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Estudos de caso de projetos de empreendedorismo e sugestões de ações futuras com base em Lean Startups
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  • 1. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DO MERCOSUL MBA EM GESTÃO DE PROJETOS ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDESESTUDOS DE CASO DE PROJETOS DE EMPREENDEDORISMO E SUGESTÕES DE AÇÕES FUTURAS COM BASE EM LEAN STARTUPS CURITIBA 2011
  • 2. ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDESESTUDOS DE CASO DE PROJETOS DE EMPREENDEDORISMO E SUGESTÕES DE AÇÕES FUTURAS COM BASE EM LEAN STARTUPS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos, MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 3/2010 da ISAE/FGV. Orientador: Rui Wagner R. Sedor CURITIBA 2011
  • 3. DADOS INTERNACIONAIS DE CATAGOLAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP) MARCONDES, Alexandre, 2011. Estudos de Caso de Projetos de Empreendedorismo e Sugestões de AçõesFuturas com Base em Lean Startups: Alexandre Rocha Lima e Marcondes - Curitiba- 2011
  • 4. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGASPROGRAMA FGV MANAGEMENTMBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOSO Trabalho de Conclusão de Curso:“EstudoS de Caso de ProjetoS de Empreendedorismo E Sugestões de AçõesFuturas com Base em Lean Startupselaborado por Alexandre Rocha Lima e Marcondese aprovado pela Coordenação Acadêmica do MBA em Gerenciamento de Projetos,foi aceito como requisito parcial para obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do Programa FGV Management. Curitiba, 25 de Maio de 2012 . ____________________________ Edmarson B. MotaCoordenador ____________________________ Rui Wagner R. Sedor Professor orientador
  • 5. DEDICATÓRIA Dedico esta obra a meu pai, que me apoiou, educou e ensinou o caminho em que devo andar. À minha mãe, que sempre acreditou em meu potencial e me incentivou a aceitar desafios. À minha querida esposa, que suportou pacientemente as noites que passei estudando e me auxiliou em todos os momentos que precisei de ajuda. E finalmente aos meus filhos que trazem alegria e satisfação a todos os meus dias.
  • 6. AGRADECIMENTOS Primeiramente gostaria de agradecer aos professores da FGV/ISAE pelotempo e atenção dedicados ao meu aprendizado, mesmo nos momentos de dúvidaou confusão onde foi preciso explicar novamente os mesmos princípios. Agradeçotambém pelo apoio e compreensão em meus momentos de fraqueza. Ao meu orientador Prof. Rui Wagner Ribeiro Sedor pela sua dedicação,atenção e compreensão ao me guiar em todo o processo de criar um tema, montarargumentos e idéias que culminou na compilação deste trabalho de conclusão docurso de MBA em Gestão de Projetos. Enfim, agradeço a todos que de alguma forma auxiliaram na confecçãodeste oferecendo apoio, auxílio e a oportunidade de concluir mais um passo emminha vida acadêmica.
  • 7. EPÍGRAFE¨Uma vez estabelecidos, bonshábitos, são tão difíceis de se largarquanto maus hábitos¨. Robert Puller
  • 8. MARCONDES, Alexandre. Estudos de Caso de Projetos deEmpreendedorismo e Sugestões de Ações Futuras com Base em Lean Startups.2011, 43 f. Trabalho do Conclusão de Curso, MBA em Gerenciamento de Projetos -Fundação Getúlio Vargas, ISAE do Paraná, Curitiba.
  • 9. RESUMO O trabalho propõe uma forma de compreender as forças e fraquezas dogerenciamento de projetos de empreendedorismo baseado em Lean Startups e nasmetodologias tradicionais. Com um base teórica que explica as peculiaridades doempreendedorismo e da inovação, quatro casos serão descritos e entendidos à luzdas Lean Startups. O estudo de casos de sucesso e insucesso e uma análise dosprocessos e atividades são agregados com sugestões de práticas especificas emcaso.
  • 10. ABSTRACT The paper proposes a way to understand the strengths and weakness ofentrepreneurship project management based on Lean Startups and traditionalmethodologies. With a theoretical basis that explains the peculiarities ofentrepreneurship and innovation, four cases are described and understood under theviewpoint of Lean Startups. Case studies of success and failure as well as ananalysis of processes and activities are aggregated with specific practicessuggestions in each case.
  • 11. SUMÁRIO INTRODUÇÃO ................................................................................................ 15 BASE TEÓRICA ............................................................................................. 16 Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (Fonte: GUTHRIE, 2010)........................................................................................................... 17 Diagrama 2. Adaptação própria baseado no conceito de Pirâmide de Startups (Fonte: ELLIS, 2011)................................................................................... 19 METODOLOGIA ............................................................................................. 20 O DESENVOLVIMENTO USANDO SCRUM .................................................. 20 PROJETO CRIAR PROTÓTIPO ..................................................................... 22 PROJETO DE DESCOBERTA DE CLIENTES ............................................... 23 PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES ................................................... 24 PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES ................................................... 24 PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE CLIENTES .............................................. 25 PROJETO DE CONSTRUÇÃO DO NEGÓCIO .............................................. 25 RISCOS EM PROJETOS INOVADORES OU EMPREENDEDORES ............ 26 Tabela 1. Probabilidade de ocorrência de vários eventos simultâneos ...... 27 RISCOS DE MERCADO ................................................................................. 27 ESTUDO DE CASO 1 - IMVU ......................................................................... 30 Diagrama 3. Análise dos resultados da empresa IMVU (Fonte: RIES, 2011) ...................................................................... Error! Bookmark not defined. ESTUDO DE CASO 2 - DROPBOX ................................................................ 33 ESTUDO DE CASO 3 - STARTUP X .............................................................. 35
  • 12. ESTUDO DE CASO 4 - VOTIZEN .................................................................. 37CONCLUSÃO ................................................................................................. 41REFERÊNCIAS .............................................................................................. 42
  • 13. LISTA DE ABREVIATURAS
  • 14. 15Introdução Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresasnovas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento, podendo ser voltadas paratecnologias de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresasestabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequenoinvestimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamentoe seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ouconceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002). As Startups tradicionais tendem a gastar muito sem ter nenhuma fonte derenda (apenas investimentos), muitos cargos gerenciais e assumem que o cliente eos recursos de seus produtos ou serviços são conhecidos, assim como que ocrescimento é dado pela execução do projeto. Um novo conceito em gerenciamentodeste tipo de empresas é chamado de Lean Startups. Este conceito baseia-se nasseguintes premissas: operam sem gastar mais do que o necessário em cada fase,otimizando custos e aumentando o retorno sobre o investimento; adotam ogerenciamento ágil de projetos e tecnologia de ponta; tem foco no cliente em todosos seus processos (OSTERWALDER et al., 2010). Com base na correlação entre os processos de Lean Startups e ogerenciamento de projetos tradicional, no estudo dos processo de definição deescopo usado por Lean Startups e na gerência de risco em projetos inovadores pormeio das ferramentas e processos de Lean Startups, este trabalho propõe-se aanalisar casos de empresas empreendedoras e inovadoras e sugerir ações práticaspara o sucesso dos projetos. Creio que uma análise criteriosa de fatos em casos reais de iniciativasempreendedoras ou inovadoras pode ressaltar vantagens e desvantagens nasferramentas e processos usadas por Lean Startups, assim como as tradicionalmenteusadas em projetos.
