Uma proposta de gerenciamento de riscos para o empreendedorismo
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Uma proposta de gerenciamento de riscos para o empreendedorismo Uma proposta de gerenciamento de riscos para o empreendedorismo Document Transcript

  • ISAE/FGV - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 3° FÓRUMUMA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PARA O EMPREENDEDORISMO CURITIBA 2011
  • ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDESUMA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PARA O EMPREENDEDORISMO Tr a b a l h o d a d i s c i p l i n a d e 3 ° Seminário de Aquisição e Aplicação de Conteúdos do MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 3/2010 da ISAE/FGV. Orientador: Rui Wagner R. Sedor CURITIBA 2011
  • ÍNDICERESUMO!...........................................................................................................4PALAVRAS-CHAVE!...........................................................................................4SINOPSE!...........................................................................................................4INTRODUÇÃO!..................................................................................................4BASE TEÓRICA!................................................................................................5RISCOS EM PROJETOS INOVADORES OU EMPREENDEDORES!..............7RISCOS DE MERCADO!...................................................................................8RISCOS COMPETITIVOS!..............................................................................11RISCOS TECNOLÓGICOS E OPERACIONAIS!.............................................12RISCOS FINANCEIROS!.................................................................................14RISCOS HUMANOS !.......................................................................................14RISCOS LEGAIS E REGULATÓRIOS!............................................................15RISCOS SISTÊMICOS!...................................................................................15CONCLUSÃO! ..................................................................................................16REFERÊNCIAS!...............................................................................................17
  • 4RESUMO O trabalho propõe uma forma de compreender o gerenciamento de riscosem projetos de empreendedorismo baseado em Lean Startups e nas metodologiasrelacionadas. Muito das atividades recomendadas em processos de Lean Startupstem como objetivo principal, ou secundário, o gerenciamento de riscos inerentes aoempreendedorismo e à criação de produtos inovadores. O artigo traz a interpretaçãode situações práticas da experiência do autor e suas ligações com o processo degerenciamento de riscos de Lean Startups.PALAVRAS-CHAVE Startup, Lean, Lean Startup, empreendedorismo, gerenciamento, risco,incerteza, inovaçãoSINOPSE Este artigo tem como objetivo propor formas de usar as ferramentas eprocessos propostos pela metodologia Lean Startup para gerenciar riscos nosambientes de incerteza em projetos empreendedores ou de inovação. Uma Startup é uma instituição humana criada para entregar um novoproduto ou serviço sob condições de extrema incerteza, não tem relação com otamanho, setor ou tempo de vida da empresa (BLANK, 2006).INTRODUÇÃO Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresasnovas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento e são voltadas paratecnologia de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresasestabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequenoinvestimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamentoe seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ouconceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002). Lean Startups baseiam-se nas seguintes premissas: operam sem gastarmais do que o necessário em cada fase, otimizando custos e aumentando o retornosobre o investimento; adotam o gerenciamento ágil de projetos e tecnologia de
  • 5ponta; tem foco no cliente em todos os seus processos (OSTERWALDER et al.,2010). O uso das ferramentas e processos das Lean Startups proporciona umaforma diferenciada de gerenciar riscos em projetos inovadores que, na maioria davezes, não tem requisitos definidos. As abordagens tradicionais de gerenciamentode riscos não conseguem lidar com a quantidade de incertezas presente em projetosempreendedores ou inovares.BASE TEÓRICA Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreenderprimeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por SakichiToyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohnoentre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), asobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar oprocesso de produção preservando valor com o menor esforço possível (ŌNO,1988) (SHINGŌ, 1989). Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma que seobtenha um modelo de negócios com o maior rendimento possível com a menorquantidade de esforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programacomposto por projetos e subprojetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com adescoberta de clientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveisajustes no modelo de negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se acriação de uma base de clientes, aumento da escala de produção e de estruturapara a finalização com a saída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006). O modelo tradicional de gerência de projetos trabalha com a premissa deque o problema e a solução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneirasconhecidas de satisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas comoas encontradas no Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009). Metodologias ágeis como o Scrum, abordam um problema conhecido, masfazem iterações para descobrir como solucioná-lo. Este modelo tem um conjuntoconhecido de requisitos, mas não uma maneira clara de alcançá-los (SCHWABER,2004).
