Comportament organizational
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Comportament organizational

on

  • 5,129 views

cuprins

cuprins

Statistics

Views

Total Views
5,129
Views on SlideShare
5,129
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
96
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • autorii acestu manual putem sai stim?
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Comportament organizational Comportament organizational Document Transcript

  • CAPITOLUL 1COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL I PUNEREAÎN PRACTIC A STRATEGIEI ...........................................................................9CAPITOLUL 2PERFORMAN ELE ORGANIZA IEI .............................................................17CAPITOLUL 3LEADERSHIP .......................................................................................................27CAPITOLUL 4STRESUL I ORGANIZA IA ............................................................................55CAPITOLUL 5GRUPURILE I ORGANIZA IA ......................................................................73CAPITOLUL 6TEHNICI DE COMUNICARE ............................................................................87CAPITOLUL 7TEHNICI DE NEGOCIERE ..............................................................................111CAPITOLUL 8INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANEÎN STRATEGIA GENERAL A ÎNTREPRINDERII....................................141CAPITOLUL 9POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ....................159CAPITOLUL 10MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU .......................................................181
  • 8 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneCAPITOLUL 11RECRUTAREA, SELEC IA I INTEGRAREA RESURSELORUMANE ................................................................................................................207CAPITOLUL 12FORMAREA PERSONALULUI .......................................................................233CAPITOLUL 13MOTIVAREA, SATISFAC IA I IMPLICAREA ÎN MUNC ...................257CAPITOLUL 14MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR......................................................281CAPITOLUL 15EVALUAREA PERFORMAN EI I GESTIUNEA CARIEREI ..................307CAPITOLUL 16DISFUNC IONALIT ILE SOCIALE I EFECTELE LOR .....................345CAPITOLUL 17RAPORTURILE JURIDICE DE MUNC .......................................................363CAPITOLUL 18MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ..........................................................377CAPITOLUL 19STUDII DE CAZ ELABORATE DE CURSAN I ...........................................407BIBLIOGRAFIE .................................................................................................455
  • Povestea acestei lucr ri a început în urm cu un an, când a ap rutprovocarea: programul de Master “Gestiunea întreprinderii în contextul integr riieuropene” al Facult ii Management din Academia de Studii Economice. În ofertaprogramului erau prev zute cursurile de “Comportament organiza ional” i“Managementul Resurselor Umane”, de care noi, echipa de autori ne sim eamatra i pentru c , de-a lungul timpului, abordasem, în cariera noastr , maiîndelungat sau mai recent , teme din acest domeniu. Ne-am reunit cu entuziasm, am discutat, ne-am pus întreb ri, am formulatr spunsuri i am elaborat un material pe care l-am pus la dispozi ia studen ilor. Afost o ini iativ util i îndr znim s spunem c s-a bucurat de interes. Cursan iiau abordat problematica cursului cu deschidere i receptivitate, s-au implicat îndezbaterea temelor propuse i au avansat adesea solu ii îndr zne e pentrurezolvarea unor situa ii concrete. La finalizarea cursului, am avut surpriza pl cutde a descoperi calit i i competen e meritorii ale unor studen i. Dintre lucr rilelor, am selectat trei, pe care le-am cuprins în cartea noastr , cu scopul de a vi leprezenta i dumneavoastr . A a cum vede i chiar din titlu, pe noi ne-au preocupat leg turile dintre“Comportamentul organiza ional” i “Managementul Resurselor Umane” i amtratat teme esen iale pentru performan a individual i organiza ional . Am vrut soferim cititorului o imagine vie, logic , închegat , o imagine a a cum este ea, cumultiple leg turi i coresponden e între fenomene.Dac am reu it s -i sensibiliz m pe fo tii no tri cursan i, poate ne ve i acordaîncredere i ve i parcurge, singuri sau împreun cu noi, cursul pe care vi-l punemast zi la dispozi ie. Autorii
  • Obiective 1. Definirea conceptului de comportament organiza ional 2. În elegerea importan ei i complexit ii procesului de punere în practic a strategiei 3. Identificarea modalit ilor de punere în practic a strategiei 4. În elegerea importan ei comportamentului organiza ional în procesul de implementare a strategiei“Capacitatea unei organiza ii de a executa strategia depinde de infrastructurahard – structura organizatoric i de infrastructura soft - cultura i normelesale.” Amar Bhide“Nu po i avea clien i mul umi i dac for a de munc nu este bine preg tit ,motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii.” Anthony Rucci Sears Roebuck“Dac dore ti schimbarea f r a schimba sistemul de recompense, nimic nu seschimb .” Paul Allaire CEO, Xerox Corp. Comportamentul organiza ional se refer la atitudinile i ac iunileindivizilor care formeaz o organiza ie, indiferent de tipul i m rimea acesteia.În cadrul comportamentului organiza ional, analiza se face pe trei nivele: la nivelindividual, de grup i de organiza ie. Având în vedere faptul c principala misiune a managerilor este aceea de alucra cu i prin intermediul altora – efi, subalterni, colegi, succesul carierei lordepinde de aptitudinile interumane pe care le posed .
  • 12 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Comportamentul organiza ional studiaz : ra iunile care stau la baza aloc riiresurselor, în vederea punerii în aplicare i realiz rii strategiei; comportamentul irolul managerilor în cadrul organiza iei; motivarea angaja ilor printr-un leadershipeficient; comportamentul individual i de grup, comunicarea, negocierea,motoarele schimb rii i multe altele. Prin urmare, comportamentul organiza ional reprezint principalul elementcare trebuie studiat pentru a estima i ob ine succesul procesului de punere înpractic i de realizare a strategiei. Punerea în practic a strategiei este o activitate complex orientat spreac iune, care se concentreaz asupra activit ii propriu-zise a organiza iei, constândîn conducerea angaja ilor i a proceselor. Scopul procesului de punere în practic a strategiei îl constituie creareaunui climat care s atrag devotamentul i entuziasmul angaja ilor, astfel încâtace tia s se dedice cu toate for ele execut rii corecte a strategiei. Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a membrilororganiza iei i de lucrul eficient în echip . În acest proces sunt implica i to i managerii din organiza ie, care trebuie sî i îndeplineasc în mod corespunz tor toate atribu iile manageriale, subconducerea colectivului de directori. Procesul de punere în practic a strategiei este influen at de: practicile iclimatul de lucru, cultura organiza ional , politicile adoptate, modalit ile decompensare a muncii, mixul de personalit i din cadrul organiza iei i istoriaacesteia . Modalit ile de punere în practic a strategiei depind de experien amanagerilor i de gradul de cunoa tere a afacerii, de vechimea în func iile deconducere, de rela iile pe care le au cu ceilal i membri ai organiza iei i cupartenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale i derezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum în eleg s seimplice în activit ile întreprinderii. Modalit i de punere în practic a strategiei pot fi: asumarea unui rol activ i vizibil sau conducerea procesului din umbr , stil autoritar în luarea deciziilor sauurm rirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrâns, implicarea înactivitatea propriu-zis sau preocupare pentru antrenarea altora în acest scop. Elementele procesului de punere în practic a strategiei sunt: 1. crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoric adecvat , 2. alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor, 3. instituirea politicilor i procedurilor, 4. instituirea practicilor de perfec ionare continu , 5. crearea sistemelor suport, 6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategiei, 7. instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategiei, 8. exercitarea spiritului de lider.
  • Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei 13 1. Crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoricadecvat i alocarea adecvat a resurselor presupune alegerea angaja ilorcorespunz tori pentru pozi iile din cadrul organiza iei, în primul rând a celor carevor ocupa pozi iile importante. Trebuie ale i acei candida i care au talentele,aptitudinile, experien a tehnic necesar dezvolt rii competen elor centrale aleorganiza iei, pe care concuren ii nu le pot atinge. Ace tia trebuie instrui i învederea perfec ion rii permanente a competen elor necesare, trebuie condu i astfelîncât s - i uneasc în mod sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucruluiîn echip . Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesit ilor strategiei. Înacest scop: se stabile te care sunt cele mai importante activit i, se caut posibilit ide subcontractare a activit ilor mai pu in importante, se decide care suntactivit ile pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activit ile, se stabile tegradul de delegare, se stabilesc rela iile dintre verigi, se repartizeazresponsabilit ile de colaborare cu exteriorul. 2. Alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor.Alocarea resurselor în spiritul strategiei presupune finan area prioritar a acelorproiecte esen iale pentru strategie ca i a proiectelor care determin cre tereacompeten elor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resursepentru activit ile importante submineaz succesul procesului de punere în practic i executare a strategiei. Strategia este în continu schimbare, de aceea se impunerealocarea resurselor prin restrângerea activit ilor devenite neimportante ifinan area celor cu rol strategic major. 3. Instituirea politicilor i procedurilor creeaz un ghid cu privire lacomportamentul care trebuie adoptat în verigile organiza iei. Politicile iprocedurile ofer continuitate i consecven în activitate de la un moment la altul i de la o zon geografic la alta. Reprezint de asemenea o pârghie important înprocesul de evaluare i modificare a strategiei. 4. Instituirea practicilor de perfec ionare continu a strategiei se bazeazpe instituirea unei culturi a calit ii totale i a reengineeringului, în cadrulorganiza iei. 5. Crearea sistemelor suport este esen ial pentru succesul strategiei.Astfel de sisteme constau în: baze de date, re ele internet i intranet, pagini de web,sisteme de mentenan , sisteme de raportare etc. 6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategieiimpune în primul rând elaborarea unui sistem de monitorizare a calit ii activit iiprin stabilirea de standarde de performan . În acest fel nu mai este necesarinterac iunea zilnic dintre manageri i angaja i pe de o parte, iar pe de alt partesalaria ii tiu conform c ror criterii vor fi evalua i i recompensa i. Recompensarea
  • 14 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanese poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performan ,pensii, pachete financiare integrate, promov ri) i nemonetare (recunoa tereameritelor, climat pl cut de lucru, mai mult sau mai pu in siguran a locului demunc , grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante,implicarea în luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i negative, în func iede performan ele fiec rui salariat. Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficient metod depunere în practic a strategiei. Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie s respecteurm toarele reguli: 1. Salariul trebuie s reprezinte un element substan ial al pachetului compensator. 2. Sistemul de stimulente trebuie s -i cuprind pe to i angaja ii. 3. Sistemul trebuie administrat cu impar ialitate. 4. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse în planul strategic. 5. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi atinse de angaja i 6. Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup evaluarea performan elor 7. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate 8. Cei care nu au performan e corespunz toare nu trebuie recompensa i 7. Instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategieipresupune instaurarea unui sistem de valori, principii i norme de etic , împ rt itede to i membrii organiza iei, cu privire la modul în care trebuie s se desf oareactivitatea. Cultura organiza iei este instituit de fondatori, primii lideri, grupuri cuinfluen . Ea se men ine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelorpersoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematic a angaja ilor, prinritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prinrecompensarea acelora care respect normele. Stabilirea unei culturi adaptat la strategie îi stimuleaz pe angaja i în a- iîndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra împreun pentruexecutarea strategiei, influen ând favorabil energiile organiza ionale, deprinderilede lucru, practicile opera ionale. Cultura organiza ional poate fi puternic , slab , neperformant , flexibil ,proactiv . 8. Exercitarea spiritului de lider în scopul exercit rii strategiei Liderii eficien i: 1. Se afl în mijlocul evenimentelor 2. Promoveaz o cultur care mobilizeaz organiza ia s realizeze strategia 3. Asigur adaptabilitatea organiza iei la schimbarea condi iilor
  • Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei 15 4. Creeaz consens i se ocup de realizarea i punerea în practic a strategiei 5. Pun accentul pe un comportament etic 6. Întreprind ac iuni corective pentru a îmbun t i performan ele strategice Toate aceste aspecte vor fi studiate în detaliu în capitolele urm toare alelucr rii de fa . Caz propus spre rezolvare Haiducul Grozavu Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu i boierul V t manu.Grozavu se plimba îngândurat prin codrul Vl siei, rememorând principalele etapeale luptei sale, încercând s evalueze situa ia în care se aflau el i ceata sa, ca iposibilit ile pe care le avea.Grozavu pornise la lupt împotriva boierului V t manu pentru c îl revolta modulîn care bog ta ul administra inutul i îi jefuia pe localnici. Haiducul î i g siseimediat alia i, oameni mâna i ca i el de spirit justi iar. Mai târziu, se al turaserfoarte mul i rani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseser primi icu bucurie, f r a li se pune multe întreb ri, iar Grozavu era convins c puterea sacre tea o dat cu num rul alia ilor. Dup primul an, grupul se transformase într-o ceat organizat de haiduci,anima i cu to ii de ur împotriva boierului i dispu i a- i duce via a în afara legii.Organizarea cetei era simpl . Grozavu era conduc torul absolut, luând singurdeciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate câtorva tovar i foarteapropia i. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urm riîndeaproape pe boier i pe oamenii s i pentru a le ghici inten iile i a-l informa peGrozavu asupra viitoarelor lor ac iuni. El trebuia s tie când urmau s treac princodru bog ta ii i cei care strângeau birurile. Babic era cel care trebuia s men indisciplina printre haiduci i s -i instruiasc astfel încât îndemânarea lor în a tragecu arcul s corespund exigen elor vie ii pe care o duceau. Reme an era vistierniculcetei. El avea grij s vând obiectele pr date de la bog ta i pentru a face rost debani, îi pl tea pe haiduci i g sea ascunz tori pentru galbenii r ma i. În sfâr it,Mor rel se ocupa de aprovizionarea cetei în continu cre tere. Cre terea continu a cetei îl bucura, dar îl i îngrijora pe Grozavu. Faima sacre tea i tot mai multe persoane veneau din toate p r ile pentru a i se al tura.Tab ra crescuse foarte mult. Între atacuri, haiducii hoin reau, beau i jucau jocuride noroc. Vigilen a lor era în sc dere, iar disciplina devenise greu de men inut.Grozavu se întreba de ce. Pe de alt parte, î i repro a c , dac la început î icuno tea bine to i haiducii, acum nu-i mai tia nici pe jum tate dintre ei. Aprovizionarea devenise aproape imposibil , Mor rel fiind nevoit s - itrimit oamenii pân în sate îndep rtate pentru a face rost de merinde i de celenecesare. Pre ul mânc rii sec tuia resursele cetei, cu atât mai r u cu cât i prada
  • 16 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneîncepuse s scad . Bog ta ii începuser s ocoleasc codrul, preferând sc l toreasc mai mult timp, dar s fie în siguran . Grozavu se gândea c ar fi timpul s renun e la a-i pr da pe bog ta i i sînceap în schimb s le cear tuturor c l torilor o sum de galbeni în schimbulc reia s le asigure traversarea codrului în siguran . Tovar ii s i apropia i nu erauîns de acord cu ideea. Ei erau mândri de deviza cetei: “S -i jefuim pe bog ta i,pentru a le da s racilor”. “Pe de alt parte - spuneau ei - or enii i ranii dinzon , care trec adesea prin codru, sunt alia ii no tri cei mai importan i. Dac lecerem bani, cum putem spera c în viitor ne vor mai ajuta în lupta împotriva luiV t manu?” Grozavu se tot gândea cum putea s r mân fidel c ii pe care i-o alesese laînceput. Puterea boierului cre tea de la o zi la alta. El se organiza din ce în ce maibine i avea tot mai mul i bani i oameni, pe care îi arunca în lupta împotriva ceteide haiduci. Acum le cuno tea punctele slabe i îi h r uia continuu. Evenimenteleluau o întors tur nefavorabil cetei. Grozavu ar fi vrut s pun cap t luptei cuboierul înainte ca acesta s -i dea lovitura de gra ie, dar nu tia cum. Grozavu se gândise de multe ori s -l omoare pe boier, dar ansele erauaproape inexistente. Pe deasupra, dac l-ar fi ucis pe V t manu i-ar fi satisf cutdorin a proprie de r zbunare, dar situa ia nu s-ar fi îmbun t it, c ci el ar fi fostînlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revolt iimposibilitatea pred rii birurilor în visteria rii s conduc la schimbarea situa iei.V t manu i sistemul s u diabolic aveau îns mul i sus in tori la curte, în frunte cuînsu i domnitorul R u u. De fapt, Domnitorul R u u era r u i hr p re , la fel ca i V t manu.Poporul îl ura i dorea din tot sufletul s fie readus pe tron Domnul Buneanu, carefusese înl turat de pe tronul rii i se afla în închisoare. Tot mai mul i boieridoreau acela i lucru, chiar dac la început îl sus inuser pe R u u. Ace tia îlchemaser pe Grozavu, cerându-i s li se al ture în lupta pentru reînsc unarea luiBuneanu. La toate acestea se gândea Grozavu, când sunetul cornului îl readuse larealitate. Era timpul s se preg teasc de b t lia ce avea s înceap în curând.Grozavu o porni repede spre tab r , luându- i angajamentul ca, imediat dupterminarea luptei, s analizeze mai profund problemele i s decid ce trebuia sfac . Întreb ri 1. Cu ce probleme se confrunt Grozavu ? Ce aspecte trebuie s aib în vedere ? 2. Sunt necesare o nou misiune, noi obiective, o nou strategie a cetei? 3. Ce op iuni strategice are Grozavu? Ce cale de ac iune îi recomanda i s adopte pentru a rezolva problemele cu care se confrunt ? 4. Ce ac iuni va trebui s întreprind pentru punerea în practic a strategiei pe care a i recomandat-o, astfel încât aceasta s fie eficient ?
  • Obiective 1. Identificarea factorilor care influen eaz performan ele organiza iei în mediul extern i intern al întreprinderii 2. Descrierea rezultatelor care pot fi utilizate în vederea evalu rii performan elor organiza iei 3. Explicarea modului în care structura poate determina comportamentul organiza iei 4. Prezentarea importan ei filosofiei manageriale 5. Explicarea rela iei dintre filosofia managerial i cultura organiza ional 6. Definirea climatului organiza ional i prezentarea componentelor sale Performan ele organiza iei sunt influen ate de o multitudine de factori.Ace tia pot fi clasifica i în trei mari categorii interdependente: 1. Factori externi – politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici 2. Factori interni 3. Rezultate 2.1 Factorii externi Factorii externi nu pot fi influen a i de managementul organiza iei.Managerii trebuie s -i cunoasc i s -i în eleag , pentru a adapta activitateaorganiza iei la cerin ele lor. Printre factorii externi se num r cuno tin ele, aptitudinile i atitudinileexistente pe pia a for ei de munc . Este vorba despre modul de interac iune alindivizilor, atitudinea fa de ac iunile colective (de exemplu disponibilitatea de aforma sindicate), atitudinea fa de munc i odihn , disponibilitatea de a participala luarea deciziilor i rezolvarea problemelor.
  • 20 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Al i factori sunt cei tehnici – echipamentele i tehnologia – care auimplica ii asupra cuno tin elor necesare pentru a le utiliza.Resursele existente i costul lor influen eaz i ele calitatea performan elor – înprincipal calitatea i profitabilitatea. Caracteristicile pie ei influen eaz la rândul lor performan ele organiza iei.O caracteristic comun companiilor de succes, cu dezvoltare rapid , estesatisfacerea dorin elor clien ilor int . Mediul Extern Mediul Intern RezultateFactoriumani i Filosofia Structuri de Culturaculturali organiza- de leadership Eficacitate leadership ionalTehnologie EficienResurse Manage-naturale Resurse Climatul Dezvoltare mentul financiare organiza- resurselor ional Satisfac iaFactori umaneeconomici participan ilor Resurse Comporta-Reglement ri ment tehnologice i fizice Structura motivat iPie e lucru în echip Fig. 2.1 Modelul performan ei organiza ionale 2.2 Factorii interni Factorii interni in de climatul organiza ional i pot fi influen a i demanageri i de angaja i. Ei se influen eaz de asemenea reciproc. Factorii internisunt: (1)managementul resurselor umane, (2)comportamentul motivat i spiritul deechip , (3)resursele tehnologice, materiale i financiare, (4)structura, (5)filozofiamanagerial , (6)stilul de leadership, (7)cultura organiza ional , (8)climatulorganiza ional. (1) Managementul resurselor umane reprezint factorul intern central înceea ce prive te importan a pentru performan ele companiei. Calitatea activit ii ia produselor depinde de modul în care sunt condu i angaja ii, care sunt cea maiimportant resurs a organiza iei. (2) Comportamentul motivat reprezint m sura în care î i vor utilizaangaja ii aptitudinile în munc i î i vor intensifica eforturile pentru atingerea
  • Performan ele organiza iei 21obiectivelor organiza iei. El reprezint i spiritul de echip în grup i între grupuri,dorin a de a aduce la îndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate. (3) Resursele financiare, tehnologice i materiale influen eaz rezultateleorganiza iei. F r bani, organiza ia nu poate exista i nu se poate dezvolta.Num rul oportunit ilor care pot fi exploatate cre te atunci când organiza iadispune de numerar. Resursele tehnologice i materiale se procur i se utilizeazprin aloc ri de fonduri, conform deciziilor luate de oameni. (4) Structura se refer la mecanismele prin care comportamentul iactivit ile angaja ilor sunt astfel influen ate încât s conduc la atingereaobiectivelor. Aceste mecanisme sunt urm toarele: Sistemele de management: proceduri care canalizeaz activit ile din cadrulorganiza iei spre atingerea obiectivelor. Fi a postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se vadesf ura munca i ce se a teapt de la cel care ocup postul respectiv. Ierarhia organiza ional : gruparea salaria ilor pe unit i i pe nivele pentrua se stabili cine cui raporteaz . Tehnologia i planurile de organizare a locurilor de munc : amplasarea iaranjarea acestora, tehnologia utilizat i alte caracteristici fizice. Regulamentele de munc : procedurile standardizate de control,recompensare sau de pedepsire a comportamentului angaja ilor. Structura influen eaz mai multe componente organiza ionale, de exempluclimatul general al organiza iei, care are urm ri pozitive sau negative asupra ei.Tehnologia i planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angaja is fie în strâns leg tur , în timp ce al ii s nu se cunoasc . Mediile de lucru cunoxe, ca i cele periculoase, nepl cute, au efecte negative asupra eficien ei isatisfac iei angaja ilor. Tipul de structur difer de la o organiza ie la alta în func ie de ramura încare aceasta î i desf oar activitatea i de filosofia managerilor. Managerii careadopt filozofia X impun mai multe reguli decât aceia care adopt filozofia Y. Politicile de personal se stabilesc în func ie de structura organiza iei. (5) Filosofia managerial este o component important a mediuluiorganiza ional i reprezint un set de idei i crezuri cu privire la modul cum trebuiecondu i angaja ii. Unii manageri îi sprijin pe subalternii de pe toate nivelurileierarhice i îi implic în luarea deciziilor, al ii sunt autocra i, impunând regulile ifiind preg ti i s -i concedieze pe cei care nu le respect . Filosofia managerialinfluen eaz politicile i practicile de resurse umane i are implica ii asupramodului în care ac ioneaz angaja ii, precum i asupra moralului acestora. Valorile managerilor de vârf reprezint elementele pe care managerii lepre uiesc. Ele dau for filosofiei. Se pot referi, de exemplu, la respectul fa deoameni i de diversitatea acestora. Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezintvalorile morale, regulile i standardele care guverneaz comportamentul unui grupsau al unei persoane.
  • 22 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existen a uneifilosofii manageriale corespunz toare i coerente, ob inut prin consensul tuturormanagerilor de vârf, concretizat în obiective clare ale organiza iei i comunicateficient colectivului organiza iei. (6) Stilul de leadership reprezint procesul prin care membrii organiza ieisunt influen a i s ac ioneze spre îndeplinirea obiectivului sau obiectivelororganiza iei. (7) Cultura organiza ional înseamn valorile, crezurile, miturile (pove tiadev rate sau pe jum tate adev rate care se repet ), normele (reguli nescrise),scopurile i viziunea (imagine general asupra modului în care doresc conduc toriis arate organiza ia în viitor) împ rt ite de membrii organiza iei. De i conceptul de cultur organiza ional este mai general decât cel defilosofie managerial , cele dou se întrep trund într-o oarecare m sur . În primulrând deoarece cultura organiza ional include filosofia managerial . În al doilearând, pentru c filosofia managerial influen eaz cultura organiza ional , angaja iifiind foarte mult influen a i de modul de gândire al managerilor. (8) Climatul organiza ional reprezint percep iile m surabile, colective,ale membrilor organiza iei asupra acelor aspecte ale activit ii profesionale care leinfluen eaz motiva ia i comportamentul – în special cultura organiza ional , stilulde conducere, structura, politicile i procedurile de resurse umane. El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizeaz în generalpercep iile angaja ilor asupra urm toarelor elemente: Gradul de structurare: opiniile angaja ilor cu privire la constrângerileexercitate asupra grupului, la num rul de reguli, reglement ri i proceduri. Caurmare a acestui element, atmosfera de lucru este direc ionat sau informal . Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide în mare m surasupra modului cum î i va realiza sarcinile, f r a fi obligat s cear aprobarea efilor pentru fiecare decizie i ac iune. Recompensele: sentimentul angaja ilor c sunt recompensa i pentruîndeplinirea corespunz toare a sarcinilor. De asemenea, credin a c plata ipromov rile se fac corect, corespunz tor performan elor. Riscurile: organiza ia î i asum riscuri calculate sau adopt modalitatea ceamai sigur de ac iune? Camaraderia: tratament colegial, plin de considera ie i de aten ie,atmosfer de lucru prietenoas . Standardele: importan a acordat scopurilor stabilite i standardelor deperforman ; accentul pus pe calitatea activit ii. Sprijinul acordat: atmosfer în care între manageri i subordona i sestabile te un comportament de ajutor reciproc. Conflictele: sentimentul c managerii doresc s aud opiniilecontradictorii, s dea în vileag diferendele, în loc de a le aplana sau de a le ignora. Identitatea: sentimentul de apartenen la o organiza ie al unui angajat careeste pre uit ca membru valoros al echipei.
  • Performan ele organiza iei 23 Un climat de munc favorabil aduce dup sine mobilizarea energiilorpentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfac iamuncii, deservirea foarte bun a clien ilor. Consecin ele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfac iei în munc ,stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, c utarea unui alt loc demunc , reducerea sau blocarea comunic rii cu superiorii. 2.3 Rezultatele organiza iei Rezultatele organiza iei se pot stabili prin intermediul a patru modalit iconcrete de m surare: eficacitatea, eficien a, dezvoltarea i satisfac ia. Eficacitatea reprezint m sura în care, prin rezultatele ob inute, sunt atinsescopurile i obiectivele – de exemplu cota de pia sau profitabilitatea. Eficien a presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru ale ob ine. Reprezint un raport între efecte i eforturi, între beneficii i costuri. Sepoate întâmpla ca o organiza ie eficace s fie ineficient , din cauza risipei deresurse. De asemenea, poate fi eficient , dar în alt direc ie decât aceea a atingeriiobiectivelor stabilite, deci ineficace. Dezvoltarea este m sura în care angaja ii, grupurile i organiza ia înansamblu î i sporesc capacitatea de a r spunde la oportunit i i încerc ri viitoare.Acest rezultat este foarte important pentru supravie uirea pe termen lung aorganiza iei. Impune aten ie fa de activit ile de angajare, instruire, delegare deresponsabilit i. Dezvoltarea presupune i sporirea resurselor financiare imateriale. Satisfac ia în munc se refer la reac ia emo ional a angaja ilor fa depost i activitatea desf urat . Performan ele angaja ilor nu sunt urmarea exclusiva satisfac iei în munc , dar sunt în mare m sur influen ate de ea. Prin urmare, pentru ca organiza ia s aib performan e corespunz toare petermen lung, managerii trebuie s utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia,s influen eze i s modifice factorii interni astfel încât s ac ioneze în sprijinulstrategiei i s m soare în permanen rezultatele. Cazuri propuse spre rezolvare Cazul 1 Banc Client Marina nu muncise în via a ei atât de mult. Cu toate acestea, postul deofi er de credit la Banc Client îi aducea satisfac ii deosebite. Era clar c to i efii, înfrunte cu pre edintele b ncii, aveau ca principal preocupare buna deservire aclien ilor. Sloganul „clientul nostru st pânul nostru” nu era un simplu cli eu, ci o
  • 24 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanerealitate, cu toate c nu existau multe reguli care s stabileasc cum s se poarteangaja ii pentru a i se conforma. Managerii veneau adesea printre subalterni pentrua-i felicita pe cei care rezolvau o problem dificil sau pentru a-i saluta personal peclien i i a-i asigura de considera ia pe care le-o purtau. Calitatea corespunz toare aserviciilor reprezenta unul dintre punctele principale de verificat i, eventual, derezolvat în timpul evalu rii personalului. Modul în care fusese organizat spa iul delucru cu publicul inspira i el dorin a de a crea toate condi iile pentru ca activitateacu clien ii s poat fi relaxat i eficient . Datorit aranjamentului, salaria ii îiputeau ajuta nestânjeni i pe clien i i se puteau ajuta unii pe al ii. Printre salaria i circula o poveste: În timpul unui viscol, care paralizasecomplet activitatea întregului ora , cu ani în urm , pre edintele b ncii venisespecial de acas i deschisese banca pentru a o ajuta pe una dintre clientele vechis - i ridice din seif un document care-i trebuia urgent. Mai mult, acesta o adusesepe doamn la banc i apoi o condusese acas cu ma ina sa, c ci circula ia erafoarte greoaie. Povestea avea sens de simbol, fiind utilizat pentru a le amintisalaria ilor cât de devota i trebuie s le fie clien ilor. De i creditele se acordau cuextrem de mult precau ie, la Banc Client se f cea tot posibilul pentru a-i ajuta peclien i. Marina tia c avea libertatea de a decide cum s rezolve problemeleclien ilor i aprecia foarte mult acest lucru. Îi pl cea de asemenea c atunci cânderau probleme de rezolvat sau trebuiau modificate anumite proceduri, erau cu to iiconsulta i i opiniile lor erau luate în considerare. Salaria ii f ceau parte dincomisiile de angajare, participând la intervievarea candida ilor. Filozofia conducerii era: „salaria ii implica i sunt i devota i”. Întreb ri 1. Care este filosofia managerial la Banc Client? 2. Ce implica ii are filosofia managerial asupra climatului organiza ional din banc ? 3. Are banca o cultur organiza ional puternic sau nu? 4. Ce fel de comportament are pre edintele b ncii i ce influen are el asupra performan elor i moralului angaja ilor? Cazul 2 Stilul lui George George era extrem de dur în timpul edin elor. Era director într-un maremagazin universal. În fiecare joi de diminea organiza edin e de lucru cu efii deraioane, pe care îi interoga f r mil . Sanc iona cea mai mic gre eal sau sc paremai întâi cu remarci sarcastice, care se perpetuau indiferent de eforturile pe care lef cea cel aflat în vizor pentru a se reabilita. Apoi îl transfera pe respectivul angajat
  • Performan ele organiza iei 25în alt departament sau chiar îl concedia. De când magazinul avea problemefinanciare, George devenise i mai dur. Subordona ii semnalaser de mai multe ori conducerii întreprinderiicomportamentul dur i subiectiv al lui George. Dar fuseser respin i cu remarci degenul: „Noi ne ap r m managerii. Nu v plac, nu ave i decât s pleca i!” Caurmare, renun aser s se mai plâng . To i tiau c atmosfera de lucru diferea substan ial de la un departament laaltul. Erau departamente, ca cel de rela ii cu publicul i cel de reclam , undesalaria ii erau foarte mul umi i. A doua zi era joi i Alexandru, unul dintre efii de raion, trebuia s prezinteraportul de activitate. Nu era preg tit i asta nu din vina lui. George îi d duse def cut o treab grea, care îi consumase tot timpul. Ar fi putut vorbi cu George,pentru a-i explica situa ia, dar tia c era inutil. El îi telefon unui coleg spunându-i: „Sunt strâns cu u a. Nu mi-am f cutraportul. Cred c mâine voi avea grip . Crezi c am putea s ne întâlnim? Amnevoie de sfatul t u.” Întreb ri 1. Ce fel de manager este George? 2. Care este filosofia managerial în companie? 3. Ce impact are filosofia managerial asupra climatului organiza ional i asupra performan elor angaja ilor? 4. Este justificat comportamentul lui Alexandru? 5. Ce crede i c urmeaz s se întâmple a doua zi? 6. Ce-i sugera i lui Alexandru?
  • Obiective 1. Prezentarea fenomenului de leadership 2. Clasificarea liderilor în func ie de caracteristici i comportamente 3. Explicarea necesit ii de adaptare a stilului de leadership în func ie de situa ie i obiective 4. Prezentarea modalit ilor de deprindere a calit ilor de lider 5. Expunerea etapelor parcurse în exercitarea spiritului de lider 6. Prezentarea modalit ilor de îmbun t ire a calit ilor de lider 7. Prezentarea metodelor de influen are a celor din jur în ob inerea unor performan e înalte 3.1 Leadership Leadership reprezint influen a pe care anumite persoane o exercitasupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganiza ional. În teorie, orice membru al organiza iei poate exercita influen asupracelorlal i. În practic îns , situa ia se prezint diferit. Cei cu func iile de manager,director executiv, maistru sau ef de departament sunt desemna i oficial ca lideri. Înaceast calitate, ei ar trebui s -i influen eze pe ceilal i, având autoritatea necesarpentru a- i conduce subordona ii. Dar puterea cu care sunt investi i oficial nuconstituie o garan ie a faptului c reu esc s exercite influen . De asemenea, un roloficial de lider nu este o garan ie a exercit rii în fapt a calit ii de lider. Leadershipînseamn a-i influen a pe al ii dincolo de calitatea oficial atribuit . Pot exista lideri neoficiali. Neavând autoritate, ei trebuie s se bazeze pesimpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur spre a- i exercitainfluen a. A a cum ar ta John Kotter, managementul se deosebe te de leadership,de i departajarea poate fi considerat într-o oarecare m sur conven ional .Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajareapersonalului, control, rezolvarea problemelor ap rute. La rândul lor, lideriistabilesc direc ia de dezvoltare a organiza iei - ceea ce presupune dezvoltarea
  • 30 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneviziunii i elaborarea strategiei, îi mobilizeaz pe angaja i – comunicându-ledirec iile de ac iune i câ tigându-le devotamentul, îi motiveaz i îi inspir – ceeace presupune satisfacerea valorilor, nevoilor i emo iilor acestora. Atât managementul cât i leadershipul eficient sunt esen iale pentrusuccesul pe termen lung al organiza iei. 3.2 Tr s turile liderilor Tr s turile sunt caracteristici personale referitoare la particularit i fizice i intelectuale i la personalitate. Exist câteva tr s turi asociate liderilor. Ei sunt în general persoane foarteenergice, dornice s -i influen eze pe al ii, dar, în acela i timp, inteligente isuficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea tr s turilor pentru a încadra o persoan în categoria lider arelimite. Pentru a fi eficien i, liderilor li se cer tr s turi diferite, în func ie de situa iaîn care ac ioneaz . De exemplu, superioritatea fizic poate fi util în conducereaunei echipe de t ietori de lemne, dar neimportant în managementul unei echipe deoameni de tiin . 3.3 Func iile liderilor În func ie de rolul determinant pe care trebuie s -l joace, exist dou tipuride lideri. Lider de misiune, preocupat în principal de îndeplinirea unei misiuni,stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlal i. Lider socio-emo ional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor,aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i men inerea unui moral ridicat. În multe cazuri, o singur persoan trebuie s îndeplineasc ambele roluri.În alte cazuri, îns , cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Când seîntâmpl astfel, cei doi se în eleg bine de obicei i î i respect reciproc aptitudinile,care sunt complementare. Leadership-ul de misiune i cel socio-emo ional sunt dou func iuniimportante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direc ionat iorganizat spre a- i îndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit is func ioneze bine ca unitate social , altminteri cea mai bun structur sauorganizare devine inutil . Deci, în general, liderii trebuie s fie preocupa i atât defunc iunea de îndeplinire a misiunii cât i de cea socio-emo ional . Lideruldesemnat în mod oficial trebuie s se preocupe de echilibrarea exigen elor celordou roluri distincte, care pot avea importan diferit în împrejur ri diferite.
  • Leadership 31 3.4 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influen eaz elperforman ele i satisfac ia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul s î i instruiascsubordona ii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informa ii, s îiîncurajeze i s îi sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient? Putem identifica dou comportamente fundamentale: a) Considera ia i direc ionarea Considera ia. M sura în care un lider este abordabil i preocupat desoarta subordona ilor. Un astfel de lider este prietenos, îi ascult pe subordona i, îi antreneaz înluarea deciziilor i în activitatea de planificare, este impar ial i lupt pentru binelegrupului. Evident, considera ia este legat de func iunea socio-emo ional . Direc ionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor. Direc ionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor deaducere la îndeplinire a acestora, corectarea performan elor necorespunz toare.Este limpede c direc ionarea se coreleaz cu func iunea de îndeplinire a misiunii. Considera ia i direc ionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare înambele dimensiuni va fi eficient. Considera ia i direc ionarea trebuie s fie preponderente, în func ie desitua ie. Când subordona ii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a amenin rilor externe, direc ionarea contribuie la cre terea satisfac iei i a performan elor; Când misiunea d satisfac ii prin ea îns i, nevoia de considera ie i direc ionare este în general redus ; Când obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, considera ia este cea care produce satisfac ie, în timp ce direc ionarea aduce nemul umire; Când subordona ii nu tiu cum s î i desf oare munca sau când sarcina care li s-a trasat este vag în ceea ce prive te obiectivele i metodele, considera ia ar tat devine mai pu in important , iar direc ionarea câ tig teren. Liderii desemna i pot face i alte lucruri în afar de a ar ta considera ie ide a direc iona. De exemplu, un lider poate s fixeze standarde de performanpentru subordona i, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespundnevoilor subordona ilor sau s le repartizeze subordona ilor acele activit i în caresunt cei mai eficien i. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente când liderii levor practica eficient i sistematic.
  • 32 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane b) Recompensa i pedeapsa Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele,beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit . Când astfel de recompense sunt corelate cu performan ele, subordona iisunt stimula i s munceasc bine i au satisfac ii profesionale. Sub conducerea unuiastfel de lider, subordona ii tiu exact ce se a teapt de la ei i c vor firecompensa i în cazul în care confirm a tept rile. Pedepsirea presupune admonestare, anularea m ririlor de salariu, apromov rilor i a altor recompense. Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedespsei sunt mult mai pu inbenefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte pu in sau deloc la cre tereaproductivit ii i a satisfac iei profesionale. 3.5 Situa ii în care ac ioneaz liderii Mixul de comportamente pe care îl adopt liderul la un moment datdepinde de condi iile i for ele prezente într-o anumit situa ie. Situa ia înseamn contextul în care se desf oar tentativa de influen are. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologieiutilizate i a subordona ilor, a activit ii lor, a caracteristicilor organiza iei. Situa ia influen eaz eficien a exercit rii influen ei. Situa ia cea maifavorabil pentru leader este când rela iile cu membrii echipei sale sunt bune,misiunea este clar i el are putere. Când situa ia este favorabil , liderii pot s se lipseasc de orientarea spremisiune. Atunci subordona ii sunt u or de influen at. Reciproc, când situa ia estenefavorabil , pentru a reu i devine necesar orientarea spre misiune. În condi iirelativ favorabile, liderul este confruntat cu o combina ie de sarcini imprecise irela ii proaste cu subordona ii. Aici, o orientare spre rela ia social ar putea rezolvao situa ie stresant , dar nu imposibil . Cele mai importante activit i ale liderilor sunt cele legate de atingereaunor obiective de interes pentru subordona i. Astfel de obiective includ promov risau un climat pl cut de munc . Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aducesatisfac ia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat.Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectiveleorganiza iei. Liderul al c rui comportament este perceput ca inutil i care nu îi sprijinpe subalterni nu va fi acceptat de ace tia. Liderul trebuie s stabileasc standardelede performan în func ie de care se vor acorda recompensele i s se asigure c auîn eles ce trebuie s fac pentru a le c p ta. De multe ori, este nevoie ca liderul sofere sprijin prin dirijare i instruire.