  • 15. 16BASE TEÓRICA Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreenderprimeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por SakichiToyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohnoentre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), asobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar oprocesso de produção preservando valor com o menor esforço possível. Estemodelo é também conhecido como Modelo Toyota, Processo Lean ou Toyota Way.Após a implantação deste modelo a Toyota chegou a conquistar quatro vezes aprodutividade das outras empresas do setor e doze vezes a qualidade de seusconcorrentes ( , 1988) (SHING , 1989). Dentre os conceitos envolvidos noModelo Toyota estão: melhoria contínua desafio: uma visão de longo prazo, alcançando desafios com coragem e criatividade para realizar os sonhos; kaizen: tudo pode ser melhorado, sempre há espaço para melhorias (refere-se a processos e produtividade individual), sempre buscando inovação e evolução; genchi genbutsu: sempre obter as informações diretamente da fonte para tomar decisões corretas; respeito pelas pessoas respeito: fazer todos os esforços para compreender um ao outro, tomar responsabilidade e fazer o máximo para construir confiança mutua; trabalho em equipe: estímulo ao crescimento pessoal e profissional, compartilhar oportunidades de desenvolvimento e maximizar a performance individual e da equipe; mentoring: funcionários mais antigos acompanhando e ensinando o processo aos mais novos. Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma a obter ummodelo de negócios com o maior rendimento possível com a menor quantidade deesforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programa composto porprojetos e sub-projetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com a descoberta declientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveis ajustes no modelo
  • 16. 17de negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se a criação de uma basede clientes, aumento da escala de produção e de estrutura para a finalização com asaída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006). Uma comparação com outros dois modelos de projeto que usualmente sãoimplantados em Startups faz-se necessário para melhor evidenciar as semelhanças ediferenças entre eles. O modelo tradicional trabalha com a premissa de que o problema e asolução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneiras conhecidas desatisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas como as encontradasno Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009). Há também aqueles que utilizam-se de metodologias ágeis como o Scrum,abordando um problema conhecido, mas fazendo iterações para descobrir comosolucioná-lo. Este modelo tem um conjunto conhecido de requisitos, mas não umamaneira clara de alcançá-los (SCHWABER, 2004). O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido derequisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (oproduto). Dentro da maioria dos sub-projetos usam-se metodologias ágeis em suaexecução (BLANK, 2006) . O ciclo de vida de uma Lean Startup pode ser representado por um programaque consiste em vários projetos. O escopo, que inicialmente é um completo mistério,é definido gradualmente com a progressão dos projetos. Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (Fonte: GUTHRIE, 2010)
  • 17. 18 Na primeira linha do Diagrama 1 vemos uma lista ordenada de objetivos quea Startup deve alcançar. Na segunda linha vemos quatro projetos que compõe aparte operacional do programa. A terceira linha representa um grande projeto decoleta de informações e opiniões dos clientes e usuários do produto/serviço. Já aúltima linha mostra os projetos de captação de investimentos para financiar todo oprojeto (GUTHRIE, 2010). Cada linha de projetos no Diagrama 1 é constituída por projetos que seguemas recomendações e metodologias de um modelo diferente, são todascomplementares entre si, mas provenientes de fontes diversas. Todos os projetosoperacionais que compõe: criar um protótipo, encontrar o mercado adequado,aprender a escalar e ganhar escala vêm da metodologia de Lean Startups de StevenBlank e Eric Ries, unidos aos objetivos e marcos definidos por Sean Ellis. A coletade informações e métricas é proveniente das métricas AARRR criadas por DaveMacClure e os projetos dos conceitos de Venture Capital tradicionais no Vale doSilício nos EUA (GUTHRIE, 2010). O processo proposto é complexo, mas abrange a totalidade da criação daempresa, englobando os aspectos organizacionais, financeiros, operacionais,técnicos e de negócio. Por ser ainda um conceito em formação, vários autorespropuseram uma abordagem para cada diferente aspecto e cabe aoempreendedor/fundador fazer a união das diferentes técnicas. O gerente de projeto neste caso é o empreendedor que fundou a empresa edeve gerenciar não só um projeto na empresa, mas todo um programa com objetivosdiferentes, mas complementares. Todo processo pode ser resumido no Diagrama 2,ou seja, a transformação da idéia inicial num protótipo funcional, este numproduto/mercado adequado para a empresa, cumprir a promessa feita para clientes,otimizar o processo e ganhar escala de produção ou prestação de serviços. Não é simples, mas todo o programa proposto consegue descobrir o escopoe definir o produto final da empresa, descobrir quem são os clientes e vender paraeles, assim como criar uma estrutura para a empresa e fazê-la crescer para vender.Todo este programa precisa ser melhor estudado e formalizado, mas representauma abordagem eficiente para se estrutura projetos em ambientes de extremaincerteza como no caso de projetos de inovação e a criação de novas tecnologias.
  • 18. 19Diagrama 2. Adaptação própria baseado no conceito de Pirâmide de Startups (Fonte:ELLIS, 2011)
  • 19. 20METODOLOGIA Este estudo baseia-se na análise das metodologias tradicionais de gerênciade projetos (Guia PMBOK e PRINCE2) em conjunto com práticas de metodologiaságeis (Scrum e eXtreme Programming) comparativamente com práticas utilizadas emLean Startups. Ele tem como objetivo ressaltar pontos fortes e fracos em casos reaisde projetos envolvendo inovação e empreendedorismo. Primeiramente foram levantados casos de projetos envolvendo inovação eempreendedorismo que pudessem ser relevantes para o estudo comparativo entreações tomadas e possíveis ações. Os casos foram analisados e descritos focando seus principais sucessos edeficiências. Estas análises foram desenvolvidas a partir da base teórica degerenciamento de projetos usando o Guia PMBOK (PMI, 2008) e o PRINCE2 (OGC,2009), de agora em diante denominadas metodologias tradicionais; Scrum e eXtremeProgramming, doravante denominadas metodologias ágeis e práticas adotadas porLean Stratups, de agora em diante denominada apenas de Lean Startups. Com isso foram identificadas e descritas sugestões de melhorias nosprocessos e práticas adotados nos casos estudados. Procurou-se também apontaros objetivos específicos do trabalho: deficiências, soluções, impactos e sugestões.O DESENVOLVIMENTO USANDO SCRUM As metodologias ágeis trabalham com avanços incrementais e iterativos,com o produto final evoluindo numa espiral crescente de recursos. A execução doprojeto em si é feita por meio das várias iterações agrupadas em lançamentosmaiores de versões até que o cliente sinta-se a vontade para finalizar o projeto,tenha alcançado seus objetivos ou tenha exaurido os recursos para o investimentono projeto (SCHWABER, 2004). O projeto é dividido em fases, denominadas sprints ou iterações. O início doprojeto dá-se com uma reunião com todos os envolvidos, especialmente o cliente,para alinhar expectativas e ouvir do próprio cliente, ou Product Owner, do que se tratao projeto e como ele será dividido em versões, ou releases. As tarefas gerais doprojeto são listadas num documento chamado Product Backlog (SCHWABER, 2004). No Scrum, é feita a reunião de planejamento de lançamento do produto paraa definição e quantas iterações serão realizadas para a produção da versão em