  • 6 O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido derequisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (oproduto). Dentro da maioria dos subprojetos usam-se metodologias ágeis em suaexecução (BLANK, 2006) . O ciclo de vida de uma Lean Startup pode ser representado por umprograma que consiste em vários projetos. O escopo, que inicialmente é umcompleto mistério, é definido gradualmente com a progressão dos projetos. Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (GUTHRIE, 2010) Na primeira linha do Diagrama 1 vemos uma lista ordenada de objetivos quea Startup deve alcançar. Na segunda linha vemos quatro projetos que compõe aparte operacional do programa. A terceira linha representa um grande projeto decoleta de informações e opiniões dos clientes e usuários do produto/serviço. Já aúltima linha mostra os projetos de captação de investimentos para financiar todo oprojeto (GUTHRIE, 2010). Cada linha de projetos no Diagrama 1 é constituída por projetos que seguemas recomendações e metodologias de um modelo diferente, são todascomplementares entre si, mas provenientes de fontes diversas. Todos os projetosoperacionais que compõe: criar um protótipo, encontrar o mercado adequado,aprender a escalar e ganhar escala vêm da metodologia de Lean Startups de StevenBlank e Eric Ries, unidos aos objetivos e marcos definidos por Sean Ellis. A coletade informações e métricas é proveniente das métricas AARRR criadas por Dave
  • 7MacClure e os projetos dos conceitos de Venture Capital tradicionais no Vale doSilício nos EUA (GUTHRIE, 2010).RISCOS EM PROJETOS INOVADORES OU EMPREENDEDORES Para melhor estudar os riscos em projetos envolvendo inovação eempreendedorismo podemos dividir os riscos comumente identificados em quatrocategorias, que iremos denominar riscos dos tipos A a D. Riscos do tipo A, que podem ser ignorados com segurança. São riscos depequena conseqüência e pouca probabilidade de ocorrer. Podem ser eventos comimpacto positivo como uma mudança favorável no câmbio ou um desconto nacompra de mercadorias ou eventos com impactos negativos como atraso na entregade produtos ou um pneu furado antes de uma reunião. Já os riscos do tipo B são incômodos que podem ser mitigados commudanças simples de comportamento. Geralmente são eventos recorrentes ouprevisíveis, mas podem ser eventuais, apesar de ser simples de mitigá-los. Sãoexemplos típicos a falta de material (que pode ser evitada mudando hábitos decompra), serviço interrompido (um contrato com SLA ou ter mais de um fornecedorresolvem este problema) ou arquivos perdidos (facilmente controlável com o hábitode se fazer cópias de segurança). Riscos que envolvem itens seguráveis caem na categoria dos riscos de tipoC. São eventos de pouca probabilidade de ocorrência, mas que podem ter seusefeitos inteiramente ou em parte cobertos pela seguradora. São exemplos típicospropriedades, causalidades, a vida de executivos, erros e omissões, perdas e danos,etc. Os riscos que serão abordados neste artigo pertencem à quarta categoria, ados riscos que podem causar falência. Estes riscos têm probalidade relativamentealta de não acontecer, mas são muito perigosos quando combinados. Eles devemser analisados como um todo e não individualmente, pois podem destruir o projeto.Na Tabela 1 pode-se ver uma lista de eventos e a probabilidade individual deocorrência, assim como a probabilidade combinada de todos eles aconteceremsimultaneamente.