  • Leadership 33 Exist mai multe tipuri de comportament de lideri: Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, men in standardele de performan i îi încuno tin eaz pe subordona i despre ceea ce a teapt de la ei. Acest comportament este în esen identic cu direc ionarea. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prieteno i, abordabili i preocupa i s stabileasc i s men in rela ii interpersonale pl cute; Considera ia este în esen identic cu acest comportament; Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordona ii în probleme legate de munc i iau în considera ie opiniile acestora; Comportamentul orientat spre realiz ri. Liderii orienta i spre realiz ri îi încurajeaz pe subordona i s depun toate eforturile pentru o cât mai bun realizare a obiectivelor. Ei î i exprim încrederea în calit ile subordona ilor. Eficien a fiec rui set de comportamente depinde de natura subordona ilor i a mediului de lucru. Tipuri diferite de subordona i prefer sau au nevoie de tipuri diferite deleadership: Subordona ii anima i de dorin a realiz rii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune; Subordona ii care prefer s li se spun ce au de f cut vor aprecia stilul directiv; Când subordona ii simt c nu st pânesc bine ceea ce au de f cut, vor aprecia mult un leadership directiv; Când se simt capabili s - i fac munca, subordona ii consider comportamentele de mai sus inutile i iritante. Liderii trebuie s - i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile ipersonalitatea angaja ilor. Eficien a comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru. Exemplu Când sarcinile asumate sunt clare i de rutin , subordona ii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfac ia profesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare ale organiza iilor; Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordona ii vor accepta atât leadership-ul directiv cât i pe cel participativ; Activit ile frustrante, lipsite de satisfac ii, îi vor face pe subordona i s prefere comportamentul de sprijin. Într-o anumit m sur , un astfel de comportament va fi o recompens pentru munca nepl cut , de i
  • 34 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane probabil c nu va contribui prea mult la cre terea efortului depus de angaja i. Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: Caracteristicile managerului – calit ile personale – sentimente, valori, puncte forte. Are încredere în subordona i? Accept riscul? Caracteristicile subordona ilor – cât de bine cunosc i st pânesc ei situa ia? Sunt dornici s rezolve problemele i s î i asume responsabilit i? Sunt dornici s li se acorde independen în rezolvarea sarcinilor? Le place s ia decizii împreun cu colegii sau singuri? Caracteristicile situa iei – ce aptitudini presupune confruntarea cu situa ia în cauz ? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influen at situa ia de caracteristicile organiza iei? 3.6 Leadership-ul participativ: implicarea subordona ilor în luarea deciziilor Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordona ilor în luareadeciziilor legate de munc . Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordona ilor înainte caliderul însu i s ia decizia final . Participarea maxim presupune a le permitesubordona ilor s ia ei în i i deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptatede comun acord. Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de laleadership, care este aproape întotdeauna ineficient . Participarea îi poate implica pe subordona i fie individual, fie în grup, înfunc ie de situa ie. Avantajele poten iale ale unui leadership participativ Motiva ia subordona ilor cre te ca urmare a utiliz rii leadership-uluiparticipativ. Motiva ia este dorin a i voin a unei persoane de a- i m ri eforturile învederea realiz rii unui anumit scop sau a ob inerii unui anumit rezultat. Calitatea activit ii cre te atunci când se utilizeaz leadership-ulparticipativ. În primul rând, deciziile luate în comun de mai mul i angaja i sunt maibune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci cândsubordona ii au cuno tin e speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbun t icalitatea pentru c angaja ilor le place s ac ioneze direct pentru a solu ionaproblemele f r s î i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune. Acceptarea. Participarea m re te gradul de acceptare a deciziilor de c tresubordona i.
  • Leadership 35 Poten ialele probleme în leadership-ul participativ Timpul i energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapid ,participarea nu este potrivit . Pierderea puterii pare a deveni o problem . Unii lideri consider c stilulparticipativ le va reduce puterea i influen a. Dar, de fapt, lipsa de încredere însubordona i i teama c ei vor gre i sunt de obicei sentimente care îi caracterizeazpe managerii nesiguri de ei. Tendin ele spre structuri mai plate i spre mai multmunc în echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de împ r ire a puterii. Lipsa de receptivitate sau de cuno tin e. Este un impediment în unelesitua ii. Este posibil ca subordona ii s nu fie receptivi la participare. Ei pot sresping ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el saucând exist un climat de munc impropriu. Se poate întâmpla, totodat , casubordona ilor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cuno tin ele necesareparticip rii la luarea deciziilor. Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a luadecizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficien aacestor strategii depinde de situa ie sau de problem . În general, obiectivulliderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s îi mobilizeze imediat peangaja i. Implicarea apare dac subordona ii sunt de acord cu alternativa aleas saudac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia. Exist dovezi solide c angaja ii care au ansa de a participa la luareadeciziilor au mai multe satisfac ii profesionale decât ceilal i. Totu i, efectelepozitive ale particip rii asupra productivit ii sunt discutabile. Pentru caparticiparea s fie tradus într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite maimulte condi ii. Mai exact, participarea func ioneaz cel mai bine când subordona iiprivesc favorabil aceast abordare, sunt inteligen i i cunosc tori ai problemei icând sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util . 3.7 Leadership-ul transforma ional i carisma Pân acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadershiptranzac ional. De exemplu, când subordona ii se poart bine i liderul îirecompenseaz sau când liderul folose te un stil participativ i subordona ii vin cuidei bune. Exist îns situa ii deosebite când liderii au o viziune nou i îndr zneape care o transmit subordona ilor, câ tigându-le devotamentul i implicarea. Un astfel de leadership se nume te leadership transforma ional, pentru cliderul schimb în mod decisiv convingerile i atitudinile subordona ilor pentru acorespunde noii viziuni. Leadership transforma ionl înseamn conturarea i transmiterea uneiviziuni noi i deosebite care insufl o real angajare în rândurile subordona ilor. Liderii transforma ionali se diferen iaz de cei tranzac ionali prin treicalit i: capacitatea de stimulare intelectual , considera ia i carisma.
  • 36 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Stimularea intelectual . Utilizându- i creativitatea, liderii tiu cum s -istimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu segândiser sau pentru care nu fuseser dispu i s fac efort. Considera ia individual . Liderul îi trateaz pe subordona i diferen iat i cumult aten ie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentoratunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoaneirespective în contextul obiectivelor generale. Carisma este capacitatea de a câ tiga devotamentul adep ilor, de a-imobiliza în vederea realiz rii unor obiective comune. Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al leadership-uluitransforma ional. De fapt, mul i autori vorbesc pur i simplu de leadership-ulcarismatic, de i sunt multe persoane care au carism f r s fie lideri. Carisma este creat de tr s turi, comportamente i capacitatea de a fi lalocul potrivit la timpul potrivit. Tr s turile proeminente sunt încrederea în sine,spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii ac ioneazadesea în a a fel încât s creeze impresia succesului realiz rilor personale. Au maria tept ri de la performan ele subordona ilor i, în acela i timp, î i manifestîncrederea în calit ile lor, ceea ce îi face s se simt mai siguri pe propriile decizii i ac iuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sauideologic . În plus, astfel de lideri au rolul de a focaliza sentimentele celor din jurîn vremuri de fr mânt ri i neîn elegeri. Stadiile manifest rii carismei sunt urm toarele: În primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilit ile de schimbare. El acord o aten ie deosebit estim rii nevoilor subordona ilor i constrângerilor organiza ionale. În acela i timp, liderul caut deficien ele situa iei existente; În stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s îmbun t easc situa ia existent i care s corespund nevoilor i aspira iilor subordona ilor. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual . În acest stadiu, pentru ca viziunea s fie împ rt it , este important a crea o impresie puternic , cu ajutorul retoricii, încrederii în for ele proprii i a exprim rii încrederii în cei din jur; În al treilea stadiu al manifest rii carismei, liderul îi determin pe subordona i s ac ioneze pentru realizarea noii viziuni, câ tigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, dovedind sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenum rate ore peste program, lupt cu acei membri ai organiza iei care îi amenin viziunea i d solu ii neobi nuite, dar fezabile.Carisma are i partea sa întunecat , care se manifest prin abuzul de putere pentruscopuri personale. Astfel de oameni îi manipuleaz pe subordona i pentru a- iatinge obiective periculoase.
  • Leadership 37 3.8 Rolul liderului în managementul strategic al organiza iei Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, deconstructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini icapacit i, de urm rire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, dementor, de rezolvare a crizelor, de purt tor de cuvânt, de negociator, de a ob ineconsensul, de elaborare i perfec ionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea,câteva sunt esen iale: 1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organiza iei care presupune stabilirea de rela ii, identificarea surselor de informa ii, formale i informale, prin discu ii cu subordona ii importan i, prezent ri i edin e, analize, discu ii cu clien ii, urm rirea evolu iei concuren ilor. Informa iile i impresiile cele mai corecte se ob in prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor. 2. Promovarea unei culturi care s dea energie organiza iei, permi ând realizarea strategiei la cote înalte, continua perfec ionare i adaptare la schimb rile din mediu. Liderul trebuie s ac ioneze în interesul tuturor celor implica i în activitatea organiza iei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice în permanen calitatea situa iei existente în organiza ie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i calit i deosebite), s încurajeze criticile din partea celor nemul umi i, s -i încurajeze pe membrii organiza iei s schimbe direc ia de ac iune când e necesar, s explice i s fie conving tor cu privire la necesitatea schimb rii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimb rii. Schimbarea este încurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal. 3. P strarea adaptabilit ii organiza iei la schimbarea condi iilor mediului i la oportunit ile care apar. Trebuie creat cadrul propice inov rii, astfel încât ideile noi s se poat manifesta i competen ele s se poat dezvolta mai repede decât la concuren i. Inovarea devine cu atât mai important cu cât schimb rile se produc mai rapid în mediu. Este încurajat prin identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organiza iei. 4. Ob inerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implement rii strategiei. În acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coali ii, s - i exercite dreptul de veto în situa ii critice, s manifeste diploma ie în conducerea procesului de realizare a strategiei. 5. Stabilirea codului etic al organiza iei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s -l comuniceangaja ilor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.
  • 38 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 6. Încurajarea ac iunilor corective în vederea perfec ion rii execut rii strategiei i a performan elor organiza iei. 3.9 Ghidul liderului eficient De ce sunt necesare aptitudinile de lider? Cu ani în urm , promovarea în pozi ii de lider era legat în exclusivitate deascensiunea pe scara ierarhic a companiei. În prezent tot mai multe proiecte suntrepartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat . Acesteatrebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au aptitudini de lider. Ce-ideosebe te pe lideri de manageri? În timp ce managerii se axeaz pe realizarea unor sarcini, liderii ac ioneazca strategi, conducând întregul joc i organizându-i pe actori.Liderii ManageriiAdministreaz RealizeazCreeaz CopiazDezvolt Men inInspir încredere ControleazGândesc pe termen lung Gândesc pe termen scurtSe întreab ce se întâmpl i de ce Se întreab cum i cândDoresc s schimbe starea de lucruri Sunt mul umi i cu starea de lucruriSe autoconduc Se las condu iFac lucrurile care trebuie f cute Fac lucrurile cum trebuie Stilul abordat de c tre lider difer de la o situa ie la alta. În orice caz,singur sau cu ajutorul altora, el trebuie s îndeplineasc urm toarele func ii: S fie expert în domeniul s u de activitate i s se conving c membrii colectivului au calit ile necesare. S le acorde aten ie i considera ie celor cu care lucreaz , asigurându-le condi iile pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i situa iile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerin elor i a fi cât mai eficient. S comunice permanent pentru a explica, influen a, dar i a afla, a se perfec iona. S administreze în mod creativ procesele, astfel încât s se reduc risipa de timp, s creasc productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficien a acestora. Deci rolul liderului îl dep e te pe cel al managerului. Managerul trebuie s vegheze la buna desf urare a proceselor care i s-au dat în grij .
  • Leadership 39 S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartizând sarcinile între membrii echipei i efectuând ajust ri atunci când este necesar. S încurajeze schimbarea, ca factor esen ial al succesului viitor, comunicând imediat necesitatea ei i încercând s ob in adeziunea colectivului. Faptul c aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerci iu iperseveren este recunoscut de tot mai mul i speciali ti. De aceea, este din ce în cemai important s ti i cum pute i ajunge lideri eficien i. Înainte de toate, s analiz m poten ialul de a deveni lideri de caredispune i. R spunde i la întreb rile urm toare, încercuind una dintre cifre.(1 înseamn niciodat , 2 rareori, 3 frecvent, 4 întotdeauna. Calcula i punctajul pecare îl ob ine i).1. În edin e, intervin pentru a clarifica obiectivele i 1 2 3 4 con inutul ac iunii2. Când primesc o sarcin , fac tot posibilul pentru a ob ine 1 2 3 4 rezultatele scontate3. În timpul edin elor, supun discu iei idei originale 1 2 3 44. Îmi fac u or prieteni i am multe rela ii 1 2 3 45. Caut s aflu i s comunic adev rul, chiar dac nu este 1 2 3 4 pl cut6. Men in rela ii prietene ti cu to i membrii echipei 1 2 3 47. Datorit calit ilor pe care le am, îmi doresc s -mi asum 1 2 3 4 responsabilit i8. Accept sfaturi de la superiori, subordona i i colegi 1 2 3 49. Îmi e u or s -mi manifest prietenia 1 2 3 410. Îmi place ca cei din jur s fie prieteno i cu mine 1 2 3 411. Lucrez bine cu orice fel de oameni 1 2 3 412. Îmi fac timp în fiecare s pt mân s m relaxez 1 2 3 4 TotalNot : Pute i g si interpretarea rezultatului la sfâr itul capitolului. Toate aptitudinile care v sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fidezvoltate. Încrederea în propriile for e i hot rârea, disponibilitatea de a v asumaun risc calculat, împreun cu capacitatea de a gestiona resurse v vor ajuta s vatinge i scopurile. Autoexamina i-v pentru a v descoperi punctele slabe. Numai a a v ve iputea perfec iona. Cere i sfatul unui mentor i al celor cu care lucra i. Dac suntaspecte pe care nu le st pâni i, lua i-v un ajutor competent în domeniul respectiv.
  • 40 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Ce face un lider eficient 1. Stabile te i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe al ii sdepun toate eforturile în vederea atingerii lor. Alege obiective care s trezeascmândria subalternilor i admira ia celor din afar . 2. Este preten ios în ceea ce prive te calitatea, având grij s seautoperfec ioneze continuu i s creeze cadrul necesar cre terii performan elorcelorlal i. Folose te ca metode îndrumarea i instruirea. Îi consult permanent pemembrii colectivului, pentru a g si împreun cu ei solu ii de perfec ionare aproduselor, proceselor, rezultatelor. 3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient , atât din punctul devedere al climatului de lucru, cât i al sistemelor existente. 4. Î i formeaz echipa, atât prin promov ri interne, cât i prin recrutareextern . Asigur , în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, derezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dardisciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizatpentru a planifica i pune în practic sarcinile în intervalul dorit. Echipa trebuie s aib în componen a sa persoane care îndeplinescurm toarele roluri: coordonator – asigur coeziunea activit ii grupului; critic – analizeaz permanent eficacitatea grupului; generator de idei – asigur inovarea; organizator – asigur condi iile ca activitatea s se desf oare f r probleme; persoan responsabil cu rela iile externe – asigur contactele echipei cu cei din afara ei; inspector – vegheaz la men inerea standardelor de calitate; factor de coeziune – asigur men inerea spiritului de echip . Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaz ca to i membrii echipeis ac ioneze în scopul atingerii acelora i obiective. El recompenseazcorespunz tor activitatea i îi critic constructiv pe aceia care gre esc. Urm re temodul de lucru al membrilor echipei i le cere p rerea cu privire la activitatea pecare o desf oar . Îi încurajeaz s vin cu idei noi. Insist asupra calit ii munciipe care o presteaz . Îi ajut s - i dezvolte aptitudinile i cuno tin ele. 5. Î i exercit autoritatea, asigurându-se c membrii colectivului le în eleginstruc iunile i le îndeplinesc corespunz tor. Pune la punct sisteme de raportarecare îi dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au ap rut i s poat luam suri corective, dac este cazul. Nu î i irose te timpul cu lucrurile care merg a acum a dorit. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect iconsecvent în modul în care se poart cu oamenii, câ tigându-le astfel încrederea. 6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupraactivit ilor pe care numai el le poate aduce la îndeplinire: urm rirea
  • Leadership 41performan elor generale, p strarea disciplinei, supravegherea calit ii, men inerearela iilor cu clien ii importan i, recrutarea, întâlnirile cu subordona ii. Le d celor c rora le deleag responsabilit ile toate explica iile necesarereferitoare la obiectivele pe care trebuie s le urm reasc , la resursele disponibile,la restric ii i la termene- dac este cazul. Îi las apoi s ac ioneze a a cum cred decuviin , cerând îns s îl informeze permanent asupra a ceea ce fac. Le urm re tepermanent progresele. Le ofer posibilitatea s îl întâlneasc pentru a-l informa saua îi cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urm re te cât de des solicitastfel de întâlniri cei c rora le-a delegat sarcina. Dac o fac prea frecvent, cauts - i dea seama dac sunt nesiguri sau incapabili. În prima situa ie, caut s leinsufle încredere în ei în i i i le cere ca, atunci când vin la el s discute o anumitproblem i s îi cear sfatul, s aib cel pu in dou solu ii proprii de rezolvare. 7. Comunic clar, încurajând feedback-ul de la subordona i. Este o condi ieesen ial pentru un leadership eficient. 8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective îndr zne e, dar realiste.Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are încredere înposibilitatea lor de a se completa unii pe al ii, astfel încât, împreun , s poatrealiza obiectivele. Îi trateaz ca pe o echip , le vorbe te cu entuziasm i încredere,pe care le insufl i lor. 9. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c înt re teunitatea grupului i îi motiveaz pe membrii acestuia. Îi trateaz pe subalterni de laegal la egal. Le câ tig astfel respectul prin competen i experien . Dac aparneîn elegeri, le rezolv imediat cu calm, având în minte scopurile pe care i le-aupropus i nep rtinind pe nimeni. Îl implic de obicei pe un coleg competent pentrua analiza i a rezolva diferendul i a hot rî cine are dreptate. Dac cel care nu aredreptate nu- i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece. 10. Ia decizii corecte i la timp, evitând astfel crizele. Analizeaz toatealternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul, îi implic pe colegi în luareadeciziilor, prezentându-le întreaga situa ie i încurajându-i s î i spun deschisp rerea. 11. Conduce eficient discu iile, atât pe cele oficiale cât i pe cele neoficiale,pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecaredat rezultatul la care dore te s ajung în urma discu iilor i durata acestora.Urm re te agenda stabilit i evit digresiunile. 12. Utilizeaz cu pricepere edin ele, evitând s le organizeze dac nu esteneap rat necesar i s le prelungeasc mai mult decât este nevoie. Pentru aceasta, lepreg te te cu aten ie, elaborând planul edin ei (ordinea de zi) i comunicându-lparticipan ilor. Modereaz discu ia pentru a nu se îndep rta nimeni de la subiect.Finalizeaz edin a printr-un rezumat i printr-un plan de ac iune. 13. Îi sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. Îi ap r înconfrunt ri cu persoane din afar , în m sura în care faptele permit acest lucru. Îicritic numai între patru ochi. Î i ine promisiunile. Îi informeaz asupra tuturoraspectelor care îi afecteaz într-un fel sau altul. Astfel le cap t încrederea.
  • 42 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Are grij de subordona i. Se preocup pentru a le asigura condi ii de muncpl cute. Le ofer , pe cât posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Leaccept propunerile i cererile de modificare sau îmbun t ire a acestor condi ii,dac sunt rezonabile. Îi ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale.Confesiunile lor sunt un semn de încredere fa de el. Le ascult cu aten ie i cauto rezolvare, evitând astfel alterarea performan elor lor în activitatea profesional . Face în a a fel încât încrederea subordona ilor în propriile for e s creasc .Pentru c realiz rile personale îi pot ajuta cel mai bine în acest sens, le încurajeaz ,recompensându-le pe m sur . Caz supus spre rezolvare Bill Gates i Managementul companiei Microsoft În ciuda faptului c am avut succes financiar, exist o necesitate permanent de a anticipa evolu ia ramurii i de a fi în pozi ie frunta în privin a schimb rii produselor. Bill Gates, Pre edinte i CEO al companiei Microsoft, 1991 Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft a str b tut cu succes tranzi ia dela o firm nou înfiin at la o corpora ie de m rime impresionant . Fiind furnizorulprincipal i dominant în domeniul soft-ului sistemului de operare al calculatoarelorpersonale (PC) în anii ’80, Microsoft a întrecut pân la sfâr itul decadei concuren iimportan i, ca Lotus Development Corporation, în domeniul vânz rilor de softwarepentru aplica ii. Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permiteaprogramelor de aplica ii s ruleze împreun , într-un mediu grafic u or accesibilutilizatorilor, a constituit un succes spectaculos, comercializându-se peste treimilioane de exemplare în primul an. Succesul companiei Microsoft s-a reflectat înpre ul ac iunilor cu cre teri mult superioare mediei pe ramur . Pre ul ac iunilor acrescut cu un coeficient de 20 din momentul în care compania a fost cotat public,în anul 1986. Privind în perspectiv , totu i, Microsoft s-a confruntat cu multe încerc ri.S-a extins în noi domenii, inclusiv crearea de re ele i consultan . A întâmpinat oconcuren puternic i în cre tere din partea unui num r din ce în ce mai mare defirme. Dezvoltarea produselor devenea tot mai complex i solicita o abordareintegrat , ceea ce nu f cea parte din tradi ia companiei. În plus, cre tereacompaniei Microsoft impunea un num r de probleme organiza ionale imanageriale. Pe m sur ce î i dezvoltau strategia pentru anii ’90, Gates i echipa samanagerial î i d deau seama c se impuneau în continuare transform ri în vedereaasigur rii unui succes continuu.
  • Leadership 43 Microsoft: la început Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. Încopil rie el a fost elev la coala Lakeside, unde a avut pentru prima dat ocazia sse familiarizeze cu calculatoarele. Împreun cu al i câ iva colegi de clas , inclusivPaul Allen, Gates i-a petrecut multe ore i seri libere pentru a înv a informatic iprogramare. Pân la vârsta de 14 ani, el i Allen s-au format ca programatoriprofesioni ti i i-au înfiin at propria lor companie. În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul urm tor, PaulAllen s-a mutat în zona Boston i s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi erauconvin i c industria calculatoarelor avea un viitor i oportunit i m re e i c utauo ocazie favorabil pentru a- i valorifica talentele lor de programatori. Ocaziapotrivit a ap rut rapid: un echipament denumit Altair 8080, sub marca unei micicompanii cu numele de MITS, la un pre de vânzare de 397 $. Un prim pas înspre aface Altair-ul utilizabil era s îl doteze cu un limbaj de programare. Entuziasma i de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat eforturile învederea dezvolt rii limbajului BASIC pentru Altair. Dup zile i nop i întregi deprogramare, ei i-au îndeplinit scopul i au oferit firmei MITS licen a programuluielaborat. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra maiîndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat la diferen de un an,abandonându- i studiile de la Harvard. Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar începutul revolu iei dindomeniul informaticii, c , la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinitmai puternice i vor costa mult mai pu in, aproape nimic. Când resursa hardware(echipamentul) pentru calculatoare avea s fie la îndemâna oricui, programelesoftware urmau s devin resursa deficitar . De aceea, Gates i Allen s-au decis sse dedice dezvolt rii de software. În anul 1975, au înfiin at firma Microsoft subform de întreprindere mic , Gates de inând 60%, iar Allen 40%, propor iareflectând contribu ia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC. În urm torii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentrumodelul 8080, incluzând FORTRAN i COBOL. În anul 1979, în condi iile în carevânz rile continuau s creasc i compania s se extind ca m rime, Microsoft i-amutat sediul din New Mexico în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle.Pân în anul 1980, firma a ajuns s de in un num r de 38 de angaja i i venituri învaloare de 8 milioane de dolari. Pe lâng îndatoririle de programator, Gates i-aasumat i responsabilit i în domeniul marketingului i negocierilor. Sesizândnevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten i fostcoleg de la Harvard, Steve Ballmer i, pentru o cot de 6% din companie, l-acooptat ca asistent al pre edintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de importanvital pentru Gates, având un rol important de consilier, expert de marketing iparticipant la conducere. În anul 1980, IBM a început s î i dezvolte produc ia de calculatoarepersonale i avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un num r de firme de
  • 44 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanesoftware i, deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, aales trei. Printre acestea era i oferta Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS adevenit apoi cel mai renumit sistem de operare i, în ultim instan , practicstandardul ramurii. Curând, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC erauvândute cu MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autorfirmei Microsoft. În anul 1990 existau în lume mai mult de 70 de milioane deutilizatori MS-DOS PC. La începutul anilor ’80, Microsoft avea o echip restrâns de tineri talenta iîn domeniul dezvolt rii de software. Credo-ul principal era “reveren în fa a celuice creeaz software.” Climatul Microsoft reflecta calit ile liderului s u: sigurande sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal , dar presiuneaputernic era intens orientat spre dezvoltarea de software i foarte competitiv .Angaja ii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar i nop ile, pentru a creanoi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fa de produs, nu perspectivelorc într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni boga i. Salariile eraumodeste, de aceea, pe m sur ce veniturile companiei cre teau, se impuneanecesitatea ca s li se permit angaja ilor s câ tige ac iuni ale companiei. Caîntreprindere mic , Microsoft nu putea distribui ac iuni cu u urin , astfel c în anul1981 a devenit corpora ie, avându-l pe Bill Gates ca pre edinte i director executiv.În afar de Gates, Paul Allen de inea cea mai mare parte din ac iuni i a continuats lucreze efectiv în domeniul program rii pân în anul 1983, când s-a retras dinmotive de boal . Gates nu s-a îndoit niciodat de poten ialul pie ei de software pentru PC. Ela declarat public în anul 1981 c Microsoft va dep i suma de 100 de milioane dedolari venituri pân în anul 1985. Veniturile anului 1985 au atins cifra de 140 demilioane de dolari. Construirea de sisteme manageriale În anul 1982, Microsoft avea 220 de angaja i i venituri de 24 de milioanede dolari. Dar firma ajunsese la limit în ce prive te administrarea. Microsoft aveanevoie, pe lâng str luci i profesioni ti în domeniul dezvolt rii de software, deprocese manageriale care s favorizeze dezvoltarea tot mai rapid pe care ocuno tea din punct de vedere al opera iunilor, financiar i logistic. Avea nevoie demanageri profesioni ti. În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cuexperien de la firma Tektronix Inc., ca director de produc ie la Microsoft. Rela iadintre Gates i Towne nu a decurs bine, în parte i datorit faptului c Gates erafoarte orientat asupra produsului i i se p rea dificil s comunice cu un directordintr-o industrie diferit . Dup un an, Gates a decis c trebuia f cut o schimbare,iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase25 de ani la firma Tandy, fiind vicepre edinte al acesteia pentru merchandising decomputere. Gates îl cuno tea de mult timp pe Shirley, deoarece firma Tandy fuseseclient pentru produsele Microsoft. Printre colegii s i, Shirley era privit ca fiind
  • Leadership 45“omul de afaceri des vâr it”: bun specialist i experimentat în a conduce o afacere.De asemenea, el avea cuno tin e de marketing, finan e i din domeniul industrieicalculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent . Atunci când Shirley s-a al turat firmei Microsoft, în anul 1983, el a g sit oinfrastructur insuficient dezvoltat pentru conducerea unei afaceri în valoare de 50de milioane de dolari. L sându-l pe Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmeiMicrosoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de produc ie i deresurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudetteîn func ia de director financiar (CFO) al firmei Microsoft. Gaudette a perfec ionatun sistem managerial contabil de urm rire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecareprodus i pentru fiecare canal de distribu ie, dovedind un talent profesional idecizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile lacât mai mul i manageri posibil. Gaudette afirma c “unul dintre cele mai în eleptelucruri f cute vreodat de Bill a fost cooptarea în afacere a unor adev ra i oamenide afaceri i faptul c le-a permis acestora s - i fac treaba cum tiau ei mai bine”. În anul 1985, num rul angaja ilor de la Microsoft era de peste 1000. În ciuda cre terii sale spectaculoase, Microsoft a încercat s p strezeatmosfera caracteristic unei întreprinderi mici. O dat pe an, to i angaja ii de laMicrosoft participau la o prezentare f cut de conducerea superioar . De Cr ciun,se întâlneau de asemenea pentru petrecerea organizat cu aceast ocazie; vara, seorganizau picnicuri. Po ta electronic (E-mail) era un important element alcomunic rii directe din cadrul companiei, apreciat i foarte folosit de angaja i, caretrimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme i primeaur spunsuri rapide i personale. Dar maniera informal de abordare de la Microsoft genera de multe oriconflicte i tensiona atmosfera i a a destul de intens . “Stilul companiei Microsofteste aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceart unii cu al ii mai tottimpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.”Se tot auzea despre întâlniri combative i “meciuri zgomotoase” între grupuri deprogramatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fiproiectate. Mesajele e-mail critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, eraudenumite în cadrul companiei “coresponden în fl c ri.” Tineri programatori, manageri cu experien “Suntem într-o afacere din domeniul propriet ii intelectuale,” afirmaGates. “Eficien a programatorilor (a celor ce creeaz programe soft) este aceea decare depinde în ultim instan succesul nostru.” Datorit necesit ii constante de adezvolta produse noi, din ce în ce mai performante, angajarea unor talente demarc i punerea lor în valoare cât mai rapid, erau absolut obligatorii. Steve Ballmer i-a asumat un rol de conducere în recrutarea de personal,c utând absolven i eminen i, capabili totodat s lucreze sub presiune, într-unmediu tensionat. Microsoft a c utat îns adesea pentru pozi ii manageriale cheie
  • 46 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanepersonal cu experien semnificativ în cadrul industriei. În afar de Shirley iGaudette, managerii principali din domeniul marketingului i cei afla i în pozi ii deconducere interna ionale aveau o experien substan ial . Dezvoltarea aplica iilor software Pe m sur ce compania cre tea, Gates continua s se ocupe direct dedezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager preten ios, cu idei iconvingeri ferme despre viitorul utiliz rii calculatoarelor personale i desprecaracteristicile specifice ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii i analiz rii produselor, cunoscute ca “ edin ele lui Bill”, erau renumite i descriseca fiind pline de neîncetate întreb ri dure, de un spirit critic dus la maxim i destabilirea unor termene de predare ambi ioase. Dar, pe lâng reputa ia de a fi aspru i înc p ânat, ambi ios, Gates era de asemenea descris de c tre un vechi angajat cafiind atent i sensibil la nevoile individuale ale personalului. În anul 1983, Microsoft a început s se concentreze asupra graficuluiprivind interfa a cu utilizatorul, un sistem prin care utilizatorii pot interac iona maiu or cu calculatoarele. În anul 1985, dup îndelungate amân ri în proiectare idezvoltare, Microsoft a introdus sistemul Windows. Windows utiliza meniuricompuse i simboluri vizuale, care ofereau utilizatorilor instrumente u orinterpretabile i accesibile pentru a interac iona cu calculatoarele. Prima variant deWindows era totu i destul de înceat i avea grafice mai pu in elaborate, cu unsucces limitat. În anii urm tori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor deoperare i produselor reprezentând aplica ii software, având caracteristiciîmbun t ite i performan mai mare. La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate aleMS-DOS, împreun cu aplica ii software corespunz toare, incluzând Excel(foi de lucru tip tabele de calcul), Word (procesare de texte) i Works (softwaremultifunc ional). Produsele Microsoft erau vândute prin intermediul a dou canalede distribu ie: produc torii de echipamente noi (OEM) i comercian ii cuam nuntul. În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft i-a înfiin at filiale în str in tate,iar în anul 1989 vânz rile din exterior le devansau pe cele din S.U.A. Pân în anul 1988, Microsoft i-a întrecut competitorii majori, cum ar fi:Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul pepia atât în domeniul aplica iilor software pentru PC, cât i al software-uluisistemelor de operare. În timp ce programul s u pentru lucrul cu tabele, Excel,r mânea pe locul al doilea, dup Lotus 1-2-3, iar programul de procesare de texte,Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu,pe primul loc.
  • Leadership 47 Contabilitate managerial Filosofia Microsoft în domeniul responsabilit ii personale a fost maiputernic aplicat prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial în cadrulc ruia, a a cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un contde profit i pierderi.” Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturilepe produs i, respectiv, pe canal de distribu ie. Aceast baz de date era apoiîmp r it în mai multe rapoarte de profit i pierderi, fiecare dintre ele reflectând ounitate individual a afacerii, un canal de marketing sau o zon geografic anume.Fiecare manager al unei entit i din cadrul companiei, al unui canal de distribu iesau al unei filiale din str in tate avea un raport de profit i pierderi, care îi reflectacontribu ia la rezultatul final ob inut de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totu i, iacesta era controlat pe baza unei formule stricte: 12% din veniturile care trebuiaurealizate erau planificate pentru cheltuieli de marketing, excep ii ocazionale fiindf cute în cazul lans rii unor produse majore sau al apari iei unor posibilit i de acâ tiga o cot mai mare de pia . Cheltuielile erau strict urm rite, managerii fiindr spunz tori nu numai de a realiza rentabilitatea propus , dar i de a nu dep i niciunul dintre articolele de cost. Managementul general în anul 1991 În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce a lucrat apte ani laMicrosoft. La vârsta de 52 de ani i de inând mai mult de un milion de ac iuni dinpachetul Microsoft, Shirley s-a decis s - i schimbe programul prelungit de lucru dela Microsoft cu un orar mai flexibil i mai pu in stresant. El i-a exprimat dorin ade a se retrage din activitate înc din anul 1989, dând astfel posibilitatea consiliuluide conducere de a-i g si un înlocuitor. Dup o intens c utare, consiliul deconducere al companiei Microsoft l-a ales pe Michael R. Hallman, care lucrase20 de ani la IBM i care era acum director general la firma Boeing Computer. Hallman a g sit o companie total diferit de cea pe care o întâlnise Shirleycu apte ani în urm . În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupraafacerii aflate în cre tere, Hallman a în eles c trebuie s delege anumite autorit i,s lase libertate de decizie i la nivelurile mai joase. Gradul de centralizare i de aprobare al unor decizii nu mai era eficientpentru compania care continua s creasc . Delegarea autorit ii era necesar dindou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz ctrebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s - i asumeresponsabilitatea. Gates împreun cu Hallman au împ r it responsabilit ile privindmanagementul general. “Dac te ui i la organigram ,” spunea Gates, “vei vedea cnumai directorul de produc ie îmi este subordonat direct. Dar dac este vorbadespre o problem privind strategia unui produs, eu voi fi implicat i responsabil.”
  • 48 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneGates i Hallman i-au împ r it în mod egal afacerile externe: fiecare trebuia sviziteze jum tate din filialele din lume o dat pe an, urmând ca în anul urm tor sschimbe între ei efectuarea vizitelor, respectiv s viziteze cealalt jum tate aacestora. Pân în vara anului 1991, Microsoft angajase mai mult de 8000 depersoane, marea majoritate fiind localizate în “campusul” Microsoft, un terenimens, plin de vegeta ie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricileproduc toare erau situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât i în Puerto Rico i înDublin, Irlanda. Service-ul i asisten a clien ilor erau asigurate i coordonate dec tre trei mari centre, dou aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiin at în anul1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft eraur spândite din Italia i pân în India, din Argentina pân în Coreea. Structura organiza ional a companiei Microsoft era împ r it în dou maridivizii: dezvoltarea produselor i vânzarea produselor. La rândul s u, dezvoltareaproduselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer isoftware pentru aplica ii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experiende 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft în anul 1988. Produc ia,logistica, finan ele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette,vicepre edinte i director financiar. La urm torul nivel, dezvoltarea produselor sedescompunea în nou departamente, fiecare responsabil de o familie de produse icondus de un manager. Departamentele erau organizate func ional, avândmanageri pentru dezvoltarea produselor, testare, instruirea utilizatorilor,managementul programelor i marketingul produselor. Vânz rile i canalele dedistribu ie interne erau coordonate de c tre Divizia de Vânz ri i Marketing S.U.A,iar vânz rile externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din str in tate alecompaniei. Managementul inova iilor i al dezvolt rii produselor Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din cl direaconducerii companiei Microsoft. Cinci calculatoare personale – de obicei deschise i rulând diferite programe – ocupau birouri i mese de lucru, f când biroul luiGates s arate mai mult ca un laborator de informatic decât ca biroul pre edinteluiunei corpora ii de 1,8 miliarde de dolari. O mare bibliotec era plin de la un cap tla altul cu documenta ie de software. O alt bibliotec con inea biografii aleoamenilor de tiin sau de afaceri, romane diverse i atlase. Pe biroul lui Gates seafla înr mat fotografia cu autograf a altui pionier din industria american – HenryFord. Gates estima c el î i petrece jum tate din timp men inând contactul directcu clien ii cei mai importan i, ocupându-se cu stabilirea i men inerea de rela ii încadrul industriei, vizitând filialele, conducând edin e i activând ca un ambasadorpentru companie. Era renumit ca de inând o vast experien într-un mare num r dedomenii, inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua sdedice cealalt jum tate a timpului s u managementului dezvolt rii de noi produse.
  • Leadership 49De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale sintegreze informa ii sub o varietate de forme - inclusiv text, sunet, grafic i video– s-a bazat pe o simpl convingere, a a cum declara unul dintre directori: “Ne-amdecis acum patru ani s investim cu orice pre , indiferent de venituri.” În modsimilar, perseveren a în dezvoltarea programului Windows s-a datorat încrederiinezdruncinate a lui Gates în acest proiect. Nevoia ca produsele software s lucreze împreun , integrat, a impus dinpartea companiei Microsoft o schimbare în abordarea domeniului de dezvoltare aproduselor. Dup cum a observat un manager: “Cultura noastr a fost: Am de gânds adun un mic grup de oameni i, în ciuda tuturor piedicilor, am de gând sconstruiesc acest produs nemaipomenit.” Dar, pe m sur ce produsele Microsofttrebuiau corelate între ele pentru a putea s lucreze împreun , dezvoltarea unuiprodus solicita eforturile simultane ale mai multor echipe. Cel mai important lucrunu era excelen a proiectului individual, ci excelen a pe ansamblul arhitecturiisistemului. În consecin , Gates i-a asumat un rol primordial în coordonareaeforturilor echipelor de dezvoltare. Tot înainte: Microsoft în anii 1990 Pe m sur ce Microsoft avansa spre anii 1990, anumite for e determinauschimbarea modului s u de afaceri. Cele mai notabile erau îmbun t irile dindomeniul tehnologiei microprocesorului i complexitatea tot mai mare autilizatorilor de calculatoare. Într-un memoriu adresat managerilor de nivel superior în luna mai, 1991,Gates a declarat modificarea pozi iei competitive a companiei i a subliniatprovoc rile ei strategice. Câteva dintre problemele curente erau o investiga ieefectuat de FTC i un proces juridic în desf urare intentat de Apple Computer,care pretindea c Microsoft a folosit în mod incorect mesajul vizual al Macintosh.Mai mult decât atât, compania se confrunta i cu o cre tere a competi iei pe câtevaplanuri. În domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintreMicrosoft i IBM se terminase i acum IBM c uta s - i dezvolte propriul s usuccesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de re ele, s-abucurat de un substan ial avans fa de Microsoft. Firme de software ca Borland,care achizi ionase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau programe pentruaplica ii de înalt calitate la pre uri mai sc zute decât cele ale companiei Microsoft.Efectele combinate ale acestor amenin ri concuren iale constituiau o amenin areserioas . Dac Microsoft nu î i putea men ine pozi ia puternic în aceste treidomenii, risca s î i piard suprema ia. R spunsul dat de Microsoft acestor provoc ri se baza pe Windows.“Strategia noastr pentru anii 1990 este Windows,” declara Gates în memoriul s uadresat managerilor. “Tot ceea ce facem trebuie s se concentreze asupra moduluiîn care Windows poate deveni un succes din ce în ce mai mare.” În ciuda cre teriirecord înregistrate de compania Microsoft, Gates recuno tea c succesul continuunu putea fi ob inut cu u urin .