  • 20. 21questão e as tarefas envolvidas, classificadas pelo cliente pelo valor entregado porcada item. A entrega de valor para o cliente é o ponto principal das metodologiaságeis, de forma que a decisão do cliente é soberana no andamento do projeto. Háum planejamento específico para cada versão a ser disponibilizada ao cliente epossivelmente uma lista de tarefas, extraída do Product Backlog, um pouco maisdetalhada (SCHWABER, 2004). Cada versão é dividida em iterações, que podem ter de uma a quatrosemanas, e esta tem uma lista detalhada de tarefas, chamada Sprint Backlog. Éimportante ressaltar que é sempre o cliente que tem a última palavra no que entra ounão em qualquer uma das listas de tarefas, mas todos influem na lista final (definemo esforço necessário e possíveis tarefas complementares) (SHUTHERLAND, 2004). Cada iteração tem a sua própria reunião de planejamento, seguindo osmesmos princípios da reunião de lançamento do produto. Todas as reuniões, noScrum, devem levar em consideração o feedback do cliente e sempre focar naentrega de valor. Nenhuma iteração, exceto talvez a inicial, deve terminar apenascom tarefas internas ou com a entrega de itens que não agreguem valor ao negóciodo cliente (SCHWABER, 2004). O feedback do cliente é essencial para potencializar a criação de valor. Emtodo lançamento de versão ou final de iteração é feita uma retrospectiva, colhidos osfeedbacks do cliente e realizados os devidos ajustes no projeto (SHUTHERLAND,2004). Cara iteração é constituída por reuniões diárias e revisões freqüentes. Areunião diária é rápida e serve para alinhar expectativas, prever restrições ebloqueios e planejar tarefas num âmbito menor. O Scrum Master, além de dirigir asreuniões trabalha com a facilitação, como um líder que serve, focando nacolaboração entre os participantes e atuando como um catalisador para eliminar ouafastar as restrições e bloqueios que possam estar à frente (SCHWABER, 2004). O desenvolvimento do produto em si é feito colaborativamente por todos osparticipantes, com grande ênfase no controle de qualidade, usando-se de técnicasde testes automatizados e ferramentas que auxiliam o controle de todo o processo efacilitam o compartilhamento do produto final para testes internos com grandefreqüência. (SHUTHERLAND, 2004). O fim do projeto é determinado pelo cliente, quando todos os requisitosforam entregues, o projeto já entregou valor suficiente, os recursos para o projeto
  • 21. 22foram esgotados ou simplesmente por querer finalizar o projeto (SHUTHERLAND,2004).Projeto Criar protótipo Qualquer Startup inicia com uma idéia, ou um conjunto delas. Este início sedá apenas com os empreendedores iniciais ou fundadores da empresa. Apenas umaidéia não é o suficiente, assim, os fundadores têm três opções: investir apenas seupróprio tempo ou dinheiro, procurar investidores ou sócios e fazer atividadesparalelas para manterem-se e dedicar apenas parte de seu tempo na idéia principal(o que é chamado de Bootstrapping). Assim que a idéia toma forma e tem-se oprotótipo, ou um pouco antes disso, há a necessidade da criação de uma equipepara trabalhar na empresa recém formada (BLANK, 2006). É importante notar, que diferentemente da metodologia apresentada no GuiaPMBOK (4a Edição, 2008) e no PRINCE2 (5a Edição, 2009), neste cenário não háoutros stakeholders além dos próprios fundadores, no início, e daqueles que sãoadicionados ao empreendimento, num segundo momento. Sendo assim, não fazsentido uma autorização formal para início do projeto ou de definir quem são osenvolvidos. Não há como definir o escopo ou limites do projeto, pois há maisincertezas do que definições e a própria idéia inicial irá mudar várias vezes. Umadas atividades desta fase é eliminar ao máximo possível as incertezas e fazer testesde hipóteses para elaborar melhor e transforma a idéia inicial em algo plausível dese tornar um negócio (BLANK, 2006). O principal objetivo deste projeto é criar um protótipo funcional da idéia, nãoapenas desenhar a estrutura ou o projeto técnico, mas realmente criar algo quepossa ser usado por possíveis clientes. Este projeto encerra-se quando há ummodelo de negócios inicial que tenta capitalizar a idéia, um protótipo que possa serusado por clientes e testado. Em paralelo com este projeto no programa, há outroprojeto cujo objetivo é conseguir fundos para a criação deste protótipo e para mantera empresa durante a próxima fase, o investimento de Capital Semente. É comumrefazer o protótipo totalmente algumas vezes ou refazer boa parte de sua estruturaaté alcançar o objetivo do protótipo funcional para o cliente, nestes casos faz-senecessário alterar a idéia original (BLANK, 2006). É bem perceptível que neste projeto a incerteza é extrema, pois osfundadores não conhecem quem são os clientes, o que estes querem e quais as
  • 22. 23características que a idéia deve ter para tornar-se um produto. Steve Blank e EricRies indicam o uso de metodologias ágeis como o Scrum na execução de tarefas detodos os projetos operacionais (MARCONDES, 2010).Projeto de descoberta de clientes Nesta fase, a empresa necessita fazer várias iterações que consistem emlevantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo de descobrir clientes e validar anecessidade e requisitos que estes impõem à idéia desenvolvida. Idéia esta quesofrerá muitas alterações, podendo até mesmo ser totalmente refeita, com algo quenão tenha relação alguma com a idéia inicial (BLANK, 2006). O grande objetivo desta fase é desenhar o modelo de negócios, por meio dadescoberta de clientes e do feedback constante. O feedback neste modelo vai além desimplesmente ouvir o cliente, abrange também reagir de acordo, implementando,corrigindo ou retirando o que foi pedido (BLANK, 2006). Em termos de serviço ou produto, cada iteração abrange os feedbacks dosclientes e testa hipóteses usando um conceito chamado de Minimum Viable Product,ou MVP. Nele, é construído ou realizado o menor produto para satisfazer osrequisitos do negócio para o cliente. A cada iteração o produto gradualmente ganharecursos e cresce com a colaboração de todos os envolvidos. Desta forma cadaiteração pode testar uma, ou mais hipóteses ou modelos de negócio e a empresaganha velocidade para reagir e buscar o modelo de negócio ideal (BLANK, 2006). Em paralelo com este projeto, inicia-se um projeto para coletar informaçõesem métricas aplicáveis a este ponto do modelo de negócios. Aqui devemos registrarinformações que nos permitam acompanhar aquisição, retenção, monetização declientes, margem de lucro, rentabilidade e cresciento (GUTHRIE, 2010). Durante todo este processo, dá-se início à busca de novos investidores,agora com um ou dois aportes de valores consideravelmente maiores, oinvestimento de anjos e uma Série A de investimentos. Ao término deste projeto jásão conhecidos os requisitos básicos do produto/serviço, sabe-se quem são osclientes e tem-se uma idéia do que eles querem e como eles compram e usam oproduto/serviço.
