Análise das metodologias para definição de escopo em Lean Startups
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Análise das metodologias para definição de escopo em Lean Startups

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  • 1. ISAE/FGV - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 2° FÓRUM ANÁLISE DAS METODOLOGIAS PARA DEFINIÇÃO DE ESCOPO EM LEAN STARTUPS CURITIBA 2010
  • 2. ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDES ANÁLISE DAS METODOLOGIAS PARA DEFINIÇÃO DE ESCOPO EM LEAN STARTUPS Tr a b a l h o d a d i s c i p l i n a d e 2 ° Seminário de Aquisição e Aplicação de Conteúdos do MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 3/2010 da ISAE/FGV. Orientador: Rui Wagner R. Sedor CURITIBA 2010
  • 3. ÍNDICERESUMO!...........................................................................................................4PALAVRAS-CHAVE!...........................................................................................4SINOPSE!...........................................................................................................4INTRODUÇÃO!..................................................................................................4BASE TEÓRICA!................................................................................................5PROJETO CRIAR PROTÓTIPO!.......................................................................7PROJETO DE DESCOBERTA DE CLIENTES ! ..................................................8PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES !.....................................................8PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES !.....................................................9PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE CLIENTES!..............................................10PROJETO DE CONSTRUÇÃO DO NEGÓCIO! ...............................................10ESTUDO DE CASO!........................................................................................11CONCLUSÃO! ..................................................................................................13REFERÊNCIAS!...............................................................................................14
  • 4. 4RESUMO Lean Startups trabalham em ambientes de extrema incerteza. Tem,usualmente, problemas e requisitos desconhecidos por trabalharem com inovação e,geralmente, tecnologia de ponta. A compreensão de como é trabalhado o escopo emambientes de extrema incerteza traz novas ferramentas para a comunidade degerenciamento de projetos tradicionais.PALAVRAS-CHAVE Startup, Lean, Lean Startup, Toyota, escopo, incerteza, inovaçãoSINOPSE Este artigo tem como objetivo estudar as técnicas e metodologias utilizadaspor líderes de Lean Startups para definir o escopo de seus programas e projetos nosambientes de incerteza em que atuam. Uma Startup é uma instituição humana criada para entregar um novoproduto ou serviço sob condições de extrema incerteza, não tem relação com otamanho, setor ou tempo de vida da empresa (BLANK, 2006).INTRODUÇÃO Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresasnovas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento e são voltadas paratecnologia de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresasestabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequenoinvestimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamentoe seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ouconceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002). Lean Startups baseiam-se nas seguintes premissas: operam sem gastarmais do que o necessário em cada fase, otimizando custos e aumentando o retornosobre o investimento; adotam o gerenciamento ágil de projetos e tecnologia deponta; tem foco no cliente em todos os seus processos (OSTERWALDER et al.,2010).
  • 5. 5 O estudo dos processos de definição de escopo usado por Lean Startups eproporciona a compreensão de como lidar com projetos inovadores que na maioriada vezes não tem requisitos definidos, consistindo apenas de uma idéia promissora.Com este conhecimento podemos definir melhor como transformar idéias emprojetos e estes em produtos.BASE TEÓRICA Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreenderprimeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por SakichiToyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohnoentre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), asobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar oprocesso de produção preservando valor com o menor esforço possível (ŌNO,1988) (SHINGŌ, 1989). Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma que seobtenha um modelo de negócios com o maior rendimento possível com a menorquantidade de esforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programacomposto por projetos e subprojetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com adescoberta de clientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveisajustes no modelo de negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se acriação de uma base de clientes, aumento da escala de produção e de estruturapara a finalização com a saída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006). O modelo tradicional de gerência de projetos trabalha com a premissa deque o problema e a solução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneirasconhecidas de satisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas comoas encontradas no Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009). Metodologias ágeis como o Scrum, abordam um problema conhecido, masfazem iterações para descobrir como solucioná-lo. Este modelo tem um conjuntoconhecido de requisitos, mas não uma maneira clara de alcançá-los (SCHWABER,2004). O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido derequisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (o
  • 6. 6produto). Dentro da maioria dos subprojetos usam-se metodologias ágeis em suaexecução (BLANK, 2006) . O ciclo de vida de uma Lean Startup pode ser representado por umprograma que consiste em vários projetos. O escopo, que inicialmente é umcompleto mistério, é definido gradualmente com a progressão dos projetos. Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (GUTHRIE, 2010) Na primeira linha do Diagrama 1 vemos uma lista ordenada de objetivos quea Startup deve alcançar. Na segunda linha vemos quatro projetos que compõe aparte operacional do programa. A terceira linha representa um grande projeto decoleta de informações e opiniões dos clientes e usuários do produto/serviço. Já aúltima linha mostra os projetos de captação de investimentos para financiar todo oprojeto (GUTHRIE, 2010). Cada linha de projetos no Diagrama 1 é constituída por projetos que seguemas recomendações e metodologias de um modelo diferente, são todascomplementares entre si, mas provenientes de fontes diversas. Todos os projetosoperacionais que compõe: criar um protótipo, encontrar o mercado adequado,aprender a escalar e ganhar escala vêm da metodologia de Lean Startups de StevenBlank e Eric Ries, unidos aos objetivos e marcos definidos por Sean Ellis. A coletade informações e métricas é proveniente das métricas AARRR criadas por DaveMacClure e os projetos dos conceitos de Venture Capital tradicionais no Vale doSilício nos EUA (GUTHRIE, 2010).
  • 7. 7PROJETO CRIAR PROTÓTIPO Qualquer Startup inicia com uma idéia, ou um conjunto delas. Este início sedá apenas com os empreendedores iniciais ou fundadores da empresa. Apenas umaidéia não é o suficiente, assim, os fundadores têm três opções: investir apenas seupróprio tempo ou dinheiro, procurar investidores ou sócios e fazer atividadesparalelas para manterem-se e dedicar apenas parte de seu tempo na idéia principal(o que é chamado de Bootstrapping). Assim que a idéia toma forma e tem-se oprotótipo, ou um pouco antes disso, há a necessidade da criação de uma equipepara trabalhar na empresa recém formada (BLANK, 2006). Neste cenário não há outros stakeholders além dos próprios fundadores, noinício, e daqueles que são adicionados ao empreendimento, num segundo momento.Sendo assim, não faz sentido uma autorização formal para início do projeto ou dedefinir quem são os envolvidos. Não há como definir o escopo ou limites do projeto,pois há mais incertezas do que definições e a própria idéia inicial irá mudar váriasvezes. Uma das atividades desta fase é eliminar ao máximo possível as incertezas efazer testes de hipóteses para elaborar melhor e transforma a idéia inicial em algoplausível de se tornar um negócio (BLANK, 2006). O principal objetivo deste projeto é criar um protótipo funcional da idéia, nãoapenas desenhar a estrutura ou o projeto técnico, mas realmente criar algo quepossa ser usado por possíveis clientes. Este projeto encerra-se quando há ummodelo de negócios inicial que tenta capitalizar a idéia, um protótipo que possa serusado por clientes e testado. Em paralelo com este projeto no programa, há outroprojeto cujo objetivo é conseguir fundos para a criação deste protótipo e para mantera empresa durante a próxima fase, o investimento de Capital Semente. É comumrefazer o protótipo totalmente algumas vezes ou refazer boa parte de sua estruturaaté alcançar o objetivo do protótipo funcional para o cliente, nestes casos faz-senecessário alterar a idéia original (BLANK, 2006). É bem perceptível que neste projeto a incerteza é extrema, pois osfundadores não conhecem quem são os clientes, o que estes querem e quais ascaracterísticas que a idéia deve ter para tornar-se um produto. Steve Blank e EricRies indicam o uso de metodologias ágeis como o Scrum na execução de tarefas detodos os projetos operacionais (MARCONDES, 2010).