  • 50 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, caîntotdeauna, de existen a în cadrul companiei a unor talente de vârf în domeniulsoftware-ului. Modul de utilizare a produselor i asisten a acordat cump r torilor M rimea i rata cre terii costurilor legate de asistarea utilizatorilorgenerau numeroase discu ii în biroul executiv al companiei Microsoft. MikeHallman observa: “Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asisten aacordat clien ilor nu este corespunz toare. Pân în anul 1995, eu vreau caMicrosoft s devin la fel de renumit pentru asisten a i sprijinul acordateclien ilor cum este i pentru produsele sale.” În cadrul preocup rii pentru îmbun t irea calit ii, se punea accentul pereducerea costurilor cu garan ia produselor. Se acorda o aten ie tot mai marecalit ii în toate fazele de produc ie – de la dezvoltarea produsului i pân laasisten a acordat pentru acel produs. Gates recuno tea c nu acordase suficientaten ie modului de utilizare i suportului necesar pentru programele software iinsista ca aceast problem s devin o prioritate maxim . Activitatea comercial i consultan a la nivelul corpora iei În mod tradi ional, reprezentan ii firmei nu se consultau cu utilizatoriifinali. În anul 1991, Microsoft a recunoscut c a realizat o schimbare fundamentalîn rela ia sa cu clien ii. Reclama Microsoft de a fi un “furnizor de tehnologie strategic ” a m ritimportan a realiz rii de contacte directe între companie i corpora iile care îireprezentau pe clien ii s i i a condus la crearea, în anul 1990, a Serviciilor deConsultan Microsoft. Cre terea importan ei de a vinde i a asigura consultan corpora iilor aindicat o mare schimbare în activitatea companiei Microsoft. Mul i manageri denivel superior credeau c succesul viitor depindea de abilitatea de a în elegenevoile clien ilor i de a prezenta produsele Microsoft ca fiind solu ii pentrusistemele informatice integrate. Managementul cre terii: probleme organiza ionale Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat s fie un real succes,firma reu ind s realizeze în anul 1995 o cifr de afaceri de 5 miliarde de dolari is angajeze între 14.000 i 16.000 de salaria i. Aceast cre tere a determinat o nouserie de provoc ri interne, în afara problemelor de strategie i de dezvoltare aproduselor. Pe m sura cre terii companiei, entit ile sale organiza ionale deveneau iele din ce în ce mai mari. Totu i, dorin a de a p stra unit i opera ionale mici se
  • Leadership 51impunea ca o necesitate acut în cadrul cerin elor de a coordona dezvoltareaprodusului în condi iile interdependen ei dintre entit ile organiza ionale. O solu ie era stabilirea de mecanisme de leg tur între subunit i. S-auînfiin at comitete pentru a decide asupra unei consisten e în problemele cheie, cumar fi folosirea marketingului direct, a abord rilor privind marketingul educa ional ia aplic rii instruirii (form rii) bazate pe folosirea calculatoarelor. Mai mult, câte unangajat din cadrul fiec rei arii func ionale era desemnat “director” i coordona aceafunc iune de-a lungul diferitelor entit i ale afacerii, generând un fel de matrice.Angaja ii au început s lucreze ca directori cu jum tate de norm , pe lâng func ialor de baz ; în câteva cazuri, totu i, atunci când aceste responsabilit i solicitauîntregul lor timp, func ia de director devenea o îndatorire cu norm întreag , carese efectua de c tre angaja i prin rota ie. În plus, Gates a subliniat importan a ca fiecare entitate de afaceri s seconcentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. „Competi iaînseamn pentru noi a lansa produse foarte originale, utile i performante. Fiecare entitate de afaceri se concentreaz asupra concuren ei sale. Avem oentitate de afaceri, denumit Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc în fiecarediminea gândindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumitProcesare de texte: ei se trezesc gândindu-se la WordPerfect. Avem o entitate deafaceri cu numele de Lucrul în re ea i ei se trezesc gândindu-se la Novell. Ace tiasunt competitori foarte puternici i noi trebuie s dezvolt m produse mult maibune, pentru a-i r sturna de pe pozi iile pe care le de in. Mai sunt i al i concuren icare pot elabora programe software bune, cum ar fi Borland, care ne-ar puteadep i dac noi nu ne-am str dui la maximum.” Managementul cre terii: angajare, formare i salarizare Perspectiva de a dubla num rul angaja ilor în patru ani a creat probleme iîn domeniul dezvolt rii managementului. În anul 1991, cre terea rapid acompaniei Microsoft determina apari ia situa iei în care vor exista mai multeposturi de conducere decât angaja i care s le de in . Microsoft a r spuns acestei provoc ri angajând mai mul i oameni cuexperien i cu abilit i i calific ri specifice. A început de asemenea s acorde omai mare importan i s - i concentreze eforturile i asupra programelor dedezvoltare i formare a angaja ilor. În acela i timp, compania lua în calcul i o schimbare în politica deacordare a recompenselor, îndreptându-se c tre un mod mai tradi ional desalarizare, diminuând pentru viitor importan a sistemului care se baza pe acordareade ac iuni. De i managerii r mâneau optimi ti în privin a poten ialului de cre tereal pachetului de ac iuni Microsoft, ei recuno teau totu i c nu ar fi posibil ca acestas creasc în continuare de aproximativ dou zeci de ori în cinci ani. De asemenea cre terea în domeniul for ei de munc îi determina pemanageri s se gândeasc i la o extindere a spa iului. Mul i se întrebau dac unsingur sediu era suficient i practicabil, în condi iile în care Microsoft va cre te la
  • 52 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanemai mult de 14.000 de angaja i. Unii dintre manageri argumentau c un al doileasediu ar ajuta compania s atrag o nou pia a for ei de munc , dar al ii aduceaucontraargumente. Ei considerau c existen a unui al doilea sediu ar îngreuna înmod inevitabil activit ile de coordonare i de dezvoltare a produselor în modintegrat i c ar putea eroda i mai mult atmosfera de întreprindere mic ,tradi ional în interiorul companiei Microsoft. Cre terea continu genera noi provoc ri i în domeniul mediului de lucru.E-mail-ul amenin a s sufoce managementul de nivel superior; în anul 1991, Gates i Hallman primeau pân la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau ischimb ri în sensul de a fi asigurat din ce în ce mai bine paza i protec ia.Managerii de nivel superior fuseser preocupa i de mai mult timp în privin asecurit ii inadecvate, dar nu au dorit s impun în mod unilateral m suri maisevere. În urma multor discu ii, a fost instalat un sistem de securitate, iar angaja iiau primit ecusoane cu poz i band magnetic , care le permiteau accesul înanumite cl diri. Purtarea ecusonului era op ional în timpul orelor de program, darera obligatorie în afara orelor de program sau în timpul weekend-ului. “Dac amdevenit mai birocra i,” explica Gaudette, “este pentru c angaja ii au decis c esteun lucru necesar i corect i nu pentru c unii directori au decis c a a trebuieprocedat.” Efectul combinat al acestor schimb ri a produs îngrijorare în rândulanumitor directori. Un director de resurse umane afirma: “Unele companii suntpreocupate de schimb rile culturale. Cea mai important misiune pe care o am euaici este de a p stra cultura – cum s men in în via i în condi ii bune ceea ceeste bun în cadrul companiei.” Privind înainte (în perspectiv ) În vara anului 1991, Microsoft, uitându-se în urm , putea admira istoria sade 16 ani de realiz ri tehnice i financiare remarcabile. Cre terea sa i ob inereacontinu de profituri substan iale erau martore ale tranzi iei, încununat de succes,de la o companie încep toare la o corpora ie major . Mergând mai departe, Gates aelaborat o viziune strategic clar a companiei pentru anii 1990, bazat peWindows. Totu i, el a realizat c Microsoft se confrunta cu multe provoc ri i cmai r mâneau multe întreb ri despre modul în care compania ar trebui condus întimp ce î i urma aceast strategie. Reflectând asupra acestor provoc ri, Gates afirma: „Aceasta este o afacere în care, dac nu te men ii în prima linie, po i pierde cota de pia foarte rapid. Trebuie s identific m care vor fi oportunit ile pentru inova ie, bazate pe schimb rile din hardware i pe schimb rile privind dorin ele utilizatorilor i apoi trebuie s implement m aceste lucruri foarte rapid.”
  • Leadership 53 Întreb ri 1. Prin ce argumente poate fi sus inut afirma ia c în anul 1991 compania Microsoft avea o pozi ie de succes pe pia ? 2. Care au fost etapele de dezvoltare a companiei Microsoft i ce a determinat sucesul extraordinar înregistrat? 3. Cum s-a modificat managementul strategic i func ional în decursul timpului? Care au fost factorii externi i interni care au impus modific rile? 4. Face i o evaluare a culturii organiza ionale i a climatului organiza ional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la modificarea strategiei? 5. Comenta i stilul i aptitudinile de lider ale lui Bill Gates. 6. Care sunt provoc rile previzibile, c rora Bill Gates ar trebui s le fac fa în viitor? Interpretarea testului de evaluare a calit ilor de lider 12 – 24: Ave i un oarecare poten ial, dar trebuie s face i multe pentru a deveni un lider eficient. 25 – 36: Ave i multe dintre atribu iile unui lider eficient. Totu i, mai ave i de lucrat în unele domenii. 37 – 48: Poten ialul este mare, dar nu v culca i pe lauri. Utiliza i-l!
  • Obiective 1. În elegerea fenomenului de stres 2. Analizarea cauzelor stresului 3. Însu irea unor metode de reducere a stresului 4.1 Ce este stresul? Stresul reprezint acea solicitare care dep e te posibilit ile normale deac iune ale unui individ i îi afecteaz starea de echilibru fizic i psihic. Aceast stare a fost pentru prima dat studiat în mod tiin ific de c treprofesorul Hans Selye. El a urm rit reac iile cobailor la factori negativi de mediucum ar fi c ldura, frigul sau zgomotul excesive, injectarea unor substan e iritante,suprasolicitarea muscular , emo iile (frica, frustrarea, mânia). Iat concluziile pecare le-a tras. Reac ia comun la factorii de stres este în primul moment aceea demobilizare total a sistemului endocrin i de reducere temporar a eficien eiorganismului pân la punerea în func iune a for elor care s asigure mobilizarea iadaptarea la stres. În a doua faz , se produc adaptarea i rezisten a la factorii destres prin secretarea adrenalinei i nonadrenalinei. Ace ti hormoni intr în circuitulsanguin i împiedic modific ri cum ar fi cre terea nivelului de colesterol i acizigra i, deteriorarea proceselor digestive, care ar d una st rii de s n tate aorganismului. Selye consider c organismul are o energie limitat de adaptare, fiecarereac ie la stres consumând o parte din aceast pre ioas resurs . De aceea,adaptarea la stres nu poate continua la nesfâr it, fiind urmat la un moment dat de oa treia faz , starea de colaps – care se instaureaz atunci când energia de adaptarese epuizeaz , luând forma unor suferin e fizice sau psihice. În cazul suferin elorfizice, este necesar odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energieconsumat s se poat reface prin transfer dintr-o alt rezerv de energie, cea petermen lung. Dac nu se ia aceast m sur , toate rezervele se epuizeaz complet ivia a nu mai poate continua.
  • 58 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În contextul organiza ional, pe lâng factorii fizici de stres (frig, c ldur ,efort, zgomot, pericole) intervin i factorii emo ionali de stres care afecteaz larândul lor sistemul endocrin i, ca urmare, starea de s n tate. Cel mai frecventîntâlnite manifest ri psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia. 4.2 Evaluarea nivelului de stres Prima condi ie ce trebuie îndeplinit în lupta pentru reducerea stresului estecon tientizarea existen ei sale. De aceea, m surarea regulat a stresului prinevaluarea obiectiv a situa iei în urm toarele domenii, prezentate mai jos, esteextrem de important . Dac r spunsul corect e „niciodat ” se marcheaz cifra 1,dac este „uneori” - 2, dac este „adesea” - 3, dac este „întotdeauna” - 4. 1. M învinuiesc pentru lucrurile care merg prost la serviciu 1 2 3 4 2. Acumulez problemele pân simt c explodez 1 2 3 4 3. M concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a 1 2 3 4 uita de cele de acas 4. Îmi v rs mânia i frustrarea asupra celor din jur 1 2 3 4 5. Când sunt sub presiune, comportamentul meu se schimb 1 2 3 4 în r u 6. M concentrez cu prec dere asupra aspectelor negative 1 2 3 4 ale vie ii 7. M simt stingher în situa ii noi 1 2 3 4 8. M simt inutil în cadrul organiza iei 1 2 3 4 9. Întârzii la serviciu i la întâlnirile importante 1 2 3 410. Nu suport criticile 1 2 3 411. M simt vinovat dac stau degeaba o or 1 2 3 412. M gr besc chiar dac nu sunt sub presiune 1 2 3 413. Nu am timp s citesc ziarele cât de des mi-a dori 1 2 3 414. Am preten ia s mi se acorde aten ie i s fiu servit 1 2 3 4 imediat15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acas 1 2 3 416. Îmi asum mai multe sarcini decât pot rezolva la un 1 2 3 4 moment dat17. Nu-mi place s cer sfatul colegilor i superiorilor 1 2 3 418. Nu-mi cunosc limitele profesionale i fizice 1 2 3 419. Renun la pl ceri i pasiuni pentru c serviciul îmi r pe te 1 2 3 4 tot timpul20. M apuc de o treab f r s m gândesc dinainte dac o 1 2 3 4 pot duce la cap t21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii i prietenii în 1 2 3 4 timpul s pt mânii22. Amân confruntarea i rezolvarea problemelor dificile 1 2 3 4 atunci când apar
  • Stresul i organiza ia 5923. Dac nu m impun, oamenii nu m iau în serios 1 2 3 424. Îmi e jen s recunosc c sunt suprasolicitat 1 2 3 425. Evit s deleg sarcinile 1 2 3 426. M apuc s rezolv sarcinile înainte de a-mi stabili 1 2 3 4 priorit ile27. Nu pot refuza cererile i rug min ile 1 2 3 428. Cred c la sfâr itul zilei trebuie s -mi termin treburile 1 2 3 4 importante29. Cred c nu voi putea face fa sarcinilor 1 2 3 430. Teama de nereu it m împiedic s ac ionez 1 2 3 431. Via a profesional o acapareaz pe cea personal 1 2 3 432. Dac lucrurile nu se rezolv imediat, îmi pierd r bdarea 1 2 3 4 Total Not : Interpretarea testului este f cut la sfâr itul capitolului 4.3 Stresul i starea de s n tate – reac ii fiziologice la stres A a cum a reie it din cele de mai sus, stresul este reac ia sistemuluiendocrin la solicit rile la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prinintermediul adrenalinei i nonadrenalinei, are i rolul de a asigura imunitateaorganismului. Mobilizarea celor doi hormoni în vederea adapt rii la stres (factorifizici, situa ii noi, incertitudine, conflicte) va conduce prin urmare la reducereaputerii de ap rare fa de bacterii i, deci, la îmboln viri. Deci, o stare avansat destres produce o deteriorare a st rii de s n tate a organismului, care se poatemanifesta sub forma maladiilor digestive, respiratorii, a disfunc iilor rinichilor etc.. Este de remarcat faptul c i situa iile fericite (c s torii, na terea unuicopil, anivers ri, promov ri, îmbun t irea statutului social sau financiar, alterealiz ri personale) necesit adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, înconcep ia lui Seyle. De aceea, chiar i o aglomerare de astfel de evenimente poateproduce probleme de s n tate. Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, subconducerea profesorilor Holmes i Rahe, au cercetat impactul diferitelorevenimente sau schimb ri din via a unui om asupra puterii de adaptare aorganismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentând m suraaproximativ a energiei de adaptare pe care o solicit . Gradul de adaptare solicitatpoate varia de la 100 – în cazul mor ii partenerului de via , 73 - divor , pân la 12- Cr ciunul i 11 - o înc lcare minor a legii. Cercet torii au ajuns la concluzia c ,dac o persoan cumuleaz într-un an peste 200 de puncte, ansele de îmboln vireîn anul urm tor sunt de 50%, ajungând pân la 80% în cazul acumul rii a peste 300de puncte.
  • 60 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 4.4 Reac ii comportamentale la stres Individul stresat încearc s se adapteze luând m suri pentru a rezolvaproblemele, dar de multe ori se retrage sau consum substan e excitante. În general, pentru rezolvarea problemelor, individul urm re te înl turareasau reducerea influen ei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prindelegarea unora dintre responsabilit ile sale, printr-un mai bun management altimpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau c utarea unoralternative. Ca urmare, stresul se reduce, se stimuleaz realiz rile, spre beneficiulindividului, cât i al organiza iei. Retragerea poate îmbr ca forma absen elor sau demisiei, având ca scopeliberarea de stres pe o perioad limitat sau definitiv. Prin retragere, individul î irezolv problema, dar stresul nu dispare din organiza ie. Consumul de substan e excitante (alcool, tutun, droguri) reprezint cea maid un toare i inutil reac ie la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pecea a organiza iei. 4.5 Reac ii psihologice la stres În func ie de puterea emo iilor la care sunt supu i, indivizii au reac iinegative, de intensit i i durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea idepresia. Frustrarea reprezint nemul umirea profund resim it de individ atuncicând ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care îl adopt pentruatingerea unui obiectiv. Când se p streaz în anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea dculoare comportamentului i îi ambi ioneaz pe indivizi s progreseze i s î imobilizeze energia pentru a face fa problemelor cu care se confrunt . Deexemplu, un director de marketing care observ c un anumit produs nu se maivinde la fel de bine ca în trecut va întreprinde ac iuni corective. Consecin ele frustr rii sunt îns pozitive numai când aceasta esteintermitent i când individul are la îndemân mai multe posibilit i de rezolvare aproblemei. Când frustrarea se permanentizeaz i individul nu are alternative,devine o stare interioar emo ional . Poate lua manifest ri agresive cum ar fiprotestul, sabotajul sau in extremis violen a. Dac situa ia care a provocat acestemanifest ri nu se rezolv , apar retragerea sau apatia. Atunci când frustrarea apare pe nepreg tite sau când este considerat caavând cauze nedrepte, se instaleaz agresiunea De exemplu, atunci cândschimbarea nu este explicat astfel încât s -i fie în eleas necesitatea, ea producefrustrare i apoi agresiune. Managerilor le revine misiunea de a men ine frustrarea în limitecontrolabile, benefice, sau cel pu in ned un toare organiza iei. De aceea, ei trebuie
  • Stresul i organiza ia 61s -i preg teasc pe membrii organiza iei pentru schimb ri, s le explice ra iunileacestora, mai ales dac anticipeaz c vor avea urm ri frustrante. Anxietatea reprezint reac ia la o amenin are fizic sau psihic anticipat ,spre deosebire de team , care este reac ia la un pericol prezent. Ambele se producatunci când lipse te posibilitatea de ap rare fa de pericol. Anxietatea apare în organiza ie din cauza vulnerabilit ii angaja ilor în fa aunor decizii pe care le pot lua cei care de in puterea i care îi defavorizeaz . Eapoate ap rea din cauza unor modific ri frecvente, a competi iei interne, în urmac reia unele persoane î i pierd pozi ia sau reputa ia, a ambiguit ii sarcinilor,nesiguran ei locului de munc , urm ririi vizibile i continue a activit ii (fie c estevorba de succese, fie c este vorba despre e ecuri). Factori personali, cum ar fiboala, problemele familiale, înstr inarea fa de un grup, ambi iile prea mari, au iei un rol important în instalarea acestei st ri. Anxietatea moderat motiveaz , ascute sim urile i m re te capacitatea deinovare, fiind sursa unor rezolv ri interesante ale problemelor i sarcinilor. Cândîns aceasta devine cronic i dep e te anumite limite, subiec ii nu mai gândescra ional. Unii încep chiar s fac exces de excitante cum ar fi alcoolul, tutunul idrogurile. Cel mai grav este faptul c anxio ii, mai ales b rba ii, nu î i recunoscstarea, pe care o consider un semn de sl biciune. Ei blocheaz astfel discu iile peaceast tem i încerc rile altora de a-i ajuta. Pentru a men ine anxietatea în limite normale, managerii trebuie sîncurajeze exprimarea ei. Trebuie s evite pe cât posibil dislocarea indivizilor dingrupurile cu grad mare de coeziune, iar când o fac, s preg teasc cu grij aceastmi care. S le dea angaja ilor feedbackul referitor la performan ele lor, s anun edin timp schimb rile care au loc în cadrul organiza iei, s evite competi ia inutilîntre angaja i. Depresia este i ea o stare emo ional încercat de fiecare dintre noi la unmoment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui evenimentnefericit. În aceste momente, o depresie pe o perioad limitat este benefic ,deoarece încetine te reac iile organismului, ap rându-l de un consum prea mare deenergie de adaptare. De exemplu, faptul c , atunci când suntem foarte r ci i, nesim im deprima i, ne face s ne odihnim mai mult, s interac ion m mai pu in cual ii, ajutându-ne în procesul de vindecare. În mod normal, depresiile dispar dupscurte perioade de timp. Energia, pofta de via , optimismul reapar i via a î i reiacursul normal. Exist îns persoane la care depresiile se cronicizeaz . Acestea devin dince în ce mai apatice i mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal dup o or , dou desomn), nu mai au poft de mâncare, sunt nehot râte, neglijente în ceea ce prive tepropriul aspect, se concentreaz cu greu, se simt vinovate i neajutorate, nu se maibucur de nimic. Toate acestea le afecteaz puterea de munc , rela iile familiale isociale, ducând la abuzuri de medicamente, alcool, droguri. Managerii i cei din jur trebuie s -i ajute pe depresivi s - i recunoascproblema i s îi fac s accepte ajutorul speciali tilor, care vor depista cauzele ivor aplica un tratament care are, în general, rezultate foarte bune.
  • 62 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 4.6 Stresul i modul de gândire Rela ia dintre stres i modul de gândire nu este nici perfect nici direct ,dar exist . Este adev rat c adaptarea la stres se face automat, f r implicareagândirii. Dar stresul influen eaz modul de gândire, dup cum opinia individuluidespre un anumit factor din mediu îi influen eaz reac ia de adaptare la stres. Cu alte cuvinte, stresul afecteaz modul cum gândim. Un nivel moderat destres ascute mintea i gândirea. De aceea du urile reci îi fac pe unii s se poatconcentra mai bine, iar al ii simt nevoia s aib în preajm ceva care s leaminteasc c au un anumit termen de finalizare a unei activit i. Stresul excesivduce îns la deteriorarea gândirii, a aten iei acordate nuan elor. Scad puterea dediscern mânt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceeace este foarte grav în contextul situa iilor complexe c rora trebuie s le facem fala ora actual . Pe de alt parte, modul în care gândim influen eaz stresul. În urma unuistudiu întreprins la începutul anilor 80, pe o perioad de 5 ani, asupra a câteva sutede manageri de mijloc i de top, Kobassa, Madi i Kahn au ajuns la concluzia cfelul în care este evaluat o anumit situa ie de diferi i indivizi face ca aceasta sfie mai stresant pentru unii, mai pu in stresant pentru al ii. Este un interviu deangajare o situa ie de via i de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o rela ie cuun client? R spunsul difer de la o persoan la alta i, ca urmare, difer gradul destres pe care îl vor resim i i consecin ele sale asupra s n t ii. Cercet torii au atras aten ia c managerii pot fi clasifica i în dou categorii:a a numi ii „subiec i tari”, care au o concep ie diferit asupra vie ii, considerând cpot influen a cursul unor evenimente ini iate de al ii, prin for a implic rii lor. Eiconsider aceste evenimente ca fiind provoc ri menite s le pun în valoarecompeten a, nicidecum probleme care s -i pun în pericol. Ceilal i subiec i,neavând aceast putere de autocontrol, în situa ii similare, clacheaz fie fizic, fiepsihic. Oricum, cercet torii în domeniul stresului sunt unanim de acord c putereade adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres este limitat .Modul în care un individ prive te o anumit situa ie poate numai s m reasc saus mic oreze poten ialul s u de rezisten la stres. 4.7 Consecin ele stresului Prin urmare, stresul ne afecteaz pe to i, la un moment dat, pentru perioademai lungi sau mai scurte de timp i cu efecte diferite asupra performan elor i st riinoastre de s n tate. Exist un stres benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultateexcep ionale, dar i unul v t m tor, care conduce la probleme fizice i psihicefoarte grave. Nu to i indivizii reac ioneaz la fel la un anumit factor de stres. Uniisunt mai rezisten i, trecând peste situa iile dificile. La al ii se instaleaz , mai curândsau mai târziu, manifest ri negative specifice, care pot fi psihice: frustrarea,
  • Stresul i organiza ia 63anxietatea sau depresia i fizice: cre terea tensiunii arteriale, accidente vasculare,infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale. Efectele negative ale stresului se r sfrâng asupra societ ii, organiza iilor iindivizilor. Ca urmare a stresului, cre te deci num rul de îmboln viri, de handicapuri,iar pensionarea se produce mai devreme decât normal. De asemenea, iritabilitateaexcesiv care apare afecteaz calitatea vie ii i induce cheltuieli suplimentare princre terea violen ei. În consecin , societatea este nevoit s sporeasc cheltuielilede asisten medical i asisten social . În ultimii 50 de ani, modific rile care au avut loc în societate au dus laînmul irea factorilor ce produc stresul. Este vorba despre înmul irea popula iei, înspecial a celei urbane (ca urmare a aglomera iei, violen ei, crimelor), deîmb trânirea popula iei ca urmare a reducerii ratei natalit ii (ceea ce creeazconflicte între planificarea carierei i necesitatea de a îngriji rudele cu vârstînaintat ), de cre terea rolului femeii în via a social i profesional (ceea ce poatecontribui la apari ia unor probleme între parteneri, ca urmare a modific rii rolurilorlor în familie). La nivel de organiza ie, stresul are ca efecte principale cre tereaabsenteismului, a fluctua iei personalului i reducerea performan elor salaria ilor(sc derea productivit ii muncii i a calit ii produselor sau serviciilor, înr ut irearela iilor cu clien ii). Toate acestea duc la deteriorarea reputa iei companiei. Caurmare, procesul de recrutare i selec ie are de suferit, întrucât cei cu aptitudini icuno tin e competitive nu mai doresc s se angajeze acolo. De asemenea, clien iiî i pierd la rândul lor încrederea i î i aleg al i furnizori. Stresul individual apare atunci când o persoan nu poate s realizeze unechilibru între multiplele solicit ri c rora trebuie s le fac fa : profesionale,sociale, familiale, sim ind c nu poate acorda suficient timp nici uneia sau unoradintre ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de s n tate i decomportament. Cre te tensiunea arterial , apar insomnii, oboseal cronic , dureride cap, boli psihice, cardiace i ale aparatului digestiv. Scad interesul fa deînf i area proprie, memoria, puterea de concentrare i de decizie, încrederea înpropriile for e. Apar apatia, sentimentul de vinov ie, neîncrederea în for eleproprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresa i fac de multe ori abuz detranchilizante i de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dac lafemei stresul se manifest în special prin depresii, la b rba i îmbrac de cele maimulte ori forma unei iritabilit i excesive, a violen ei, a dependen ei fa desubstan e excitante. Apar probleme financiare, probleme în rela iile profesionale ifamiliale, putându-se merge pân la pierderea slujbei sau divor . Ar fi de dorit ca individul s con tientizeze i s î i recunoasc starea destres cât mai devreme, pentru a putea lua m surile necesare evit rii unor consecin edramatice. Din p cate, îns , sunt pu ini cei care recunosc faptul c sunt stresa i, dinne tiin , dar de cele mai multe ori din teama de a nu- i compromite cariera saustatutul social.
  • 64 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 4.8 Personalitatea i stresul Personalitatea poate avea o influen important asupra st rii de stres.Friedman i Rosenman au ar tat în 1974 c , în cadrul organiza iei, se întâlnescdou tipuri de indivizi. Indivizi cu personalitate A i indivizi cu personalitate B.Primii consider c soarta lor depinde în exclusivitate de ei. Ceilal i atribuie o mareimportan ansei i factorilor externi. Subiec ii de tip A se confrunt cel maiadesea cu factorii de stres, pentru c pleac de la premisa c reu ita lor depinde înexclusivitate de modul în care vor reac iona. Interesul medicilor fa de indivizii cupersonalitate de tip A a fost provocat de observa ia c cei mai mul i cardiaci ivictime ale infarcturilor miocardice provin din aceast categorie. Cei cupersonalitate de tip A sunt ambi io i, pasiona i de munca lor, fac ore suplimentare i se supun la st ri conflictuale i ambigue, fac mai multe lucruri în acela i timp, nuprecupe esc nici un efort i uit de distrac ii pentru a- i atinge obiectivele. Se simtfrustra i dac cineva se interpune în calea lor spre obiectivul propus, încercând s leîncetineasc ritmul. Sunt de multe ori ner bd tori, ostili i furio i. Tipul A sedescurc mai bine ca B în situa ii care presupun vitez , perseveren , rezisten . Einu recunosc implica iile negative ale ritmului prea alert asupra organismului lor.Dar presiunea la care se supun are afecte negative asupra tensiunii sanguine,pulsului, chimismului sângelui. În multe organiza ii, indivizii de tip A suntprefera i, încuraja i s se comporte ca atare, dar ei sunt candida i serio i ai bolilorcardiovasculare. Iat , deci, cum organiza iile pot amenin a, în mod neinten ionat,s n tatea angaja ilor 4.9 Surse de stres în cadrul organiza iei Conform lui Selye, orice eveniment sau condi ie dintr-o organiza ie caresolicit adaptarea unui individ este un factor de stres. În cadrul organiza iei, factorii de stres sunt diferi i de la un post la altul. Pentru manageri, ace tia îmbrac forme ca: responsabilit ile fa desuperiori, necesitatea motiv rii subordona ilor, respectarea termenelor, încadrareaîn bugete, adoptarea schimb rilor. Pentru func ionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activit ii ilipsa de responsabilitate, nemul umirea fa de statutul social, incertitudinea fa deperspectivele de promovare, nemul umirea fa de stimulentele materiale, lipsa decontrol asupra cantit ii de munc . În cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condi iilepericuloase de munc , noxele. În cadrul organiza iei, factorii de stres sunt în general suprasolicitareaprofesional , conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri iambiguitatea, nesiguran a postului. Probabil c fiecare dintre noi avem o idee subiectiv cu privire lacantitatea optim de munc . Ne d m seama când agenda noastr se apropie de
  • Stresul i organiza ia 65ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilit ii, pe de altparte, ne putem ocupa cu aten ie de ceea ce avem de f cut. Dup orele de program,ne r mâne suficient energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa detreburile personale. Când cantitatea de munc cre te, aceast situa ie ideal dispare. To i neconfrunt m cu perioade de supraînc rcare. Dar în unele posturi aceast situa iedevine cronic i, prin urmare, stresant , cerând organismului s elibereze energiede adaptare. Suprasolicitarea poate îmbr ca diferite forme. Cea mai simpl esteobliga ia de a lucra multe ore pentru a realiza o singur sarcin . Este situa iafermierilor, me te ugarilor etc., care î i sacrific o parte din timpul liber pentru a- itermina munca. O alt form o reprezint obligativitatea încadr rii în termene preastrânse. Nu trebuie negat rolul termenelor în cre terea productivit ii. Dar, când elese succed prea rapid i îi suprasolicit pe angaja i, devin stresante. O a treia formde supraînc rcare, i mai dificil , este atunci când un salariat mai pu inexperimentat este promovat, dându-i-se sarcini atât de grele, încât ar fi demne decompeten a unui expert. Aceast promovare devine astfel stresant , în ciudasalariului i statutului tentante pe care le implic . Cel în cauz depune un efort multmai mare decât ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experien i uneori î i pierdeîncrederea în for ele proprii. De aceast situa ie se face în primul rând responsabildepartamentul de resurse umane, care nu a tiut s selec ioneze oamenicorespunz tori în postul respectiv i nu ia m suri grabnice de instruire iîndrumare. Ultima, dar cea mai nepl cut situa ie de suprasolicitare, este aceeacând o persoan are de rezolvat un num r prea mare de sarcini necorelate i care, laun loc, devin cople itoare. Nu este vorba numai de num rul mare de ore de munc ,ci i de discontinuit ile în activitate i de necesitatea distribuirii permanente aaten iei, care sunt extrem de stresante. Supraînc rcarea din ultima categorie poatedeveni o condi ie patologic dac : persoana nu poate sau nu vrea s delege o partedin sarcini; nu tie sau nu recunoa te i nu respect limitele clare aleresponsabilit ilor sale; nu poate refuza solicit rile suplimentare, de team s nupiard sau s nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe m sur ce al iiobserv c persoana este de încredere, nerefuzând sarcinile i onorându-le în celemai bune condi ii i intervin cu noi i noi solicit ri. În acest fel, libertatea ei sediminueaz dincolo de limita suportabilit ii. Conflictele i ambiguitatea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivuls u de cercet tori de la University of Michigan ca principale surse de stres. Conflictul de roluri reprezint necesitatea de a exercita sau controla oactivitate în care dou grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrulcare supravegheaz o lucrare e pus uneori în situa ia s î i preseze muncitorii pesteposibilit i, de i tie c le poate afecta s n tatea, pentru a- i satisface superiorii,care doresc maximizarea productivit ii. La fel se întâmpl i cu reprezentan iicomerciali, atunci când le promit clien ilor satisfacerea unor dorin e legitime i nuse pot ine de cuvânt din cauza unor probleme interne.
  • 66 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc lareducerea satisfac iei în munc , diminueaz respectul fa de persoanele carecontribuie la apari ia acestei situa ii, fa de organiza ia unde apar. De i nu pot fieliminate total din organiza ie, ele trebuie men inute în limite controlate. Ambiguitatea este consecin a definirii necorespunz toare a unui anumitpost, în ceea ce prive te: a tept rile referitoare la persoana care îl ocup , ac iunilecare trebuie întreprinse pentru a satisface acele a tept ri, consecin ele unui anumitcomportament. Atitudinea fa de ambiguitate difer de la un individ la altul,independent de gradul de inteligen sau competen . Unora le place s aib sarciniprecizate, al ii suport foarte bine neprev zutul în carier . M sura în care ambiguitatea îi streseaz pe membrii unei organiza iidepinde nu numai de caracteristicile individuale, ci i de diver i factori lega i declimatul de lucru. Cel mai important este exigen a fa de gre eli. Cu cât aceastaeste mai mare, cu atât aversiunea fa de ambiguitate cre te. Dac îns în cadrulorganiza iei sunt tolerate gre elile, atunci când sunt neinten ionate i nu se repet ,ambiguitatea este de multe ori preferat rutinei. Este important de cunoscut faptul c nivelul de stres pe care îl presupuneun anumit post difer de la o situa ie la alta. De asemenea, c indivizii au otoleran diferit la stres. De aceea, nivelul de stres pe care îl presupune un anumitpost ar trebui s constituie pentru cel care caut de lucru un criteriu de avut învedere. În acest mod se pot evita ulterior multe situa ii dificile i nepl cute. Îns icunoa terea perspectivei de a lucra sub presiune îl preg te te pe candidat s facfa mai bine situa iei, atunci când se angajeaz . Stresul organiza ional poate ap rea ca urmare a modific rii unor obiective,a unor proceduri de lucru sau a unor tehnologii. Neclaritatea fi elor de post,comunicarea nesatisf c toare, condi iile improprii de lucru sunt de asemenea cauzede stres. În ultimii ani s-au produs modific ri majore în ceea ce prive te produsele i serviciile oferite. Ca urmare a cre terii concuren ei, a ap rut necesitatea reduceriicosturilor i organiza iile s-au restructurat sau au fost supuse procesului dereengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea num rului depersonal. Angaja ii trebuie s lucreze i s înve e mai mult ca oricând,confruntându-se cu un viitor nesigur. Apari ia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare anumeroase tranzac ii i opera ii, eliminând de multe ori necesitatea interven ieiomului. Rolul de transmitere a informa iilor care revenea managerilor de mijloc afost preluat de computere. Ca urmare, structurile organizatorice se aplatizeaz i sepune un accent din ce în ce mai mare pe lucrul în echip . În aceste condi ii, rolulvechimii în munc pentru stabilirea autorit ii este preluat de competen . De multeori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, cre te competi ia în cadrulorganiza iei. Globalizarea, achizi iile, privatiz rile duc de cele mai multe ori laschimbarea rapid a culturii organiza ionale i la necesitatea ca angaja ii s - ischimbe practicile de lucru.