  • 23. 24PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientespara o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar parauma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização domodelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Nesteponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelode negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem seralterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado depivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006). O grande objetivo das Startups é construir uma empresa para vender,portanto uma das principais diferenças entre uma Startup e uma empresa recémcriada comum é que enquanto a primeira surge com um fim definido: a venda, aúltima geralmente tem como objetivo o sustendo dos fundadores, sem a intenção devender a empresa a terceiros (BLANK, 2006). Este projeto visa melhorar o produto, passando de Minimum Viable Product(MVP) para Minimum Desirable Product (MDP). O conceito de Minimum DesirableProduct é o de construir o menor produto/serviço possível que desperte desejo deuso ou consumo no cliente. Diferentemente do MVP este conceito não almejaapenas funcionar ou fazer o mínimo que é esperado pelo mercado, mas construirnovos recursos de forma que o cliente queira adquirir ou consumir o produto/serviço(BLANK, 2006). É neste ponto que a empresa aprende o que o cliente realmente quer, qual aatual situação do mercado e satisfação dos clientes com os concorrentes diretos eindiretos. O escopo do programa, após o fim deste projeto, não mais tem foco nosaspectos técnicos e tecnológicos da solução, pois todo escopo técnico e tecnológicofoi explorado até o momento. Incrementa-se as métricas coletadas e provavelmenteé neste ponto que a série A de investimentos será mais necessária.Projeto de Validação de Clientes O grande objetivo deste projeto é aprender a cativar o cliente. Para isto sãousadas as métricas coletadas até o momento, com comunicação direta por email,pesquisas, grupos de foco, discussões com clientes e até mesmo a criação de um
  • 24. 25grupo de conselho de clientes, além de diversas outras formas de entrar em contatocom os clientes (BLANK, 2006). Este é o momento onde o modelo de negócio criado é colocado à prova comdiversas formas de se criar demanda visando aprender como se ganha escala nomercado em questão. Simultaneamente a usabilidade e design do serviço/produtoserão repetidamente incrementados a partir do Minimum Desirable Product (BLANK,2006). O escopo do programa, desde o início deste projeto, foi alterado do foco nosaspectos técnicos e tecnológicos para os aspectos de negócio e operacionais. Nesteponto as incertezas técnicas e tecnológicas são mínimas e a maior parte do esforçode agora à diante será dedicada a fazer a empresa crescer, se tornar estável econfiável.PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE CLIENTES Quando este projeto é iniciado, a empresa já conhece bem os problemas eas necessidades dos clientes, aprendeu como vender repetidamente oproduto/serviço e o melhorou consideravelmente desde a idéia inicial. Este projetotem por objetivo fazer a empresa crescer e ganhar escala na produção ou naprestação do serviço, com tarefas como otimizar o processo de produção eprestação de serviços, fazer parcerias para ganhar escala e organizar a estruturaprodutiva (BLANK, 2006). Em paralelo com este projeto, inicia-se um novo projeto de captação deinvestimentos, buscando uma série B de investimentos. Os fundos desteinvestimento serão aplicado neste e no projeto de construção do negócio.PROJETO DE CONSTRUÇÃO DO NEGÓCIO O último projeto tem por objetivo otimizar os processos administrativos daempresa, organizar a estrutura e fazer parcerias, criando uma companhia estável esólida. A finalização do projeto de uma Startup não é o fechamento da empresa, massim, a transferência da propriedade da empresa (por meio de venda de ações ouIPO) e a saída dos fundadores. Muitas vezes os fundadores continuam a trabalharna empresa, mas como funcionários, altos gerentes, vice-presidentes, mas não maissão sócios. As três saídas mais comuns após o estabelecimento de uma empresaescalável num mercado em crescimento são fusões e aquisições por empresas
  • 25. 26maiores, concorrentes ou não, o investimento de grandes quantias de dinheiro porfundos conhecidos como Equity Funds ou a abertura de capital na bolsa de valores,ou IPO (MOORE, 2002).RISCOS EM PROJETOS INOVADORES OU EMPREENDEDORES Para melhor estudar os riscos em projetos envolvendo inovação eempreendedorismo podemos dividir os riscos comumente identificados em quatrocategorias, que iremos denominar riscos dos tipos A a D. Riscos do tipo A, que podem ser ignorados com segurança. São riscos depequena conseqüência e pouca probabilidade de ocorrer. Podem ser eventos comimpacto positivo como uma mudança favorável no câmbio ou um desconto nacompra de mercadorias ou eventos com impactos negativos como atraso na entregade produtos ou um pneu furado antes de uma reunião (MARCONDES, 2011). Já os riscos do tipo B são incômodos que podem ser mitigados commudanças simples de comportamento. Geralmente são eventos recorrentes ouprevisíveis, mas podem ser eventuais, apesar de ser simples de mitigá-los. Sãoexemplos típicos a falta de material (que pode ser evitada mudando hábitos decompra), serviço interrompido (um contrato com SLA ou ter mais de um fornecedorresolvem este problema) ou arquivos perdidos (facilmente controlável com o hábitode se fazer cópias de segurança) (MARCONDES, 2011). Riscos que envolvem itens seguráveis caem na categoria dos riscos de tipoC. São eventos de pouca probabilidade de ocorrência, mas que podem ter seusefeitos inteiramente ou em parte cobertos pela seguradora. São exemplos típicospropriedades, causalidades, a vida de executivos, erros e omissões, perdas e danos,etc. (MARCONDES, 2011). Os riscos que serão abordados neste artigo pertencem à quarta categoria, ados riscos que podem causar falência. Estes riscos têm probalidade relativamentealta de não acontecer, mas são muito perigosos quando combinados. Eles devemser analisados como um todo e não individualmente, pois podem destruir o projeto.Na Tabela 1 pode-se ver uma lista de eventos e a probabilidade individual deocorrência, assim como a probabilidade combinada de todos eles aconteceremsimultaneamente (MARCONDES, 2011).
  • 26. 27 Probabilidade Evento 90% Haver necessidade de mercado 90% Ter um mercado de tamanho suficiente 90% Conseguir implementar a inovação 90% Vender com lucro 90% Acertar na contratação da equipe 90% Estar à frente da competição 90% Não sofrer processos judiciais 90% Não afundar em burocracia 90% Ter dinheiro disponível no projeto 90% Não ter outros problemas que imeçam o projeto 35% Sucesso absoluto do projeto Tabela 1. Probabilidade de ocorrência de vários eventos simultâneos Os riscos do tipo D podem ser subdivididos em sete categorias, detalhadasem artigo anterior (MARCONDES, 2011): Riscos de mercado; Riscos competitivos; Riscos tecnológicos e operacionais; Riscos financeiros; Riscos humanos; Riscos legais e regulatórios; Riscos sistêmicos.RISCOS DE MERCADO É muito comum identificar-se como um risco de mercado o ¨não vender oproduto no preço desejado¨. Este item não representa um risco, mas sim o efeito ouresultado de dois possíveis riscos: o de não haver mercado grande o suficiente ousimplesmente não haver mercado algum e o de não conseguir se comunicar com ospossíveis clientes e não alcançá-los. Ambos os riscos descritos resultam no efeitocitado. Portanto, o primeiro erro geralmente está na identificação do risco(MARCONDES, 2011).
  • 27. 28 O risco de não haver mercado suficientemente grande ou de não havermercado algum para o produto ou serviço em questão pode ser abordado dediversas formas: conhecer o mercado, acompanhar os concorrentes e ter um contatodireto e constante com os possíveis clientes (MARCONDES, 2011). Pesquisas de mercado, conversas com possíveis clientes e parceiros e ir acampo para tentar resolver o problema proposto são formas de se minimizar esterisco. Estas práticas são recomendadas e resumidas no modelo de Lean Startups naexpressão ¨saia do prédio¨. Steve Blank diz que uma das características maisimportantes de empreendimentos de sucesso é que em algum momento as pessoassaíram do prédio que sediava a empresa e foram ao mercado entender como ocliente compra, usa e o que ele quer do produto. Esta prática envolve num primeiromomento descobrir qual é o seu real mercado e se ele realmente existe(MARCONDES, 2011). Acompanhar os concorrentes é uma boa forma de conhecer mais demercado em que se pretende atuar, mas a quantidade de concorrentes é um bomindicador do tamanho do mercado. Nenhum concorrente geralmente indica que nãohá mercado para o produto ou serviço, exceto em casos de inovação radical, masmesmo nestes casos deve haver uma ¨maneira antiga¨ para resolver o problemacom empresas explorando este mercado. Ter muitos concorrentes é um bomindicador de que há um mercado grande o suficiente para sustentar váriasempresas, especialmente quando é um mercado maduro e não em consolidação(MARCONDES, 2011). O Lean Startup também aborda a última solução, a de se ter um contatoconstante e direto com os clientes por meio da criação rápida de protótiposfuncionais, contato direto com o cliente, métricas de diversos tipos e a criação, testede hipóteses e se necessário mudança de conceito ou de mercado (chamado depivoting) (BLANK, 2006). A metodologia propõe criar um protótipo funcional da idéia, não apenasdesenhar a estrutura ou o projeto técnico, mas realmente criar algo que possa serusado por possíveis clientes. Este processo encerra-se quando há um modelo denegócios inicial que tenta capitalizar a idéia e um protótipo que possa ser usado etestado por clientes. É comum refazer o protótipo totalmente algumas vezes ourefazer boa parte de sua estrutura até alcançar o objetivo do protótipo funcional parao cliente, nestes casos faz-se necessário alterar a idéia original (BLANK, 2006).