  • 8 Probabilidade Evento 90% Haver necessidade de mercado 90% Ter um mercado de tamanho suficiente 90% Conseguir implementar a inavação 90% Vender com lucro 90% Acertar na contratação da equipe 90% Estar à frente da competição 90% Não sofrer processos judiciais 90% Não afundar em burocracia 90% Ter dinheiro disponível no projeto 90% Não ter outros problemas que imeçam o projeto 35% Sucesso absoluto do projeto Tabela 1. Probabilidade de ocorrência de vários eventos simultâneos Os riscos do tipo D podem ser subdivididos em sete categorias que serãoabordadas em detalhes: • Riscos de mercado; • Riscos competitivos; • Riscos tecnológicos e operacionais; • Riscos financeiros; • Riscos humanos; • Riscos legais e regulatórios; • Riscos sistêmicos.RISCOS DE MERCADO É muito comum identificar-se como um risco de mercado o ¨não vender oproduto no preço desejado¨. Este item não representa um risco, mas sim o efeito ouresultado de dois possíveis riscos: o de não haver mercado grande o suficiente ousimplesmente não haver mercado algum e o de não conseguir se comunicar com ospossíveis clientes e não alcançá-los. Ambos os riscos descritos resultam no efeitocitado. Portanto, o primeiro erro geralmente está na identificação do risco.
  • 9 O risco de não haver mercado suficientemente grande ou de não havermercado algum para o produto ou serviço em questão pode ser abordado dediversas formas: conhecer o mercado, acompanhar os concorrentes e ter um contatodireto e constante com os possíveis clientes. Pesquisas de mercado, conversas com possíveis clientes e parceiros e ir acampo para tentar resolver o problema proposto são formas de se minimizar esterisco. Estas práticas são recomendadas e resumidas no modelo de Lean Startups naexpressão ¨saia do prédio¨. Steve Blank diz que uma das características maisimportantes de empreendimentos de sucesso é que em algum momento as pessoassaíram do prédio que sediava a empresa e foram ao mercado entender como ocliente compra, usa e o que ele quer do produto. Esta prática envolve num primeiromomento descobrir qual é o seu real mercado e se ele realmente existe. Acompanhar os concorrentes é uma boa forma de conhecer mais demercado em que se pretende atuar, mas a quantidade de concorrentes é um bomindicador do tamanho do mercado. Nenhum concorrente geralmente indica que nãohá mercado para o produto ou serviço, exceto em casos de inovação radical, masmesmo nestes casos deve haver uma ¨maneira antiga¨ para resolver o problemacom empresas explorando este mercado. Ter muitos concorrentes é um bomindicador de que há um mercado grande o suficiente para sustentar váriasempresas, especialmente quando é um mercado maduro e não em consolidação. O Lean Startup também aborda a última solução, a de se ter um contatoconstante e direto com os clientes por meio da criação rápida de protótiposfuncionais, contato direto com o cliente, métricas de diversos tipos e a criação, testede hipóteses e se necessário mudança de conceito ou de mercado (chamado depivoting). A metodologia propõe criar um protótipo funcional da idéia, não apenasdesenhar a estrutura ou o projeto técnico, mas realmente criar algo que possa serusado por possíveis clientes. Este processo encerra-se quando há um modelo denegócios inicial que tenta capitalizar a idéia e um protótipo que possa ser usado etestado por clientes. É comum refazer o protótipo totalmente algumas vezes ourefazer boa parte de sua estrutura até alcançar o objetivo do protótipo funcional parao cliente, nestes casos faz-se necessário alterar a idéia original (BLANK, 2006).