  • Stresul i organiza ia 67 Toate aceste modific ri tehnice, strategice, opera ionale, de culturorganiza ional îi afecteaz pe salaria i, dep ind de multe ori limitele pe careace tia le pot suporta. 4.10 Strategii de reducere a reac iilor la stres 4.10.1 Rolul organiza iei în strategiile antistres Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional . Dinmoment ce acesta reprezint o stare de adaptare a organismului la solicit rileprovenite din mediu i din moment ce activitatea profesional , chiar dac estefoarte interesant i se desf oar în condi ii excelente, solicit organismul, nuputem aspira la eliminarea lui total . Mai mult, a a cum a rezultat din celeprezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aducecreativitate, perseveren , ambi ia de a reu i i, ca urmare, performan . Pentru a men ine performan ele organiza iei corespunz toare, conduc toriitrebuie s controleze stresul i s îl men in în limite normale, evitând astfelapari ia efectelor sale negative. Ei trebuie s aib în vedere faptul c stresul este„molipsitor”. Orice persoan stresat exercit presiuni asupra colegilor, superiorilor i subordona ilor. De aceea, este foarte important a se observa cât mai devremeapari ia manifest rilor patologice ale acestei st ri i a se lua m suri de îndep rtare afactorilor care o produc. Responsabilitatea managerilor este dubl . În primul rând de a- i controlapropriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organiza ionalcare s nu-i suprasolicite pe subalterni. Conduc torii care încearc s -i protejeze peto i cei din jur, preluând toate responsabilit ile i problemele pe propriii umeri nuaduc nici un serviciu organiza iei. În schimb, ei trebuie s ia o serie de m suri, înbeneficiul propriu i al grupului pe care îl conduc. 4.10.2 Preg tirea pentru stres Aceast m sur presupune mai multe activit i. Este vorba în primul rândde procesul de selectare a candida ilor, în vederea angaj rii. Reprezentantulorganiza iei care face selec ia trebuie s prezinte realist natura postului, mai alesdac acesta implic un grad mare de stres. În felul acesta, candidatul decide singurdac dore te i este capabil s se expun condi iilor respective. Dac o face, tie lace s se a tepte, tiut fiind c preg tirea psihic reduce stresul. Mai mult îns , însitua ia selec iei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitateade adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind în beneficiul s u, dar i alorganiza iei. Anterior, se ar ta c angaja ii supu i unor procese de schimbare fac eforturide adaptare, care îi pot afecta la un moment dat psihic i fizic. În condi iile actuale,
  • 68 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneorganiza iile trebuie s fac fa unor schimb ri frecvente, atât interne cât iexterne. Pentru a reduce pe cât posibil frustrarea i anxietatea induse de acesteschimb ri, liderii au obliga ia s le anun e din timp i s explice necesitatea lor. Înfelul acesta, pot s înving sau s reduc , prin intermediul comunic rii, rezisten afa de schimbare, ea îns i un factor de stres. Înarma i cu o gândire pozitiv ,angaja ii î i adapteaz mai u or presta iile i performan ele la noile condi ii icerin e. În condi iile schimb rilor rapide care se petrec în mediu i în cadrulorganiza iilor, setul de cuno tin e, aptitudini i atitudini necesare este i el încontinu schimbare. Teama c în viitor nu vor mai face fa solicit rilor îi streseazpe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire i de îndrumare, carecontribuie la cre terea competen ei i a încrederii în for ele proprii, este esen ial înreducerea stresului. Ini iativa acestei preg tiri trebuie s îi revin fiec rei persoaneîn parte, dar în primul rând conduc torilor organiza iei, care trebuie s pun lapunct programe coerente i eficiente. 4.10.3 Proiectarea i reproiectarea postului Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel încât s se reduc , pe câtposibil, stresul. În acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c estevorba despre suprasolicitare, fie c este vorba de monotonie. În situa ia suprasolicit rii, o parte din atribu iuni pot fi repartizate altorposturi sau se pot crea posturi noi. De exemplu, în cazul unui director extrem deocupat, se poate lua m sura cre rii unui post de asistent, care s îi preia o parte dinsarcini. În cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postulmai interesant, mai stimulativ, apelându-se în acest scop la îmbog ire. Astfel li sed angaja ilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit iasupra ritmului în care le îndeplinesc, permi ându-le s - i utilizeze mai binecreativitatea i talentele. De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar aactivit ilor i a competen elor pe care le presupune, reduce ambiguitatea, prinurmare stresul. 4.10.4 Sprijinul social Comunicarea, discu iile, sprijinul reciproc au un rol esen ial în reducereastresului. Liderii trebuie s discute ei în i i cu angaja ii care au probleme, pe de oparte, iar pe de alt parte s încurajeze un climat de colegialitate i de ajutorreciproc între angaja i. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar.Con tientizarea stresului este prima condi ie a elimin rii lui. Trebuie c utatecauzele sale care pot fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competi ie între colegi care
  • Stresul i organiza ia 69au de îndeplinit acelea i sarcini. Odat în elese, începe partea cea mai grea. Aceeade a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia m suri. Acest lucru trebuief cut cu tact, prin discu ii individuale, purtate într-o atmosfer informal , pl cut ,destins i cu ajutorul colegilor ce se afl în rela ii apropiate cu ace tia. Persoanele aflate în stare de stres trebuie tratate cu r bdare, pentru a li seda ansa s se redreseze. Degrevarea temporar de sarcini, consilierea psihiatric ,consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea într-un programde exerci ii fizice, îi vor ajuta s se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar iasupra organiza iei. Programele de management al stresului sunt de lung durat . În timp,accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative – concretizate înprimul rând prin nivelul absenteismului - înspre profilaxie, prin prevenirea alter riimoralului angaja ilor. Conduc torii organiza iilor au un rol hot râtor în acest sens,prin crearea unui climat de lucru în care factorii de stres s fie redu i la maximum.Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea unui climat de cooperare.Trebuie s îmbun t easc condi iile de munc . S -i înscrie pe angaja i într-unprogram profilactic antistres, care include discu ii în care angaja ii s poat veni cusolu ii referitoare la îmbun t irea condi iilor de lucru, consiliere acordat depsihologi, accesul la s li de sport, restrângerea la maximum posibil a orelorsuplimentare. 4.10.5 Rolul individului în strategiile antistres De i rolul organiza iei în eliminarea stresului este foarte important,succesul ac iunilor întreprinse va fi limitat dac indivizii nu se mobilizeaz în acestsens, luând o serie de m suri. Organizarea spa iului personal de lucru, astfel încât s devin pl cut i spermit utilizarea eficient a timpului, este extrem de important . Este, de asemenea, binevenit analiza nivelului de stres pe diferiteperioade ale anului i ale zilei, în vederea identific rii perioadelor prea aglomerate i ree alon rii activit ilor, astfel încât pericolul apari iei stresului s scad . De mare ajutor în evitarea sau în reducerea stresului sunt bunele rela ii cucolegii de serviciu. Discu iile i schimbul de opinii în perioade de presiune maximsunt extrem de importante. De asemenea, un climat relaxat i prietenos este beneficpentru prevenirea stresului. Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela c ziua nu estesuficient de lung pentru tot ceea ce este de f cut. De aceea, managementultimpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate în func ie de viziuneafiec rui individ asupra vie ii, fie c este vorba de aspira ia de a men ine unechilibru între activitatea profesional i via a de familie, fie c se urm re te cuorice pre ascensiunea spre cele mai înalte trepte ale organiza iei. Aceastierarhizare trebuie f cut periodic, întrucât în timp priorit ile se pot schimba, înfunc ie de circumstan e.
  • 70 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În func ie de priorit i, activit ile trebuie împ r ite în: importante i înacela i timp urgente, importante dar mai pu in urgente, mai pu in importante, astfelîncât s li se acorde aten ie i timp pe m sur . Preg tirea pentru fiecare activitatecontribuie la eliminarea ezit rilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de altparte, poate conduce la gre eli grave, care consum i ele timp, în mod inutil. Celemai importante lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru primele ore alezilei. La sfâr itul fiec rei zile, este bine s se fac planificarea pentru ziuaurm toare. Având în vedere zecile i chiar sutele de mesaje primite i transmise zilnicde fiecare dintre noi în activitatea profesional , comunicarea corespunz toare este i ea absolut necesar în evitarea, pe cât posibil, a stresului. La ora actual , exist ogam foarte larg de mijloace de comunicare scris . Activitatea de primire itransmitere a mesajelor trebuie delegat pe cât posibil f r a se renun a la celeimportante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situa iei i celui carele recep ioneaz . Unii prefer mesajele scrise, al ii r spund mai bine la ceea ce li setransmite personal. Întâlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarteimportante pentru stabilirea unor rela ii corespunz toare de lucru i pentruob inerea unor informa ii i sfaturi utile de la subalterni, care trebuie s fie asculta icu aten ie. Pe de alt parte, criticile aduse trebuie s fie constructive i s fie aduseîn mod confiden ial, pentru a nu bloca comunicarea în cadrul grupului. Echilibrul interior este foarte important. Cu alte cuvinte, controlul asuprareac iilor la unele evenimente care nu pot fi controlate. Aceasta nu înseamnignorarea problemelor. Dimpotriv . Trebuie con tientizate, pe m sur ce apar,ac ionat pentru a schimba situa iile neconvenabile cu obiectivitate, f r a l sa locnervilor i mâniei, f r a deveni intoleran i cu cei din jur. Astfel starea fizic ipsihic nu vor avea de suferit. Gândirea pozitiv i calmul ajut foarte mult în situa ii dificile i au oinfluen pozitiv asupra colegilor i climatului de lucru, care va fi mai pl cut. Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinov iecreat de o ac iune sau de lipsa unei ac iuni. Dac standardele individuale deperforman sunt prea ridicate, sentimentul de neîmplinire devine insuportabil.Gre elile trebuie acceptate i considerate componente necesare ale curbei deînv are. Trebuie c utate i în elese cauzele lor i luate m suri pentru a nu serepeta. Sentimentul de vinov ie poate proveni i din imposibilitatea de a r spundela toate solicit rile. Nu trebuie neglijat faptul c unele dintre solicit ri suntnerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urm ritepriorit ile i respectate standardele stabilite. Perioadele de relaxare fizic i mental sunt absolut necesare, mai ales întimpul unei activit i intense i sedentare. În aceste perioade, psihicul i corpul suntîncordate. Ignorând acest lucru, urm rile asupra s n t ii pot deveni serioase. În concluzie, suprasolicitarea organismului din con tiinciozitate excesiv ,din grij fa de al ii sau din mândrie contribuie la consumarea prematur iineficient a energiei de adaptare. Acest lucru este d un tor pentru persoana
  • Stresul i organiza ia 71respectiv dar i pentru cei din jur, creând situa ii nepl cute i un climat de lucrunefavorabil. Alternativa o reprezint utilizarea echilibrat a propriei energii i aenergiei altora în scopul rezolv rii în grup a problemelor, într-un termen rezonabil,astfel încât s se poate men ine performan ele organiza iei la nivel ridicat i petermen lung. Cazuri propuse spre rezolvare P pu i cu probleme. Ioana Popa era noua directoare a sec iei de p pu i dintr-o mareîntreprindere produc toare de juc rii. Imediat dup preluarea postului, Ioana i-adat seama de gravitatea situa iei pe care o mo tenise. Politica de marketing eranecorespunz toare, iar vânz rile în sc dere. În urma analizei pe care a f cut-o, aîn eles cauza principal : modelele de p pu i erau învechite. De aceea, s-a dusimediat la conducere s cear înlocuirea modelelor cu altele noi, pe careproiectan ii tocmai le realizau. Spre stupoarea i revolta ei îns , conducerea arefuzat categoric. De i era extrem de sup rat , Ioana i-a dat seama c trebuia s - i schimbetactica, pentru a ob ine aprobarea absolut necesar aplic rii planului ei. A recurs lachestionare de sondare a satisfac iei cump r torilor, pe care le-a repartizat sprecompletare la principalii clien i ai fabricii. Interpretarea datelor a condus la aceea iconcluzie: anume c , de i respectau marca fabricii respective, clien ii nu maicump rau p pu ile pentru c aveau un design învechit. Ioana s-a dus din nou la director, cu rezultatele chestionarului i de dataaceasta a avut succes. 1. Ce rol a jucat frustrarea i ce merite a avut Ioana în rezolvarea situa iei? S n tatea, mai presus de orice Tom Johnson, directorul general al unei mari companii multina ionale, î ipetrecea foarte mult timp vizitând sucursalele, r spândite în toat lumea. De celemai multe ori zbura în week-end. În felul acesta, recupera o parte din timpul cât nuera la biroul s u. Cealalt parte o recupera în serile târzii i chiar în nop ile pe carele petrecea la serviciu, citind rapoarte i studiind proiectele noilor produse. Ziua,coordona activitatea departamentelor i a sec iilor, discuta cu clien ii cei maiimportan i i negocia cu marii furnizori. So ia sa era îngrijorat , mai ales c de multe ori, noaptea, îl sim ea cum seridica din pat, se ducea în sufragerie unde î i aprindea igar dup igar i, dac seîntorcea la culcare, o f cea dup mult timp. Când încerca s discute cu Tom, acestazâmbea i îi spunea s stea lini tit c ci, de i pu in obosit, era extrem de fericit i
  • 72 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanemândru de realiz rile sale, pe care consiliul de administra ie le recuno tea deschis.Era bucuros c se putea face util i c to i apreciau acest lucru. În plus, activitateasa îl pasiona. Numai c , de multe ori, tot cu zâmbetul pe buze, Tom refuzamâncarea, spunând c nu-i este foame sau o l sa aproape neatins în farfurie. Deaceea, începuse s sl beasc , deja vizibil. Pre edintele companiei a observat, în timpul unei edin e de consiliu deadministra ie, grimase de durere pe fa a lui Tom, de i acesta încercase din r sputeris se ab in i participase activ la discu ii, ce e drept, cu voce mai pu in ferm ca deobicei. L-a trimis imediat la doctor. Diagnosticul a fost prompt: ulcer gastric caretrebuia operat de urgen . So ia sa, care de altfel avea i ea o carier profesionalde mare succes, a venit imediat la spital. Grija cu care l-a îngrijit l-a f cut pe Toms - i dea seama c , pe lâng s n tate, î i neglijase i familia. Era decis ca, dup cese va face bine, s - i continue activitatea, dar s fac multe schimb ri în programuls u. De altfel, pre edintele, care îl vizitase de mai multe ori, îi spusese c îl a teptala lucru, dar îl ruga s stea în concediu atâta timp cât impunea refacerea complet . Întreb ri 1. De ce a ajuns Tom în aceast situa ie limit ? 2. Cum trebuia Tom s - i reorganizeze via a? Interpretarea testului de evaluare a personalit ii 32 –64: controla i bine stresul. Nu uita i c un nivel prea mic este nestimulator 65 – 95: ave i un nivel de stres destul de bun, cu toate acestea trebuie s îmbun t i i anumite aspecte 96 – 128: nivelul de stres este prea ridicat. Lua i m suri pentru a-l reduce. Surs : Reducing Stress, Tim Hindle, Dorling Kindersley, 1996
  • Obiective 1. Definirea grupurilor 2. Eviden ierea factorilor care influen eaz constituirea grupurilor 3. Prezentarea stadiilor tipice ale dezvolt rii grupurilor 4. Dimensionarea grupurilor i stabilirea normelor de grup 5. Definirea statutului în grup 6. Determinarea coeziunii grupului i precizarea efectelor sale 5.1 Ce sunt grupurile? În vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, no iunea de grup. Grupul reprezint doi sau mai mul i oameni care ac ioneaz interdependentpentru a realiza un scop comun. Caracteristica esen ial a grupului este interac iunea . Ea indic cine este icine nu este în cadrul grupului. Interac iunea dintre membrii grupului nu presupune caace tia s se g seasc fa în fa i nu este neap rat verbal . Exemplu: angaja ii într-o form de "tele-munc " pot fi parte a grupului lor de munc de la birou, chiar dac tr iesc la câteva mile dep rtare i comunic printr-un modem; grupul constituit ad-hoc pentru stingerea unui incendiu. Interac iunea eviden iaz faptul c membrii grupului se bazeaz , într-oanumit m sur , unii pe al ii pentru atingerea unor scopuri. Apartenen a la grup este important din dou motive: În primul rând, pentru c grupul exercit influen asupra noastr (prin apartenen achizi ion m multe din credin ele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre). În al doilea rând, pentru c grupul este contextul prin care noi putem exercita influen asupra altora.
  • 76 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Grupurile pot fi: formale i informale Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de c tre organiza ie pentru afacilita realizarea scopurilor organiza ionale. Ele sunt special create pentru a canalizaeforturile individuale într-o direc ie corespunz toare. Cel mai obi nuit grup formaleste constituit dintr-un superior i subordona ii s i. Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca r spunsla interesele comune ale membrilor organiza iei. Grupurile informale pot ajuta saud una organiza iei, în func ie de normele lor de comportament. 5.2 Formarea grupurilor Formarea grupurilor este influen at de mai mul i factori: a. Oportunit ile de interac iune O prim condi ie de formare este posibilitatea de interac iune. Atunci cândoamenii sunt capabili s interac ioneze unii cu al ii, ei sunt capabili s recunoascfaptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prinîncredere reciproc . b. Poten ialul de realizare a obiectivelor Poten ialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie laformarea i men inerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod)sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate maieficient ca urmare a împ r irii cu grij a muncii între membrii grupului. Grupurile potrealiza, de asemenea, scopuri social-emo ionale cum ar fi stima i siguran a. c. Caracteristicile personale ale membrilor Caracteristicile personale ale membrilor pot influen a formarea i men inereagrupului. Dac ne referim la atitudine, exist numeroase dovezi c "cine se-aseam nse-adun ". Asta înseamn c oamenii cu atitudini similare tind s fie atra i unii deal ii. Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, este adev rat coamenii care se aseam n se simt atra i unii de al ii, dar i cei opu i se atrag uneori.De exemplu, oamenii dominan i pot c uta compania celor supu i. Aici vorbim, înprincipal, despre atrac ia i gruparea informal . Atunci când organiza iile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, eleo fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilit i, atitudini sau personalit idiferite, dar complementare. De exemplu, pentru a contrabalansa un agent comercialimpulsiv i creativ, în cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiaravar.
  • Grupurile i organiza ia 77 5.3 Stadiile tipice ale dezvolt rii grupurilor S-a observat c multe grupuri se dezvolt trecând, în timp, printr-o serie destadii. Fiecare stadiu ridic în fa a membrilor grupului o serie de provoc ri, pe care eitrebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urm tor. Stadiile dezvolt rii grupurilor sunt: Formarea: În acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearc s se orientezeprin taton ri de tipul: „Ce facem noi aici?”; „Ce le place celorlal i?”; „Care este scopulnostru?” R bufnirea: În acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea icritica apar pe m sur ce membrii se hot r sc dac r mân în grup i dac acceptdirec ia pe care se dezvolt grupul. Este probabil ca problemele de acest gen s aparmai ales la începutul dezvolt rii grupului. Normalizarea: În acest stadiu, membrii grupului rezolv problemele care auprovocat r bufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar. Func ionarea: Odat definitivat structura sa social , grupul î i dedicenergia îndeplinirii sarcinii. Ac iunea, creativitatea i asisten a mutual sunt temeleesen iale în acest stadiu. Destr marea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele deproiect au o durat de via limitat i se destram dup ce i-au atins scopurile. Deasemenea, anumite grupuri se destram atunci când apar concedieri sau restructur riîn cadrul întreprinderii. Este important de re inut c nu toate grupurile trec prin acestestadii de dezvoltare. Procesul se aplic în principal grupurilor noi, ai c ror membri nus-au întâlnit niciodat înainte. În cazul unor echipe speciale în care membrii se cunosc foarte bine, se potscurtcircuita aceste stadii atunci când apare o problem de rezolvat. 5.4 M rimea grupului Nu putem stabili o m rime fix pentru un grup. tim îns , potrivit defini iei,c cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, în practic , grupuri multmai mari care func ioneaz cu succes. Cu toat aceast varietate, putem afirma c celemai multe grupuri de lucru au de obicei între 3 i 20 de membri. A M rimea grupului i satisfac ia membrilor s i „Dac suntem mai mul i, suntem mai ferici i?” Teoretic, da. La nivel informal, grupurile mai mari asigur membrilor lor posibilit isporite de a lega prietenii cu oameni care s le împ rt easc atitudinile i care s aibacelea i nevoi sociale. De exemplu, într-un grup de lucru compus din trei persoane,fiecare membru are posibilitatea de a lega dou prietenii, în timp ce, într-un grup de apte persoane, exist ase astfel de posibilit i. Totu i, în realitate, membrii grupurilor
  • 78 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanemai mari declar destul de consecvent c au o mai mic satisfac ie datoratapartenen ei la grup comparativ cu cei care se g sesc în grupuri mai mici. Care estecauza acestei contradic ii? Iat câteva aspecte demne de re inut: pe m sur ce ocaziile de a- i face prieteni se înmul esc, ansa de a te putea preocupa s fructifici aceste oportunit i ar putea sc dea ca urmare a lipsei de timp i energie care ar fi necesare; grupurile mari care încorporeaz mai mul i membri dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte i disensiuni care ac ioneaz împotriva satisfac iei membrilor; pe m sur ce m rimea grupului cre te, timpul disponibil pentru participarea verbal a fiec rui membru scade; mul i oameni se inhib în grupuri mari; în grupurile mari, indivizii se identific mai greu cu succesele grupului. B M rimea grupului i performan a Dac l s m satisfac ia deoparte, ne putem întreba dac grupurile mai marifunc ioneaz mai bine decât cele mici? R spunsul la aceast întrebare, ca i la altele similare, depinde de sarcinaexact pe care grupul o are de realizat i de ceea ce în elegem printr-o bunperforman . Sarcinile pot fi: aditive: Aceasta înseamn c putem determina performan a poten ial prinadunarea performan elor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutareaunui bolovan foarte greu este o sarcin aditiv i este posibil estimarea productivit iipoten iale a unui grup de muncitori prin însumarea for elor pe care ei sunt capabili sle exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcin aditiv i putem estimaviteza de realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea,pentru sarcinile aditive, performan a poten ial a grupului cre te o dat cu m rimeaacestuia. disjunctive: Acest lucru înseamn c performan a poten ial a grupuluidepinde de performan a celui mai bun membru al s u. De exemplu, s presupunem co echip de cercetare caut o singur eroare într-un program de calculator complicat.În acest caz, performan a întregii echipe poate s depind de existen a a cel pu in unuiindivid atent, logic, inteligent. Pe m sur ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele încep s suferede pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificult ile întâlnite înactivitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a unorgrupuri mai mari. Chiar i în condi iile celor mai bune inten ii, problemele decomunicare i de luare a deciziilor cresc o dat cu m rimea - imagina i-v 50 deconstructori încercând s construiasc o cas . Putem, a adar, afirma c : performan a real = performan a poten ial - pierderile de proces
  • Grupurile i organiza ia 79 5.5 Normele de grup Normele sociale sunt a tept rile colective pe care membrii grupurilor le au cuprivire la comportamentul lor, unii fa de al ii. Astfel, ele sunt coduri de conduit , care specific ceea ce indivizii ar trebuisau nu s fac , standarde fa de care putem evalua cât de potrivit estecomportamentul. Exist câteva clase de norme care apar în toate organiza iile,influen ând comportamentul membrilor lor. Ele cuprind: a) Norme de loialitate: Grupurile i organiza iile încearc frecvent s pretindun grad mare de conformare i de loialitate de la membrii lor. În domeniul militar,aceste norme sunt formalizate împreun cu sanc iunile specifice care trebuie aplicatetr d torilor i dezertorilor. În multe alte cazuri, normele de loialitate tind s fieinformale. Managerii percep adeseori c trebuie s munceasc pân târziu, s vin lamunc în timpul weekend-urilor i s accepte transferarea în alte ora e pentru a- idovedi loialitatea fa de companie i de egalii lor. b) Norme privind inuta: Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pecare oamenii trebuie s le poarte la lucru. Din nou, organiza iile militare tind sinvoce norme formale care reclam membrilor lor s aib nasturii lustrui i i dunga lapantalon bine c lcat . Chiar în organiza iile care au adoptat politici ce favorizeazîmbr c mintea obi nuit , angaja ii se preocup foarte mult de ceea ce îmbrac laserviciu. c) Norme privind alocarea resurselor: exist cel pu in patru norme care arputea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promov rile i avantajele în cadrulorganiza iilor: echitatea – conform acestei norme, salaria ii sunt recompensa i în concordan cu "intr ri" cum ar fi efortul, performan a sau vechimea; egalitatea - conform acestei norme, to i salaria ii sunt recompensa i în mod egal; reciprocitatea - conform acestei norme, îi recompensezi pe salaria i în acela i fel în care ei te recompenseaz pe tine; responsabilitatea social - conform acestei norme, îi recompensezi pe cei care au într-adev r nevoie de acea recompens . Oficial, majoritatea organiza iilor tind s accentueze alocarea în concordancu o anumit combina ie de norme de echitate i egalitate, dându-le angaja ilor ceea cemerit , f r favoritism. 5.6 Statutul Statutul este rangul, pozi ia social sau prestigiul acordat membrilor grupului.Altfel spus, el reprezint aprecierea grupului fa de un membru al s u. Ce anume esteapreciat depinde de sistemul de statut în discu ie.
  • 80 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Putem identifica urm toarele sisteme de statut: Sistemul de statut formal. Acesta reprezint încercarea managementului dea-i identifica public pe acei oameni care au un statut mai înalt decât al ii. Identificareastatutului este legat de existen a unor simboluri de statut care sunt indicatori materialiai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, rela ii de lucru speciale, pachetulsalarial, programul de lucru i mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a aveaun statut formal organiza ional? Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului în grupul de munc ;altul este postul pe care îl ocup . Mai jos reg sim o ierarhie a statutelor formale. Scorurile prestigiului standard pentru diferitele ocupa ii: 78 Profesori de colegiu i universitari; doctori 72 Arhitec i: avoca i; 70 Denti ti; 69 Chimi ti; 67 Func ionari bancari i manageri financiari 66 Psihologi; pilo i de avioane; ingineri mecanici i chimi ti; 62 Contabili; 60 Preo ime; economi ti; 57 Înv tori; 56 Vânz tori de obliga iuni i ac iuni; pictori i sculptori; 55 efi de birou; meseria i; 54 Bibliotecari; surori medicale; 52 Manageri de vânz ri; actori; 51 Programatori de computere; 50 Prezentatori de radio i T.V.; stewardese; 49 Agen i de valori mobiliare i brokeri; 48 Func ionari bancari de ghi eu; 45 Muzicieni i compozitori; 44 Agen i i emi tori de asigur ri; 43 Mecanici auto; 40 Fermieri; poli i ti; detectivi; 39 Mai tri; 37 Controlori trafic aerian; 34 Directori firme de pompe funebre; 33 Po ta i; oferi de camion; 23 Barmani, chelneri; 22 Muncitori de garaj (al ii decât mecanicii); operatoare sta ii benzin ; 14 Vânz tori ziare 13 Gunoieri Not : Scorurile au fost stabilite pornind de la studii referitoare la prestigiul ocupa ional constatat în mai multe ri din toat lumea. Sursa: Donald J Trelman “Ocupational prestige in comparative perspective”
  • Grupurile i organiza ia 81 De ce fac organiza iile atâtea eforturi pentru a diferen ia statutul? Pe de oparte, pentru c statutul i simbolurile corelate acestuia servesc aidoma unor magne iputernici, care induc membrilor aspira ia de a accede la pozi ii ierarhice mai înalte. Pede alt parte, pentru c diferen ierea în func ie de statut consolideaz ierarhiaautorit ii în cadrul grupurilor de lucru i în organiza ie ca întreg, de vreme ceoamenii acord aten ie indivizilor cu statut înalt. Sistemul de statut informal. Pe lâng sistemul de statut formal, în cadrulorganiza iilor putem detecta sisteme de statut informal. Unor astfel de sisteme nu li seface foarte mult publicitate, le pot lipsi simbolurile care s le eviden ieze i nu sebucur de sprijinul sistematic pe care oamenii îl acord de obicei sistemului formal.Cu toate acestea, ele pot func iona la fel de eficace. Astfel, min ile reci dintr-o echipcare lucreaz într-un spital de urgen pot fi foarte apreciate de c tre colegii lor pentrucapacitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave. Diferen ele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare.În general, oamenilor le place s comunice cu cei care au acela i statut sau unulsuperior. Dac analiz m procesul de comunicare din multe organiza ii, vom vedea caceast predispozi ie se reflect în sensul de deplasare a mesajelor i influen eazfrecven a lor. De asemenea statutul afecteaz cantitativ comunicarea dintre diferi ii membriai grupului i influen a exercitat de ei asupra grupului. A a cum a i putea ghici,membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult i au mai mult influen . De i anumite diferen e de statut pot fi factori motivatori puternici, tendin alor de a inhiba libera circula ie a informa iei a condus multe organiza ii la convingereac rolul diferen elor de statut trebuie s scad i c trebuie eliminate unele simboluride statut discutabile. 5.7 Coeziunea grupului Coeziunea grupului este o proprietate esen ial a grupurilor. Grupurile unitesunt, cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Ace tia î i doresc înmod special s r mân în cadrul grupului i tind s descrie grupul în termenifavorabili. Coeziunea grupului este influen at de mai mul i factori: a. Amenin area i competi ia: Amenin rile externe care pun în discu iesupravie uirea unui grup determin cre terea coeziunii sale interne într-o marevarietate de situa ii. De ce devin grupurile mai unite atunci când se confrunt cu amenin rile iconcuren a? Ele simt probabil nevoia de a- i îmbun t i comunicarea i coordonareaastfel încât s se descurce mai bine în situa ia respectiv . b. Succesul: Nu este o surpriz pentru nimeni c un grup devine mai atractivpentru membrii s i atunci când a atins cu succes un obiectiv important, cum ar fiautoap rarea fa de o amenin are sau câ tigarea unui premiu.
  • 82 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse în ceea ce prive te sexul, vârsta i rasa au nevoie de o perioad mai lung în care s - i dezvolte coeziunea în raport cugrupurile mai omogene. Totu i, dac grupul este foarte interesat de îndeplinirea uneianumite sarcini, particularit ile legate de componen devin secundare i coeziuneagrupului cre te. d. M rimea. Grupurile mai mari au dificult i sporite în a deveni i a r mâneunite. Grupurile mari au tendin a de a se divide în grupuri mai mici. În mod clar,aceast subgrupare este contrar coeziunii grupului mai mare. e. Duritatea ini ierii. În ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase,Harvard Business School nu duce lips de candida i. Similar, cluburile exclusiviste deyachting sau golf pot avea liste de a teptare pentru înscriere, care s se întind pecâ iva ani în viitor. Toate acestea sugereaz c grupurile în care e dificil s intri suntmai atractive decât cele în care este u or de intrat. Managerii sau membrii grupului ar trebui s fie capabili s influen eze nivelulde coeziune al grupului de lucru utilizând competi ia sau amenin area, modificândm rimea grupului sau compozi ia lui, modificând cerin ele pentru admitere. Întrebareacare r mâne, îns , se refer la “ce dorim de fapt de la grup”. Mai mult sau mai pu incoeziune? R spunsul depinde, desigur, de consecin ele coeziunii de grup i de cel careface analize. A adar, putem fi preocupa i de coeziunea grupului pentru c dorim: o mai mare participare la activit ile grupului. Deoarece grupurile unite sunt atractive pentru membrii lor, ace tia sunt mai motiva i s participe la activit ile grupului. Dorin a de a r mâne în grup va face ca: fluctua ia voluntar a membrilor grupurilor unite s fie sc zut ; absenteismul s fie mai mic; gradul de comunicare s fie mai mare în interiorul grupului. mai mult conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate pentru a asigura informa ii, recompense i pedepse pentru membrii lor. Grupul exercit presiuni asupra celor care se abat de la normele grupului pentru a-i face s se supun acestora. mai mult succes: este adev rat c i coeziunea contribuie la succesul grupului. În general, grupurile unite î i realizeaz bine scopurile. De aceea exist o rela ie reciproc între succes i coeziune. De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, ne punem, înmod firesc, întrebarea dac managerii nu ar trebui s întreprind ac iuni asuprafactorilor care influen eaz cre terea ei. Pentru a r spunde la aceast întrebare, trebuie s subliniem mai întâi cgrupurile unite sunt deosebit de eficace în realizarea propriilor lor scopuri.
  • Grupurile i organiza ia 83 Dac se întâmpl ca aceste scopuri s corespund cu cele ale organiza iei, ocoeziune crescut a grupului ar trebui s conduc la beneficii substan iale pentruactivitatea organiza iei. Dac nu, eficacitatea organiza ional poate fi amenin at . Exerci ii 1. Dezbate i propozi ia: Munca eficace în echip este mai dificil pentru americani, canadienii i australienii individuali ti decât pentru japonezii colectivi ti. 2. Spune i câteva norme care ac ioneaz în grupul dumneavoastr de lucru. Ce func ii îndeplinesc aceste norme? 3. Discuta i pericolele coeziunii de grup pentru grup i pentru organiza ia din care face parte grupul. 4. Sunte i director al unei companii de produse de larg consum. Pre edintele v cere s forma i o echip special pentru a dezvolta noi strategii de marketing pentru organiza ie. Vi se permite s v alege i echipa. Ce ve i întreprinde pentru a face acest grup cât se poate de unit? Studiu de caz Ve i citi mai jos o relatare ( f cut dup Whyte, în lucrarea Street CornerSociety, Chicago, 1943) despre existen a unei bande “, Gangul din strada Norton”. Exerci iul v cere: 1. S deduce i, pe baza relat rii f cute, schema rela iilor de influen în interiorul grupului. Altfel spus, va trebui s r spunde i la urm toarele întreb ri: Cine este liderul? Cine sunt “ locotenen ii“ s i? Cum se organizeaz ierarhic ceilal i membri ai grupului, unii în raport cu al ii i în raport cu subgrupul de comand ? 2. S defini i caracteristicile liderului în aceast form particular de autoritate ( eful unei bande). Gangul din strada Norton, numit astfel pentru c membrii s i se întâlneauîn col ul str zii Norton, era format din 13 tineri:ALEC FRANK MIKEANGELO FRED NUTSYCARL JOE TOMMYDANNY LONG JOHNDOC LOU
  • 84 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În copil rie, ace tia au tr it în acela i cartier i au urmat aceea i coal .Mul i dintre ei au apar inut aceleia i bande de adolescen i. Cei mai în vârst dintre membrii grupului erau: DOC, NUTSY i MIKE. Eiaveau 29 de ani. Cel mai tân r era TOMMY, care avea 20 de ani. Doar doi dintre membrii bandei aveau o slujb permanent : CARL iTOMMY. Ei lucrau ca muncitori într- un atelier de repara ii. DANNY i MIKE ineau o sal de jocuri, aproape de col ul str zii. DOC, aflat în omaj, a fost primul care a revenit în strada Norton. NUTSY,FRANK, JOE, ALEC, CARL i TOMMY, vechi amici, i s-au al turat. Au venitapoi ANGELO, FRED i LOU . DANNY i MIKE li s-au al turat, mâna i de oprietenie comun pentru DOC i având în vedere faptul c sala lor de jocuri se aflaîn apropiere. LONG JOHN îl urmeaz pe DANNY i MIKE i, prin ei, i se al tur luiDOC. Dup ce s-a constituit, grupul i-a creat propria sa organizare. El avea, dealtfel, anumite obiceiuri. Astfel, toate reuniunile aveau loc în strada Norton. Încafenea, întotdeauna aceea i, ei î i aveau propria lor mas i se a ezau invariabil peacelea i scaune. Sâmb ta seara, jucau totdeauna biliard. Când DOC lansa o ac iune pentru membrii grupului, el vorbea mai întâi cuMIKE i DANNY i, uneori, cu LONG JOHN. Dac decizia venea de la LONG JOHN, ea nu era pus în aplicare. Acestanu influen a grupul. Dac decizia venea de la MIKE i de la DANNY, ea trecea la NUTSY i,prin acesta, îl antrena pe FRANK, JOE, ALEC cât i pe CARL i TOMMY, careformau o pereche. Dac decizia venea de la DANNY, ea putea s treac la ANGELO i s îiantreneze astfel pe FRED i LOU. DOC avea, de asemenea, influen direct asupra lui NUTSY i ANGELO. Dac TOMMY avea o idee pentru o ac iune ce trebuia executat , aceastidee putea s ajung la DOC prin intermediul lui CARL i NUTSY. TOMMY, ALEC i LOU aveau cel mai mic statut în grup, în timp ce DOCavea statutul cel mai înalt din grup. MIKE i DANNY se bucurau de mult prestigiu i de influen : ei aveaustatutul imediat urm tor dup DOC. Chiar dac nu participau la toate reuniunilegrupului, fiind destul de ocupa i cu sala lor de jocuri, ei beneficiau de un statutspecial, fiind considera i “oameni de afaceri.” DOC, MIKE i DANNY erau aprecia i nu doar de membrii propriei lorbande, ci i de bandele periferice. To i trei erau celebri pentru abilitatea lor de adiscuta i de a dezbate diverse probleme ap rute. LONG JOHN avea o pozi ie special : avea pu in influen asupra restuluigrupului i nu era ascultat; era îns apreciat de lideri, pe care îi sus ineaîntotdeauna. Dac liderul nu era prezent, grupul era amenin at s se destrame, datoritopozi iei permanente dintre prietenii lui NUTSY i cei ai lui ANGELO.
  • Grupurile i organiza ia 85 Când liderul era prezent, situa ia era total diferit i grupul l rgit sereunifica, conversa ia devenea general i ac iunea, de asemenea. Dac un membrual grupului începea s vorbeasc , el se oprea atunci când eful nu-l asculta i reluasubiectul, imediat dup ce acesta îi acorda aten ie. Comunicarea era centrat pe ef,atât în grupul l rgit, cât i în întâlnirile tête-à-tête. Membrii grupului mergeau la efcu confiden ele lor. El era mai bine informat decât oricare din band . Atunci cândap rea o ceart între membrii bandei, el îi cuno tea cauzele i era capabil sdezamorseze conflictul. Atunci când fiecare parte venea la el cu versiunea sa, elasculta, judeca i d dea verdictul. Din acest motiv, el trebuia s fie ferm i corectatât fa de amicii apropia i, cât i fa de ceilal i. În general, eful adopta deciziile cu privire la ac iunile grupului i sea tepta ca acesta s le pun în aplicare întocmai. Ceilal i f ceau sugestii, dar eranecesar acordul efului pentru ca ele s se transpun în practic . Deciziile urmau un drum precis: eful propunea grupului o ac iune dup cese consulta, în prealabil, cu ”locotenen ii” s i. De fapt, pozi ia liderului depindeade valoarea recunoscut a deciziilor sale. Era bine atunci când aceste decizii eraucele pe care grupul le a tepta i le accepta. Membrii grupului situa i mai în josul ierarhiei puteau, uneori, s se maiabat de la normele grupului, în timp ce eful nu putea niciodat s fac acestlucru.
  • Obiective 1 Crearea u urin ei de a exprima ideile, opiniile, comentariile într-o situa ie 2 Prezentarea conceptului de ascultare activ 3 Câ tigarea încrederii celor din jur 4 Ob inerea rezultatelor dorite prin organizarea i moderarea unor discu ii 5 Transmitera unui feedback constructiv 6 Dezvoltarea aptitudinilor de comunicare 6.1 Comunicare - no iuni i interpret ri Comunicarea reprezint un schimb de informa ii între emi tor i receptor. Comunicarea eficient implic un schimb de informa ii între dou sau maimulte persoane, precum i ob inerea feedback-ului de c tre persoana care a emismesajul. Feedback-ul presupune în tiin area emitentului c receptorul a primit iîn eles mesajul. Principii pentru o comunicare de calitate Comunicarea trebuie s fie în dou sensuri, ea implicând un transmi tor i un receptor. Ascultarea activ este esen ial . Nu po i comunica cu cineva dac nu ascul i activ, astfel încât tu s fii sigur c partea advers i-a în eles mesajul i c tu l-ai în eles pe al ei. Ia în considerare nevoile celui care ascult . Pune-te în locul celuilalt, întreab -te de ce este a a de important, ce dore te, ce simte, ce form de mesaj este cea eficient i efectiv . Nu- i folosi puterea pozi iei de pe care discu i i evit s -i amenin i pe oameni s fac ceva. Întreab -te care este limita acestei atitudini.
  • 90 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Principalele modalit i de comunicare Comunicarea scris (scrisori, memorii i rapoarte, telegramee manuale, buletine informative, postere etc) Comunicarea oral (telefon, conferin e i întâlniri, discursuri) Comunicarea electronic (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferin , videoconferin etc) 6.2 Limbajul i comunicarea Studii de specialitate (cele ale profesorului Albert Mehrabian, de laUniversitatea UCLA) au ar tat c urm toarele elemente au impact asupra uneicomunic ri eficiente: 1. comunicarea verbal (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite) 2. vocea (intona ia, rezonan a vocii unei persoane când transmite un mesaj) 3. comunicarea nonverbal (gesturile, mi c rile, mimica fe ei, îmbr c mintea; tot ceea ce se poate observa la emi tor) Exerci iu Aproxima i impactul pe care considera i c îl au elementele enumerate înconvingerea ascult torului: Comunicare verbal ……………………% Vocea ……………………% Comunicarea nonverbal .…………...………% Total 100 % 6.2.1 Comunicarea verbal Componentele unei comunic ri sunt: codificarea mesajului de c tre emitent (formularea acestuia asfel încât s fie mai u or perceput de receptor – se poate face verbal i nonverbal); transmiterea mesajului (prezentare de informa ii, punere de întreb ri, utilizarea limbajului nonverbal); decodificarea mesajului de c tre receptor (ascultarea activ , citirea mesajului nonverbal); feedback-ul de la receptor la emitent (îl informeaz pe emitent dac receptorul a în eles mesajul).
