comunicação com os liderados.
O líder deve manter-se atento à presença de mecanismos de
defesa, capazes de prejudicar ou viabilizar a comunicação, alguns
deles são:
Isolamento;
Negação da realidade;
Racionalização;
Deslocamento;
Distração.
20. EXPRESSÃO CORPORAL
Muitos líderes desenvolveram notável habilidade para interpretar
expressões corporais.
Eles reconhecem que o corpo não mente e discriminam
imperceptíveis sinais que passariam totalmente despercebidos pelas
pessoas em geral.
Identificação de elementos das expressões corporais:
Compatibilidade entre expressão verbal e corporal;
Comportamento fora do usual;
Silêncio excessivo;
Fala descoordenada ou exagerada;
Mudança de hábitos.
21. HABILIDADE PARA ORIENTAR
Orientar compreende:
a. Identificar o que deve ser comunicado ao liderado;
b. Utilizar a forma adequada de promover a comunicação. O como
possui tanta importância quanto ao conteúdo;
c. Comunicar o momento adequado. Quando associa-se ao “como”;
d. Diagnosticar o motivo;
e. A escolha apropriada do local.
22. ERROS COMPORTAMENTAIS
Erros grosseiros de comportamento comprometem os esforços
para estabelecer uma relação de genuína liderança. Os que se encontram
descritos a seguir não esgotam as possibilidades.
a.Realizar atividades paralelas enquanto escuta;
b.Permitir interrupções por terceiros;
c.Escolher locais inadequados ao relacionamento interpessoal;
d.Interromper em momentos inadequados;
e.Atender em momentos ou situações inadequadas para quem escuta;
f.Preocupar-se mais em julgar do que em escutar.