  • 10 Outro processo sugerido é a descoberta de clientes, que consiste em fazervárias iterações que consistem em levantar, testar e verificar hipóteses com oobjetivo de descobrir clientes e validar a necessidade e requisitos que estes impõemà idéia desenvolvida. Idéia esta que sofrerá muitas alterações, podendo até mesmoser totalmente refeita, com algo que não tenha relação alguma com a idéia inicial(BLANK, 2006). Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientespara o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar parauma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização domodelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Nesteponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelode negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem seralterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado depivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006). É sabido que várias empresas de renome passaram pelo processo depivoting em sua história. Por exemplo: • O YouTube, comprado pelo Google, começou como um site para namoro baseado em vídeos e tornou-se uma plataforma de distribuição de vídeos; • O Google começou como uma ferramenta de buscas de documentos para empresas e se tornou o maior buscador na Internet; • A Nintendo foi criada para ser uma empresa de jogos de cartas e transformou-se numa gigante de jogos eletrônicos; • A Pixar tinha o objetivo de ser a melhor empresa de equipamentos para computação gráfica e tornou-se um estúdio de animações; • O Flicker foi criado como um jogo online de representações de papéis e transformou-se num dos maiores sites para troca e publicação de fotos; • A Avon era uma empresa de venda de livros que dava perfumes de brindes, que tornaram-se mais importantes que os livros vendidos; • A Nokia foi criada como produtora de papel, transformou-se em fabricante de botas de borracha e finalmente tornou-se uma empresa de telefonia; • A 3M era uma empresa de mineração antes de tornar-se a gigante em soluções.
  • 11 • Antes de fabricar creme dental, a Colgate fazia sabão, vela e amido; • A BMW foi criada para produzir motores aeronáuticos e migrou para a produção de automóveis depois da segunda guerra mundial. Em paralelo, inicia-se um projeto para coletar informações em métricasaplicáveis a este ponto do modelo de negócios. Aqui são registradas informaçõesque permitem acompanhar a aquisição, retenção, monetização de clientes, margemde lucro, rentabilidade e crescimento (GUTHRIE, 2010). O processo de validação de clientes tem por objetivo aprender a cativar ocliente. Esta é a forma que as Lean Starups usam para minimizar o risco de nãosaber como alcançar e se comunicar com os clientes. Para isto são usadas asmétricas coletadas até o momento, com comunicação direta por email, pesquisas,grupos de foco, discussões com clientes e até mesmo a criação de um grupo deconselho de clientes, além de diversas outras formas de entrar em contato com osclientes (BLANK, 2006). Este é o momento onde o modelo de negócio criado é colocado à prova comdiversas formas de se criar demanda visando aprender como se comunicar com ocliente, vender e ganhar escala no mercado em questão. Simultaneamente ausabilidade e design do serviço/produto serão repetidamente incrementados a partirdo Minimum Desirable Product (BLANK, 2006).RISCOS COMPETITIVOS Alguns dos riscos que geralmente são identificados envolvem a relação daempresa ou do projeto com seus concorrentes. Diferentemente dos riscos demercado que não tem um agente identificado, estes riscos estão sempre ligadoscom a concorrência, que pode ser identificada e nomeada. A maior parte desta categoria de riscos envolve o competidor, oucompetidores, tirar o produto ou serviço, que está sendo desenvolvido, do mercado.Isto pode acontecer por meios leais e legais ou por concorrência desleal e ilegal. Nosegundo caso não ha muito o que fazer a não ser denunciar às entidadesreguladoras de mercado e posteriormente processar juridicamente a concorrência.No primeiro caso há basicamente três ações que podem mitigar estes riscos:fortalecer seus pontos fracos, conhecer muito bem a concorrência e manter aliderança no que faz bem.