  • Tehnici de comunicare 91 Exerci iu despre componentele comunic rii (realizeaz un desen, dup descriere). a) Codificarea mesajului Gândi i-v c vre i s solicita i o cre tere de salariu. Cum ar trebui s vadresa i efului dvs.? b) Transmiterea mesajului Am spus c transmiterea mesajului presupune prezentare de informa ii sauculegere de informa ii (punere de întreb ri). Prezentarea informa iei Trebuie s in cont de orientarea persoanei c reia îi este adresat mesajul:orientare vizual , auditiv sau perceptiv . ine seama de nevoile celui care ascult !!! Întreab -te ce este important pentru el, cum ai putea s -i prezin i problema cât mai clar? Pune-te în locul celuilalt! Încearc s în elegi ce dore te, ce simte, ce form de mesaj este cea eficient i efectiv !! 6.2.1.1 Arta de a pune întreb ri „Dumnezeu ne-a creat cu dou urechi i o singur gur pentru a ne faces ascult m de dou ori mai mult decât vorbim” Filosof grec Procedura de punere a întreb rilor d posibilitatea interpret rii semnalelorde la interlocutor, a identific rii motiva iei i cerin elor lui, a culegerii deinforma ii, a influen rii cursului unei conversa ii sau, pur i simplu, v permite scâ tiga i timp. A asculta activ i atent este foarte important atunci când pune iîntreb ri. Pune i o singur întrebare odat i evita i s cere i prea mult de lainterlocutorul dumneavoastr .
  • 92 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Corect Incorect Pentru ce tip de plante ave i nevoie de Dori i îngr mânt de uz general sau îngr mânt? ceva specializat? Cel specializat este pu in mai scump. - V opri i i asculta i În general distingem întreb ri deschise i închise. Întreb ri deschise Întreb rile deschise stimuleaz r spunsurile extinse, ofer posibilitateaob inerii unor r spunsuri nea teptate pot oferi informa ii suplimentare, stimuleazdezvoltarea comunic rii între cel care pune întreb ri i interlocutor. Încep cu cuvinte ca: De ce? Când? Unde? Cine? etc. Întreb ri închise Întreb rile închise permit ob inerea unor r spunsuri tran ante (da, nu); teajut s de ii controlul situa iei i s limitezi discu ia (dac nu e suficient timpdisponibil sau dac interlocutorul vorbe te prea mult). Alte tipuri de întreb ri Întreb rile generale, de tatonare, sunt întreb rile care nu solicit opiniapartenerului într-o anumit problem , ci simple informa ii, care pot chiar s nu fielegate direct de obiectul discu iei. Acestea au ca scop men inerea unei atmosferedestinse, distragerea aten iei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre unsubiect care intereseaz , câ tigarea de timp, punerea în valoare a interlocutoruluietc. - Am auzit c ave i pre uri mari... - Nu toate produsele pot avea acela i pre , acesta depinde de calitatea lor, în primul rând. Între o ma in Dacia i un Renault este o mare diferen de pre , totu i, mul i o cump r pe aceasta din urm . Dumneavoastr ce ma in ave i? În cursul discu iei, aceste tipuri de întreb ri se pot folosi pentru distragereaaten iei partenerului, pentru îndep rtarea lui de la un subiect incomod etc. De multe
  • Tehnici de comunicare 93ori, sunt puse imediat, f r pauz , dup ce se r spunde pe scurt la o întrebareincomod . Întreb rile de opinie sunt cele prin care se cere p rerea clientului. Acesteapot avea ca scop: valorizarea clientului: cea mai sigur metod de a câ tiga simpatia cuiva este s -i ceri p rerea; s -i ceri s - i prezinte punctele de vedere, solu iile. Oamenii ador acest lucru i pot deveni recunosc tori; culegerea de informa ii: nu numai despre subiectul propriu-zis, ci i date pe care le ve i putea folosi ulterior; definirea personalit ii interlocutorului: descoperirea motiva iilor; verificarea în elegerii de c tre partenerul de dialog a ideii exprimate; tactic psihologic : dac sunte i siguri de opinia sa (de r spunsul s u) i de faptul c aceasta v este favorabil , aceste întreb ri pot fi folosite ca instrument psihologic: o opinie exprimat de el însu i, într-o anumit problem , are o greutate mult mai mare decât una emis de oricine altcineva*. câ tigare de timp, îndep rtarea de un anumit subiect. Aceste întreb ri sunt folosite în toate fazele discu iei, în special la început,r spunsul interlocutorului putând constitui un bun punct de plecare. Ele trebuieevitate în final, pentru a nu lungi inutil discu ia. Întreb rile de investigare sunt cele care urm resc s clarifice, s aducelemente noi, s detalieze, în special când apare o nevoie ascuns . Pot fi folosite ipentru a ar ta interlocutorului c sunte i aten i la explica iile sale, c dori i s -iîn elege i bine problemele. O minim precau ie este necesar , deoarece, puse preabrutal, neatent, pot fi luate drept indiscre ii, în anumite situa ii. Întreb rile de confirmare reprezint alt categorie; foarte des folosite, întoate etapele discu iei, ele au ca scop verificarea, rezumarea ideilor, reformularea,confirmarea lor, conducerea c tre concluzie din aproape în aproape. În acest caz,r spunsul poate fi considerat ca un angajament al clientului: Deci, dac am în eles bine, dumneavoastr pune i accentul mult mai mult pe personalitatea i pe inteligen a persoanei recrutate, decât pe competen ele sale tehnice; este adev rat? Se folosesc întotdeauna înaintea finaliz rii, când se caut s se ob in oserie de confirm ri succesive** din partea partenerului de negociere, dup care i secere s ia decizia, ca o concluzie logic . Ave i grij , puse prea des, pot da impresia* tactic des folosit în vânz ri, numit "tehnica invers rii rolurilor";** metod numit "tehnica da-urilor succesive";
  • 94 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneunei atitudini prea didactice din partea voastr , interlocutorul de negocieresim indu-se „devalorizat”. Întreb rile de retur se pun atunci când se dore te s se r spund la oobiec ie sau la o întrebare cu o alt întrebare. Pot avea ca scop: s -l oblige pe interlocutor s reformuleze obiec ia sau întrebarea în termeni mai avantajo i pentru voi; s -l fac s r spund singur la propriile obiec ii sau întreb ri, cu efectele psihologice ar tate mai înainte. s -l ajute a ocoli capcanele întinse de c tre interlocutor, a câ tiga timp etc. (scop defensiv) Are carcasa foarte groas , cred c din cauza aceasta este a a de greu. De ce crede i c am construit-o a a? Ar fi fost chiar mai comod i mai ieftin pentru noi s o facem mai sub ire. tiu i eu, ca s fie mai rezistent , poate ... - Exact! În plus ... Mi se pare foarte scump! În raport cu ce aprecia i dumneavoastr c este scump? Folosirea acestor întreb ri poate fi luat drept o fug de r spundere dinpartea voastr . De aceea, ar trebui evitate când vi se cere o informa ie foarteprecis . Întreb rile fals alternative sunt acelea prin care interlocutorul este pus saleag (i se d senza ia c alege) între dou sau mai multe variante con inute înîntrebare. Au ca scop: controlarea discu iei prin limitarea op iunilor partenerului de dialog; tactic psihologic : interlocutorului i se las , aparent, posibilitatea de op iune, îns i se dau doar dou posibilit i între care s aleag , ambele în avantajul vostru; conducerea partenerului de negociere spre concluzia dorit , din aproape în aproape; reformularea ideilor, sintetizarea. - Dori i o garan ie de 3 luni pentru echipamentl achizi ionat sau una de 6 1uni? Aceste întreb ri sunt folosite, mai ales, pentru finalizare; ele se vor lansa înmomentul în care ave i toate indiciile c interlocutorul este pe punctul de a sedecide sau c s-a decis. Uneori, aceste întreb ri pot crea impresia de manipulare ( i
  • Tehnici de comunicare 95chiar este!); de aceea, trebuie urm rite atent reac iile celuilalt în timp ce este pus oastfel de întrebare. Întreb rile de relansare au ca principal scop devierea discu iei, preluareaini iativei f r a-l brusca pe interlocutor. Constau în repetarea pe un ton interogativa ultimului cuvânt sau a ultimei p r i a frazei interlocutorului (eventual, într-oform u or modificat ), urmat , imediat, de o întrebare sau de o afirma ie. În acestfel, ini iativa voastr poate p rea o continuare logic a ideilor exprimate de el, chiardac nu este. Întreb rile de acest fel mai pot s îl determine pe acesta s retrag oafirma ie exagerat sau s o reformuleze, cu avantajele psihologice tiute deja. Evident, aceste întreb ri de relansare pot deveni periculoase dac suntfolosite neatent sau prea des. Nu exist reguli precise privitoare la întreb ri: care s fie puse, în cemoment etc. Dup un anumit timp, ve i ajunge s v da i seama singuri de acestlucru, în func ie de faza în care este negocierea, în func ie de tipurile depersonalit i ale interlocutorilor, de reac iile lor cele mai frecvente etc. Exerci ii Citi i propozi ia de mai jos. Gândi i-v la o întrebare cu care a i putear spunde. Scrie i-o întâi ca pe o întrebare deschis i apoi ca pe una închis . “Metoda folosit de noi în trecut nu era perfect , dar a func ionat bine.” Întrebare deschis ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Întrebare închis ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Alte tipuri de întreb ri: de direc ionare (indic celui întrebat r spunsul dorit) bipolare (ofer celui întrebat dou variante de r spuns) de completare (permite celui care pune întreb rile s mearg mai în detaliu, mai ales atunci când r spunsul dat a fost superficial i neclar) parafrazate („for eaz pe cel întrebat s furnizeze informa ii suplimentare”) etc. de control ( verific dac cel întrebat este de acord cu cele discutate sau mai are i alte preferin e în afara celor precizate: Am în eles eu bine c …? Vre i s spune i c ….. Mai este ceva ce nu am discutat înc ?)
  • 96 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Recomand ri adresa i întreb rile pe rând (numai una de fiecare dat ) formula i întreb ri simple i scurte încuraja i r spunsurile lungi prin întreb ri deschise evita i întreb rile conduc toare Decodificarea mesajului de c tre receptor (Ascultarea activ ) Ascultarea activ presupune participarea activ la discu ii astfel încât s vexprima i interesul pentru subiectul discutat (acordarea feedback-ului) i sînl tura i eventuale neîn elegeri. În afaceri, o ascultare necorespunz toare poate fi foarte costisitoare. Demulte ori suntem pu i în situa ia s admitem nu numai c nu i-am în eles pe colegiino tri, dar i c nu ne-am în eles eful sau clientul. Cele mai clare semne c nu asculta i corespunz tor (nu acorda i aten iacuvenit conversa iei) sunt urm toarele aspecte: nu v aminti i nume, întrerupe i,completa i propozi iile altor persoane, v gândi i la ceea ce trebuie s spune i încontinuare (ca r spuns) în loc s urm ri i discu ia. Indicatori ai unei ascult ri neadecvate Nu exist contact vizual între tine i cel care recepteaz mesajul E ti întrerupt Nu face ce-i ceri Nu în elege În momentul în care dori i s transmite i un mesaj i este important sverifica i dac a fost exact în eles sau dac dori i s p stra i interesulinterlocutorilor dumneavoastr , este recomandabil s testa i reac ia acestora. Testarea reac iei Ce beneficii po i ob ine din testarea reac iei: Afli ce gânde te cealalt persoan i ce simte referitor la ce ai spus Po i folosi informa ia pentru a decide ce ai de f cut în continuare Comunici c î i pas de ceea ce gânde te cealalt persoan . Exemple de întreb ri pe care le pute i pune ca s testa i reac ia: Ce p rere ai despre ce am spus mai devreme ? E ti de acord ?
  • Tehnici de comunicare 97 i se pare rezonabil ? Am fost clar ? Pare a fi o idee bun , ce zici ? Rezumarea Rezumarea presupune a spune cu propriile cuvinte ideile principale dinmesajul care tocmai a fost rostit de c tre o persoan . Tehnica rezum rii se folose te atunci când: Dori i s l muri i dac a i în eles ceea ce a spus interlocutorul Dori i s comunica i faptul c asculta i i în elege i ceea ce spune Dori i s -l încuraja i s continue i s v dea mai multe informa ii 6.2.2 Comunicarea nonverbal Comunicarea nonverbal are un rol foarte important în cre tereacredibilit ii. Testa i-v credibilitatea nonverbal Dac vre i s stabili i rela ii de credibilitate cu ascult torii, trebuie scunoa te i semnifica ia comunic rii nonverbale (ochii, gesturile, atitudinea, vocea).V propunem un chestionar cu ajutorul c ruia ve i putea eviden ia în ce m surapela i la comunicarea nonverbal . Ochii De cele mai Câteodat Rar multe ori1. Men ii contactul ochilor când te ………… ……….. …… adresezi cuiva?2. Men ii contactul ochilor când ………… ……….. …… vorbe ti cu cineva?3. Încerci s sus ii contactul ochilor ..……… ……….. …… de-a lungul unei conversa ii?4. Te ui i în jos înainte de a r spunde ………… ……….. …… întreb rilor?5. Arunci priviri de jur împrejurul ………… ……….. …… camerei când vorbesc al ii?6. Clipe ti des sau i se zbat ………… ……….. …… pleoapele?
  • 98 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Gesturile1. Gesturile tale sunt nestudiate i ………… ……….. …… relaxate?2. Î i ii coatele i mâinile departe de ………… ……….. …… corp când vorbe ti?3. Folose ti gesturi când dore ti s ………… ……….. …… continui s vorbe ti sau când vrei ca o alt persoan s înceap s vorbeasc ?4. Gesturile tale sunt slabe i ………… ……….. …… neterminate?5. Te joci cu hainele în timpul ………… ……….. …… conversa iei?6. Î i duci mâinile la fa sau î i strângi ………… ……….. …… buzele? Postura1. Afi ezi o postur deschis i ………… ……….. …… degajat ?2. P e ti încrez tor? ………… ……….. ……3. Când r spunzi la o întrebare, încerci ………… ……….. …… s stabile ti anumite raporturi înclinându-te înainte i zâmbind (dac este cazul)?4. Î i ii corpul încordat (rigid) în timpul ………… ……….. …… unei conversa ii?5. Când stai pe scaun î i încruci ezi ………… ……….. …… bra ele i picioarele?6. Î i ii mâinile pe lâng corp când ………… ……….. …… comunici? Vocea1. Încerci s impui un stil ………… ……….. …… conversa ional?2. Vorbe ti destul de tare, astfel încât ………… ……….. …… oamenii s te aud ?3. Î i nuan ezi tonul i volumul vocii ………… ……….. …… când vorbe ti?4. Ai un ton monoton sau nazal? ………… ……….. ……5. Vorbe ti prea repede? ………… ……….. ……
  • Tehnici de comunicare 996. Faci pauze dese în mijlocul ………… ……….. …… conversa iei? Evaluarea Acord - i puncte dup cum urmeaz : Întrebarea De cele mai multe ori Câteodat Rar 1. 3 2 1 2. 3 2 1 3. 3 2 1 4. 1 2 3 5. 1 2 3 6. 1 2 3 Un scor mai mare de 15 în orice categorie indic un grad de credibilitateridicat. Între 10 i 15, credibilitatea este medie, iar un scor sub 10 indic ocredibilitate sc zut . Î i po i verifica anual credibilitatea cu acest test. În comunicarea cu alte persoane, argumenta ia se bazeaz pe trei niveluri:pathos (emo ie), logos (logic ), ethos (caracter) – vezi fig. 6.1. Un element extrem de important în negocierea performant const încapacitatea de a recep iona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarecenu au ca suport cuvintele i semnifica ia acestora ci expresia facial , gesturile,tonul vocii, pozi iile corpului, utilizarea spa iului etc. De obicei, aspectele nonverbale ale comunic rii nu sunt controlate icalculate de c tre emitent i, de aceea, ele constituie un indicator mai bun înleg tur cu adev ratele gânduri, inten ii, convingeri ale unei persoane, comparativcu cuvintele pe care aceasta le utilizeaz într-o conversa ie. Studiile de specialitate arat c numai 7% din efecte s-au ob inut datoritcon inutului verbal al mesajului, în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii(inflexiuni ale vocii, vitez de vorbire) i expresiei faciale i 55% limbajuluitrupului.
  • 100 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Voce-Fa 38% Limbajul trupului 55% Con inut verbal 7% CREEAZ CREEAZ MEDIUL MESAJUL credibilitate ascult argumente congruen arat onestitate respect arat integritate interes ETHOS PATHOS LOGOS (caracter) (emo ie) (logic ) COMUNICARE EFICACE Fig. 6.1. Componentele comunic rii eficace Aspectele nonverbale ale comunic rii sunt cele care dezv luie entuziasmul,credibilitatea i sinceritatea comunic rii, elemente care dau for mesajului, dacsunt utilizate într-o manier adecvat contextului i naturii mesajului. Totodat ,aspectele nonverbale constituie o component extrem de important în procesul defeedback, emitentul mesajului putând avea un r spuns sincer în reac iile nonverbaleale receptorului. Comunicarea nonverbal are un rol foarte important în cre terea credibilit ii. Ochii. Contactul ochilor este un foarte important indicator al credibilit ii. Men inerea contactului ochilor când vorbi i i asculta i este un semn de încredere i interes. Comportamente ca privitul în jos, privitul în zare i clipitul excesiv sunt d un toare credibilit ii. Gesturile. Un comunicator credibil folose te spontan i relaxat gesturi care subliniaz ideile pe care le expune i transmit tr irile. Comportamente precum aranjatul hainelor, atingerea fe ei, clipitul des i altele sugereaz neîncredere, ap rare i nervozitate. Atitudinea. Este în mod deosebit un status individual al puterii, la fel ca i disponibilitatea i dorin a interlocutorului de a stabili raporturi c lduroase
  • Tehnici de comunicare 101 în cadrul negocierii. Interlocutorii credibili afi eaz o postur deschis , relaxat i p esc încrez tori. Ei evit atitudini încordate care ar putea sugera timiditate sau lips de bun credin . Vocea. Un stil conversa ional folosind intona ia i volumul vocii adecvate dau în mod special imaginea unei persoane competente, dinamice, de încredere. Cel care comunic trebuie s evite tonul monoton, f r via sau nazal. Bâlbâielile sau pauzele frecvente, punctate prin aaa, îîî, tii, deci, sugereaz o lips de încredere. Principalele canale de comunicare nonverbal sunt: unghiul de înclina ie a corpului; fa a; bra ele mâinile; picioarele. Exerci ii Prezenta i câteva exemple de semnale nonverbale pe care le-a i recep ionatpe parcursul întâlnirilor cu clien i poten iali, semnale transmise pe canalele decomunicare nonverbal enumerate mai sus.Decodifica i mesajul corespunz tor semnalelor prezentate ca exemple. d) Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent îi permite emitentuluis - i fac o idee clar despre felul în care i-a fost decodificat (în eles mesajul)precum i despre atitudinea receptorului fa de subiectul comunicat.Feedback-ul reprezint una dintre cele mai importante componente ale comunic rii.Când vom înv a s transmitem feedback-ul într-o asemenea manier încâtreceptorul s -l accepte în mod constructiv, vom putea afirma c de inem arta de acomunica. Cea mai bun tehnic în transmiterea unui feedback critic este cunoscutsub numele de DISC (Descrie, Informeaz , Specific , Confirm ). DESCRIE ceea ce ai observat (sim it) referitor la comportamentul interlocutorului. Folosi i cuvinte care exprim situa ii clare (ceea ce a i v zut, citit, atins, auzit direct de la surs ). Nu este recomandabil s fie utilizate informa iile vagi (ceea ce a i sim it sau în eles etc.) INFORMEAZ despre ceea ce ai sim it referitor la comportamentul interlocutorului.
  • 102 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Folosi i un limbaj simplu, onest, deschis i mai ales fi i sigur c limbajul nonverbal v sus ine mesajul (cuvintele). P stra i-v permanent în minte obiectivul de a evita orice neîn elegere i de a schimba comportamentul interlocutorului. SPECIFIC foarte clar tipul de comportament la care te a tep i. Folosi i un limbaj (dup caz) potrivit pentru a-l motiva pe interlocutor s - i schimbe comportamentul (sau reduce i-i entuziasmul în a continua s se comporte ca i pân atunci). CONFIRM capacitatea lui de a – i schimba comportamentul. (Ceva de genul: am toat încrederea c vei reu i s ……). Exerci iu Analiza i feedback-ul critic din urm toarele trei cazuri:1. E ti directorul unui magazin i vezi cum dou vânz toare vorbesc mai mult între ele decât cu clien ii. Le spui: a) Doamnelor, a aprecia dac a i acorda mai mult aten ie clien ilor. b) Dana i Maria, sunt îngrijorat deoarece clien ii vo tri se simt ignora i din cauz c vorbi i mai mult între voi decât cu ei. A dori s le acorda i aten ie deplin în timp ce- i manifest interesul pentru produsele noastre. Sunt convins c pute i s le da i informa ii valoroase pentru luarea deciziei de cump rare având în vedere c sunte i cele mai bune vânz toare ale noastre. În felul acesta ne vom înt ri reputa ia c ne preocup foarte mult tot ceea ce e legat de clien ii no tri. c) Dana i Maria, am s v penalizez dac v mai v d discutând între voi i ignorând clien ii.2. Împreun cu colegul vostru Dan lucra i la Departamentul de desfacere al firmei „X”. Num rul clien ilor a crescut în acest semestru i l-a i rugat pe Dan s fac aceste schimb ri i pe calculator, pe baza listei pe care i-a i pus-o la dispozi ie; i-a i adresat rug mintea s v dea apoi lista actualizat pentru a-i contacta telefonic, la rândul vostru pe client în cursul zilei. Prins cu treburi, Dan a uitat sistematic s v înapoieze lista. Îi spune i:
  • Tehnici de comunicare 103 a) Dan, sper c nu crezi c pot s -mi amintesc toate numele noilor clien i. Am nevoie s -mi returnezi lista actualizat a clien ilor. b) Dan, dac ai fi mai atent când te rog ceva, n-ar mai trebui s te bat la cap la fiecare 10 minute pentru a-mi înapoia lista. De câte ori trebuie s - i reamintesc? c) Dan, dac nu-mi înapoiezi lista, nu voi avea timp azi s -i contactez telefonic pe to i clien ii, a a cum am stabilit. A aprecia foarte mult dac mi-ai putea da lista reactualizat . Ne-ar salva o groaz de timp i ne-ar permite s avem o discu ie clar i la timp cu fiecare client.3. Un coleg din alt departament nu v sun de i i-a i l sat numeroase mesaje pe birou s v caute imediat ce revine. Ave i nevoie urgent de informa ii de la el pentru finalizarea unui proiect la care lucra i. Schimba i mesajul de mai jos dintr-unul acuzator într-unul care s incont de tehnica DISC de transmitere a feedback-ului. “Acum în eleg de ce nu duci niciodat lucrurile la bun sfâr it. E ti atât dedezorganizat, încât nici m car nu e ti în stare s -mi g se ti mesajele pe propriul t ubirou. Nu e de mirare c fiecare dintre noi trebuie s te c ut m de dou - trei ori cas ob inem informa iile de care avem nevoie.”……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 6.3 Bariere în calea unei comunic ri eficiente între ef i subordonat Încerca i s schi a i câteva bariere pe care le-a i întâlnit la locul de muncîn privin a comunic rii. Încerca i s motiva i i cauza care a dus la apari ia acestorbariere. Ce provoac probleme de comunicare între efi i subordona i? a) Diferen e de personalitate i de percep ie. Persoane cu preg tire, cuno tin e, valori, a tept ri, experien i interese diferite percep acela i fenomen în mod diferit. De multe ori, când comunic m, consider m c mesajul transmis de noi estecât se poate de clar. Pentru a evita neîn elegerile, cere i permanent feedback de lainterlocutor, pentru a în elege acurate ea cu care a fost perceput mesajul isentimentele acestuia fa de mesaj.
  • 104 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane b) Reac ii emo ionale: de furie, dragoste, fric , ur , frustrare etc. influen eaz felul în care în elegem mesajele i felul în care le transmitem la rândul nostru. Dac lucr m într-un climat unde ne sim im amenin a i (pierdereaprestigiului), frustra i, vom avea un comportament fie agresiv, fie defensiv (înfunc ie de personalitatea noastr ). c) Tendin a de a evalua. Este o atitudine specific rasei umane de a evalua, judeca i aproba (sau dezaproba) afirma iile unei persoane. Din nefericire, îns , adev rata comunicare apare atunci când reu im s evit m a emite judec i de valoare înainte de a ne asculta interlocutorul. d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se întâmpl s în elegem un anumit mesaj într-un anumit fel, deoarece consider m c este imposibil ca acesta s aib i o alt interpretare decât aceea la care ne gândim noi. De multe ori suntem surprin i de atitudinea unei colege/coleg, pentru cimaginea pe care ne-am format-o (adesea artificial) despre ea/el nu prevedea unastfel de comportament. e) Solicit ri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor s îndeplineasc func iuni profesionale i socio-emo ionale, adic s coordoneze i controleze munca subordona ilor i, simultan, s acorde aten ie nevoilor suflete ti i dorin elor acestora. Mul i efi au dificult i în echilibrarea acestor dou aspecte ale rolului lor. Exerci iu: Analiza i urm torul mesaj adresat de managerul unui departament devânz ri unui tân r agent comercial al companiei i comenta i impactul pe care acestmesaj l-ar putea avea asupra acestuia: ” Îmi face pl cere s te felicit pentru ob inerea titlului de Agentul luniimartie. Po i fi foarte mândru de aceast realizare. A tept cu ner bdare cre tereacontribu iei tale la eforturile departamentului i sper c vei putea aduce i al iclien i noi companiei noastre” f) Efectul de filtrare (tendin a de a evita comunicarea tirilor proaste celorlal i). Acest aspect se întâlne te atât la nivelul directorilor cât i al subordona ilor. În cercet rile f cute, Garry Jons a observat c , de multe ori, efii aveau ov ieli în a comunica subordona ilor ve tile proaste. Salaria ii mai bine cota i,spune el, au mai multe anse s fie informa i despre felul cum sunt v zu i decât
  • Tehnici de comunicare 105ceilal i. În mod evident, managerii evit s dea tiri proaste de care sunt par ialresponsabili. La rândul lor, subordona ii evit s comunice ve ti proaste de care suntr spunz tori sau care pot genera reac ii negative din partea efilor. Subordona iicare aspir puternic la avansare sunt cei cu probabilitate maxim de a aveadificult i de comunicare cu efii lor. Vrând s - i impresioneze efii, ei au motiveputernice s re in informa ia. g) Efectul statutului func iei (tendin a efilor de a pune prea pu in pre pe subordona ii lor). S-a constatat c statutul membrilor unui grup afecteaz modelul decomunicare, manifestându-se dorin a clar de a comunica mai degrab cu oameniavând acela i statut sau cu statut superior. Acela i fenomen se întâlne te i la nivelul salaria ilor, care au tendin a spun prea pu in pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu îi consider “denasul lor” sau care se afl pe pozi ii inferioare în organiza ie. h) Timpul. Am tr it i tr im într-un secol al vitezei în care ni se cere promptitudine, atitudine pozitiv , consecven i…….pe cât posibil, perfec iune la locul de munc . Nu mai avem timp i nici chef de comunic ri cu cei din jur ( efi, colegi sau subordona i) i) Diferen ele dintre sexe. B rba ii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informa ii în timp ce b rba ii evit acest lucru. În timpul comunic rii, femeile încearc s construiasc rela ii de prietenie, cooperare, în timp ce b rba ii înclin s foloseasc stilul “raportare”, bazat pe eviden ierea propriilor cuno tin e i aptitudini, concentrându-se asupra propriei persoane. Unele studii au ar tat c femeile se exprim mult mai politicos dar i mai ezitant, în timp ce b rba ii comunic mai direct i autoritar. Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitând crearea unui climat intim,de colaborare, în timp ce stilul b rb tesc este orientat mai mult spre ac iune, esteinformal i urm re te de inerea controlului. Cunoa terea acestor aspecte i-ar putea ajuta pe manageri s identificeeventualele probleme în comunicarea dintre sexe. j) Structura organizatoric . Num rul nivelurilor ierarhice dintr-o organiza ie poate frâna transmiterea informa iilor ef-subordonat i invers.
  • 106 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Adesea, subordona ii simt c nu pot s ri peste anumite niveluri ierarhicepentru a se adresa celei mai indicate persoane.Într-o structur centralizat este restric ionat schimbul de informa ii, deoarecediferi i membri au acces la diferite tipuri de informa ii. Caz 1 Bariere de comunicare Dan este director de vânz ri pe România, iar Sorin r spunde de vânz riledin Valea Prahovei. Acesta din urm î i transmite rapoartele de vânz ri unuidirector regional, care la rândul s u îi raporteaz lui Dan. Dan a urm rit cu mult interes cariera lui Sorin înc de la angajarea sa,considerându-l unul dintre cei mai buni directori de vânz ri din firm . De aceea, în momentul în care i s-a cerut (de c tre colegul s u, directorulde marketing) s propun pe cineva care s preia conducerea departamentului demarketing pe România (actualul ef fiind transferat, ca expatriat, în Ungaria),numele lui Sorin i-a venit imediat în minte. Departamentul de marketing are cam 70 de salaria i i asigur promovareaproduselor i fiind suport pentru departamentul de vânz ri. Referitor la salariu, eraclar mult mai mare decât cel al lui Sorin, pozi ia aceasta fiind cu dou niveluri maisus decât cea actual . Dan l-a considerat pe Sorin ca fiind candidatul ideal din urm toarelemotive: 1. personalul din ambele departamente, marketing i vânz ri, considera c eficien a departamentului de marketing a sc zut foarte mult în ultima perioad , ner spunzând cu promptitudine nevoilor departamentului de vânz ri. În acest moment, acest departament era mai mult o „frân ” în cadrul firmei, iar experien a lui Sorin în domeniul vânz rilor ar fi putut aduce un nou suflu activitatea de sus inere a vânz rilor. 2. departamentul de marketing avea clar o „problem de imagine”, iar transferul lui Sorin, spera Dan, va aduce un plus de încredere departamentului. Dan ce s-a consultat cu actual director al Departamentul de marketing, Dan i-a trimis lui Sorin memo-ul primit de la acesta, în care i se cerea s propun pe cineva pentru a prelua Departamentul de marketing, cu urm torul comentariu: “Te intereseaz ? Cred c e ti cea mai bun persoan pentru aceast func ie. Gânde te-te i vino s discut m.” Dan era foarte încântat c avea o divizie atât de puternic încât s aib flexibilitatea de a propune oameni de valoarea lui Sorin. I-au trebuit trei ani în care s fac o analiz diagnostic a departamentului de vânz ri, s
  • Tehnici de comunicare 107 identifice punctele forte i pe cele slabe, s recruteze cei mai buni profesioni ti, ca Sorin, care s aduc un nou suflu departamentului. Câteva zile mai târziu, Sorin a venit s discute memo-ul. Dan a fost surprins s vad c Sorin nu numai c nu este interesat de transfer, dar i c adoptase o atitudine extrem de rece i rezervat fa de el. Sorin a început discu ia spunând c nu consider c are preg tirea necesar pentru o astfel de func ie i c înc mai are de lucru pentru a pune pe picioare vânz rile în zona sa (Valea Prahovei) înainte de a se muta pe o alt func ie. Sim ind c Sorin are anumite re ineri legate de Departamentul de marketing, Dan i-a explicat de ce l-a recomandat i de ce consider el, c Sorin, ar face o treab bun . Cu toate acestea, Sorin a r mas neconvins. În final, Dan i-a sugerat s aib o discu ie cu actualul director al Departamentului de marketing pentru informa ii suplimentare. La sfâr itul convorbirii, Dan s-a sim it oarecum iritat de atitudinea lui Sorin. A început chiar s - i pun unele întreb ri despre flexibilitatea i adaptabilitatea acestuia. Spre dezam girea lui Dan, i convorbirea dintre Sorin i Directorul de marketing a e uat; Dan sim ea tot mai mult c rela ia dintre el i Sorin devine tot mai încordat . A observat de câteva ori c Sorin îl evita i de fiecare dat când era prezent p stra o t cere nefireasc . Dup o lun , a primit un telefon de la Directorul regional, care i-a spus c Sorin pleac la o firm competitoare. Mai târziu, Dan a aflat de la un prieten comun c Sorin a luat decizia de a pleca din firm în urma ofertei f cute de el de a prelua conducerea Departamentului de marketing. 1. Analiza i cazul prezentat i eviden ia i ce anume a dus la un astfel de final. 2. A i fi prev zut acest deznod mânt, la început? 3. Ce bariere de comunicare pute i identifica? 6.4 Tehnici de comunicare eficient Atât managerii cât i subordona ii pot îmbun t i comunicareadiagnosticând la timp disfunc ionalit ile întâlnite în codificarea, transmiterea,decodificarea i reac ia la comunicare. Primii pa i pentru o comunicare eficient sunt: a) Cre terea nivelului de încredere Crearea unui climat de încredere depinde strict de manageri. Ei trebuie sdiscute deschis cu ceilal i salaria i i s comunice asertiv, nu agresiv.
  • 108 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Climatul de încredere se poate realiza prin respectarea urm torilor pa i: utilizarea unui discurs descriptiv în locul celui evaluator ( da i i cere i informa ii în loc de a ruga, blama sau amâna judecata, respectiv decizia) orientarea c tre rezolvarea problemei (colaborare reciproc i nu controlul celuilalt, eventual blamarea lui) atitudine spontan i onest enun area clar i f r echivoc a scopurilor evitarea manipul rii celorlal i luarea în considerare a sentimentelor, problemelor, grijilor celorlal i o atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilal i discutarea, analiza oric rei ac iuni i evitarea dogmatismului. b) Conducerea edin elor productive De cele mai multe ori directorii conduc edin ele într-un mod totalneproductiv, nef când altceva decât s comunice subalternilor ni te concluzii sauinform ri care la fel de bine ar fi putut fi prezentate în note transmise personaluluiimplicat. O edin a eficient trebuie s respecte urm torii pa i: determinarea scopului înainte de convocarea edin ei (ce anume se dore te s se realizeze la terminarea edin ei) ; informarea participan ilor despre convocarea edin ei i ce trebuie s preg teasc ei ; stabilirea orei de începere i a duratei edin ei ; preg tirea (rezervarea unui spa iu corespunz tor, a unui interval de timp bine stabilit i agreat de majoritatea participan ilor, identificarea participan ilor necesari, schi area agendei, distribuirea materialelor necesare în avans) ; fixarea agendei (agenda va specifica punctele importante ale edin ei, întreb rile, informa iile necesare i cât timp se aloc fiec rei probleme) ; începerea la timp ; conducerea edin ei (directorul sau alt membru al echipei convoac edin a la timp, noteaz i respect intervalul de timp alocat fiec rei probleme în agend i încurajeaz participarea tuturor) ; limitarea digresiunilor de la subiect realizarea unei atmosfere destinse i pozitive (f r critici la adresa vorbitorilor) ; sintetizarea discu iilor; anun area la sfâr itul edin ei a deciziilor cheie luate i stabilirea responsabililor pentru îndeplinirea lor i a termenelor limit ;
  • Tehnici de comunicare 109 încheierea edin ei la ora anun at . c) Schimbarea structurii organizatorice Organiza iile moderne au redus drastic ierarhiile, "aplatizând" structurile,în locul structurilor piramidale ap rând mai degrab structuri circulare. În acest felcomunicarea lateral a crescut. Structurile tip re ea, orientate pe echip , încurajeaz comunicareaîntre salaria i. Genul acesta de schimbare cre te interactivitatea, dând mai multresponsabilitate i autonomie personalului aflat pe "nivelurile joase" i atribuindmai mult putere celorlalte categorii de personal. d) Toate barierele de comunicare prezentate trebuie evitate pentru a îmbun t i comunicarea. Revede i recomand rile f cute pe parcursul cursului pentru înl turareaacestora. 6.5 Cum s comunica i într-o situa ie tensionat Pentru rezolvarea unor conflicte dar i în comunicarea zilnic pe care oave i cu colegii, efii sau partenerii de afaceri e bine s folosi i urm toarele regulide comunicare: 1. Purta i-v cu demnitate i respect fa de cealalt persoan P stra i-v demnitatea i obiectivitatea, mai ales în discu iile aprinse.Concentra i-v asupra problemei în discu ie i nu asupra persoanelor (SEPARA IPERSOANELE DE PROBLEM !!) Înainte de a se demonstra contrariul, porni i de la ideea c interlocutorulexprim o opinie legitim când nu e de acord cu voi. Chiar dac atitudinea saexprim prostie sau înc p ânare, nu ve i rezolva problema jignindu-l. 2. Asculta i activ i cu interes Pune i-v în “pantofii” celuilalt. Pentru a analiza obiectiv ceea ce persoanarespectiv v spune (când v contrazice), trebuie s asculta i în mod neutru, f r semite i “critici”. Ar tându-i c -l asculta i cu interes, îi spune i c , de i are alt p rere,argumentele lui prezint importan pentru voi i-l asculta i cu obiectivitate. Încerca i s identifica i (printr-o ascultare activ ) ce a determinat-o pepersoana respectiv s aib un punct de vedere diferit de al vostru.
  • 110 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 3. Folosi i elementele comune f r a for a acordul Încerca i s identifica i eventuale elemente comune în cele dou puncte devedere diferite (al vostru i al lui). Încerca i s vede i dac nu pute i s aduce i în discu ie cât mai devremeaceste interese comune pentru a crea un climat propice unei comunic ri. 4. Respecta i diversitatea de opinii Aminti i-v permanent c diversitatea de opinii, dac este conduscorespunz tor într-o discu ie, poate aduce solu ii creative.
  • Obiective 1 Crearea propriului stil de negociere 2 Prezentarea etapelor negocierii i a modului de desf urare a acestora 3 Analiza intereselor i pozi iilor p r ilor implicate în negociere 4 Îmbun t irea aptitudinilor de negociere 5 Dep irea obiec iilor 6 Încheierea acordului cu partenerii de negociere 7.1 Procesul negocierii Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe p r i (fiecarecontrolând resurse dorite de celelalte p r i) încearc s realizeze un acord cu privirela schimbarea reciproc de resurse. Cu alte cuvinte orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor s nu fie predetermina i s existe cel pu in dou p r i interesate p r ile implicate în negociere s aib anumite interese comune p r ile implicate în negociere s aib anumite interese individuale, diferite s existe în egal m sur cooperare i conflict acordul final realizat s fie acceptat de toate p r ile.
  • 114 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 7.2 Spectrul negocierii Orice negociere sau faz a negocierii poate fi portretizat astfel: Negociere A Negociere B --------------------X-------------------------------------------------X-----------------conflict cooperare cooperare conflict A) Factori interni care determin implicarea într-un spectru sau altul: aptitudinile negociatorilor modul de abordare a negocierii de c tre p r ile implicate. B) Factori externi care determin implicarea într-un spectru sau altul: natura problemei care face obiectul negocierii rela ia dintre p r ile implicate tipul de persoane i “personalit i” implicate în negociere timpul programat pentru negociere balan a “puterii” între p r i. 7.3 Etapele negocierii Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Exist mai multemodalit i de a aborda o negociere, îns elementele de baz ale oric rei negocieri (etapeleacesteia) sunt: PREG TIREA I PLANIFICAREA EVALUAREA INI IAL PERSUASIUNEA SCHIMBUL I COMPROMISUL ÎNCHEIEREA
  • Tehnici de negociere 115 Fiecare din aceste etape sunt descrise în cele ce urmeaz . Unele dintre ele sunt abordate în întregime în cadrul aceluia i capitol, altelesunt reluate i în alte capitole (de ex. deschiderea sau finalizarea unei negocierisunt reluate i la paragrafele legate de elementele unei negocieri i anume la celereferitoare la comunicare etc.) 7.3.1 PREG TIREA I PLANIFICAREA UNEI NEGOCIERI Preg tirea previne e ecul! Acest principiu este esen ial în lumea afacerilor. Preg tirea i planificareaunei negocieri v înt re te încrederea în propriile for e. De aceea, trebuie scontracara i stresul i s aborda i negocierea într-o stare lipsit de nervozitate iemo ie. Pur i simplu te sim i mai bine când ansa de a atinge obiectivele cre teconsiderabil datorit preg tirii în avans a oric rui demers. În opinia voastr care sunt avantajele unei preg tiri i planific ri prealabileale unei negocieri?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Care pot fi dezavantajele unei preg tiri i planific ri prealabile pe caretrebuie s le avem permanent în vedere?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Orice plan de negociere este subiectul unor modific ri în timpulnegocierii! Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului i nu privit ca oac iune strict , nemodificabil ce trebuie dus la bun sfâr it. Permanent,planificarea unei p r i va fi influen at de planificarea celeilalte p r i.