  • 28. 29 Outro processo sugerido é a descoberta de clientes, que consiste em fazervárias iterações para levantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo dedescobrir clientes e validar a necessidade e requisitos que estes impõem à idéiadesenvolvida. Idéia esta que sofrerá muitas alterações, podendo até mesmo sertotalmente refeita, com algo que não tenha relação alguma com a idéia inicial(BLANK, 2006). Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientespara o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar parauma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização domodelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Nesteponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelode negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem seralterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado depivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006). É sabido que várias empresas de renome passaram pelo processo depivoting em sua história. Por exemplo: o YouTube, comprado pelo Google, começou como um site para namorobaseado em vídeos e tornou-se uma plataforma de distribuição de vídeos(HOPKINS, 2012); o Google começou como uma ferramenta de buscas de documentos paraempresas e se tornou o maior buscador na Internet (GOOGLE, 2012); a Nintendo foi criada para ser uma empresa de jogos de cartas e transformou-se numa gigante de jogos eletrônicos (NINTENDO, 2012); a Pixar tinha o objetivo de ser a melhor empresa de equipamentos paracomputação gráfica e tornou-se um estúdio de animações (PIXAR, 2012); o Flicker foi criado como um jogo online de representações de papéis etransformou-se num dos maiores sites para troca e publicação de fotos (GRAHAM,2012); a Avon era uma empresa de venda de livros que dava perfumes de brindes,que tornaram-se mais importantes que os livros vendidos (TREX, 2012); a Nokia foi criada como produtora de papel, transformou-se em fabricante debotas de borracha e finalmente tornou-se uma empresa de telefonia (NOKIA, 2012)(TREX, 2012);
  • 29. 30 a 3M era uma empresa de mineração antes de tornar-se a gigante emsoluções (TREX, 2012). antes de fabricar creme dental, a Colgate fazia sabão, vela e amido (TREX,2012); a BMW foi criada para produzir motores aeronáuticos e migrou para aprodução de automóveis depois da segunda guerra mundial (HOFFMAN, 2012). Em paralelo, inicia-se um projeto para coletar informações em métricasaplicáveis a este ponto do modelo de negócios. Aqui são registradas informaçõesque permitem acompanhar a aquisição, retenção, monetização de clientes, margemde lucro, rentabilidade e crescimento (GUTHRIE, 2010). O processo de validação de clientes tem por objetivo aprender a cativar ocliente. Esta é a forma que as Lean Starups usam para minimizar o risco de não sabercomo alcançar e se comunicar com os clientes. Para isto são usadas as métricascoletadas até o momento, com comunicação direta por email, pesquisas, grupos defoco, discussões com clientes e até mesmo a criação de um grupo de conselho declientes, além de diversas outras formas de entrar em contato com os clientes(BLANK, 2006). Este é o momento onde o modelo de negócio criado é colocado à prova comdiversas formas de se criar demanda visando aprender como se comunicar com ocliente, vender e ganhar escala no mercado em questão. Simultaneamente ausabilidade e design do serviço/produto serão repetidamente incrementados a partirdo Minimum Desirable Product (BLANK, 2006).ESTUDO DE CASO 1 - IMVU Para compreender melhor como o programa todo funciona, lançarei mão doestudo de caso de uma empresa chamada IMVU, considerada a primeira LeanStartup, fundada em 2004. Esta empresa tem como produto um software queproporciona conversar com mensagens instantâneas (como o MSN) e visualizar osseus interlocutores em 3D, cada um com seu corpo virtual (avatar 3D). A empresalançou o primeiro protótipo funcional do produto em 6 meses, chegando a ter até 20novas versões (com correções ou melhorias) por dia, com cobrança pelo uso doproduto desde o primeiro dia de lançamento. Não houve investimento em acessoriade imprensa e o crescimento inicial foi natural, por meio de boca-a-boca, tambémchamado de crescimento orgânico (BLANK, 2006) (RIES, 2011).
  • 30. 31 Diagrama 3. Análise dos resultados da empresa IMVU (Fonte: RIES, 2011) Podemos ver no Diagrama 3 três grandes eventos de investimento, uminvestimento de anjos no início do projeto (US$ 300.000,00), um investimento desérie A, de US$ 600.000,00, logo antes da empresa começar a crescer e uminvestimento de série B, no valor de US$ 8.000.000,00 durante a fase decrescimento da empresa (RIES, 2011). Em Novembro de 2004 a empresa finaliza o primeiro protótipo funcional, queé um sistema de mensagens instantâneas em 3D, integrado a outros aplicativos demensagem instantânea, como o MSN, usando o conceito de add-on. Durante operíodo foram coletadas métricas e foi entrado em contato com clientes, levando-osa descobrir que o conceito de add-on é confuso e os clientes querem um programaseparado para terem suas conversas em 3D, houve muita aprovação do conceito deavatar em 3D por parte do cliente, o que validou a idéia original. Até Fevereiro de2005 a empresa jogou fora o conceito de add-on e desenvolveu o sistemanovamente, agora como um software próprio para mensagens instantâneas em 3D(RIES, 2011). Em Março de 2005 um novo produto começa ser testado pelos clientes, jáno projeto de descoberta de clientes. A empresa agora oferece um serviço demensagens instantâneas em 3D para os clientes se encontrarem com os amigos e
  • 31. 32foi introduzido um novo recurso, o encontro instantâneo, onde a pessoa podeencontrar novos amigos baseado nas características de seu perfil. A resposta deseus clientes foi de que encontrar novos amigos é tão importante, para eles, quantoconversar com seus amigos atuais, mas que ainda há poucas pessoas usando osistema. A empresa descobriu também, com base nas métricas coletadas, que aretenção de clientes é um problema. Até Junho de 2005 a empresa investiu bastanteem propaganda para aumentar a sua base de clientes e buscou aprender como reterclientes com expoentes neste quesito na época (MySpace e Cyworld) (RIES, 2011). Em Julho de 2005 o produto passa a ser um serviço de mensagensinstantâneas em 3D com páginas em 2D para os avatares. As páginas de avatarcontam com recursos para o envio de mensagens, troca de presentes, galeria deimagens e blog. Os clientes aprovaram o novo conceito e relataram que as páginasde avatar são viciantes e que o 2D e 3D se complementam, assim como asmensagens nas páginas de avatar e a interação em tempo-real. Os clientes pedirama possibilidade de se termais de dois avatares juntos, criando o conceito de sala debate-papo em 3D (RIES, 2011). O estudo detalhado termina em Setembro de 2005 com uma renda de quaseUS$ 80.000,00 e quase 9.000 usuários, mas alcança quase US$ 1 milhão de rendaao final de 2006 e quase US$ 8 milhões ao final de 2009 (RIES, 2011). ANÁLISE A empresa IMVU e seu produto foram criados para, dentre outras coisas,testar os conceitos das Lean Startups por seus autores. A empresa conseguiu, comsucesso, dentro de um período de 3 anos alcançar um grande número de clientes,renda considerável e investimento para manter a empresa crescendo. Vejo que,frente as muitas empresas que surgiram nos EUA no mesmo período dentro domercado de aplicações para Internet, a IMVU alcançou o sucesso que poucasalcançaram. Percebe-se que houve uma grande dificuldade no início para compreender oque seus clientes desejavam e o produto foi alterado várias vezes até chegar numconceito que inspirava desejo nos usuários. Ficou claro também que metodologias tradicionais de projeto e práticascomo as propostas pelo Guia PMBOK e o PRINCE2 não produziriam resultado nestetipo de ambiente, podendo até mesmo levar o projeto a fracassar.