  • 12 Duas ações práticas para mitigar estes tipos de risco são: fortalecer os seuspontos fracos e manter a liderança no que é bom. Ambas as ações sãocontempladas nas metodologias ágeis. Os processos de criação de protótipo,criação e validação de clientes pedem que a empresa saia de seu escritório e entreem contato direto com seus clientes ou possíveis clientes, o que faz com que seobtenha maior compreensão de seus pontos fortes e fracos. Apenas com oconhecimento dos pontos que são considerados fortes e fracos por seus clientes aempresa poderá fortalecer os que apresentam maiores necessidades. Da mesmaforma, para continuar fazendo aquilo que faz bem, é preciso conhecer o que ocliente valoriza no produto ou serviço oferecidos. Os processos de Descoberta e Validação de Clientes tem por fim identificarquem são os clientes, quais seus interesses e o que o faz adquirir o produto ouserviço. Estas informações servem de base para descobrir quais são suas forças efraquezas, com estas informações tem-se subsídio para mitigar os riscoscompetitivos.RISCOS TECNOLÓGICOS E OPERACIONAIS Uma parte dos riscos identificados em projetos de inovação envolvem atecnologia em si e a execução do projeto. Se o desenvolvimento ou aperfeiçoamentode uma tecnologia está intimamente ligado com o escopo do projeto surgem riscoscomo o de não conseguir desenvolver a tecnologia como esperado, alcançar umcusto de produção que inviabilize o produto ou serviço e não dominarsuficientemente a tecnologia utilizada. Os processos propostos pela metodologia deLean Startups conseguem, de forma indireta, mitigar alguns destes riscos sem,entretanto os elimina. Todos os processos ágeis propostos para o desenvolvimento do produto ouserviço conseguem decompor o problema tecnológico em partes pequenas osuficiente para se ter um controle e uma previsão melhor dos riscos tecnológicos.Adicionalmente o paradigma de falhar rapidamente faz com que os problemas sejamantecipados ou previstos com maior facilidade. A visibilidade de uma provável falhano desenvolvimento ou no domínio da tecnologia faz com que o risco de que istoleve o projeto a fracassar diminua, pois dá a oportunidade de reagir e mudar antesdele acontecer.
  • 13 Há também os riscos operacionais, e dentre eles o risco de uma falhaoperacional é um dos mais comuns. Uma das formas de mitigar estes tipos de riscosé dividir o produto ou serviço em partes menores, mais simples de compreender,mais fáceis de desenvolver e consertar em caso de falhas e com menospossibilidades de falhas. O processo ágil de desenvolvimento decompõe o problemaem partes menores que são mais fáceis de gerenciar e provê os resultados citadosanteriormente na mitigação dos riscos envolvidos. Outra forma recomendada de mitigar o risco de falhas operacionais écriando ou usando processos definidos na operação do projeto. O simples fato de seadotar as práticas da metodologia de Lean Startups faz com que seja adotado umprocesso formal para a execução do projeto. Pode-se também buscar melhorias nosprocessos já existentes, o que definitivamente está alinhado com a busca demelhoria contínua das metodologias ágeis. Uma das maneiras de se melhorar um processo consiste em automatizá-lo,sem necessariamente alterá-lo. Uma das práticas sugeridas pela metodologia deLean Startups é exatamente a de se automatizar ao máximo e diminuir o tempo deintervenções no processo de construção e execução do produto ou serviço.Certamente há muito mais espaço para automatizarmos a construção de um produtodo que a execução de um serviço, mas ainda assim é possível. Mesmo com processos definidos e automatizados, há o risco de falhas naexecução dos planos ou processos. O que mitigaria ou eliminaria este risco é aexperiência em inovação e projetos inovadores, e como isto não pode sor adquiridopor meio de teoria ou com o uso de processos ou metodologias, apenas podemosabordar este risco marginalmente tentando contê-lo. A metodologia de Lean Startupspropõe que haja mais de um fundador, pelo menos um técnico e um da áreaadministrativa. Preferencialmente ter um dos fundadores com maior experiência eminovação e se possível mentores que possam instruí-lo neste tipo de projetos. Estarassociado com pessoas de outras áreas e, principalmente, com experiência eminovação e empreendedorismo diminui a necessidade de se ter adquirido aexperiência na área. Outra forma de mitigar este tipo de risco é lançar mão deparadigma de falhar rapidamente, que foi citado anteriormente. Esta forma depensar molda a execução do projeto proporcionando agilidade para mudar edetectar com antecedência os problemas que ocorreriam posteriormente. Para que