  • 116 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Un negociator experimentat se concentreaz , în planificarea negocierii,asupra urm toarelor trei aspecte: introducerea în discu ie cât mai devreme posibil a elementelor comune promovarea unei atitudini de cooperare crearea unor leg turi între elementele comune i interesele specifice ale fiec rei p r i. Exist cinci elemente principale asupra c rora e bine s ne concentr m înplanificarea unei negocieri: Interesele p r ilor Interesele reprezint nevoi, dorin e, temeri ale negociatorilor sau ale celorpe care ace tia îi reprezint i care influen eaz cursul negocierii. Ele exprimgândurile lor, ceea ce î i doresc s ob in . Interesele sunt diferite de pozi ii (modalit i de a realiza un interes). Pozi iile reprezint ceea ce negociatorii cer. Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca în faza de planificare sse identifice aspectele esen iale care motiveaz cealalt parte. Ierarhizarea intereselor Stabilirea unei priorit i pentru interesele mele m ajut s -mi concentrezaten ia pe parcursul negocierii. S-ar putea s am un anumit interes, la care îns sdecid s renun pe parcursul negocierii, dac nu are o importan extrem pentrumine i dac percep c cealalt parte este total împotriv . Sau a putea puneproblema în felul urm tor: Dac sunte i de acord cu punctul A, atunci pot s accept,la rândul meu, punctul B în favoarea voastr . Aceast atitudine nu poate fi promovat decât dac am o imagine clarasupra importan ei intereselor. Gre eli frecvente a) Promovarea pozi iilor i nu a intereselor Mul i negociatori, în momentul preg tirii unei negocieri, î i formuleaz ocerere pe care o sus in pe parcursul acesteia i, eventual, un minim acceptabil.Aceast abordare are, îns , urm toarele implica ii negative: omoar creativitatea. Dac un cump r tor i un vânz tor ce negociaz un contract î i vor concentra aten ia numai pe negocierea unor tarife de transport ale m rfurilor cât mai avantajoase, va fi pu in probabil ca ei s
  • Tehnici de negociere 117 aib deschiderea necesar c ut rii unor alte op iuni (solu ii): program de transport flexibil, deplasarea camioanelor cu înc rc tur atât la dus cât i la întors, împ r irea unor cheltuieli de mentenan etc. concentrarea numai asupra pozi iilor poate s distrug climatul negocierii, rela iile dintre p r i. Dac la masa negocierii am luat în calcul numai elemente de maxim i minim acceptabil ale unei oferte, e pu in probabil s cre m un climat propice colabor rii i g sirii unor solu ii reciproc avantajoase. b) Identificarea numai a propriilor interese neglijând interesele celorlal i Oricât de bine ne-am preg ti negocierea, e pu in probabil s avem câ tig decauz dac acordul nu presupune satisfacerea (cel pu in la nivel acceptabil) aintereselor celorlal i. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor intereseare urm toarele implica ii negative: emitem semnalul c nu suntem interesa i s lucr m “cot la cot” cu ceilal i. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice încercare de brainstorming pentru g sirea unor solu ii reciproc avantajoase. nu vom putea r spunde constructiv la ideile, propunerile i îngrijor rile celorlal i Identificarea op iunilor Op iunile reprezint solu ii posibile pentru realizarea unui interes. Gre eli frecvente a) Nu confunda i g sirea unor solu ii cu semnalarea unei probleme De multe ori, s-a întâmplat s observ în decursul unei negocieri pasareac tre partea „advers ” a unei probleme i nu a unui r spuns. Dac ne gândim lar zboiul din Kosovo (între sârbi i minoritatea albanez ), pe parcursul negocierilorcu for ele NATO, acestea le cereau sârbilor s înceteze tensiunile din cadrulprovinciei i s convie uiasc pa nic cu minoritatea albanez . Aceasta nu e osolu ie. Nu s-a spus cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problem , nu lis-a propus o solu ie. b) Negarea valorii diferen elor Mul i negociatori au tendin a de a considera negocierea ca un exerci iu derezolvare a diferen elor i de ob inere a “consensului”. Este o gre eal . Într-o negociere, orice lucru pe care îl consideri având ovaloare ridicat , iar cealalt parte îl consider neimportant (sau invers), constituie o
  • 118 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneoportunitate pentru a crea valoare în cadrul negocierii. Cele mai importante ( ifrecvente) surse de diferen e în cadrul unei negocieri sunt: asumarea riscului într-o negociere Unii negociatori îl ador , al ii îl ur sc. Identifica i aceast diferen ivede i care din p r i ar putea prelua mai u or sau cu mai pu ine costuri riscul înafacerea respectiv . timpul Timpul poate lucra pentru sau împotriva voastr . Ceea ce vi se pareimposibil în aceast lun , poate fi perfect fezabil anul urm tor. Ceea ce financiar vise pare o utopie pentru a fi prev zut în bugetul anului urm tor, poate s apar ca ooportunitate într-un viitor foarte apropiat. De asemenea timpul necesar fiec ruia dintre noi pentru a lua o decizie estediferit. Unii se simt stresa i, presa i, nervo i când lucreaz sub presiune, al ii, dincontr , se mobilizeaz mai bine. Toate aceste diferen e trebuie cunoscute i folosite într-o negociere înavantajul nostru. percep iile Pentru unii “ceea ce zice lumea” în urma unei negocieri poate s fie foarteimportant în timp ce pe al ii opinia altora (publicitatea în jurul unei negocieri) îiirit . C uta i modalit i s -i oferi i partenerului o “victorie public “ (dac astaurm re te) i p stra i pentru voi avantajele de tip material sau de alt natur (înfunc ie de ceea ce e important la momentul respectiv i pe termen lung, pentru voi. De ce e necesar s g sim cât mai multe op iuni (solu ii) în faza depreg tire? Cu cât identific m mai multe op iuni, cu atât e mai mare probabilitatea de aidentifica una care s reconcilieze interesele ambelor p r i. Dac negociem vânzarea unei case i nu reu im s încheiem un acordasupra pre ului, putem, eventual men inând pre ul, s acord m anumite facilit i:plata în rate, p strarea unei camere în care s ne depozit m mobila un anumit timpsau p strarea unei camere timp de 6 luni pân v g si i o cas nou etc. Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât cre te ansa de a ajunge la unacord. Identificarea alternativelor (BATNA1) Prin alternative, într-o negociere, se în elege o alt posibilitate desatisfacere a intereselor mele dac negocierea prezent e ueaz .1 Best Alternative To a Non-Negotiated Agreement = cea mai bun alternativ a unui acord denegociere
  • Tehnici de negociere 119 Dac negociezi cump rarea unei ma ini de la un dealer i nu v în elege ila pre , care este BATNA voastr ? Dar BATNA lui? Identificarea propriei BATNA în faza de preg tire a unei negocieri te vaajuta s tii pân în ce moment stai la masa negocierii i când este timpul s pleci.În nici un caz nu vei încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dac vrei scumperi o ma in i nu po i ob ine un pre satisf c tor de la o persoan i tii cpo i ob ine ceva mai avantajos, ca pre i comparabil calitativ, din alt parte, e clarc vei alege a doua variant .) Identificarea BATNA este la fel de important . Vei avea o informa ie clardespre cât de mult po i „s întinzi coarda”, despre cât vor sta ceilal i la masanegocierii. Gre eli frecvente: a) Neglijarea propriei BATNA Sunt foarte mul i negociatori care înainte de o negociere nu- i punproblema ce vor face dac acordul nu se încheie. Acest lucru îi face nesiguri înceea ce prive te acceptarea unor concesii, a unor compromisuri i identificareamomentul în care ar trebui s p r seasc masa de negociere. Dac nu- i cuno ti BATNA, de multe ori vei fi pus în situa ia de a da cuzarul pentru a lua o decizie; i nu este tocmai cea mai tiin ific modalitate de aîncheia un acord! b) Identificarea unei BATNA false Cea mai frecvent gre eal este aceea de a presupune c î i cuno tiBATNA f r a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativeleposibile pentru satisfacerea propriilor interese. (de exemplu, în negocierile patronat– sindicat, greva este principala alternativ pe care o iau în calcul sindicatele. Poatec e o idee bun (în orice caz costisitoare este), dar poate c ar exista i alternativemai bune: lobby c tre un organism superior, greva de avertisment, negocierea cuun posibil investitor în domeniul respectiv etc.) c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere Pe lâng faptul c identificarea BATNA partenerilor de negociere te vaface s ai o idee despre momentul în care partenerii vor p r si masa negocierii dacnu se ajunge la un acord, po i ca pe parcursul negocierii s faci în a a fel încâtalternativa lor s apar mai pu in atractiv . Legitimitatea (validitatea) propunerilor Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se în elege identificareacriteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convin i c am luat o decizie bazat peinforma ii obiective.
  • 120 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie s facreferire (dac este posibil) la ni te standarde externe, precedente create în acela idomeniu sau criterii obiective care s vin în sprijinul afirma iilor mele. Exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai coving toaredac ne folosim de argumente ca: salariile pl tite de competi ie, infla ia, salariulminim în bran i/sau pe economie etc. Este o sarcin grea identificarea acestor standarde pentru c presupune omunc de cerecetare precum i capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, darmerit . Din p cate, nu întotdeauna exist pentru orice tip de negociere astfel destandarde dar, ori de câte ori ave i posibilitatea de a v folosi de a a ceva, e bine so face i. Gre eli frecvente: a) Dezinteresul pentru felul în care partea “advers “ va explica acordul Nu uita i faptul c fiecare parte din negociere reprezint pe cineva (firmaproprie, clien i, salaria i, membrii familiei etc). Este bine ca pe parcursul negocierii s le furniza i argumentele necesarepentru a explica celor pe care îi reprezint de ce acordul încheiat este unul bun, dece negocierea a fost o reu it din punctul lor de vedere. b) Alegerea unor standarde nepotrivite Unul din cele mai periculoase obstacole în atingerea intereselor îlconstituie folosirea unor standarde necorespunz toare, care nu se potrivesc situa ieinegociate. (s da i exemplul salariului practicat la o multina ional când lucra i la ofirm de stat falimentar ). Risca i s deveni i ridicoli i neconving tori. De ce trebuie s m preocupe legitimitatea propunerilor? Din dou motive: în primul rând, prin apelarea la standarde externe,precedente etc, îi înarmez pe ceilal i cu argumentele necesare pentru a- i convingeechipa c a fost o negociere care s-a încheiat cu succes. În al doilea rând, îi fac sse simt trata i corect, ceea ce e foarte important, mai ales dac suntem interesa iîntr-o rela ie pe termen lung. În al treilea rând, asigur un climat propice pe parcursul negocierii. Comunicarea În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joac aptitudinile decomunicare ale negociatorilor. Preg tirea comunic rii poate fi privit ca o tehnic de negociere foarteeficient . Comunicarea poate constitui o problem , deoarece este unul din cele maiintuitive lucruri pe care îl facem i pe care rareori îl planific m.
  • Tehnici de negociere 121 Elementele legate de îmbun t irea procesului de comunicare suntprezentate pe larg în capitolul 6. Tehnici de comunicare. PLAN DE NEGOCIERE A) SUBIECTUL NEGOCIERII 1. LISTA PROBLEMELOR DE NEGOCIAT (în ordinea importan ei) Limita minim Limita maxim A. ………………………………… B. ………………………………… C. ………………………………… D. …………………………………. E. …………………………………. F. …………………………………. G. Câmp de manevr 2. IDENTIFICAREA INTERESELOR P R ILORInterese proprii Interesele lor Priorit i(Ce m intereseaz s (Dac a fi în locul lor, ce (Importan )negociez?) m-ar interesa sau m-ar îngrijora ?) 3. IDENTIFICAREA DIFEREN ELOR A) diferen e privind problemele de negociat B) diferen e privind priorit ile C) aspecte pe care le considera i de ne-negociat 4. IDENTIFICAREA OP IUNILOR POSIBILE PENTRU SATISFACEREA INTERESELOR P R ILORInterese proprii Op iuni posibile Interesele lor
  • 122 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 5. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR (BATNA)Alternative posibile Avantaje DezavantajeBATNA meaBATNA lor 6. LEGITIMITATEA PROPUNERILOR Legitimitatea unei propuneri este determinat de standarde externe,precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni în sprijinulafirma iilor mele. Aceste standarde se vor înscrie pe o ax de coordonate ca cea prezentatmai jos:Cel mai nefavorabil standard……...............................................cel mai favorabil standard A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar trebui cercetate:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. B. Dac ar trebui s se explice rezultatul negocierii cuiva care are o pozi ie mai important ( ef direct, Consiliu de Administra ie), s-ar putea folosi urm toarele argumente pentru a convinge: 1.…………………………………………………………………………… 2.…………………………………………………………………………… 3.…………………………………………………………………………… 4.…………………………………………………………………………… C. Test de reciprocitate: Sunt ei într-o pozi ie similar cu a dvs., într-o alt negociere? Cum î i legitimizeaz pozi ia? (Ce argumente, standarde, aduc?)
  • Tehnici de negociere 123 B. P R ILE IMPLICATE ÎN NEGOCIERE 1. Istoric al rela iilor dintre p r ile implicate în negociere 2. Încerca i s determina i dac p r ile implicate în negociere sunt favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict 3. Influen e ale unor ter e p r i C. EVALUAREA INI IAL A PARTENERULUI 1. Informa ii ce pot fi ob inute înainte de negociere 2. Informa ii ce pot fi ob inute în timpul negocierii D. IDENTIFICAREA INFORMA IILOR PROPRII 1. Informa ii ce pot fi furnizate în timpul negocierii 2. Informa ii care nu trebuie furnizate E. FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE DE NEGOCIERE 1. Care va fi strategia voastr de negociere? 2. Care va fi strategia lor de negociere? 3. Care va fi tactica voastr de negociere? 4. Care va fi tactica lor de negociere? 7.3.2 EVALUAREA INI IAL Este o etap foarte important a negocierii, cu ajutorul ei stabilindu-sestrategia i tactica final de negociere. Presupune: ob inerea informa iilor, t inuirea informa iilor i furnizareainforma iilor. Ob inerea informa iilor Surse oficiale Publica ii, anuare, rapoarte, sinteze Organiza ii interna ionale (ONU, CE, etc.) Autorit i centrale i locale Camere de Comer i Industrie Asocia ii profesionale Servicii de urm rire a presei Institute de marketing Institute de înv mânt superior
  • 124 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Redac iile unor ziare Biblioteci Surse ale partenerilor pe pia B nci, furnizori, clien i Parteneri de afaceri Cercul de rela ii în rândul personalit ilor economice, liderilor de opinie Agen i, comisionari, brokeri, intermediari Categorii de informa ii i tehnici de ob inere A. Informa ii oferite Prospecte, cataloage Comunicate de pres tiri privind rela iile de afaceri Legi i reglement ri publicate Reclame, prospecte Publicitate Parteneri poten iali Date statistice publicate B. Informa ii deschise C r i de telefon Enciclopedii, studii Date publicate în reviste de specialitate Tabele de pre uri tiri i reportaje radio i TV Pre uri, cota ii i cursuri practicate la burs Informa iile oferite i cele deschise se pot ob ine prin: Documentare i cercetare de birou Solicitare la sursa de prospecte i cataloage Întrebarea partenerilor de pe pia Schimb de informa ii (seminarii, cluburi, asocia ii profesionale, târguri i expozi ii) C. Informa ii voalate Date privind cifra de afaceri Procese de fabrica ie utilizate
  • Tehnici de negociere 125 Inten ii viitoare de investi ii Pre uri practicate la diverse nivele de distribu ie Aceste informa ii pot fi ob inute prin: combinarea diferitelor informa ii cerute chestionarea concuren ilor D. Informa ii de uz intern Date asupra unor fenomene care pot influen a pia a Informa ii confiden iale (comisioane pl tite, agen i utiliza i) Aceste informa ii pot fi ob inute prin: cercet ri de pia sondaje de opinie discu ii cu parteneri de afaceri E. Informa ii secrete Metode de penetrare pe pia Re ele de distribu ie utilizate Scheme de organizare Contracte, bonifica ii, politici comerciale Strategii de marketing Aceste informa ii pot fi ob inute prin: relat ri ale fo tilor angaja i amenin area cu crearea unor probleme pe pia oferirea de cadouri T inuirea informa iilor T inuirea informa iilor nu are ca scop ascunderea unor informa ii a c rordezv luire este absolut necesar i/sau chiar cerut de lege. Se pune problemat inuirii acelor informa ii care sunt puncte slabe sau puncte forte (a i în mânec )ale uneia dintre p r i, neinteresat la momentul respectiv în dezv luirea lor.Principalele modalit i de t inuire a informa iilor sunt: R spunde la întrebare cu o întrebare; „Supra-r spuns” sau „sub-r spuns”; R spunde la o alt întrebare;
  • 126 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Elimin întrebarea ca nerelevant ; Schimb subiectul i continu s vorbe ti. 7.3.3 PERSUASIUNEA Presupune: propunerea justificarea solu ia cea mai nimerit i numai ea Succesul negocierii depinde într-o mare m sur de abilitatea negociatorilorde a convinge partea advers . Îi po i convinge s vad lucrurile în felul t u, cabordarea lor e complet gre it sau s accepte s coopereze pentru un rezultatpozitiv al negocierii pentru ambele p r i. Pentru a fi conving tor trebuie s folose ti diverse modalit i de „a ajunge”la partea advers : ascultare activ , rezumare, realizarea unor propuneri bazate peceea ce ceilal i au spus sau sim it. Folosirea precedentelor, în situa ii similare, (acolo unde e cazul) este, deasemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii f cute.Ave i grij îns ca precedentele s fie relevante, altfel exist riscul s se întoarcîmpotriva voastr . Persisten a este una din calit ile necesare pentru a convinge parteaadvers . Arareori „Nu” înseamn într-adev r „Nu!”. De multe ori poate însemna:„Poate”, „Mai insist ”, „Discut m mai târziu” etc. Nu accepta i „Nu!” ca r spuns pân nu încerca i câteva modalit i diferitede a propune ceva. Tenacitatea poate deveni un factor de putere, atât timp cât este folosit cudelicate e, dar ferm. Integritatea personal este un alt factor de putere care poate contribui laconvingerea celeilalte p r i. Dac e ti recunoscut de partea advers ca o persoan onest , de încredere,care respect acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosfer de încredere i veireu i mult mai u or s - i convingi partenerii de negociere. În concluzie, cele trei calit i ale unui negociator care pot asigura avantajulîn fa a celeilalte p r i sunt: puterea de convingere persisten a integritatea personal
  • Tehnici de negociere 127 7.3.4 SCHIMBUL I COMPROMISUL Presupune: punerea în practic a strategiei de negociere concesii i compromisuri solu ia reciproc avantajoas În aceast etap începe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: „a lua” i„a da”. Se arunc în joc toate informa iile considerate utile ( tiute ini ial saudescoperite pe parcursul negocierii. Ambele p r i se a teapt ca propunerile ini iale s fie oarecum exagerate i,deci, s fie necesare, anumite concesii. Practic se trece de la „licita ia” ini ial lainteresele reale ale p r ilor implicate în negociere. În func ie de tipul de negociere(de cooperare sau competitiv ), ve i dori ca partea advers s fac concesii maimari sau în aceea i limit cu voi. Aceast etap va fi analizat în detaliu în partea de Strategii i tactici denegociere. 7.3.5 ÎNCHEIEREA NEGOCIERII Presupune: concluzii ac iuni (implementarea) În aceast etap se ajunge la acordul final. Se revede ce a i negociat.Clarifica i tot ceea ce a mai r mas ambiguu sau incomplet. Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie c estevorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în aceast faz ,s formaliza i ceea ce a i convenit, printr-un contract sau memorandum deîn elegere. Nu v relaxa i, înc ! Într-o negociere competitiv , partea advers ar putea, în încheiere, pune îndiscu ie anumite aspecte „uitate” pe parcursul negocierii. Dac e cazul, dac aspectele uitate schimb anumi i indicatori, pute i sredeschide i negocierea i s reformula i termenii.
  • 128 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Implementarea este o alt etap critic a negocierii. În momentul intr rii învigoare a acordului, pute i descoperi c acordul a fost incomplet, c apar noiprobleme, neanticipate în momentul negocierii sau c partea advers nu respect totceea ce s-a convenit. A finaliza o negociere înseamn a-i cere explicit celeilalte p r i s ia odecizie. Momentul optim al finaliz rii unei negocieri se poate deduce, de multe ori,din comportamentul partenerului de negociere, în sensul c apar o serie de reac iispecifice: gesturi; atitudini, afirma ii; întreb ri etc. Un bun negociator trebuie, înprimul rând, s observe aceste "semnale de decizie" i, apoi, s fie capabil s leinterpreteze corect. Când consider c s-au acumulat suficiente semnale sau dupunul foarte clar (în multe cursuri se recomand finalizarea la cel mai mic semnal),negociatorul î i scurteaz expunerea sau, pur i simplu, o întrerupe, indiferent undese afl , i îi cere partenerului s ia decizia, f r introduceri inutile. Se mai poate, deasemenea, încerca finalizarea imediat dup ce s-a înl turat cu succes o obiec iemajor sau dup prezentarea unui argument puternic. Nu trebuie s v teme i niciodat c finaliza i prea devreme. Dacpartenerul de negociere nu reac ioneaz la încercarea voastr de a finaliza, v pute icontinua argumentarea, f r a avea ceva de pierdut. Încercând s finaliza i, chiardac v a tepta i ca r spunsul s fie negativ, îl for a i s scoat la iveal toateobiec iile. Oricum, ca regul general , e mai bine s risca i s finaliza i preadevreme, decât prea târziu. Foarte important!! Dac , totu i, negocierea a fost ratat , nu înseamn c a i pierdut b t lia!Unii negociatori cedeaz nervos, î i schimb brusc atitudinea în momentul în careî i dau seama c nu au un r spuns favorabil. Încerca i s salva i ce se mai poate,pentru situa ia în care relua i contactul cu persoana (firma) respectiv pentru arenegocia aceea i problem sau o alta. Dac socoti i util încerca i ob inerea uneialte întâlniri dup un anumit timp. Nu propune i, pur i simplu, o dat oarecare;aceast perioad de timp trebuie s aib o justificare logic , s fie întotdeaunalegat de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsuluisau când se întâmpl ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget,inaugurarea unui nou sediu etc. Dac pleca i de la negociere f r a avea un angajament din partea lui(decizie, decizie condi ionat , calendarul lu rii deciziei etc.), este posibil ca toatmunca de pân atunci s fi fost în zadar.
  • Tehnici de negociere 129 7.4 Strategii i tactici de negociere Exist mai multe strategii i tactici de negociere recomandabile în func iede rezultatul pe care îl dori i la finalul unei negocieri (o situa ie câ tig – câ tig sauo situa ie câ tig – pierdere). Negociatorii înva foarte repede c , dac î i doresc succesul, trebuie sofere ceva pentru a ob ine ceea ce le trebuie. Este o chestiune esen ial ifundamental . Adev rata calitate este capacitatea de a stabili ce anume s oferi,când s oferi, de ce s oferi, cât de mult s oferi i ce s a tep i în schimb. Pentru afi un negociator experimentat, o persoan trebuie s tie s manevreze lucrurileastfel încât s se poat dispensa de ceea ce ofer , iar ceea ce prime te s -i satisfacnevoile. Strategia este ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate în vedereaîndeplinirii obiectivelor urm rite i care in seama de un num r mare de factoriinterni i externi cu un grad înalt de variabilitate i complexitate. Tactica reprezint acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele iformele de ac iune ce urmeaz s fie folosite în vederea realiz rii obiectivelorurm rite. Tehnica se refer la totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite îndesf urarea discu iilor între parteneri cu scopul de a se ajunge la încheiereacontractului. Strategiile utilizate in negocieri pot fi analizate în func ie de gradul deîncredere dintre p r i i puterea de care dispun acestea: Putere mare Încredere Încredere redus ridicat Putere redus Fig. 7.4. Model de analiz strategic în negociere -M. Cathelineau Astfel, distingem: strategiile distributive (axate pe miz ), care corespund unui grad sc zut de încredere;
  • 130 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane strategiile integrative ( axate pe rela ie), care corespund unui grad ridicat de încredere. În func ie de raportul de for e negociatorii pot opta pentru diferite strategii distributive i integrative, ca i pentru anumite tehnici i tactici adecvate. În cazul strategiilor distributive: PUTERE STRATEGII TEHNICI TACTICI pentru: active de presiune destabilizare de a teptare mare trecerea în împachetare amenin are, antaj for salam ultimatum echilibru defensiv manipularea inerea interlocutorului în redus târguiala timpului tensiune pivot bluff bilan h r uiala crearea de surprize schimbarea negociatorului învr jbirea concesiunea minim controlat Trecerea în for este o strategie ofensiv : de in torul puterii vrea simpun solu ia sa. De exemplu: acestea sunt condi iile mele! Este un ansamblu pecare fie îl accepta i fie îl refuza i (tehnica împachet rii); ave i cinci minute pentru ava hot rî (tehnica manipul rii timpului, ultimatum). Defensiva se bazeaz pe echilibrul de for e, fiecare actor are grij înaintede orice s nu rup rela ia în detrimentul s u. Se utilizeaz strategia a tept riipropunerii de la partenerul de negociere, se negociaz punct cu punct (tehnicasalamului) i orice pas înainte este subordonat garan iei de reciprocitate(concesiune minim controlat ). Negociatorul aflat în pozi ie de inferioritate recurge la târguial , careconst în alternarea ofensivei (ie irea pe o pozi ie înalt ) cu defensiva ( cepropune i dumneavoastr ?). Se folose te manipularea (tehnica pivotului sau abilan ului), bluff-ul, promisiunea (pe care nu o va respecta probabil niciodat ). Tehnica pivotului este o stratagem de natur ofensiv sau defensiv .Ofensiv, const în formularea unor preten ii mari privind un obiectiv artificial, pecare negociatorul îl va abandona pân la urm pentru a se orienta asupraveritabilului obiectiv, pe care sper s îl ating în contrapartida concesiilor f cuteîn privin a obiectivului fals. Defensiv, tehnica const în a da impresia c se acceptsacrificarea interesului ap rat punând condi ii din ce în ce mai oneroase pân cândacestea devin insuportabile pentru interlocutor; este momentul în care situa ia„pivoteaz ”, actorii orientându-se spre mize înc rcate de riscuri mai mici. Tehnica bilan ului este un joc cu c r ile pe mas doar c acestea sunttrucate. Este cazul, de exemplu, în care negociatorul, aflat în pozi ie defensiv , î i
  • Tehnici de negociere 131încurajeaz interlocutorul s î i prezinte preten iile, transformându-le în avantajeimportante pentru cel lalt i costuri ridicate pentru el astfel încât s poat solicitaun mai bun echilibru al aportului fiec ruia (un bilan echilibrat). În cazul strategiilor integrative: PUTERE STRATEGII TEHNICI TACTICI pentru: active de incitare apropiere de a teptare mare deschidere ofer /ofer propuneri constructive echilibru câ tig-câ tig bilan ul obiectiv contra-propuneri redus cerere l rgire i baloane de “încercare” transformare promisiuni credibile globalizare recurgerea la intermediari (exper i) acordarea reciproc de detalii abordarea creativ Negociatorul care dispune de putere adopt o strategie de deschidere pentruc dore te s men in rela ia. Aceast strategie poate fi ofensiv (ia ini iativaf când propuneri constructive) sau defensiv (r spunde cererilor negociatoruluiaf1at în pozi ie de inferioritate). Se utilizeaz . tehnica l rgirii i transform rii careconst în ie irea din discu ia asupra problemei i analizarea împreun a cauzelorcare o genereaz , pentru a g si solu ii constructive. Într-o strategie de tip câ tig- câ tig pot fi utilizate o mu1titudine de tehnici: ofer /ofer . sau articula ia: toate punctele divergente sunt puse pe mas .; actorii caut un echilibru global f când fiecare concesii reciproce; bilan ul obiectiv: activul i pasivul fiec ruia sunt efectuate i comparate: participantul defavorizat face propuneri în contrapartid (strategie ofensiv ) sau face apel la contrapropuneri (a teptare); l rgirea i transformarea; globalizarea: protagoni tii caut un acord pe o sum global fixat în func ie de rezultatul net pe care l-au evaluat. Deta1iile vor fi ulterior obiectul negocierilor particulare i arbitrajelor.
  • 132 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Alte tehnici i tactici de negociere 1. OFERTA JOAS (ÎNALT ) , Se mai nume te i tactica de bazar. Const în a face o ofert mu1t maijoas (înalt ) decât este în mod normal acceptabil i a renun a cu bun voin ,treptat, la preten iile exprimate. De fapt se fac concesii false in speran a ob ineriiunor concesii reale din partea interlocutorului. 2. TACTICA “DA...DAR...” În negocieri nu spunem niciodat NU. „Da. ..dar..” permite formulareapropriei opinii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe ocontrazicere direct a opiniei acestuia. 3. TEHNICA „ PICIORULUI ÎN PRAG ” Pentru a-l determina pe partenerul de negociere s fac o concesie major ,mai întâi ceri ceva nesemnificativ, dar greu de refuzat (pui “piciorul in prag” ca snu mai poat s închid u a) i abia apoi formulezi cererea real , avut în vedere dela început. 4. „INTOXICAREA” STATISTIC Se selecteaz informa ii din pres , manuale, prospecte, ghiduri, cata1oage,anuare statistice etc., numai în sprijinul punctelor proprii de vedere, printrunchierea, eventual, a informa iei dar nu prin trucarea ei. Datele trebuie s fierea1e i s provin din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai credibile iautoritare, cu atât efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Complexatsau convins de ava1an a de informa ii “pertinente” prezentate, partenerul va dori catotul s se termine mai repede i va ceda mai u or . 5. TACTICA STRES RII I TRACAS RII Se recomand atunci când nu suntem interesa i în men inerea rela iei, cândadversarul este dificil i dezagreabil i dispus s se angajeze în tratative dure iprelungite. Se urm re te sl birea rezisten ei fizice i psihice a adversarului pentru abloca o argumenta ie insistent i vicioas . Adversarul poate fi cazat într-o înc pereexpus unor zgomote inferna1e care s -l împiedice s doarm ; la masa tratativelorpoate fi a ezat cu ochii în soare sau o a1t surs de lumin iritant ; poate fi a ezatcu spatele la o u care scâr âie i pe care cineva o deschide i o închide insistent,ca din întâmplare; poate fi a ezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, carescâr âie, singuru1 disponibil, din p cate; poate fi a ezat în apropierea unei surseputernice de c ldur (se pot folosi i surse direc ionate de c ldur radiant ) sau
  • Tehnici de negociere 133într-un curent de aer umed i rece; i se pot oferi b uturi tari în cantit i mari saupoate fi invitat la o mas la care i se serve te exact ceea ce nu îi place s m nânceetc. Toate aceste lucruri trebuie f cute sub masca celei mai des vâr ite amabilit i,cerându-ne scuze i pref cându-ne victime a1 turi de adversar . 6. TACTICA MITUIRII Const în oferirea unor cadouri care vizeaz sl birea rezisten ei psihologicea partenerului de negociere. 7. TEHNICA SOLICIT RII UNEI PAUZE Întreruperea negocierii prin solicitarea unei pauze poate fi o ca1e de a stopaun conflict deschis, de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta idezorganiza argumenta ia. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în careadversarul lanseaz un atac sau for eaz ob inerea unor concesii inacceptabile,poate fi util pentru preg tirea unei ap r ri satisf c toare, consultarea unorconsilieri sau documente i formularea unei strategii de contraatac. 8. TEHNICA SALAMULUI Aceast tehnic este utilizat pentru a realiza un obiectiv din aproape înaproape i nu dintr-un singur pas major. De exemplu p trunderea pe o anumitpia , prin intermediul unui distribuitor cu care nu ai mai lucrat înainte, se poaterealiza folosind aceast tehnic (se contracteaz mai întâi cantit i mici, pentru apermite distribuitorului respectiv s ne cunoasc profesionalismul i s observesuccesul de care se bucur produsele noastre pe pia ). 9. TERMENELE LIMIT Timpul este un factor critic pentru oameni i organiza ii. Termenele limitpot constitui o strategie de negociere eficient . Adeseori percepem presiuneatimpului asupra noastr , dar presupunem c partenerul de negociere are timpsuficient. O presupunere mai aproape de realitate este aceea c , dac noi avemtermene limit , atunci cu siguran i cealalt parte are. Cu cât cunoa tem mai binetermenele limit ale celeilalte p r i, cu atât mai bine ne putem planifica strategia. 10. PRACTICA STANDARD "Practica standard" este o strategie utilizat pentru a convinge pe al ii sfac sau s nu fac anumite lucruri, pe baza a a numitei practici obi nuite. De celemai multe ori, aceast strategie func ioneaz , deoarece se presupune c practicastandard este calea cea mai bun i cea mai sigur pentru a realiza ceea ce trebuie.Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care
  • 134 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanesugereaz utilizarea unui contract standard presupune c nimeni nu vrea s -lschimbe, deoarece acesta reflect lucruri asupra c rora al ii, în circumstan esimilare, au c zut de acord. Adesea, cealalt parte accept propunerea, dar i ceicare doresc s încerce o modificare pot ob ine rezultate bune. 11. RETRAGEREA APARENT Retragerea aparent poate include pe lâng amânare i disimulare i ooarecare doz de am gire. Astfel, unul din negociatori încearc s insinueze c s-arputea retrage din discu ie, când, de fapt, r mâne interesat. Scopul s u este de aob ine, în cele din urm , o concesie sau o schimbare a pozi iei. 12. OMUL BUN/OMUL R U Aceast tehnic este utilizat la scar interna ional . Unul din membriiechipei de negociere adopt o linie dur , pe când cel lalt r mâne prietenos i dispuss încheie afacerea, când omul “r u" p r se te înc perea pentru câteva minute,omul bun prezint o ofert care, în circumstan ele negative ale negocierii, parechiar prea bun pentru a putea fi refuzat . Rolul de “om r u" poate fi jucat dediver i indivizi: avoca i, so i sau so ii, reprezentan i ai personalului, contabili,exper i în taxe, sales manageri sau economi ti. Pericolul utiliz rii acestei strategii const în imposibilitatea de a fi depistatde adversar. Iat cum pute i reac iona dac ave i impresia c vi se aplic aceastmetod . P r si i discu ia. Chema i în ajutor propriul dumneavoastr “om r u” Cere i partenerilor de discu ie s lase teatrul i s treac la afaceri. 13. DISIMULAREA Disimularea înseamn a da impresia c se dore te ceva când, de fapt,obiectivul principal este cu totu1 altu1. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu eful s u o promovare când, în realitate, obiectivul s u ,este s ob in o majorare asalariului. Dac îi reu e te promovarea, ob ine de îndat i m rirea de salariu. Dacnu ob ine promovarea, poate ob ine, în schimb, ca premiu de consolare, o m rirefrumu ic de salariu. Politicienii utilizeaz diferite variante ale acestei strategii,pentru a testa receptivitatea publicului fa de ceea ce î i propun s fac . Pentru a-itesta acceptabilitatea înainte de a fi luat decizia final , ac iunea planificat esteînf i at publicului sub forma unei scurgeri de informa ii dintr-o “surs deîncredere". Apoi se evalueaz r spunsul publicului. Daca opozi ia este redus ,atunci ac iunea poate continua, probabil, în siguran . Dac reac ia este puternic ,atunci trebuie c utate alte abord ri.
  • Tehnici de negociere 135 14. AUTORITATEA LIMITAT Persoana care folose te aceast tactic încearc s for eze acceptarea uneipozi ii, pretinzând c oricare alta ar necesita aprob ri la un nivel superior. Cupersoanele care pretind c au o autoritate limitat este foarte dificil de negociat,întrucât motivele incapacit ii lor de a da curs cererii depind de persoane, politicisau practici asupra c rora nu au nici un control. Un vânz tor care nu poate oferi oreducere mai mare de x%, care nu poate influen a data livr rii sau care nu poate luao decizie, nu poate face prea multe concesii. În asemenea împrejur ri uniinegociatori cedeaz , pe când al ii insist ca oferta lor s fie prezentat forului careo poate aproba sau respinge. În acest caz, exist riscul ca negocierea s fie anulat ,dar apare i posibilitatea ca partenerul s - i reevalueze pozi ia. 7.5 Stiluri de negociere. Negocierea cu persoane dificile. Tratarea obiec iilor p r ii adverse În cazul în care negocierea are loc cu persoane dificile, iar climatulnegocierii risc s devin conflictual, se pot aborda urm toarele stiluri de negociereîn vederea rezolv rii conflictelor. a) Stilul ocolitor Este un stil de negociere caracterizat de capacitate redus de afirmare aintereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte. Acesta este r spunsul prin“ascunderea capului în nisip”. De i evitarea poate oferi o oarecare reducere astresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimb situa ia, a a ceficien a sa este limitat . Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este cevaneînsemnat, oamenii trebuie calma i, iar dac oponentul este foarte puternic i ostil,ocolirea este un r spuns în elept. b) Stilul îndatoritor Cooperarea cu cealalt parte în scopul îndeplinirii dorin elor acesteia inesus inerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului îndatoritor,curtenitor. Administra ia Clinton a fost acuzat de curtenie fa de guvernul militardin Haiti când a permis unui mic grup de protestatari s întoarc din drum o nav aStatelor Unite, care ac iona ca avangard la reîntoarcerea în Haiti a pre edinteluir sturnat de la putere. Dac oamenii v d în stilul îndatoritor un semn de sl biciune, nu sepreveste te nimic bun pentru viitoarele interac iuni. Totu i, poate fi o reac ieeficace când gre i i, când chestiunea e mai important pentru cealalt parte saucând dori i s construi i o rela ie de bun voin .
  • 136 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane c) Stilul competitiv Este un stil de management al conflictelor care maximizeaz impunereainteresului propriu i minimizeaz cooperarea. Stilul competitiv tinde s încadreze conflictul în termeni stric i decâ tig/pierdere. Prioritate absolut este acordat obiectivelor, faptelor sauprocedurilor proprii. Stilul competitiv este promi tor în cazurile în care dispune i de multputere (exemplu Bill Gates), sunte i sigur de realitatea faptelor, situa ia esterealmente de tipul câ tig/pierdere sau nu o s mai ave i de a face cu oponentul înviitor. d) Stilul concesiv Stilul concesiv combin doze intermediare de impunere a interesuluipropriu i de cooperare. Astfel, el însu i este un compromis între competi ia pur icurtenia pur . Într-un fel încerca i s satisface i decât s maximiza i câ tigurile,sperând c acela i lucru se întâmpl i pentru oponentul dumneavoastr . În dreptulcivil, c derea la în elegere între p r i este un exemplu de compromis. Compromisul pune pre pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Dinacest punct de vedere, el con ine s mân a conflictului procedural, în plus fa deobiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu este prea folositor înrezolvarea conflictelor care izvor sc din asimetria puterii, partea slab având pu inede oferit p r ii mai tari. Dar el este o reac ie în eleapt la conflictele rezultate dininsuficien a resurselor i o bun pozi ie de retragere, când alte strategii e ueaz . e) Stilul colaborativ În stilul colaborativ, atât impunerea interesului propriu, cât i cooperareasunt maximizate în speran a ob inerii unui acord integrativ, care s satisfacinteresele ambelor p r i. Accentul se pune pe o solu ie tip câ tig/câ tig, în care nuse pleac de la prezum ia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv , sepresupune c solu ionarea conflictului poate aduce ambele p r i într-o situa ie maibun . În mod ideal colaborarea decurge ca într-un fel de practic în rezolvareaproblemelor. Acest stil probabil c func ioneaz cel mai bine când conflictul nueste intens i când fiecare parte de ine informa ii utile celeilalte. De i stilulcolaborativ poate lua timp i exerci iu pentru a fi eficace, el reu e te adesea ssporeasc realiz rile i productivitatea.