  • 32. 33 SUGESTÕES Ao preparar a empresa para as próximas fases, especialmente as decrescimento, sugiro o uso de ferramentas como Guia PMBOK e PRINCE2, paracontrolar uma série de projetos visando implantar um escritório de projetos, padrõesde qualidade de desenvolvimento e atendimento, assim como ferramentas degovernança corporativa. Esses projetos iriam preparar a empresa para uma nova fase, com umaquantidade muito maior de clientes, funcionários e desafios, assim como estabeleceruma base para o funcionamento da empresa no caso dela ser comprada por umaempresa maior ou um fundo de Venture Capital.ESTUDO DE CASO 2 - DROPBOX Em 2007, Drew Houston e Arash Ferdowsi criaram um programa para oarmazenamento e compartilhamento de arquivos na Internet e fundaram umaempresa chamada Dropbox. para lançar a ferramenta. O produto foi lançado emSetembro de 2008. Desde os 14 anos, Drew trabalhou em seis Startups antes deabrir a sua própria (BARRET, 2011). Em Dezembro de 2006 Drew teve uma idéia, no ônibus, enquanto viajava deBostom para Nova York. Ele tinha planejado trabalhar durante a viagem, masesqueceu seu pendrive. Criar uma ferramenta que permitisse fazer backups demaneira simples usando a Internet. Ele começou a desenvolver sua idéia durante aviagem e em Abril de 2007 ele tinha um protótipo para apresentar para investidores.Ele criou um website e colocou uma descrição de sua idéia com um vídeo doprotótipo funcionando. Em 2008 eles tinham cinco funcionários e 100.000 usuários,dois investidores e uma sede num prédio que incubava empresas de tecnologia. Em2010 a empresa alcançou a marca de 4 milhões de usuários e em Outubro de 2011tinha 50 milhões de usuários em 18 sistemas operacionais diferentes e 55funcionários (HOUDSON, 2011). Atualmente Drew e sua equipe estão fechando acordos com a fabricante decelulares HTC e com a rede social Facebook. Em Dezembro de 2009 Drew e seusócio foram a uma reunião na Apple, à pedido de Steve Jobs, para a aquisição daempresa pela gigante de Cupertino. Com a recusa em fechar um acordo, a Applelançou o seu próprio serviço de backup na Internet, agora concorrente do Dropbox.(BARRET, 2011).
  • 33. 34 Em Abril de 2008 Drew estimou para o investidor Paul Graham, do grupo Y-Combinator, que em oito semanas teriam algo para usuários pagos em seu sistema.Isto demorou dezoito meses para se tornar realidade. Quando fez sua reunião comPaul Graham, Drew lançou um vídeo onde demonstrava em seu computador comosistema funcionava. Este vídeo foi visto por 12.000 pessoas e a fila de espera parausar uma versão de demonstração do produto passou de 5.000 para 75.000 emails(HOUDSON, 2011). No começo de 2009 foi feito o lançamento de uma campanha depropaganda na Internet usando o Google AdWords. Para a campanha foi contratadoum especialista, escolhidas palavras-chave, criadas páginas especiais para receberos novos clientes e o acesso à versão gratuita de 30 dias foi deixado escondido paraaumentar o número de clientes pagantes. Esta campanha foi um fracasso absolutopois o custo de aquisição por cliente foi de US$ 233 a 388 enquanto cada clienterendia apenas US$ 99. Os seus concorrentes já tinham contratado, no GoogleAdWords, as palavras com maior acesso. Em Abril de 2009, depois desta tentativa,a ferramenta já tinha um milhão de usuários, mas nenhuma campanha de marketingde sucesso (HOUDSON, 2011). Em Abril de 2010 foi feita uma nova tentativa de divulgar o produto, destavez sem propaganda. Os usuários foram incentivados a convidar amigos e ambosganhavam 250 MB de espaço no sistema após o convidado se registrar. Isto lhesrendeu 2,8 milhões de indicações em um mês. (HOUDSON, 2011). Drew diz que o custo para a aquisição efetiva de usuários pagos estava naordem dos mil dólares enquanto o produto custava uma centena de dólares. Por issoeles faziam questão de esconder o acesso aos planos gratuitos, isto confundia osusuários e deixava Drew incomodado. Depois de muitos testes Drew aprendeu quese você tem um modelo de negócios baseado em freemium, seu custo são osusuários do plano gratuito. Aprendeu também que a busca não cria uma novademanda, mas sim colhe demandas já existentes (HOUDSON, 2011). A empresa deixou de usar a propaganda em páginas de busca e criou umprograma de incentivo para que os usuários indiquem outras pessoas para usar aferramenta. Com esta mudança o número de novos inscritos aumentou em 60% eem Março de 2010 eles representavam 30% do total de novos inscritos. Em 2010 aengenharia da empresa dedicava 30% de seus esforços na aquisição de novosusuários (GANNES, 2011).
  • 34. 35 Drew conta que uma de suas preocupações, a uma certa altura, era de queum dos recursos que mais custavam e que aumentava constantemente era o deguardar cópias de todos os arquivos apagados para posterior restauração. Eles nãoqueriam retirar uma funcionalidade gratuita e gerenciaram a transição informandoabertamente seus usuários e os deixando decidir individualmente se gostariam demanter o recurso (GANNES, 2011). ANÁLISE Os desafios encontrados pela equipe do Dropbox foram grandes, muitosconcorrentes e várias plataformas para desenvolver. Nesta empresa foram tentadasabordagens tradicionais na área de marketing, com a contratação de consultoresacostumados com propaganda tradicional na Internet. Ficou evidente que osdesafios de divulgação têm características muito diferentes do que o marketingtradicional está apto para abordar, pois não surtiu efeito algum. Estes desafios foramabordados com marketing viral e propaganda boca-a-boca com resultadosextraordinários. SUGESTÕES Este caso representa uma empresa comum que foi aberta para desenvolveruma idéia, seguir um sonho. Esta empresa desde o início procurou seguir oprincípios das Lean Startups e tentou práticas tradicionais também. Como sugestãopara os próximos passos, assim como a IMVU, sugiro que sejam usadas práticasabordadas no Guia PMBOK ou PRINCE2 para implementar na empresa padrões dequalidade no atendimento ao cliente, no desenvolvimento das ferramentas egovernança corporativa. A empresa Dropbox tem recebido aportes de capital cada vez maiores e aempresa tem crescido extraordinariamente, tanto em número de clientes quanto emrenda. Em pouco tempo será necessário ter na empresa uma estrutura bem maiorpara agüentar a escala de crescimento.ESTUDO DE CASO 3 - STARTUP X Para proteger identidades, irei chamar o empreendedor de Fred, a empresaque ele trabalhava antes de abrir a sua Startup de Empresa M e a empresa que eleabriu de Startup X.