  • 8. 8PROJETO DE DESCOBERTA DE CLIENTES Nesta fase, a empresa necessita fazer várias iterações que consistem emlevantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo de descobrir clientes e validar anecessidade e requisitos que estes impõem à idéia desenvolvida. Idéia esta quesofrerá muitas alterações, podendo até mesmo ser totalmente refeita, com algo quenão tenha relação alguma com a idéia inicial (BLANK, 2006). O grande objetivo desta fase é desenhar o modelo de negócios, por meio dadescoberta de clientes e do feedback constante. O feedback neste modelo vai alémde simplesmente ouvir o cliente, abrange também reagir de acordo, implementando,corrigindo ou retirando o que foi pedido (BLANK, 2006). Em termos de serviço ou produto, cada iteração abrange os feedbacks dosclientes e testa hipóteses usando um conceito chamado de Minimum Viable Product,ou MVP. Nele, é construído ou realizado o menor produto para satisfazer osrequisitos do negócio para o cliente. A cada iteração o produto gradualmente ganharecursos e cresce com a colaboração de todos os envolvidos. Desta forma cadaiteração pode testar uma, ou mais hipóteses ou modelos de negócio e a empresaganha velocidade para reagir e buscar o modelo de negócio ideal (BLANK, 2006). Em paralelo com este projeto, inicia-se um projeto para coletar informaçõesem métricas aplicáveis a este ponto do modelo de negócios. Aqui devemos registrarinformações que nos permitam acompanhar aquisição, retenção, monetização declientes, margem de lucro, rentabilidade e cresciento (GUTHRIE, 2010). Durante todo este processo, dá-se início à busca de novos investidores,agora com um ou dois aportes de valores consideravelmente maiores, oinvestimento de anjos e uma Série A de investimentos. Ao término deste projeto jásão conhecidos os requisitos básicos do produto/serviço, sabe-se quem são osclientes e tem-se uma idéia do que eles querem e como eles compram e usam oproduto/serviço.PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientespara o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar parauma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização domodelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Neste
  • 9. 9ponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelode negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem seralterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado depivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006). O grande objetivo das Startups é construir uma empresa para vender,portanto uma das principais diferenças entre uma Startup e uma empresa recémcriada comum é que enquanto a primeira surge com um fim definido: a venda, aúltima geralmente tem como objetivo o sustendo dos fundadores, sem a intenção devender a empresa a terceiros (BLANK, 2006). Este projeto visa melhorar o produto, passando de Minimum Viable Product(MVP) para Minimum Desirable Product (MDP). O conceito de Minimum DesirableProduct é o de construir o menor produto/serviço possível que desperte desejo deuso ou consumo no cliente. Diferentemente do MVP este conceito não almejaapenas funcionar ou fazer o mínimo que é esperado pelo mercado, mas construirnovos recursos de forma que o cliente queira adquirir ou consumir o produto/serviço(BLANK, 2006). É neste ponto que a empresa aprende o que o cliente realmente quer, qual aatual situação do mercado e satisfação dos clientes com os concorrentes diretos eindiretos. O escopo do programa, após o fim deste projeto, não mais tem foco nosaspectos técnicos e tecnológicos da solução, pois todo escopo técnico e tecnológicofoi explorado até o momento. Incrementa-se as métricas coletadas e provavelmenteé neste ponto que a série A de investimentos será mais necessária.PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES O grande objetivo deste projeto é aprender a cativar o cliente. Para isto sãousadas as métricas coletadas até o momento, com comunicação direta por email,pesquisas, grupos de foco, discussões com clientes e até mesmo a criação de umgrupo de conselho de clientes, além de diversas outras formas de entrar em contatocom os clientes (BLANK, 2006). Este é o momento onde o modelo de negócio criado é colocado à prova comdiversas formas de se criar demanda visando aprender como se ganha escala nomercado em questão. Simultaneamente a usabilidade e design do serviço/produto
  • 10. 10serão repetidamente incrementados a partir do Minimum Desirable Product (BLANK,2006). O escopo do programa, desde o início deste projeto, foi alterado do foco nosaspectos técnicos e tecnológicos para os aspectos de negócio e operacionais. Nesteponto as incertezas técnicas e tecnológicas são mínimas e a maior parte do esforçode agora à diante será dedicada a fazer a empresa crescer, se tornar estável econfiável.PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE CLIENTES Quando este projeto é iniciado, a empresa já conhece bem os problemas eas necessidades dos clientes, aprendeu como vender repetidamente o produto/serviço e o melhorou consideravelmente desde a idéia inicial. Este projeto tem porobjetivo fazer a empresa crescer e ganhar escala na produção ou na prestação doserviço, com tarefas como otimizar o processo de produção e prestação de serviços,fazer parcerias para ganhar escala e organizar a estrutura produtiva (BLANK, 2006). Em paralelo com este projeto, inicia-se um novo projeto de captação deinvestimentos, buscando uma série B de investimentos. Os fundos desteinvestimento serão aplicado neste e no projeto de construção do negócio.PROJETO DE CONSTRUÇÃO DO NEGÓCIO O último projeto tem por objetivo otimizar os processos administrativos daempresa, organizar a estrutura e fazer parcerias, criando uma companhia estável esólida. A finalização do projeto de uma Startup não é o fechamento da empresa, massim, a transferência da propriedade da empresa (por meio de venda de ações ouIPO) e a saída dos fundadores. Muitas vezes os fundadores continuam a trabalharna empresa, mas como funcionários, altos gerentes, vice-presidentes, mas não maissão sócios. As três saídas mais comuns após o estabelecimento de uma empresaescalável num mercado em crescimento são fusões e aquisições por empresasmaiores, concorrentes ou não, o investimento de grandes quantias de dinheiro porfundos conhecidos como Equity Funds ou a abertura de capital na bolsa de valores,ou IPO (MOORE, 2002).
  • 11. 11ESTUDO DE CASO Para compreender melhor como o programa todo funciona, lançarei mão doestudo de caso de uma empresa chamada IMVU, considerada a primeira LeanStartup, fundada em 2004. Esta empresa tem como produto um software queproporciona conversar com mensagens instantâneas (como o MSN) e visualizar osseus interlocutores em 3D, cada um com seu corpo virtual (avatar 3D). A empresalançou o primeiro protótipo funcional do produto em 6 meses, chegando a ter até 20novas versões (com correções ou melhorias) por dia, com cobrança pelo uso doproduto desde o primeiro dia de lançamento. Não houve investimento em acessoriade imprensa e o crescimento inicial foi natural, por meio de boca-a-boca, tambémchamado de crescimento orgânico (BLANK, 2006) (RIES, 2011). Diagrama 2. Análise dos resultados da empresa IMVU (RIES, 2010) Podemos ver no Diagrama 2 três grandes eventos de investimento, uminvestimento de anjos no início do projeto (US$ 300.000,00), um investimento desérie A, de US$ 600.000,00, logo antes da empresa começar a crescer e uminvestimento de série B, no valor de US$ 8.000.000,00 durante a fase decrescimento da empresa.