  • Tehnici de negociere 137 Studiu de caz BRAQ Firma Braq, filial a unei companii de asigur ri britanice, este specializatîn transportarea fondurilor inter-bancare. Ea dispune de 50 de camioane blindate,fiecare având un echipaj de 3 persoane, 1 ofer i 2 înso itori de convoi. Firma utilizeaz 70 de oferi i 200 de înso itori de convoi, care lucreaz cunorm întreag pentru a asigura folosirea complet a celor 50 de camioane; cifra deafaceri este de 250 de milioane FF i profitul net de 1,4 milioane FF. În ultima vreme, vehiculele au suferit atacuri cu arme de foc (7 atacuri înultimul an, 1 mort i 12 r ni i din rândul personalului de transport). Atacurile auavut loc, în toate cazurile, în momentul transferului banilor la banc . Confruntatcu aceast situa ie, conducerea firmei a decis, de comun acord cu clien ii, sechipeze camioanele cu burdufuri extensibile, protejate, care s le conecteze la otrap special amplasat pe suprafa a cl dirii b ncilor. Au fost efectuate teste prinechiparea experimental a unui camion i rezultatele s-au dovedit încurajatoarepentru aplicarea acestei idei. Problema major generat de aceast inova ie este faptul c , de i rezolv încea mai mare parte problemele de securitate a personalului, conduce la suprimareaunui post de înso itor de convoi; manevrarea sacilor cu bani prin burdufulextensibil nu solicit decât un om, regulamentul impunând ca oferul s nu- ip r seasc postul pe durata sta ion rii camionului. Al doilea înso itor de convoi depe camionul experimental a acceptat s fie transferat temporar la depozit, încondi iile men inerii salariului actual, mai pu in prima de risc. Conducerea firmei inten ioneaz s transforme cele 50 de camioane într-uninterval de 12 luni; ultima edin a Consiliului de Conducere nu a condus laformularea unor propuneri clare privind înso itorii de convoi suplimentari(transferarea acestora, reducerea salariilor – în special a primei de risc) dar aprecizat c , în m sura în care este posibil, nu va recurge la concedieri. Obiectul urm toarei runde de negocieri management – sindicat îl vaconstitui tocmai aceast problem . Date cifrice Costul investi iei / camion 300.000 FF Salariul lunar net al oferilor 9.000 FF + 1.000 FF prim de risc Salariul lunar net al înso itorilor de convoi 7.000 FF + 800 FF prim de risc Salariul lunar net al angaja ilor de la depozit 6.500 FF Fluctua ia previzionat a personalului, din 70 persoane care: - oferi 10 - înso itori convoi 40 - personal depozit 20
  • 138 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Exerci iu: Constitui i echipe de negociatori care s reprezinte managementul isindicatul firmei Braq i simula i o rund de negociere. Studiu de caz PALACO Întreprinderea PALACO S.A. este specializat în producerea de cutii devitez hidraulice pentru utilaje de construc ii. Grupul britanic Walker, specializat întransmisii hidraulice, este principalul ac ionar al firmei PALACO. Aceasta i-amutat relativ recent sediul de la F lticeni la Cluj. În urm cu doi ani, societatea japonez Tomatsu, al doilea produc tormondial de utilaje de construc ii, a cump rat 20% din ac iunile firmei PALACO.Grupul Walker, cu acordul japonezilor, a decis mutarea sediului de la F lticeni laCluj, datorit avantajelor fiscale promise de Consiliul local, facilit ilor oferite deplatforma industrial a ora ului i apropierii de principalul punct de tranzit alfrontierei pentru produsele exportate de firm . Grupul Walker a profitat de aceast mutare pentru a restructura firma, atâtdin punct de vedere industrial – organizarea mai func ional a produc iei - cât iuman – mai mult de 700 de salaria i nu au putut urma firma în aceast opera iunede mutare a sediului. Aceasta a permis conducerii firmei, cel pu in a a consideraaceasta, s modifice climatul organiza ional i s tempereze agita ia sindicaldevenit cronic la vechiul amplasament; într-adev r, schimbarea amplasamentuluia adus schimb ri importante: aportul de for de munc local tân r i motivat asuprimat practic hegemonia sindicatului S1, mai pu in în atelierul de turn torie, încare majoritatea muncitorilor i efii de echip veniser de la F lticeni. Era, dealtfel, singurul atelier în care se p strase aceea i “cultur ” i în care sindicatul S1avea înc o mare influen . În prezent PALACO este organizat în cinci ateliere de produc ie, dou derecep ie i expedi ie, unul de cercetare-dezvoltare i serviciile administrative.Firma are 2100 de angaja i la care se adaug un procent de 8% angaja i temporariîn perioada vacan elor i de 3% în restul anului. În afara atelierului de turn torie, care este puternic sindicalizat (63% dinpersonal), restul întreprinderii are o reprezentare sindical destul de slab (23%) încadrul a dou sindicate S2 i S3 care au bune rela ii de colaborare, dar care nu seîn eleg sub nici o form cu S1. PALACO este condus de Radu Doroban u, în vârst de 40 de ani,absolvent al Institutului de Studii Economice de la Cluj i al unui program MBA laLondon Business School, care a fost ales de reprezentan ii grupului Walker tocmaipentru a conferi un nou avânt firmei o dat cu schimbarea amplasamentului. El nu
  • Tehnici de negociere 139a cunoscut uzina de la F lticeni, dar are o reputa ie de bun manager, cu abilit ideosebite în rela iile interumane i care folose te metode moderne de management.El a introdus în acest an o inova ie: fiecare atelier sau serviciu a fost organizat cacentru de profit, iar obiectivele de produc ie i rentabilitate, condi iile de munc ,salariile, primele i celelalte avantaje sunt negociate direct cu fiecare dintre acestea. Sistemul a fost acceptat cu greu; muncitorii, incita i de liderii sindicali, s-au ar tat sceptici, totu i teama c investitorul britanic ar putea decide închidereauzinei sau o nou mutare a acesteia i recunoa terea anumitor calit i aledirectorului: “cel pu in atunci când vine în sec ie d noroc cu noi”, i-au f cut încele din urm s accepte. Managerul de resurse umane, Gabriel Mihnea, este un “b trân lup demare”, care are mai mult de 25 de ani de experien . El a administrat planul socialal închiderii uzinei de la F lticeni, proces care a presupus multe decizii dificile idureroase. Are 55 de ani; se spune despre el c ar fi vrut s preia conducereafabricii o dat cu schimbarea amplasamentului i c îl consider pe Doroban u cafiind lipsit de experien , ba chiar incompetent; unele secretare au asistat chiar ladiscu ii aprinse între cei doi, dar oamenii vorbesc atâtea lucruri... Are o reputa ie de om foarte dur în negocieri, chiar inuman; este o “ma inde concediat”. Totu i este considerat ca fiind o persoan foarte onest . Atelierul de turn torie este condus de Marcel Ivan, care are 58 de ani, fostmuncitor care a trecut prin toate e aloanele pân a ajunge la aceast pozi ie; este unorganizator înn scut, cunoa te “fiecare urub de la fiecare utilaj” i este un “rege”al depan rii acestora...în asemenea m sur încât servicul de între inere i repara iial întreprinderii nu vine aproape niciodat în atelier. Este îns destul de r u v zutde c tre muncitorii din subordine datorit stilului s u de conducere neortodox...Înopinia sa trebuie s “tragi” pentru a reu i, pentru c nu se ob ine nimic din nimic,iar r zboiul are i el ceva bun, pentru c îi oblig pe oameni s produc f r sdiscute; pentru el, o organizare de tip para-militar ar constitui remediul miraculospentru starea de “las -m s te las” care domne te în întreprinderi. Liderul sindical S1, George Moldoveanu, lucreaz în atelierul deturn torie; are 44 de ani i este în firm de 10 ani; el are o mare influen asupramuncitorilor din cadrul atelierului, dar una minor în restul întreprinderii. În modparadoxal, se în elege destul de bine cu Marcel Ivan. Are o anumit experien înnegocieri i este perceput de c tre conducerea firmei ca o persoan foarte abil –când face o propunere sau o concesie, trebuie s te întrebi întotdeauna ce seascunde în spatele lor! Pe de alt parte, are o anumit carism i atunci cândvorbe te în fa a unui grup are capacitatea de a-l influen a; este chiar preaconving tor! De câteva s pt mâni o atmosfer înc rcat domne te în atelierul deturn torie: un muncitor, Marian Dinu, a fost grav r nit într-un accident de munc .Este al treilea accident important din ultimii doi ani i muncitorii dau vina pe ritmulinfernal i comportamentul stresant al lui Marcel Ivan; de altfel, GeorgeMoldoveanu s-a angajat s redacteze i s distribuie angaja ilor din cadrulatelierului i conducerii firmei un manifest.
  • 140 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Radu Doroban u a decis s “sparg buba” odat pentru totdeauna i sini ieze rapid negocieri cu atelierul de turn torie. El l-a convocat pe George Moldoveanu în biroul s u a doua zi, la orele 11;ca de obicei, i-a cerut lui Gabriel Mihnea s participe la aceast negociere, ceea cea avut darul s -l exaspereze pe Moldoveanu, vechile r ni provocate în perioadamut rii de la F lticeni nefiind înc vindecate. Manifestul sindicatului S1 Colegul nostru Marian Dinu este grav bolnav! A cui este vina? Nu este o întâmplare, ritmul infernal impus de conducerea firmei, lipsa de considera ie i comunicare din partea “a a-zi ilor” efi de echip i sec ie care ar trebui s ne conduc sunt de vin . Cui îi va veni rândul? S nu l s m lucrurile a a cum sunt, s cerem: înlocuirea actualului ef de atelier care nu este numai incompetent, dar i periculos pentru via a i s n tatea noastr , cre tere important a salariilor personalului din atelierul de turn torie, cre terea timpului afectat pauzelor, zile de odihn suplimentare, echipament de lucru adecvat. Numai luptând împreun vom ob ine ceea ce dorim!!! Exerci iu: Constitui i echipe de negociatori i simula i o negociere pornind de laManifestul sindicatului S1.
  • Obiective 1. Definirea managementului resurselor umane 2. Explicarea activit ilor desf urate în cadrul managementului resurselor umane 3. Prezentarea diferen ei dintre managementul personalului i managementul resurselor umane 4. Prezentarea leg turii dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organiza iei 5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane în cadrul organiza iei 6. Prezentarea noilor tendin e în managementul resurselor umane 7. Explicarea modalit ilor de evaluare a managementului de resurse umane 8.1 Ce este managementul resurselor umane? Managementul resurselor umane este procesul în urma c ruia angaja iiob in nivelul dorit de satisfac ie, iar organiza iile c rora le apar in î i atingscopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: A. Mediul B. Organiza ia C. Postul D. Angajatul A. Organiza ia exist în cadrul mediului i supravie uie te numai dac interac ioneaz eficient cu acesta. Mediul are patru componente componenta economic (num rul i for a concuren ial a organiza iilor, ratele omajului, dobânzilor, infla iei etc.)
  • 144 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane componenta social (valorile i atitudinile clien ilor i angaja ilor în ceea ce prive te munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educa ional, a tept rile lor) componenta politic (legi i reglement ri) componenta tehnologic (materii prime, tehnologie) B. Organiza ia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfac ia i performan ele angaja ilor. Aceste caracteristici sunt: dimensiunea structura tehnologia cultura C. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activit ilor unui angajat. Caracteristicile postului influen eaz performan ele i satisfac ia angaja ilor. Aceste caracteristici sunt: gradul de dificultate varietatea autonomia pe care o ofer angaja ilor D. Angajatul aduce în cadrul organiza iei un set propriu de caracteristici. Bunele performan e ale unui angajat într-un anumit post depind de: aptitudini cuno tin e personalitate valori a tept ri Toate aceste patru elemente au cunoscut transform ri importante în ultimii ani. 8.2 De la managementul personalului la managementul resurselor umane Func iunea de personal a ap rut în cadrul organiza iilor ca urmare a: cre terii dimensiunii acestora cre terii num rului i complexit ii reglement rilor legale cu privire la personal modific rilor ap rute în cadrul componentei sociale a mediului În multe organiza ii se p streaz denumirile de ef sau director de personal.Ace tia conduc urm toarele activit i: Crearea posturilor; Recrutarea i selectarea; Orientarea;
  • Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 145 Formarea i specializarea; Evaluarea performan elor; Compensarea muncii; Gestionarea carierei; Protec ia muncii; Motivarea angaja ilor; Managementul conflictelor de munc . Responsabilit ile managerilor de resurse umane cuprind îns o arie mailarg , care presupune implicarea lor direct în procesul de elaborare, implementare,control i modificare a strategiei precum i în acordarea de consultan în problemelegate de buna gestionare a resurselor umane. Având în vedere rela ia strâns care trebuie s existe între managementulde resurse umane i managementul strategic al întreprinderii, consider m necesarca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilal i manageri ai organiza iilor s cunoasc activit ile care trebuie desf urate în leg tur cu personalul organiza iei. În organiza iile cu peste 100 de angaja i, managerii i speciali tii dincompartimentele de resurse umane coordoneaz sau/ i desf oar activit ilespecifice, enumerate mai sus. Aceste activit i presupun îns implicarea tuturorconduc torilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desf ur rii activit ilortrebuie s lucreze în echip cu cei dintâi. Împreun , managerii din compartimentelede resurse umane i ceilal i manageri ai întreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organiza iei; s elaboreze i s pun în practic strategia; s -i controleze eficacitatea i s o modifice astfel încât s o adapteze la mediu. 8.3 Leg tura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organiza iei Presiunile exercitate de mediu asupra organiza iei au f cut necesarcre terea implic rii speciali tilor în resurse umane în procesul managementuluistrategic. Srategia pe termen lung a organiza iei stabile te direc ii viitoare cum ar ficre terea veniturilor, a cotei de pia , reducerea costurilor sau diversificarea într-unalt domeniu de activitate. Toate aceste evolu ii presupun ajust ri ale num rului icomponen ei for ei de munc . De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe unorizont lung de timp i de larg anvergur , privind recrutarea i selectarea de noiangaja i, preg tirea celor existen i sau disponibilizarea angaja ilor care nu maicorespund necesit ilor organiza iei. Prin urmare, directorul de resurse umane
  • 146 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneelaboreaz strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare consiliuluide administra ie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum ifondurile care trebuie alocate pentru recrutare–selectare i pentru formare–specializare, astfel încât întreprinderea s dispun de personal suficient icompetent, la momentul oportun. În momentul în care a fost stabilit strategia, speciali tii dincompartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de ac iune, cumar fi elaborarea documenta iei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite încampusurile universitare, intervievarea candida ilor, angajarea i formarea. În toateaceste activit i, ei coopereaz îndeaproape cu managerii din verigile opera ionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin caremanagementul resurselor umane se racordeaz la strategia general aîntreprinderii, în vederea realiz rii scopurilor i obiectivelor organiza iei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale aîntreprinderii care se refer strict la func iunea de resurse umane, de aceea este ostrategie func ional . La fel ca i în cazul strategiei generale a organiza iei, în cadrul strategiei deresurse umane deciziile se iau pe trei nivele: La nivel strategic, directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direc ii de lung durat cum ar fi gestiunea de carier , politicile de recompensare. La nivel managerial, planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de recrutare sau programul de formare. La nivel opera ional, programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practic . Se pl tesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de desf oar cursurile i celelalte programe de formare i de perfec ionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reac ie la crizele care apar. Decitrebuie s fie proactiv , nu reactiv . Cu cât managerii de resurse umane se implicmai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai pu ine crizele înrezolvarea c rora ace tia trebuie s ofere asisten . Strategia de resurse umane se adopt astfel încât s se realizezearmonizarea dintre individ, post, organiza ie i mediu, prin intermediul a cincipolitici principale: politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, politica de management al performan ei, politica de dezvoltare a angaja ilor, politica de recompensare - motivare, politica de schimbare organiza ional . Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în func ie desitua ia posturilor, pe de o parte i a angaja ilor, pe de alt parte. Angajat stabil – post stabil. Aceast combina ie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este
  • Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 147 aceea de angajare a personalului, prin activit ile de recrutare, selectare, orientare. Angajat flexibil – post stabil. În aceast situa ie, activitatea i performan ele angajatului trebuie astfel modificate încât acesta s dobândeasc cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condi ii a cerin elor postului. Politicile de management al performan ei i de dezvoltare a angaja ilor devin preponderente prin activit i de evaluare, formare, coaching, mentoring. Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situa ia postului trebuie modificat în privin a cerin elor, condi iilor de munc sau condi iilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicit rilor angajatului. Activit ile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de programe de s n tate i de protec ie a muncii. Angajat flexibil – post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente. În aceast situa ie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activit ile de resurse umane, care se afl în continu schimbare i se influen eaz reciproc. Pentru a vedea în ce rela ie se afl angajatul i postul, trebuie f cut oanaliz am nun it a celor dou componente: post i angajat. Analiza postului studiaz activit ile, atribu iile i condi iile de munc pe care le presupune acesta, cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performan e corespunz toare a angajatului i rela iile cu alte posturi. Analiza angajatului presupune studierea performan elor anterioare, a poten ialului precum i a necesit ilor, dorin elor i valorilor sale. În vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia deresurse umane a organiza iei s fie elaborat i urm rit de întregul personal alorganiza iei, s existe o strâns cooperare între managementul de vârf al corpora iei i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o aten ie deosebit unor domeniicare solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz major resurseleumane, cum ar fi: extinderea geografic , introducerea de produse i servicii,cre terea gradului de automatizare, fuziuni i achizi ii, pentru a vedea dac existsau pot fi preg ti i speciali ti pe pie ele respective de munc . Trebuie lua i înconsidera ie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici,demografici, sociali, politici, modificarea configura iei ramurii. Unit ileorganiza iei trebuie privite în interdependen a lor, astfel încât împreun s poatcontribui la realizarea obiectivelor organiza iei. Este absolut necesar s se revadperiodic strategia elaborat , f cându-se modific rile necesare, în vederea adapt riiei la mediu. Strategia de resurse umane reprezint o combina ie a abord rilor de maisus, în func ie de etapa din ciclul de via pe care o str bate organiza ia.
  • 148 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Etapele ciclului de via al întreprinderii sunt: a) crearea, b) consolidarea, c) dezvoltarea, d) maturitatea e) declinul. În etapa de creare a organiza iei, este preponderent politica de asigurare apersonalului, prin angajarea de personal cu calit i antreprenoriale, entuziast,adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desf oare o activitate decomplexitate relativ redus , dar intens . În aceast faz întreprinz torul are derezolvat foarte multe sarcini curente i acord pu in aten ie procesului deplanificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angaja ilor i pentru angaja ii carevor deveni necesari în viitor este îns periculoas . Numerarul este deficitar înaceast etap , de aceea angaja ii accept ori s fie pl ti i mai pu in, r mânând cadiferen a s le fie dat mai târziu, ori s primeasc p r i sociale sau ac iuni înîntreprindere. În etapa de cre tere a organiza iei, recrutarea i selectarea personaluluir mân la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, c utându-sespeciali ti în anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cuîntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important , pentru c permitepersonalului s r spund unor exigen e mai mari din partea întreprinderii i,implicit, s promoveze în posturi mai înalte. Recompensele trebuie s stimulezepersonalul s ac ioneze în scopul dezvolt rii, bonusurile având o importandeosebit în aceast etap . Întrucât recompensarea trebuie s fie bine corelat cuperforman ele salaria ilor, devine extrem de important stabilirea sistemelor deevaluare a personalului. Recompensarea loialit ii poate conduce la re inerea înorganiza ie a unor persoane necorespunz toare, ceea ce va avea efecte dezastroaseîn etapa de maturitate. În etapa de maturitate, activit ile devin din ce în ce mai bine structurate.Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate.Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimbrecompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode demotivare i de ob inere a performan ei. Recompensarea se poate face în principalsub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important ,deoarece trebuie stimulat creativitatea, f r de care întreprinderea intr în declin.Cu cât se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfec iona cele existente,cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiulsalaria ilor, cât i în al fondatorilor. În etapa de declin, devine extrem de important alegerea tipului derecompense care se acord . Angaja ii sunt destul de frustra i de viitorul sumbru,deci munca în sine nu le mai aduce satisfac ii. Atunci când obiectivul organiza ieidevine lichidarea treptat , ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performan eleorganiza iei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea în func ie de profit, ar puteaap rea situa ia nedorit ca angaja ii s ac ioneze în vederea cre terii lui. De aceea,
  • Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 149recompensele b ne ti trebuie corelate cu modul în care angajatul î i îndepline tesarcinile care i s-au atribuit, bonusurile acordându-se în func ie de respectareatermenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. În situa ia în care corpora ia dore te s se men in pe pia , de i o unitatestrategic se afl în declin, înlocuirea unei p r i a personalului devine important .Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salaria ii vechi i a-i înlocui cu al ii maipotrivi i noilor condi ii, evaluarea devine extrem de important . Este recomandat casalaria ii competen i s fie stimula i s r mân . Selectarea f cut de a a manierîncât s aduc „sânge proasp t” în organiza ie poate contribui la redresare. Dacstrategia de supravie uire are în vedere penetrarea pe noi pie e, formareapersonalului devine vital , pentru c angaja ii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi. 8.4 Structurarea func iunii de resurse umane Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintremodalit ile de punere în practic a strategiei organiza iei, structurarea func iuniide resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prinracordarea corect a activit ilor aferente la mediul organiza iei. Structura func iunii de resurse umane depinde, a a cum am mai ar tat, dedimensiunile organiza iei. Dac în organiza iile mici activitatea se limiteaz larecrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putând fi acoperit dedirector sau de un singur specialist, gama de servicii cre te o dat cu dimensiuneaîntreprinderii. Conceptul „managementul resurselor umane” difer de cel al„managementului de personal” prin num rul i complexitatea activit ilor. Primulinclude planificarea, gestiunea de carier , dialogul social, beneficiile acordatesalaria ilor (servicii medicale, mas ). Aceste activit i se desf oar subîndrumarea speciali tilor de resurse umane, coordona i de un ef de serviciu sau deun director, care raporteaz fie directorului general fie unui director adjunct – deobicei cel administrativ. În corpora iile mari, cu activitate complex , serviciul esteîmp r it în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumitactivitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrulunit ilor strategice ale corpora iei. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternicinteractiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lâng un nivel înalt de competen ,anumite calit i complementare, i anume: aptitudini de negociere; puterea de influen ; talentul de a se face respecta i, simpatiza i i de a câ tiga încrederea directorului general i a echipei de conducere; gândire strategic , cu ajutorul c reia s dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corpora ie, managerial i opera ional;
  • 150 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane capacitatea de a-l sf tui pe directorul general, de a-l influen a pe acesta i pe managerii de vârf i de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane; talentul de a observa i semnala când devine necesar modificarea culturii organiza iei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a personalului; capacitatea de a perfec iona continuu sistemul informa ional utilizând procesul de evaluare a personalului, publica iile, internetul, intranetul, comunicarea organiza ional ; capacitatea de a dezvolta activitatea de rela ii publice; capacitatea de a utiliza în mod strategic activit ile de resurse umane puse la punct, sco ând în eviden beneficiile pe care acestea le aduc organiza iei i ob inând astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional.. 8.5 Rolul managerului de resurse umane în cadrul organiza iei În ultimii ani, se consider c activit ile speciali tilor de resurse umane sepot împ r i în patru categorii mari: a. Ini iere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente în organiza ie sau s anticipeze apari ia altora. b. Consultan . Speciali tilor în resurse umane li se cere s aib cuno tin e i s dea sfaturi cu privire la: legisla ia muncii, practicile din cadrul ramurii i al economiei, experien e existente în domeniul respectiv, cerin ele organiza iei i ale angaja ilor, posibilit ile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activit ile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier , de formare a angaja ilor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urm reasc performan ele realizate în compartimentele opera ionale i func ionale pentru a asigura alinierea activit ii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. De i toate cele patru atribu ii ale specialistului în resurse umane enumeratemai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant încadrul organiza iei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalit iprin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organiza ie i mediu i de a-i sf tui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune câ tigarea încrederiimanagerilor prin competen a i experien a demonstrate de-a lungul anilor.Consultan a acordat managerilor de specialistul în domeniul resurselor umaneconst în identificarea i solu ionarea problemelor pe care le au ace tia privindpersonalul cu care lucreaz .
  • Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 151 Între manageri i speciali tii în resurse umane se creeaz o rela ie decolaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angaja i. De obicei, cel care le observ este managerul opera ional în subordinea c ruia se afl angaja ii i care are cele mai strânse rela ii cu ei. b) Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectând informa ii despre angaja i, posturi, organiza ie i mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul. c) Planificarea. Specialistul în resurse umane stabile te m surile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. d) Punerea în aplicare a planului - implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane i a managerului direct implicat. e) Follow-up – urm rirea. Se examineaz domeniile în care s-au observat ini ial simptomele negative, evaluându-se îmbun t irile ob inute. Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sf tuie te pe managerii dindiferite verigi structurale ale organiza iei ce m suri trebuie s ia pentru a rezolvaanumite probleme legate de personal, cum s le pun în practic i cum s leurm reasc . Nu trebuie îns uitate responsabilit ile sale majore în ceea ce prive te: recrutarea, selectarea, orientarea, formarea, evaluarea performan elor i elaborarea recomand rilor cu privire la cre terea salariului, promov ri sau transferuri, elaborarea programelor de gestiune de carier i de protec ie a muncii. 8.6 Evaluarea func iunii de resurse umane Mul i dintre speciali tii în domeniul resurselor umane consider crezultatele activit ii pe care o desf oar nu pot fi cuantificate (de exemplucre terea satisfac iei muncii sau oportunit i mai mari pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribu ia financiar a func iunii de resurse umane laperfec ionarea activit ii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generalinu percep importan a acestei func iuni i reduc bugetele activit ilor de resurseumane ori de câte ori apare cea mai mic problem financiar , de i declar cpersonalul reprezint cea mai important resurs a organiza iei. În multe organiza iinu se g sesc resurse financiare pentru activit i importante cum ar fi analizapostului, evaluarea activit ii de formare sau utilizarea unor metode mai complexede selectare a angaja ilor.
  • 152 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoarede costuri, f r a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea,ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor i beneficiilor, activit ile din domeniul resurselorumane sunt clasificate de c tre directori i manageri în: activit i esen iale activit i op ionale studii op ionale. Sunt considerate activit i de resurse umane esen iale acelea f r de careorganiza ia nu se poate dezvolta. Nevoia desf ur rii acestor activit i este presant i real , de i ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activit i sunt directe i m surabile. Astfel de activit i sunt: recrutarea selectarea preg tirea la locul de munc salarizarea programele de beneficii protec ia muncii rela iile cu sindicatele Programele de recrutare-selectare asigur angaja ii necesari organiza iei, cucalit i corespunz toare posturilor care trebuie ocupate. Programele de preg tire la locul de munc asigur atingerea standardelorde performan necesare. Programele care asigur respectarea reglement rilor guvernamentalecontribuie la evitarea cheltuielilor de judecat . Bunele rela ii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilorcu sindicatele contribuie la evitarea declan rii grevelor i a cheltuielilor aferente. Activit i de resurse umane op ionale sunt considerate: analiza posturilor evaluarea performan elor dezvoltarea carierei programele de preg tire comunicarea organiza ional planificarea resurselor umane Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare if r utilitate clar i imediat pentru organiza ie. Întrucât beneficiile acestoractivit i sunt considerate indirecte i necuantificabile, în unele organiza ii ele sunttratate ca neimportante, iar în altele reprezint un lux posibil de satisf cut numai încondi ii economice favorabile. Studiile op ionale de resurse umane cum ar fi: sondajele de analiz a atitudinii angaja ilor evaluarea programelor de preg tire a personaluluisunt cel mai pu in recunoscute ca necesare de c tre manageri, care rareori le în elegutilitatea, foarte greu cuantificabil .
  • Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 153 Am ar tat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umanedepinde de competen a i calit ile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct .Pentru a ob ine fondurile necesare desf ur rii activit ilor de resurse umane, eitrebuie s g seasc argumentele economice prin care s demonstreze eficacitatealor. În acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare aprogramelor de resurse umane. Acesta are patru componente: 1. modelul de eficien 2. modelul economic 3. compara ia costuri beneficii 4. decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului 1 Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci când se evalueaz programele de formare sau atitudinile angaja ilor). El are cinci etape: 1.1 Analiza necesit ii programului pune în eviden problemele pe care trebuie s le rezolve acesta i permite compara ia dintre situa ia întreprinderii înainte i dup program. În cazul în care problemele identificate în aceast etap nu dispar la sfâr itul programului, înseamn c acesta nu a avut succesul a teptat. În analiza necesit ii programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun în lumin necorel ri între angaja i, posturi, organiza ie i mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine schimb rile care survin în urma desf ur rii programului, este util a fi m surate un num r cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctua ia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, num rul de ore suplimentare etc. 1.2 Planificarea i proiectarea desf ur rii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menit a îmbun t i rela ia dintre angaja i, posturi i organiza ie. Oricare ar fi varianta aleas , trebuie stabilite i metodele de evaluare a eficien ei programului, precum i modalit ile de implicare în program a managerului de resurse umane i a managerilor interesa i. 1.3 Evaluarea calit ii modului de punere în aplicare a programului presupune: urm rirea desf ur rii activit ilor, în succesiunea lor colectarea i prelucrarea datelor, în conformitate cu programul stabilit identificarea abaterilor de la program sau a imperfec iunilor programului proiectat inform ri cu privire la modul de desf urare a programului 1.4 Cuantificarea efectelor programului asupra modific rii percep iilor i atitudinilor angaja ilor. Dac percep iile i atitudinile angaja ilor r mân neschimbate, înseamn c programul a fost gre it ales sau a fost gre it proiectat i realizat.
  • 154 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 1.5 M surarea efectelor programului asupra modific rii comportamentului angaja ilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activit ii desf urate, absenteismul, fluctua ia, accidentele de munc , plângerile, concediile medicale. Fiecare dintre cele cinci etape ofer informa ii importante asupra cauzelorsuccesului sau e ecului programului. 2 Modelul economic transpune programul de resurse umane în cauz în limbajul deciden ilor din cadrul organiza iei, anume cel economic. Ace tia doresc s cunoasc investi iile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Când în cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se întâmpl de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf s reduc bugetul aferent activit ilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli ob inute ca urmare a îmbun t irii unor indicatori precum: absenteismul întârzierile fluctua ia grevele îndeplinirea normelor de timp calitatea activit ii accidentele de munc repara iile accidentale utilizarea materialelor i reducerea stocurilor. 3 Compara ia costuri – beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific . 4 Decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape: 4.1 Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de desf urare sau propus), în func ie de obiective, de program, costuri i beneficii. 4.2 Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea op ionale. 4.3 Evaluarea fezabilit ii fiec rui program în conformitate cu criterii cum ar fi: complexitatea, existen a personalului calificat în departamentul de resurse umane sau a consultan ilor, u urin a cu care poate fi pus în aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.
  • Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 155 4.4 Ierarhizarea programelor în ordinea necesit ii lor, în frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficien a lor. Programele op ionale se ierarhizeaz în func ie de u urin a cu care pot fi puse în aplicare i de efectele economice scontate. În concluzie, se poate spune c , în condi iile cre terii competitivit ii,organiza iile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurseumane cu costuri i beneficii valorice clare i în urma c rora beneficiile sunt maimari decât costurile. Studii de caz propuse spre rezolvare 1.O situa ie de criz Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici apar inând unei maricompanii, se îndrepta spre biroul Monic i Urziceanu, directoarea de resurse umanea fabricii. În ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili ifunc ionari din subordine. Moralul lor era sc zut, iar performan elenesatisf c toare. efii de compartimente i de colective erau supraînc rca i, iar noiiangaja i d deau prea târziu randamentul a teptat. Jum tate dintre noii angaja ip r seau organiza ia în mai pu in de un an, iar în rândul angaja ilor cu 3 – 4 anivechime, procentul de fluctua ie era de aproximativ 25%. Termenele de predare a lucr rilor de rutin puteau fi respectate numai cupre ul a multe ore suplimentare. Iar solicit rile speciale primite de la conducere,de i extrem de interesante, erau considerate din ce în ce mai mult ca adev rateabuzuri i provocau adev rate crize în rândul angaja ilor. Problemele ap ruser cu un an i jum tate în urm , imediat dupreorganizarea major a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindat în doudivizii, în scopul adapt rii la dezvoltarea rapid i la diversificarea produselor. Reorganizarea nu crease nici o problem sec iilor, care fuseser organizatepe obiect. În schimb, fusese extrem de dificil pentru compartimentele func ionale,în special pentru cel financiar-contabil care deservise întreaga companie. Aiciexistaser o repartizare clar a sarcinilor, pe categorii de lucr ri i un circuit precisal informa iilor. În urma scind rii, colaboratori apropia i fuseser desp r i i în modaleator, fiind trimi i în cl diri separate. Petre Bodea, fostul ef al serviciuluicontabilitate, devenise directorul financiar contabil al diviziei. În momentulreorganiz rii, Petre Bodea fusese con tient c pentru un timp vor fi probleme. Dariat c trecuser mai bine de 18 luni i nu se sim ea nici o ameliorare a situa iei. Deaceea se ducea s solicite sprijinul d-nei Urziceanu.
  • 156 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Întreb ri 1. Care sunt simptomele crizei în cadrul departamentului de resurse condus de Petre Badea? 2. De ce considera i c s-a ajuns în aceast situa ie? 3. Ce trebuie s fac Petre Bodea i Monica Urziceanu pentru a rezolva problema? 2. Evaluarea func iunii de resurse umane Întreaga echip de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupatîn ultimele dou s pt mâni cu întocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pentruanul urm tor. Începuse edin a în care urmau a se lua deciziile finale. Aceastafusese preg tit cu mult aten ie, problemele fiind spinoase ca urmare a reduceriiîncas rilor cu 20% în ultimul an, din cauza cre terii concuren ei i situa ieieconomice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor s studiezeposibilit ile de reducere drastic a bugetelor fiec rei func iuni, astfel încâtcheltuielile totale s se reduc . To i directorii adjunc i i efii de compartimenteurmau s - i fundamenteze solicit rile. Dup interven iile directorilor de cercetare - dezvoltare, care î ifundamentaser foarte bine solicit rile, reducerea care li se ceruse fiind destul demic , urma directorul de marketing i reclam , Ion Apostolescu. Cu o prezentareExcell bine documentat , acesta sus inuse c o reducere cu mai mult de 10% acheltuielilor func iunii pe care o conducea urma s aib consecin e grave asuprapozi iei firmei pe pia i asupra încas rilor. Afirma ia se baza pe corela iile dintrecheltuielile de reclam i încas ri, în ultimii cinci ani. La sfâr itul prezent rii, directorul general îl întreb : Ion, to i suntem deacord cu importan a activit ii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesar oreducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil s renun m la reclameleTV, care sunt foarte scumpe? Ion r spunse prompt. Nu se poate. Aceste reclamene-au adus trei clien i foarte importan i, care au cump rat 35% din produc ia deanul trecut. Ele reprezint punctul central al campaniei noastre de marketing. Cumdirectorul de vânz ri l-a sus inut prompt, bugetul a fost aprobat în varianta propus ,deci cu o reducere de numai 10%. Urm toarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, RaduDumitrescu. Acesta încercase s reduc cât mai mult cheltuielile, amânând pentruînc un an perfec ionarea procesului de evaluare a performan elor, care nu eradeloc corespunz tor i reducând drastic num rul de cursuri, care se bucurau de unmare succes în rândul salaria ilor. În felul acesta, propunea o reducere cu 25% abugetului. Radu sus inea îns men inerea cursurilor de perfec ionare a managerilorde mijloc în domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Caargument, adusese evalu rile foarte bune ale cursan ilor i declara iile acestora cuprivire la importan a pe care o avuseser cursurile pentru îmbun t irea activit iilor.
  • Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 157 Directorul general îi spuse imediat ce termin : Radu, tiu c te-ai str duitfoarte mult s reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri s se amâne pentruanul urm tor, când sper m ca situa ia financiar a firmei s se redreseze. În felulacesta vom ob ine o reducere de 50% a cheltuielilor, condi ii în care vom puteamen ine activit i majore cum ar fi recrutarea, selectarea i compensarea, precum iprogramele de protec ie a muncii. Radu ripost , ar tând c aceast m sur ar conduce la o drastic reducere asatisfac iei personalului, care i a a era sc zut . Dar ceilal i directori îl sus inur pedirectorul general, ar tând c , în condi iile grele pe care le traversa firma, nuputeau fi men inute decât acele activit i cu implica ie direct asupra eficien eiactivit ii. Întreb ri 1. De ce nu a aprobat directorul general în totalitate propunerile lui Radu? 2. i-a sus inut Radu bine cauza? Ce diferen e identifica i între argumentele aduse de Radu i cele ale lui Ion Apostolescu? 3. Ce recomand ri îi face i lui Ion Apostolescu?
  • Obiective 1. Identificarea componentelor sistemului MRU 2. Aprecierea eficien ei sistemului MRU 3. Definirea politicilor de MRU 4. Prezentarea modului de stabilire i aplicare a politicilor de MRU 5. Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse organiza ii 9.1 O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane 9.1.1 Elementele sistemului MRU Managementul resurselor umane se define te în mod conven ional ca unansamblu de activit i prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarearesurselor umane de care are nevoie o organiza ie pentru a- i atinge obiectivele. O astfel de concep ie cu privire la managementul resurselor umane (MRU)pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activit ilor componente, f r aîncerca s expliciteze obiectivele specifice urm rite prin îndeplinirea acestoractivit i. De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, o abordaresistemic larg r spândit în prezent, care va deschide i în acest domeniu calea uneiviziuni globale, coerente, ce ofer posibilitatea integr rii fenomenelor. În general, sistemul este definit ca o entitate compus din p r i diferen i-ate i interdependente, fiecare din ele aducându- i o contribu ie specific la crearea i men inerea lui. Pentru a eviden ia caracterul dinamic i evolutiv al unei realit i socialecomplexe, putem defini sistemul ca un ansamblu de elemente diferen iate iinterdependente care completeaz i reînnoiesc un ciclu de activit i i careutilizeaz acelea i resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite.
  • 162 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Aceast defini ie eviden iaz principalele componente ale sistemului. b) Rezultatele dorite Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utili-zate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urm rite) reprezint îns i ra iunea de aexista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem prin programele de ac-tivitate. Totodat , m sura în care sunt atinse rezultatele dorite eviden iaz func ion-area i eficacitatea sistemului. b) Activit ile Activit ile reprezint ansamblul sau secven a de ac iuni care trebuie între-prinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intr ri) În gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia,echipamentul, mijloacele financiare i informa ia. d) Feed-back (reac ia invers ) Feed-back se traduce într-o informa ie generat de c tre sistem cu scopulde a eviden ia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar,aceast informa ie permite s se aduc corec ii în alocarea resurselor, în ordonan- area activit ii sau în formularea de obiective. e) Distribu ia Aceast component a sistemului urm re te încadrarea în mediu a rezul-tatelor produse, astfel încât s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare. Observa ii Func ionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: oricesistem opereaz într-un mediu dat i fiecare din componentele sale sau ansamblulcomponentelor între in leg turi de interdependen . Mediul se caracterizeaz printr-o multitudine de for e care u ureaz func ionarea sistemului sau, dimpotriv , seconstituie în piedici. În esen , distingem dou tipuri de mediu: micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care se g sesc în ime- diata vecin tate a sistemului i ac ioneaz direct asupra sa macromediul care cuprinde ansamblul factorilor ce ac ioneaz asupra sa. Natura i intensitatea rela iilor pe care un sistem le între ine cu mediul s udifer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distinc ia între: sistem deschis – ce comunic cu mediul s u astfel încât s ob in i s utilizeze informa ia care s -i permit s efectueze adapt rile necesare supravie uirii sale. sistem închis – ce comunic pu in cu mediul, privându-se astfel de in- forma ia necesar adapt rii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab s genereze, prin propria sa func ionare intern , informa ia necesar men inerii echilibrului s u.