  • 35. 36 Fred trabalhava como engenheiro na Empresa M que produzia software paramédicos. Ele teve a idéia de criar um produto para facilitar no gerenciamento dasinformações de empresas parecidas com a Empresa M: pequenas e micro-empresas, nos Estados Unidos, com a necessidade de uma ferramenta web e umaferramenta de iPhone com reconhecimento de voz. Fred procurou na Internet poralgo similar e não encontrou nada parecido que encaixasse nas necessidades ecustos esperados. Sendo assim, ele criou a Startup X e trabalhava nela à noite, juntocom um programador contratado por ele. Depois de 8 a 10 meses codificando ele lançou o aplicativo para iPhone como objetivo de criar um burburinho, que muitas pessoas testassem seu aplicativo e oservidor de reconhecimento de voz e aliviar um pouco os custos desse período emque estavam criando o aplicativo. Ele teve muitas aquisições inicialmente masrapidamente Fred percebeu que isto não pagaria os custos do desenvolvimento. Eletentou deixar o aplicativo gratuito e teve bem mais pessoas testando do que eleesperava. Ele tinha milhares de requisições diárias em seu servidor, o que era muitomais do que ele esperava (JABRE, 2011). Fred tinha comprado e contratado da colocação de dois servidores grandespara agüentar a carga das rotinas de reconhecimento de voz, mas sofreram paradasimprevisíveis e freqüentes de forma que neste período os clientes tinham problemase a Startup X parou de desenvolver suas soluções para tentar resolver esteproblema. No fim de dois meses eles descobriram que era um problema nos códigosde máquina específicos para o processador de última geração que tinham comprado(Harpertown’s microcode) e conseguiram resolver o problema (JABRE, 2011). Quando resolveram os problemas, Fred não tinha mais dinheiro para bancaro desenvolvimento e o programador que ele havia contratado. Eles tinham oaplicativo para iPhone funcionando e os servidores não apresentavam maisproblemas, mas a venda deste aplicativo não gerava renda suficiente, mesmo tendomais de dez mil usuários. Quando acabou o seu dinheiro, Fred voltou a trabalharpara a Empresa M e vendeu seus servidores (JABRE, 2011). Fred elencou alguns problemas que levaram a sua Startup e sua idéiafalharem: o desenvolvimento de aplicativos para iPhone não é algo trivial e levou uma grande porção do tempo para ser feito;
  • 36. 37 numa Startup bancada com dinheiro próprio você está sempre a uma emergência da falência; tem sido falado muito sobre a loja de aplicativos do iTunes e a maior parte das informações são enganosas. A maior parte dos aplicativos precisa de um enorme volume vendendo a US$ 0,99 para poder render um valor considerável e isto não é tão simples quanto parece; bons designers custam muito alto e geralmente são difíceis de se encontrar ou estão ocupados; startups são muito difíceis de se manter sem um sócio; a solução buscada de se ter uma aplicação web com reconhecimento de voz é complexa e cara mesmo para grandes empresas; ele passou o tempo todo buscando um recurso ¨mágico¨ que acabasse com a competição, mas que não solucionava o problema que seus clientes tinham; Fred se distraiu com um recurso interessante que ele vislumbrou durante suas pesquisas, mas não resolvia o problema original de seus clientes; ANÁLISE Este caso mostra o desenvolvimento de uma empresa e um produtocomplexo, lançando mão de métodos tradicionais e um modelo de pensamentotradicional para criar o produto. Fred não obteve sucesso e acabou sendo obrigado afechar a empresa, vender seus servidores e voltar a trabalhar para outra empresa. SUGESTÕES A empresa de Fred poderia ter tido sucesso caso aspectos importantes doLean Startup fossem utilizados. Evidentemente houve um problema de foco aoescolher que recursos desenvolver para o cliente, isto poderia ter sido resolvido coma união de ferramentas ágeis como o Scrum com o processo de criação do MVP esubseqüentes hipóteses. Creio que quanto mais limitados são os recursosdisponíveis mais efetivas são as práticas propostas pelas Lean Startups.ESTUDO DE CASO 4 - VOTIZEN David Binetti criou uma empresa para dar força aos eleitores americanosapós trabalhar em seis Startups ágeis e tradicionais. No processo eleitoral dos EUAnem todos votam, pois o voto não é obrigatório. A empresa de David Binetti,
  • 37. 38chamada Votizen tem, e teve desde o seu início, a proposta de mudar a forma comoo governo e os políticos se relacionam com os eleitores individuais (BINETTI, 2011). O website do Votizen iniciou com a idéia de unir os eleitores entre si, além depermitir que eles entrem em contato direto com seus representantes oficiais deformas que nunca havia sido possível antes. Era a proposta de um Facebookvoltado para a política, tentando resolver o desafio de dar mais força à voz doseleitores por meio de redes sociais. Ele apostava numa divulgação viral compropaganda boca-a-boca e em receber um percentual das doações feitas para ascampanhas (BINETTI, 2011). Seis semanas e US$ 1.206,00 depois David tinha um produto mínimo viávelpara testar (MVP) que chamarei de versão 1.0 . Eles lançaram esta versão com apossibilidade de medir vários aspectos do negócio (ver Tabela 1). Dentre osaspectos medidos temos: a quantidade de pessoas que visitam o site e se cadastram(aquisição), a quantidade de usuários cadastrados que enviam documentos paraprovar que são eleitores devidamente registrados para votar (ativação), pessoas queindicam o site a outros (indicações) e pessoas que entram três vezes ou mais apósse cadastrarem no site (retenção). Estas são todas medidas muito importantes queindicam o sucesso ou não de novas hipóteses ou modelos de negócio sendotestados. Após testar soluções diferentes com grupos diversos de usuários eotimizar o site todo eles chegaram ao Votizen 1.1, com resultados significativamentemelhores (BINETTI, 2011). Quando, após otimizar tudo o que é possível, eles perceberam ter atingido omáximo local em termos de resposta e engajamento dos usuários, David mudou avisão da empresa levemente repensando seus objetivos e suposições. Para aversão 2.0 ele olhou através do produto para a natureza do problema: eu semprequis me envolver e essa ferramenta deixa as coisas bem mais fáceis. Ele passou aver tudo sob a perspectiva de tornar as coisas ainda mais fáceis e saiu do prédiopara interagir com os clientes. Deste exercício surgiu a inspiração para o canal@2gov no twitter, onde os eleitores podem ter uma voz coletiva perante osgovernantes. A versão 2.0 transformou-se numa ferramenta simples de enviarmensagens dos eleitores para o governante sob a ótica de que é difícil se envolvernormalmente (BINETTI, 2011). Apesar da versão 2.0 ter apresentado um resultado melhor que a versãoanterior, ainda assim não apresentou uma renda satisfatória. Após sair novamente
  • 38. 39para encontrar clientes e apresentar sua nova idéia: uma plataforma para gerenciarcampanhas acoplada a uma plataforma simples de envolvimento para pessoas quequerem ser um melhor cidadão (BINETTI, 2011). A versão 3.0, apesar de ter sido um fracasso em termos de renda, trouxemuita informação a respeito do que estava iludindo os empreendedores. Com 18meses e US$ 120.000,00 investidos, a próxima versão foi preparada como umaplataforma de comunicação direta com base no conceito de pagar apenas pelosrecursos que você quer usar. A empresa se colocou como o AdWords para ativismo.AdWords é o nome da plataforma de propaganda do Google para pagar porpalavras-chave em buscas e páginas. Finalmente o Votizen chegou a um modelo denegócio que estimulava as pessoas a pagarem e o site se tornou sustentável(BINETTI, 2011).Métrica v 1.0 v 1.1 v 2.0 v 3.0 v 4.0Aquisição (cadastros no site x visitantes) 5% 17% 42% 43% 51%Ativação (registros de eleitores x usuários) 17% 90% 83% 85% 92%Indicações (indica um amigo) - 4% 54% 52% 64%Retenção (usa o três ou mais vezes) - 5% 21% 24% 28%Renda (suporta alguma causa) - - 1% - 11% ANÁLISE Este caso mostra como as práticas de Lean Startups podem ser aplicadaspara encontrar um modelo de negócios viável. Nenhuma prática ou metodologiatradicional consegue alcançar este tipo de resultados. David mostra que todo oprocesso de testar hipóteses e mudar a forma de ver o negócio (Pivoting) acaba porse apresentar uma ferramenta que transforma risco de negócio em riscotecnológicos. A grande vantagem é que riscos tecnológicos podem ser mitigados deforma mais fácil com tempo e recursos financeiros. SUGESTÕES Sugiro neste caso a aplicação de ferramentas de análise e gerência de riscoavançadas para que a empresa possa compreender melhor quando parar de realizarPivots e para ter uma visão melhor de que riscos já foram mitigados e quais ainda
  • 39. 40necessitam ser mitigados. A empresa parece ainda não ter chegado ao modelo denegócio ideal, mas caminha para tal e no processo podem haver muitos riscos nãoprevistos.