  • 12. 12 Em Novembro de 2004 a empresa finaliza o primeiro protótipo funcional, queé um sistema de mensagens instantâneas em 3D, integrado a outros aplicativos demensagem instantânea, como o MSN, usando o conceito de add-on. Durante operíodo foram coletadas métricas e foi entrado em contato com clientes, levando-osa descobrir que o conceito de add-on é confuso e os clientes querem um programaseparado para terem suas conversas em 3D, houve muita aprovação do conceito deavatar em 3D por parte do cliente, o que validou a idéia original. Até Fevereiro de2005 a empresa jogou fora o conceito de add-on e desenvolveu o sistemanovamente, agora como um software próprio para mensagens instantâneas em 3D. Em Março de 2005 um novo produto começa ser testado pelos clientes, jáno projeto de descoberta de clientes. A empresa agora oferece um serviço demensagens instantâneas em 3D para os clientes se encontrarem com os amigos efoi introduzido um novo recurso, o encontro instantâneo, onde a pessoa podeencontrar novos amigos baseado nas características de seu perfil. A resposta deseus clientes foi de que encontrar novos amigos é tão importante, para eles, quantoconversar com seus amigos atuais, mas que ainda há poucas pessoas usando osistema. A empresa descobriu também, com base nas métricas coletadas, que aretenção de clientes é um problema. Até Junho de 2005 a empresa investiu bastanteem propaganda para aumentar a sua base de clientes e buscou aprender como reterclientes com expoentes neste quesito na época (MySpace e Cyworld). Em Julho de 2005 o produto passa a ser um serviço de mensagensinstantâneas em 3D com páginas em 2D para os avatares. As páginas de avatarcontam com recursos para o envio de mensagens, troca de presentes, galeria deimagens e blog. Os clientes aprovaram o novo conceito e relataram que as páginasde avatar são viciantes e que o 2D e 3D se complementam, assim como asmensagens nas páginas de avatar e a interação em tempo-real. Os clientes pedirama possibilidade de se termais de dois avatares juntos, criando o conceito de sala debate-papo em 3D. O estudo detalhado termina em Setembro de 2005 com uma renda de quaseUS$ 80.000,00 e quase 9.000 usuários, mas alcança quase US$ 1 milhão de rendaao final de 2006 e quase US$ 8 milhões ao final de 2009.
  • 13. 13CONCLUSÃO O processo proposto é complexo, mas abrange a totalidade da criação daempresa, englobando os aspectos organizacionais, financeiros, operacionais,técnicos e de negócio. Por ser ainda um conceito em formação, vários autorespropuseram uma abordagem para cada diferente aspecto e cabe ao empreendedor/fundador fazer a união das diferentes técnicas. O gerente de projeto neste caso é o empreendedor que fundou a empresa edeve gerenciar não só um projeto na empresa, mas todo um programa com objetivosdiferentes, mas complementares. Todo processo pode ser resumido no Diagrama 3,ou seja, a transformação da idéia inicial num protótipo funcional, este num produto/mercado adequado para a empresa, cumprir a promessa feita para clientes, otimizaro processo e ganhar escala de produção ou prestação de serviços. Não é simples, mas todo o programa proposto consegue descobrir o escopoe definir o produto final da empresa, descobrir quem são os clientes e vender paraeles, assim como criar uma estrutura para a empresa e fazê-la crescer para vender.Todo este programa precisa ser melhor estudado e formalizado, mas representauma abordagem eficiente para se estrutura projetos em ambientes de extremaincerteza como no caso de projetos de inovação e a criação de novas tecnologias. Diagrama 3. Adaptação própria baseado no conceito de Pirâmide de Startups (ELLIS, 2011)
  • 14. 14REFERÊNCIAS BLANK, Steven. The four steps to the epiphany: successful strategies forproducts that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705. ELLIS, Sean. The Startup Pyramid. Acessado em Fevereiro de 2011. http://startup-marketing.com/the-startup-pyramid/ GUTHRIE, Gordon. Dashboards for Startups. Acessado em Feveiro de 2011.http://hypernumbers.com/howto/dashboards-for-startups/ . MACCLURE, David. Startup Metrics For Pirates. Acessado em Fevereiro de2011. http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-sf-jan-2010 MARCONDES, Alexandre. Uma Correlação entre Lean Startups eGerenciamento de Projetos. Curitiba, Paraná. Fundação Getúlio Vargas, 2010. MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm: marketing and selling disruptiveproducts to mainstream customers. New York, New York: HarperBusiness Essentials,2002. ISBN 0060517123. ŌNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production.Cambridge, Massashushets: Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143. OSTERWALDER, Alexander, Yves PIGNEUR, e Tim CLARK. Businessmodel generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010. ISBN 0470876417. RIES, Eric. Startup Lessons Learned. Acessado em Fereiro de 2011. http://www.startuplessonslearned.com/ SHINGŌ, Shigeo e Andrew P. DILLON. A study of the Toyota productionsystem from an industrial engineering viewpoint. Cambridge, Massashushets:Productivity Press, 1989. ISBN 0915299178.