  • 14isto aconteça o produto deve ter um protótipo funcional e ser usado pelosconsumidores mesmo antes de estar finalizado. Colher opiniões, considerações ereclamações destes testadores faz com que os problemas (técnicos, de concepçãoou design) possam ser vistos antes do lançamento do produto ou serviço.RISCOS FINANCEIROS Uma grande fonte de riscos para projetos que envolvem inovação são asfinanças, especialmente o descontrole financeiro e a falta de recursos. Dentro daspráticas das Lean Startups a busca por recursos financeiros e a criação deprojeções financeiras vêm para minimizar o efeito destes riscos. Estas ações sãosugeridas e os melhores momentos para buscar recursos financeiros são indicados,mas os métodos e maneiras para as realizar ficam ao encargo do Gerente doProjeto, sua equipe e stakeholders decidirem. Algumas ações sugeridas nas práticas de Scrum e Lean Startups diminuemo risco de não conseguir investimento. Uma das formas é diminuir o custo mensalpara produzir ou desenvolver o projeto. O valor deste custo mensal é chamado deBurn Rate e ele pode ser diminuindo ao se aumentar a eficiência da equipe, o que épossível com ferramentas de desenvolvimento ágil. Outras duas ações usadas pelos praticantes da metodologia de LeanStartups estão relacionadas entre si, e são: colocar o produto no mercado o quantoantes possível e fazer o mínimo necessário para vender. Juntas, estas duas açõesdiminuem o risco de falhar por falta de recursos financeiros pois minimiza o tempoque a empresa atua sem renda. Quanto antes o produto entrar no mercado, antesserão conhecidas as falhas, as necessidades dos clientes e a adequação do produtoou serviço à estas necessidades.RISCOS HUMANOS Há riscos inerentes à contratação e demissão de pessoas. Este processo detroca de pessoal traz o risco de se perder capital intelectual. Como a metodologia deLean Startups recomenda a prática de metodologias ágeis como a eXtremeProgramming (XP) e Scrum, este risco é em muito mitigado. O Scrum traz para agerência do projeto a avaliação constante da execução das atividades e apresentauma forma de adaptar a distribuição das atividades às qualidades e talentos de cadaprofissional da equipe. A avaliação constante é uma prática que leva os profissionais
  • 15a buscarem melhorar sua eficiência, aprender e compreender os diferentes aspectosde suas atividades no projeto e especializar-se em seu papel na equipe. Esta práticaé especialmente importante para os novos integrantes da equipe. Para minimizar o risco da perda de conhecimento quando pessoas sedesligam da equipe, a metodologia ágil XP propõe o uso de práticas como o pairprogramming e o test driven development. A primeira prática, o pair programming,coloca duas pessoas para trabalhar lado-a-lado numa mesma atividade por umtempo, com regularidade. Estes pares trocam com alguma freqüência, de forma quecada integrante da equipe sabe como exercer as atividades e compreende astarefas dos outros. Assim, se há um desligamento na equipe a perda do capitalintelectual é mitigada pela distribuição do conhecimento que estas práticastrouxeram.RISCOS LEGAIS E REGULATÓRIOS Estes riscos envolvem problemas relacionados com o ambiente legal eórgãos regulatórios. Nenhum dos riscos nesta categoria são abordados pelasmetodologias ágeis como XP e Scrum, nem pelas metodologias das Lean Startups.As formas de lidar com estes tipos de risco envolvem conhecer o ambiente legal einstruções regulatórias da área e ter uma constante consultoria jurídica durante oprojeto.RISCOS SISTÊMICOS Uma as categorias mais peculiares de riscos para empresas com produtosou serviços que envolvem são os riscos sistêmicos. Esta categoria envolve riscosque atingem toda a sociedade numa determinada região, país ou até mesmo todo omundo. Estes riscos tem como exemplos crises políticas e financeiras, catástrofes,acidentes e forças da natureza que afetam todo o mercado, atingindo tanto aempresa quanto seus parceiros e concorrentes. Estes riscos são altamente imprevisíveis tanto em seu impacto quando naprobabilidade de ocorrência. Ao mesmo tempo são os que contam com o menornúmero de respostas, que basicamente podem ser resumidas em: aceitar o riscocomo tal ou reagir rapidamente. A grande questão está no fato de que para se reagirrapidamente a um risco destes é necessário muito preparo e provavelmente umasérie de planos de contingência apto para a situação em questão.