  • 40. 41CONCLUSÃO Apesar do fato de que tratar com a inovação e empreendedorismo não éalgo novo, pois a humanidade sempre usou destas ferramentas em seudesenvolvimento, foi à partir do século XX que se propôs um estudo maissistemático destes temas. Ainda não há consenso, não há um modelo ou asistematização de uma ciência ao redor destes temas, mas há como vermos osprimeiros resultados replicáveis de uma proposta de modelo chamada Lean Startups. Esta proposta vem sendo desenvolvida há alguns anos e ainda está empleno crescimento em termos de adoção, aquisição de dados estatísticos eformulação de hipóteses para os fotos encontrados na pratica diária de um grandenúmero de empresas de diversos mercados e áreas de atuação. Mesmo sendo oembrião de uma sistematização maior, ela já apresenta complexidade suficientepara abordar os riscos mais comuns para empresas que atuam com inovação eempreendedorismo. A inovação e o empreendedorismo como temas complexos exigem práticascomplexas para tornar a solução simples. John Maeda, um renomado professor doMIT e um dos maiores estudiosos sobre simplicidade, diz em sua nona lei sobre asimplicidade: ¨Aceite o fato do que algumas coisas nunca poderão se tornar simples¨(MAEDA, 2006).
  • 41. 42REFERÊNCIAS BARRET, Victoria. Dropbox: Inside story of Tech’s hottest Startup. Acessadoem Novembro de 2011.http://www.forbes.com/sites/victoriabarret/2011/10/18/dropbox-the-inside-story-of-techs-hottest-startup/ . BINETTI, Daniel. Votizen Case Study: How and When to Pivot. Acessado emNovembro de 2011. http://justin.tv/startuplessonslearned/b/286510301 . BLANK, Steven. The four steps to the epiphany: successful strategies forproducts that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705. ELLIS, Sean. The Startup Pyramid. Acessado em Fevereiro de 2011.http://startup-marketing.com/the-startup-pyramid/ . GANNES, Liz. Case Studies in Freemium: Pandora, Dropbox, Evernote,Automattic and MailChimp. Acessado em Novembro de 2011.http://gigaom.com/2010/03/26/case-studies-in-freemium-pandora-dropbox-evernote-automattic-and-mailchimp/ . GOOGLE. Our history in depth. Acessado em Abril de 2012.http://www.google.com/about/company/history/ . GRAHAM, Jefferson. Flickr of idea on a gaming project led to photo website.Acessado em Abril de 2012. http://www.usatoday.com/tech/products/2006-02-27-flickr_x.htm . GUTHRIE, Gordon. Dashboards for Startups. Acessado em Fevereiro de2011. http://hypernumbers.com/howto/dashboards-for-startups/ . HOFFMAN, Gary. Famous names in car history. Acessado em Abril de 2012.http://articles.cnn.com/2009-06-05/living/aa.famous.car.names.history_1_important-new-car-car-companies-henry-ford/3?_s=PM:LIVING . HOPKINS, Jim. Surprise! There´s a third YouTube co-founder. Acessado emAbril de 2012. http://www.usatoday.com/tech/news/2006-10-11-youtube-karim_x.htm. HOUDSON, Drew. Customer Development Case Study: Dropbox. Acessadoem Novembro de 2011. http://justin.tv/startuplessonslearned/b/262672510 . HOUDSON, Drew. Dropbox Case Study: Epic Scale, One Year Later.Acessado em Novembro de 2011. http://justin.tv/startuplessonslearned/b/286528406.
  • 42. 43 JABRE, Fred. The number one reason my startup failed. Acessado emNovembro de 2011. http://teabuzzed.com/2009/08/the-number-one-reason-my-startup-failed/ . MACCLURE, David. Startup Metrics For Pirates. Acessado em Fevereiro de2011. http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-sf-jan-2010 . MAEDA, John. The Laws of Simplicity. Cambridge, Massachusetts: The MITPress, 2006. ISBN 0262134721. MARCONDES, Alexandre. Uma Correlação entre Lean Startups eGerenciamento de Projetos. Curitiba, Paraná. Fundação Getúlio Vargas, 2010. MARCONDES, Alexandre. Uma Proposta de Gerenciamento de Riscos Parao Empreendedorismo. Curitiba, Paraná. Fundação Getúlio Vargas, 2011. MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm: marketing and selling disruptiveproducts to mainstream customers. New York, New York: HarperBusinessEssentials, 2002. ISBN 0060517123. NINTENDO. Nintendo History. Acessado em ABril de 2012.http://www.nintendo.co.uk/NOE/en_GB/service/nintendo_history_9911.html . NOKIA. The Nokia story. Acessado em Abril de 2012.http://www.nokia.com/global/about-nokia/company/about-us/story/the-nokia-story/ . , Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production.Cambridge, Massashushets: Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143. OSTERWALDER, Alexander, Yves PIGNEUR, e Tim CLARK. Businessmodel generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010. ISBN 0470876417. PIXAR. Pixar History. Acessado em Abril de 2012.http://www.pixar.com/companyinfo/history/index.html . RIES, Eric. Startup Lessons Learned. Acessado em Fevereiro de 2011.http://www.startuplessonslearned.com/ . , Shigeo e Andrew P. DILLON. A study of the Toyota productionsystem from an industrial engineering viewpoint. Cambridge, Massashushets:Productivity Press, 1989. ISBN 0915299178. TREX, Ethan. Surprising first products of 14 famous companies. Acessadoem Abril de 2012.http://edition.cnn.com/2009/LIVING/wayoflife/10/02/mf.famous.companies.first.products/index.html .

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