  • 16 O grande problema é que é praticamente impossível prever uma catástrofenatural ou uma crise com antecedência suficiente para se preparar um plano decontingência adequado e a maior parte das empresas não consegue mudar ouadotar uma estratégia com a velocidade necessária para minimizar o impacto destetipo de risco. Felizmente o fato de que empresas que adotam o modelo de Lean Startupssão em grande parte das vezes empresas bem pequenas e que estão relativamenteacostumadas com incertezas as torna fortes candidatos para conseguirem passarpor estes tipos de situações. Uma grande vantagem apara este tipo de empresas éque suas equipes já adotam metodologias ágeis, o que permite que elas reajamrapidamente nestas situações.CONCLUSÃO Apesar do fato de que tratar com a inovação e empreendedorismo não éalgo novo, pois a humanidade sempre usou destas ferramentas em seudesenvolvimento, foi à partir do século XX que se propôs um estudo maissistemático destes temas. Ainda não há consenso, não há um modelo ou asistematização de uma ciência ao redor destes temas, mas há como vermos osprimeiros resultados replicáveis de uma proposta de modelo chamada LeanStartups. Esta proposta vem sendo desenvolvida há alguns anos e ainda está empleno crescimento em termos de adoção, aquisição de dados estatísticos eformulação de hipóteses para os fotos encontrados na pratica diária de um grandenúmero de empresas de diversos mercados e áreas de atuação. Mesmo sendo oembrião de uma sistematização maior, ela já apresenta complexidade suficiente paraabordar os riscos mais comuns para empresas que atuam com inovação eempreendedorismo. A inovação e o empreendedorismo como temas complexos exigem práticascomplexas para tornar a solução simples. John Maeda, um renomado professor doMIT e um dos maiores estudiosos sobre simplicidade, diz em sua nona lei sobre asimplicidade: ¨Aceite o fato do que algumas coisas nunca poderão se tornar simples¨(MAEDA, 2006).
  • 17REFERÊNCIAS BLANK, Steven. The four steps to the epiphany: successful strategies forproducts that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705. ELLIS, Sean. The Startup Pyramid. Acessado em Fevereiro de 2011. http://startup-marketing.com/the-startup-pyramid/ GUTHRIE, Gordon. Dashboards for Startups. Acessado em Feveiro de 2011.http://hypernumbers.com/howto/dashboards-for-startups/ . MACCLURE, David. Startup Metrics For Pirates. Acessado em Fevereiro de2011. http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-sf-jan-2010 MAEDA, John. The Laws of Simplicity. Cambridge, Massachusetts: The MITPress, 2006. ISBN 0262134721. MARCONDES, Alexandre. Uma Correlação entre Lean Startups eGerenciamento de Projetos. Curitiba, Paraná. Fundação Getúlio Vargas, 2010. MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm: marketing and selling disruptiveproducts to mainstream customers. New York, New York: HarperBusiness Essentials,2002. ISBN 0060517123. ŌNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production.Cambridge, Massashushets: Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143. OSTERWALDER, Alexander, Yves PIGNEUR, e Tim CLARK. Businessmodel generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010. ISBN 0470876417. RIES, Eric. Startup Lessons Learned. Acessado em Fereiro de 2011. http://www.startuplessonslearned.com/ SHINGŌ, Shigeo e Andrew P. DILLON. A study of the Toyota productionsystem from an industrial engineering viewpoint. Cambridge, Massashushets:Productivity Press, 1989. ISBN 0915299178.