  • Politici de management al resurselor umane 163 inând seama de cele prezentate, no iunea de sistem se poate reprezentaastfel: Resurse Activit i Rezultate Distribu ie Feed back Micromediu Macromediu Fig. 9.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem Ca sistem, MRU este format din urm toarele elemente: a. REZULTATELE DORITE (urm rite) Pentru a eviden ia finalit ile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele inevoile sistemului utilizator (organiza ia în ansamblul s u i fiecare din componen-tele sale). În esen , organiza ia are ca obiectiv produc ia de bunuri i servicii pen-tru satisfacerea nevoilor specifice ale unei popula ii, în condi iile satisfacerii pro-priilor s i membri. Apare a adar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de natur uman (satisfac ia). În consecin , se poate afirma c productivi-tatea i satisfac ia sunt cei doi termeni re inu i pentru a traduce finalit ile speci-fice sistemului de MRU. Ar fi utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. Îngeneral, el are de optat între mai multe variante posibile: s privilegieze productivitatea în detrimentul satisfac iei indivizilor i grupurilor; s privilegieze satisfac ia în detrimentul productivit ii; s încerce s g seasc un punct de echilibru între cei doi termeni. Aceast ultim variant a fost re inut de cei mai mul i teoreticieni i prac-ticieni. Ei consider c func iunea de personal nu este în esen a sa o func ie de op-timizare în m sur total a nevoilor existente (deseori imposibil ), ci c utarea unuipunct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel încât a tept rileunora i altora (individ-patron, manager) s fie satisf cute în m sura posibilului. Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist întrucât corespunde cel maibine realit ii organiza iei moderne, care prezint un mediu de munc , deseori con-
  • 164 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneflictual, adic un context uman în care a tept rile i aspira iile oamenilor sunt rare-ori perfect compatibile cu exigen ele privind rentabilitatea organiza iei. Aceast constatare devine mai evident atunci când exist în cadrul organi-za iei o contraputere sindical , capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoatla iveal . Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensiv a concep iilor coliiMRU, conduc torii au crezut c o cre tere a satisfac iei în munc trebuie, în modnormal, s se traduc într-o cre tere de productivitate. Totu i, rezultatele a nu-meroase lucr ri de cercetare nu confirm întotdeauna leg tura de cauzalitate dintrecele dou variabile. Exist situa ii în care: productivitatea unui individ se îmbun t e te în urma unei modific ri de tehnologie sau de proces de produc ie, f r ca aceasta s conduc , în mod necesar, la o cre tere a satisfac iei în munc ; satisfac ia cre te ca urmare a modific rii condi iilor fizice de munc , f r ca, în mod obligatoriu, s aib loc o cre tere de productivitate. Având în vedere aceste aspecte, consider m c PRODUCTIVITATEA iSATISFAC IA ÎN MUNC sunt dou finalit i distincte ale sistemului de mana-gement al resurselor umane. Pentru a r spunde acestor exigen e de ordin economic i uman, MRU î ipropune s ob in urm toarele rezultate: s pun la dispozi ia organiza iei efective de personal corespunz toare sub raport cantitativ i calitativ, în concordan cu posturile existente; s asigure stabilitatea relativ a personalului; s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a g si r spuns la a tep- t rile i la nevoile lor sau altfel spus, s creeze i s men in un mediu de munc satisf c tor i valorizant. b. ACTIVIT ILE Activit ile MRU pot fi împ r ite în dou mari categorii: cele care confer dimensiunea opera ional ; cele care confer dimensiunea organiza ional . Dimensiunea opera ional se compune din cele mai multe activit i speci-fice, care pot fi ordonate logic i temporal astfel: determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea efi- cient i tratarea echitabil a resurselor; punerea la punct a unui suport structural care s permit împ r irea responsa- bilit ilor i a autorit ii între responsabilii ierarhici i speciali tii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea efectivelor; asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune: descrierea posturilor i calific rii cerute;
  • Politici de management al resurselor umane 165 recrutarea; selectarea; primirea în organiza ie. dezvoltarea resurselor umane, adic : aprecierea performan ei i a poten ialului; determinarea nevoilor de formare; elaborarea programelor de formare; derularea ac iunilor de formare; evaluarea i controlul. conservarea resurselor umane, adic : evaluarea posturilor de munc ; punerea la punct a unui sistem de remunerare; administrarea avantajelor sociale; activit ile legate de deciziile privind promov rile, mut rile, cre terea sau reducerea efectivelor; administrarea disciplinei; elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii.. Dimensiunea organiza ional . Toate activit ile care in de aceast di-mensiune au un puternic impact asupra climatului organiza ional, putând s -l îm-bun t easc sau s -l deterioreze. F r a inten iona s prezent m o list exhaustiv a activit ilor legate dedimensiunea organiza ional a MRU, men ion m câteva: reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direc iilor necesare de ac iune, a a cum rezult ele din anchetele psiho-sociale întreprinse; revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie com- patibil cu noile valori ale societ ii i cu a tept rile indivizilor sau ale grupurilor de munc ; stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii, cum ar fi îmbog irea pe vertical a sarcinilor, crearea grupu- rilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc ; modificarea sistemului de management, astfel încât membrii organiza- iei s se simt mai implica i în realizarea obiectivelor fixate. c. RESURSELE În categoria resurselor putem identifica: resurse aflate în prezent în folosin a organiza iei i care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; resurse care se g sesc în mediul organiza iei (pia a de munc extern ) i care pot fi angajate de organiza ie; speciali ti i tehnicieni în MRU;
  • 166 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite pro- grame de activitate legate de func iunea resurse umane. informa ia provenit din mediul sau generat de sistem. o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestio- nare, care servesc la tratarea informa iei. d) FEED-BACK Reac ia de feed-back presupune apari ia unei informa ii pe baza analizeirezultatelor ob inute de sistem. Aceast informa ie este reintrodus în sistem ipermite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele ob inute, este necesar ca acestea s fiedefinite cât mai precis. Observa ii Eficacitatea MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indi-catori: indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin eco- nomic: valoarea ad ugat /nr. mediu personal; produc ia/om-or ; procentul fluctua iei personalului (pe categorii) i costurile de înlocuire; frecven a i severitatea accidentelor de munc i costurile im- plicate; procentul personalului care satisface exigen ele sarcinilor atribuite etc. indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman: nivelul de satisfac ie observat pe baza unui chestionar psiho- sociologic i nivelul de satisfac ie dorit; procentul de fluctua ie datorat unor factori de ordin psiho- sociologic; procentul de absenteism pe categorii de personal; procentul de accidente de munc (frecven i severitate) im- putabil factorilor de ordin psiho-sociologic; procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane sau opririlor de munc ilegale; sumele de bani investite pentru ameliorarea condi iilor de munc ; diferen a de salarii între cei pl ti i în organiza ie i cei din alte organiza ii, pentru acelea i ocupa ii etc.
  • Politici de management al resurselor umane 167 9.1.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul s u Analiza mediului în care func ioneaz sistemul de MRU presupune, înaintede toate, s se opereze distinc ia între micro-mediu, ca ansamblu al factorilor in-terni organiza iei care influen eaz direct MRU i macro-mediul, adic contextuleconomic, cultural, legal i politic care ac ioneaz indirect asupra MRU. A Factori de micro-mediu (interni organiza iei) a. Filosofia de management – sistemul de valori al conduc torilor, con- cep ia lor privind individul într-o organiza ie de munc . Conduc torii, care sunt atra i mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea tend- in a s privilegieze randamentul în detrimentul satisfac iei în munc , dând un impuls “productivist” managementului resurselor umane. b. Dimensiunea întreprinderii. În organiza iile mici, responsabilit ile privind MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c ace tia nu pot beneficia de un compartiment de resurse umane a a cum exist în marile organiza ii. c. Fluctua iile în produc ia de bunuri i servicii care pot influen a gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc . d. Natura rela iilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lips de colaborare în cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a climatului rela iilor interpersonale sau al re- la iilor de munc la scara întregii organiza ii. e. Prezen a unui sindicat. În organiza iile puternic sindicalizate, negoci- erea i administrarea unei conven ii colective de munc ocup un loc important în timpul de munc al unui director de resurse umane sau al colaboratorilor s i, în timp ce, într-o organiza ie f r sindicat, marja de manevr l sat managementului în domeniul MRU este mult mai mare. f. Tehnologia utilizat . Tehnologia utilizat în produc ia bunurilor i serviciilor determin , în mare m sur , natura activit ilor i calificarea necesar . În esen , o tehnologie de fabrica ie în serie, spre exemplu, determin activit i parcelare i repetitive, ducând la o anumit de- preciere a muncii lucr torului, de i experien e recente demonstreaz c nu întotdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c , pentru una i aceea i tehnologie, pot exista forme diferite de concep ie i reparti ie a muncii. g. Cultura unei organiza ii. În organiza iile de tip conservator i biro- cratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate i bazate pe respectarea unor reguli i proceduri. În organiza iile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai c tre baz , favorizând participarea oamenilor implica i.
  • 168 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Organiza iile care au structuri rigide se confrunt cu mai multe dificult iîn mobilizarea resurselor umane în efortul de produc ie decât organiza iile care austructuri suple i descentralizate. B Factori de macro-mediu (externi organiza iei) F r a inventaria to i factorii care prezideaz transform rile socio-culturale i economice dintr-o societate, vrem totu i s semnal m, în linii mari, principaleletendin e care trebuie s re in aten ia responsabililor actuali sau viitori ai MRU. a. În plan cultural: valoarea muncii Se obi nuie te s se considere c munca în societ ile liberale este o chel-tuial de efort i energie, necesar produc iei i distribu iei bunurilor i serviciilorcare au o valoare de schimb. Dar aceast defini ie nu-i mul ume te pe to i. De aceea, vom încerca s re-grup m diversele semnifica ii date, în timp, no iunii de munc . Astfel, vorbim de-spre: munca impus i munca, ca surs de autonomie i progrese personale. De-a lungul timpului, aceste semnifica ii s-au adaptat diverselor epoci i aucondus la viziuni diferite. În epoca marelui Egip, a Greciei Antice i a Evului Mediu, dominant eracaracterul impus al muncii. Mai târziu, extinderea industrializ rii în societ ile li-berale a f cut posibil s apar op iunea referitoare la munc : a fost posibil , într-ooarecare m sur , alegerea ocupa iei i schimbarea ei. Totu i, alegerea referitoare la munc se opereaz în cadrul unei multitudinide restric ii: PERSONALE – adic ansamblul de aptitudini i cuno tin e de care dispune individul; ORGANIZA IONALE – adic exigen ele organiza iilor care regle- menteaz comportamentele; SOCIALE – care fac din munc o surs de venit. Al turi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat icaracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecaniz rii iautomatiz rii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci când nu permiteexecutantului s se plaseze (situeze) în procesul de produc ie i s sesizeze struc-tura i semnifica ia ansamblului i/sau atunci când nu permite individului s exer-cite un anumit control asupra condi iilor de execu ie, de cur enie, de lumin etc. Industrializarea a f cut s se manifeste mai evident caracterului impus,utilitar i alienat al muncii; în acela i timp a determinat apari ia i dezvoltarea unoractivit i al c ror principal obiectiv este exercitarea unui control riguros i a unei
  • Politici de management al resurselor umane 169autonomii l rgite cu privire la condi iile de execu ie. Ea a provocat totodat oregândire a muncii i a organiz rii, astfel încât s fie posibil apari ia unor noiocazii de exprimare i de realizare de sine. Aceasta este, de altfel, una din noileaspira ii care se manifest ast zi la un num r din ce în ce mai mare de lucr tori dinpopula ia activ . d. Dezvoltarea i difuzarea cuno tin elor Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz în mare parte pe: cunoa terea structurii organiza iilor, cunoa terea func ion rii organiza iilor, Commen în elegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor. Curentele de gândire i lucr rile de cercetare care se refer la aceste as-pecte, pot fi grupate astfel: Psihotehnica Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarealui Hugo Munsterberg, intitulat „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se in-tereseaz de elaborarea testelor de selec ie capabile s m soare gradul de adecvarea diferen elor individuale pentru a le folosi la alegerea individului, potrivit exigen- elor activit ilor (sarcinilor) ce-i revin. Taylorismul Având în vedere c industrializarea se caracterizeaz în acela i timp printr-unefort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii ra ionale deorganizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gândire important pentru man-agementul resurselor umane. coala resurselor umane Cunoa terea structurii i func ion rii grupurilor de munc constituie aportulmajor al acestei coli. Ea a f cut posibil o mai bun sesizare a realit ii dimensi-unii informale a organiza iilor precum i a complexit ii motiv rii în munc i aexerci iului de comand . tiin ele privind comportamentul Acest curent de gândire regrupeaz discipline precum psihologia organiza- ional , sociologia organiza iilor i antropologia social . Contrar colii resurselorumane, ale c rei înv minte au luat o turnur „evanghelic ”, tiin ele privindcomportamentul se vor „ tiin ifice” prin modul în care abordeaz fenomenele i î ibazeaz concluziile pe observ ri i cercet ri proprii. Contribu ia tiin elor privindcomportamentul se bazeaz pe urm toarele teme: Motivarea individului pentru munc ; Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modi- fic rilor acestor comportamente;
  • 170 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y) Formarea în domeniul rela iilor interpersonale; Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare; Restructurarea sarcinilor (îmbog ire, l rgire); Studiul rela iei de interdependen între satisfac ia în munc i produc- tivitate; Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara organiza iilor (dezvoltarea organiza ional ) Sistemele socio-tehnice Abordarea sistemic , împrumutat de la tiin ele biologice i de la ciber- netic , furnizeaz cadrul de referin pentru o nou în elegere i explicare a fenomenelor organiza ionale. În loc s considere în mod izolat activitatea pe care o desf oar individul i tehnologia utilizat , abordarea socio-tehnic se intere- seaz de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i gru- purilor aflate în situa ia de munc . Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la TAVISTOCK INSTITUT OF HUMAN RELATION (Londra); ea serve te drept baz pentru in- troducerea noilor forme de organizare a muncii i mai ales pentru implementarea grupurilor semiautonome de munc . Se afirm puternic no iunea de democra ie industrial care se caracterizeaz printr-o participare direct a lucr torilor la plani- ficarea, organizarea i controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi struc- turale. c. Institu iile de munc Managementul resurselor umane în cadrul organiza iilor este influen at înegal m sur de rolul pe care îl joac institu iile de munc în climatul raporturilorcare exist la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindi-catele. Deplasarea popula iei active c tre sectorul serviciilor publice, înso it de unefort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a f cut ca statul s - iabandoneze rolul exclusiv de legislator în domeniul rela iilor de munc i s devinpartener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i influen aorient rii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeaz majoritatea per-sonalului din aceste sectoare, a f cut ca rela iile de munc s capete o dimensiunepolitic . d. Schimb rile intervenite în compozi ia (structura) for ei de munc Modific rile intervenite în structura for ei de munc sunt numeroase ivariate. Dintre acestea re inem: cre terea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;
  • Politici de management al resurselor umane 171 cre terea ponderii personalului care lucreaz în procesele de produc ie automatizate; tendin a afi at a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munc parcelare; cre terea nivelului de colarizare în raport cu genera iile trecute, ceea ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri; sensibilizarea tinerilor, înc din coli, cu privire la no iunea de dialog i de participare determin atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, în cadrul organiza iei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i de a se realiza prin munca lor; cre terea ponderii personalului feminin în total personal. Toate aceste aspecte influen eaz managementul resurselor umane. e) Progresul tehnologic Aplicarea noilor cuno tin e i exigen e concuren iale într-un regim deeconomie liberal face necesare schimb rile tehnologice. Aceste schimb ri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a c rorcalificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de fabrica ie i distribu ie antreneaz o substi-tuire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortu-lui de actualizare a cuno tin elor i obi nuin elor în cadrul organiza iilor de munc . f. Conjunctura economic Varia iile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin modifi-c ri ale volumelor de efective necesare. 9.2 Politici de management al resurselor umane 9.2.1 Definirea politicilor de MRU Întreba i dac au politici de management al resurselor umane, cei mai mul imanageri vor fi înclina i s r spund afirmativ. Ei vor avea îns dificult i atuncicând vor încerca s descrie natura i con inutul acestora. În general, se presupunec aceste politici sunt cunoscute de c tre cei care î i asum responsabilit imanageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. În întreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeaunaincluse în diverse clauze ale conven iei colective de munc , clauze care acoperaspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,promovarea, tratarea just i echitabil a for ei de munc , pornind de la o bazindividual i colectiv etc.
  • 172 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglement riexistente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc laluarea deciziei în domeniul utiliz rii eficiente i valorizante a resurselor umane. Deaceea, f r a aluneca într-o formalizare excesiv i f r a încuraja birocra ia, serecomand prezentarea în scris i difuzarea politicii de managementul resurselorumane. Politica de management al resurselor umane reflect inten iile, atitudinile iobiectivele managementului de vârf în domeniul procur rii, conserv rii idezvolt rii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urm rite i a mijloacelorfolosite i este, totodat , un ghid de orientare i ac iune pentru cei care î i asumresponsabilit i manageriale. Pentru a clarifica no iunea de politic de management al resurselor umane,pot fi re inute urm toarele exemple. a) În domeniul selec iei personalului: refuzul de a angaja candida i care auo leg tur de rudenie cu lucr torii existen i în organiza ie. Motivele adopt rii unei astfel de politici pot fi urm toarele: grija de a evita influen a pe care o poate exercita o leg tur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; p strarea obiectivit ii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s aib în vedere, atât cât este posibil, urm toarele criterii: abilitate (îndemânare, pricepere); experien ; preg tire; inteligen ; caracter; s n tate fizic etc. b) În domeniul promov rii pot fi adoptate politici în care: meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. În condi ii egale, preferin a se poate îndrepta c tre lucr torul cu cea mai mare vechime; se va urm ri în primul rând, atât cât este posibil, s se promoveze lucr torii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candida i din exterior. c) În domeniul form rii obiectivul principal poate fi acela de a asigurafiec ruia posibilitatea ca, de trei - patru ori în via a profesional , s fac un efort deformare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii i în func ie de competen ele i dorin ele individului.
  • Politici de management al resurselor umane 173 9.2.2 Formularea politicilor de MRU În elaborarea sau reformularea politicilor, ini iativa apar ine directorului deresurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial . În vederea elabor rii politicii de management al resurselor umane,directorul de resurse umane, împreun cu ai s i colaboratori, trebuie s culeag is prelucreze urm toarele informa ii privind: natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angaj rii, aloc rii efectivelor, form rii, promov rii precum i a problemelor care apar în respectarea conven iei colective i în aplicarea reglement rilor interne; natura plângerilor formulate de lucr tori i func ionari cu privire la tratarea inechitabil a indivizilor; rezultatele anchetelor psihosociologice care eviden iaz satisfac ia sau insatisfac ia, în raport cu ansamblul condi iilor de munc care predomin în organiza ie; evantaiul cererilor sau revendic rilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; natura plângerilor (nemul umirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri în fa a unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac întreprinderea este sindicalizat . Dispunând de aceste informa ii, directorul de resurse umane poate preg ti oprim redactare a politicilor, având grij s precizeze pentru fiecare: obiectivul vizat; secven a de activit i ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii; procedurile i reglement rile asociate aplic rii politicii; categoria de personal vizat de aceast politic ; condi ii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intr rii în vigoare, durata etc). Acest prim proiect redactat de c tre directorul de resurse umane estestudiat, revizuit i în final aprobat de c tre echipa managerial . Aprobarea politicii de c tre echipa managerial nu este întâmpl toare. Înacest fel, managementul întreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniulresurselor umane care, în aceste condi ii, cap t o greutate mai mare.
  • 174 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 9.2.3 Aplicarea politicilor de MRU Pentru a fi aplicat , o politic trebuie s fie comunicat , de preferat, înscris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpret riicon inutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cândanumite elemente se pierd din memorie. Pentru organiza iile de mari dimensiuni,unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceastprecau ie este chiar necesar . De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celorimplica i în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni deinformare. Aplicarea unei politici implic , în egal m sur , un aspect de „control”, osupraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.Ace tia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i, în acest sens, vor r spundela urm toarele întreb ri: În ce m sur politica faciliteaz , atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispozi iile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc , igiena i securitatea personalului? În ce m sur politica, atât sub raportul con inutului s u cât i sub raportul aplic rii sale, este compatibil cu filosofia de management din organiza ie i caracteristicile acesteia? Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un r spuns la aceastultim întrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun înrela ie caracteristicile unei organiza ii i con inutul politicilor în domeniulmanagementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c„unui tip de organiza ie îi corespund anumite politici de management al resurselorumane”. Ra ionamentul porne te de la luarea în considera ie a dou tipuri deorganiza ii: tipul conservator i tipul inovator. În tabelul urm tor se prezint o gril de observare a politicilor demanagementul resurselor umane într-o organiza ie de tip conservator.
  • Politici de management al resurselor umane 175 Tabelul 9.1 Indicatori de Aspecte ale conservatorism managementului Con inutul politicilor organiza ional resurselor umane Conduc torii sunt adep ii PROCURAREA Selec ia indivizilor are drept teoriei X; criteriu de baz calificarea de Luarea deciziei este ordin tehnic, cu ajutorul unor centralizat i nu se teste psihometrice sau cu bazeaz pe participarea ajutorul unor probe adecvate celor interesa i Comunicarea se face în sens unic, de la vârf c tre baz Autoritatea se CONSERVAREA Motivarea personalului doar circumscrie pe aria prin instrumente de ordin postului; monetar (salarii, remunerare O diviziune accentuat a dup randament, repartizarea muncii i o descriere profitului, avantaje sociale). detaliat a sarcinilor; Aplicarea strict a Formalism în raporturile reglement rilor privind sociale. Multiplicarea întârzierile i absen ele. regulilor i procedurilor; Men inerea orarelor fixe de Rezolvarea conflictelor munc . se face prin arbitraj; Promovarea în func ie de Obiectivele sunt vechime. determinate unilateral; Asigurarea performan ei O centralizare a locului de munc . controlului Men inerea unui sistem administrativ. conven ional de apreciere a personalului. Schimb rile se produc DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul în urma unor crize cre terii productivit ii. majore Stabilirea de planuri de cariere f r consultarea celor interesa i. Dobândirea prioritar a abilit ilor de ordin tehnic se poate continua.
  • 176 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În tabelul urm tor se prezint o gril de observare a politicilor demanagementul resurselor umane într-o organiza ie de tip inovator. Tabelul 9.2 Indicatorii unei Aspecte ale organiza ii de tip managementului Con inutul politicilor inovator resurselor umane Managerii PROCURARE Ob inerea unui personal calificat pe îmbr i eaz teoria plan profesional care s duc la Y; cre terea capacit ilor de Luarea deciziilor interac iune social . este difuzat în Selectarea unui personal de cadrul organiza iei; încadrare capabil s pun în aplicare Schimb de filosofia i practicile de informa ie i management. comunicare în cele dou sensuri Mod de conducere CONSERVARE Motivarea personalului punând adaptat indivizilor i accentul mai ales pe instrumentele situa iilor concrete; de ordin psihologic i apoi pe cele Flexibilitate în monetare, ceea ce asigur asumarea descrierea i execu ia unor responsabilit i sporite i a sarcinilor; unor posibilit i de realizare în Deschidere i munc . onestitate în Structurarea sarcinilor, astfel încât raporturile s favorizeze autonomia indivizilor interpersonale; sau a grupurilor implicate în Rezolvarea executarea lor. conflictelor prin Implicarea indivizilor în evaluarea discu ii i negociere randamentului i a poten ialului propriu. Consultarea i DEZVOLTARE Se ofer indivizilor ocazia de a negocierea în dobândi o anumit polivalen , dac determinarea ei doresc acest lucru, dac obiectivelor; organiza ia o cere. Responsabilit i de Se permite indivizilor s formuleze control partajate; propriul lor plan de dezvoltare. Schimb rile Se caut s se concilieze planurile anticipate fac de dezvoltare individuale cu obiectul unei exigen ele organiza iei pe termen consult ri sau al unei lung. „decizii colective”
  • Politici de management al resurselor umane 177 Exerci ii 1. Analiza i elementele sistemului de MRU din organiza ia dumneavoastr . 2. Evalua i eficien a sistemului MRU din organiza ia dumneavoastr . 3. Care sunt principalele politici de management al resurselor umane aplicate în cadrul organiza iei dumneavoastr ? 4. Cum aprecia i necesitatea elabor rii unor astfel de politici? 5. Judecând prin prisma activit ii din domeniul managementului resurselor umane, organiza ia dumneavoastr este de tip conservator sau inovator? Argumenta i r spunsul dat. Studiu de caz George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, esteputernic descump nit în urma unei întâlniri cu ceilal i membri ai conducerii.Întâlnirea i situa ia pus în discu ie au fost determinate de urm toarele aspecte: În anul acesta, societatea Grinex avea câteva posturi vacante la linia demontaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri deangajare. Dup ce s-au efectuat cercet ri cu privire la informa iile oferite de cei500 de candida i (informa ii privind vârsta, studiile, statutul social la vechilelocuri de munc , nivelul de îndatorare, prezen a posibil a unui cazier juridic),au fost selecta i, pentru o întrevedere, 100 de indivizi. Întrevederea, bazat pestudiul personalit ii, al voin ei, al poten ialului aparent al candida ilor, acondus la selec ionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente. Unul dintre ace ti candida i avea un dosar destul de ciudat..... De fapt, acestcandidat, Ni u Dan, lucra deja de un an în uzin în momentul arest rii sale pentrucrim pasional . Dup ce a executat o pedeaps de doi ani în penitenciar, el a fosteliberat i spera acum s fie reangajat în aceast uzin , de aceea, s-a hot rât s -lvad pe dl. George Davidescu, directorul de personal care îl angajase în urm cutrei ani. Dl. George Davidescu s-a str duit s -l conving c el nu putea lua o decizieatât de important f r a se consulta cu superiorul s u. În acest scop, GeorgeDavidescu a constituit un dosar complet cu privire la Ni u, dosar pe care dore te s -lsupun discu iei, în scopul unei decizii rapide i corecte. Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informa iile ob inute din timpulprimei angaj ri, plus observa iile f cute de maistrul din departamentul unde lucraseDan Ni u. Pe scurt, în aceast prim parte se putea citi c Ni u era un om valoros,un lucr tor destul de sociabil, c manifesta o u oar lips de punctualitate dar c nureac iona nefavorabil atunci când erau necesare ore suplimentare, c era pu inagresiv, dar se controla destul de bine. A doua parte a dosarului cuprinde informa ii ob inute în urma unei ancheteefectuate în penitenciarul unde Ni u fusese închis. În timpul celor doi ani petrecu i
  • 178 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneaici, to i îl cuno teau ca pe o fiin solitar , pesimist , introvertit . Refractar laorice form de autoritate, el executa ordinele cu o încetineal relativ . Unii segândeau c acest comportament se datora nevinov iei sale pe care, de altfel, el oproclama în fa a tuturor celor care voiau s -l asculte. Al ii se gândeau c acestcomportament reprezenta o lips de bun voin i c Ni u încerca s fac r usemenilor s i. Dosarul întocmit a fost supus discu iei într-o reuniune la care participaGeorge Davidescu, ca director de personal, directorul de uzin i maistruldepartamentului unde lucrase Dan Ni u. Reuniunea a fost foarte agitat , datorit opiniilor contradictorii emise. Defapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Ni u i încerca s sus inpunctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rând îns , aceste argumente eraucontracarate de ceilal i doi. Iat câteva dintre opiniile avansate. Maistrul (prima obiec iune) Eu cred c este un bun lucr tor, dar închisoarea îi schimb pe oameni i apoinu doresc s am de-a face cu poli ia, în departamentul meu. El a f cut o gre eal itrebuie s pl teasc ! Noi nu suntem tat l copiilor s rmani! i apoi, ce s-ar întâmpladac ar ap rea conflicte? Cum va reac iona Ni u? Ar deveni probabil violent. Directorul uzinei - V da i seama de riscul ca lucr torii s afle c printre ei se afl unuciga , care face aceea i munc pentru acela i salariu....... George Davidescu - Dar nu este nevoie ca lucr torii s tie acest lucru! Maistrul - Domnule George Davidescu, într-o întreprindere ca a noastr , totul seafl ! George Davidescu - De ce s nu-l transfer m în alt departament? Directorul uzinei - Noi ne preocup m de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate. George Davidescu - Totu i nu trebuie s uit m c avem o responsabilitate social . Tot maimul i sunt cei care accept acest lucru. Directorul uzinei - Dragul meu, “money is money”. Eu am ac ionari în fa a c rora trebuies r spund pentru activitatea desf urat . Dup o lung pauz . George Davidescu - Nu crede i, domnilor, c doi ani de medita ie sunt suficien i pentru apune un om pe drumul cel bun? i apoi, el a fost eliberat!
  • Politici de management al resurselor umane 179 Directorul uzinei - Nu putem ti cu adev rat la ce s-a gândit el în acest timp. Raportulprivind perioada din închisoare m face s cred c el a meditat, mai degrab ,împotriva societ ii, în general i poate chiar împotriva organiza iei noastre, caparte a acesteia. Nu uita i asta! George Davidescu - Totu i, în cursul anului petrecut împreun cu noi, el a dovedit c estecapabil i, în plus, este ales dintre 500 contracandida i. Maistrul - Nu dator m nimic acestui om! George Davidescu - Nu trebuie s -l judec m iar i pe acest om; au f cut-o al ii înainteanoastr i l-au condamnat. Datorit unor circumstan e atenuante, el a fost înseliberat dup doi ani. Directorul uzinei - George ! O crim este o crim ! În acest moment, la cap tul argumentelor, George Davidescu a ie it dinbirou. [La începutul anului urm tor, George Davidescu. a primit o scrisoare demul umire din partea lui Ni u Dan care lucra de dou s pt mâni la linia demontaj....] Întreb ri 1. Ce crede i, în acest caz, despre politica de angajare care avea drept criteriu i absen a unui cazier juridic? 2. Bazându-v pe variabilele externe i interne ale sistemului MRU, explica i reac iile maistrului i ale directorului uzinei. 3. Care sunt argumentele invocate de George Davidescu pentru a ob ine reangajarea candidatului Dan Ni u? Cum aprecia i atitudinea sa?
  • Obiective 1. Clarificarea con inutului conceptului de management previzional 2. Eviden ierea necesit ii punerii în aplicare a viziunii anticipative în domeniul MRU 3. Eviden ierea principalelor op iuni în managementul previzional al resurselor umane 4. Prezentarea con inutului procesului de management previzional i a modului s u de evaluare 5. Prezentarea principalelor metode folosite în analiza posturilor 10.1 Managementul previzional al resurselor umane 10.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane? În orice tip de organiza ie care exist i func ioneaz în mediul economicactual, M.R.U. se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane const în conceperea,punerea în aplicare i urm rirea politicilor i planurilor de ac iune care vizeazreducerea în mod anticipat a diferen elor dintre nevoile de resurse umane aleîntreprinderii (în termeni de efective i de competen e), determinate în func ie deop iunea strategic formulat i disponibilit ile ei la un moment dat. Termenul de management previzional al resurselor umane are un caractergeneric, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activit i. Astfel: vorbim, în general, de “managementul previzional al efectivelor” atunci când consider m structura locurilor de munc i a calific rilor ca fiind fix i atunci când avem o preocupare de ajustare cantitativ a num rului de salaria i; vorbim de “managementul previzional al locurilor de munc ” sau de “managementul previzional al competen elor” atunci când
  • 184 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane structura locurilor de munc i a calific rilor evolueaz pe termen scurt, în func ie de proiectele întreprinderii. Managementul previzional al resurselor umane este o condi ie i o garan iea utiliz rii eficiente a capitalului uman dintr-o organiza ie. În lipsa lui, apar diversefenomene negative: existen a unor supraefective de lucr tori; lipsa de for de munc pentru anumite calific ri; dezechilibre în cadrul structurii pe vârst a lucr torilor etc. Consecin ele acestor fenomene sunt imediate i semnificative: cre terea costurilor de produc ie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabric rii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de for de munc ; lipsa perspectivei profesionale a unor lucr tori etc. Dac analiz m mai atent întreprinderea, putem observa c : 1. Pe m sur ce constrângerile economice au impus, întreprinderile audobândit, în general, o bun st pânire a aspectelor cantitative ale managementuluiprevizional al resurselor umane ( cel pu in pe termen scurt). Rareori, îns , ele aureu it s dep easc acest stadiu i capacitatea lor de anticipare în acest domeniu ar mas foarte redus . 2. Atunci când în managementul resurselor umane intervin restric iilimitative, pot ap rea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativprive te pension rile sistematice la o vârst mai redus , fapt ce-i afecteaz atât pesalaria i cât i capitalul de competen e pe care ei îl reprezint . De cele mai multeori, ata amentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor d uneaz unei bunegestiuni a competen elor i a calific rilor. Astfel, asist m la: pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau la transmiterea lor insuficient ; demotivarea segmentelor de vârst care se apropie de un sfâr it anticipat de carier ; constituirea unui “nucleu dur” de salaria i de care depinde efectiv reu ita unor opera ii cheie. 3. În toate întreprinderile se constat efectul muta iilor rapide careafecteaz con inutul muncii i competen ele cerute salaria ilor. Factorii care determin aceste muta ii pot fi: exteriori întreprinderii: pie e puternic concuren iale, produse sau procedee de fabrica ie noi, evolu ia mentalit ilor i a aspira iilor salaria ilor;
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 185 interiori întreprinderii, lega i de c utarea unei mai bune competitivit i, de gestiunea schimb rilor organiza ionale etc. Con inutul muncii i competen ele salaria ilor sunt, în acela i timp, cauz iconsecin a evolu iilor care au loc: sunt cauz , atunci când ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pie e; sunt consecin , atunci când este vorba de o adaptare a competen elor în raport cu noile nevoi. 4. Salaria ii existen i în întreprindere la un moment dat constituie, pe unorizont mediu de timp (circa 5 ani), baza efectivelor i competen elor disponibile. i totu i, unele întreprinderi par s uite aceast realitate. Cu excep ia unor cazuri specifice, proiectul sau speran a unei fluctua iimasive, care ar putea permite reînnoirea complet a personalului, sunt completiluzorii i aceasta din mai multe motive: motive legate de îns i func ionarea întreprinderii: dificultatea de a face s colaboreze lucr torii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendin a s creasc , putând astfel s antreneze pierderi de eficacitate considerabile; starea pie ei nu permite, în numeroase domenii de activitate, s se g seasc cu u urin , în exterior, calific rile i specializ rile profesionale dorite. Cu excep ia unui segment de personal calificat, a unor speciali ti de vârf, întreprinderea este “condamnat ” s gestioneze adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane. Toate aceste aspecte ne conduc c tre un punct comun: necesitatea de aanticipa. În plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative degestiune nu conduce la solu iile a teptate. Condi ia decisiv în reu ita strategieieconomice este, cel mai adesea, o bun cunoa tere a aspectelor combinate, careprivesc atât dimensiunea cantitativ cât i cea calitativ a resurselor umane. 10.1.2 Op iuni în managementul previzional al resurselor umane inând seama de toate aceste particularit i i mai ales de op iuneastrategic a întreprinderii, putem eviden ia urm toarele op iuni în managementulprevizional al resurselor umane: cre terea global ; aceasta determin efecte ale economiei de scar , concentr ri sau segment ri de compartimente func ionale, regruparea la sediu a unor activit i dispersate, automatiz ri etc. Întreprinderea în care are loc o cre tere global nu procedeaz îns , în mod obligatoriu, la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente. Cre terea global poate antrena modific ri calitative: evolu ii ale
  • 186 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane posturilor de munc , apari ia de noi tipuri de posturi, dispari ia unor tipuri de posturi etc.; cre terea selectiv ; aceasta prive te o parte din produsele i serviciile întreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate. Ca i cre terea global , cre terea selectiv poate antrena modific ricantitative i calitative. În plus, în acest caz, trebuie s r spunzi la o întrebare: veipropune anumitor salaria i s se deplaseze c tre sectorul în cre tere sau,dimpotriv , consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul încre tere izolat fa de restul întreprinderii? diminuarea selectiv ; în func ie de amploare, de urgen i de posibilit ile practice, se impun câteva m suri: oprirea recrut rilor, o redistribuire intern , cesionarea de activit i c tre o filial sau concedieri. diminuarea global ; aceasta vizeaz o plaj larg , mergând de la resorb ia u oar a unui supraefectiv pân la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folose te acelea i ac iuni ca i diminuarea selectiv . Problemele care se pun în acest caz sunt: s tii pân unde trebuie mers în “chirurgie” pentru a men ine posibilit ile de supravie uire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a activit ii; s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul atât pentru salaria ii care pleac cât i pentru cei care r mân; s tii cum s gestionezi “pierderea de calificare” care rezult dintr-o reducere de efective, în m sura în care cei care pleac i cei care sunt determina i s ias la pensie constituie un rezervor de contacte i competen e empirice, a c rui pierdere poate l sa o întreprindere viabil doar pe hârtie. reorganizarea sau modificarea calitativ , global , a locurilor de munc : ea poate s se fac f r reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective; asanarea organiza ional este o opera ie care se desf oar o dat la circa 5 ani i const în: resorb ia supraefectivelor care au ap rut în anumite zone ale întreprinderii; revederea modului în care este structurat întreprinderea în direc ii i servicii; revederea amplas rii serviciilor func ionale; ajustarea responsabilit ilor managerilor de pe diferite niveluri i reparti ia puterii de decizie; lansarea unor opera ii majore de schimbare în domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organiz rii financiare etc. O asanare organiza ional (“o reorganizare”) porne te de la urm toarelerealit i: este dificil s se ajusteze structura organizatoric a întreprinderii în fiecare an;
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 187 este necesar, din când în când, s se provoace modific ri semnificative care s remotiveze personalul întreprinderii; este necesar s se gestioneze sistemul de putere din întreprindere, s fie promova i cei capabili i s fie îndep rta i sau neutraliza i managerii care se dovedesc a fi incompeten i sau cei care nu ac ioneaz în concordan cu strategia întreprinderii. modificarea calitativ par ial a locului de munc . În acest caz, au loc opera ii de adaptare prin formare i/sau opera ii de recrutare, în func ie de amploarea modific rii. Astfel, exist numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat: adaptarea salaria ilor la modific rile posturilor survenite în urma automatiz rii unor opera ii; adaptarea salaria ilor la modific rile posturilor survenite în urma informatiz rii activit ii etc. cre terea flexibilit ii calitative i cantitative a locului de munc . Acest lucru se realizeaz prin punerea în aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat . 10.1.3. Con inutul managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane presupune: a. un anumit ansamblu de opera ii premerg toare b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor a. Opera ii premerg toare Înainte de a ne angaja în procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,este necesar s avem acces la urm toarele informa ii de baz : informa ii privind obiectivele i strategiile organiza iei pentru perioada acoperit de plan i obiectivele fiec rei verigi structurale. Aceste obiective privesc în general: expansiunea sau reducerea produc iei de bunuri i servicii; diversificarea produc iei; reorganizarea posibil a marilor func iuni din cadrul organiza iei; efectuarea unor modific ri de procedee i metode de produc ie; cre terea rentabilit ii. informa ii privind profilul posturilor de munc . Profilul postului con ine o descriere a secven ei de activit i inerente fiec rui post (actual sau care va fi creat) precum i calificarea cerut titularilor. informa ii privind caracteristicile for ei de munc utilizate în prezent în organiza ie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz s con in
  • 188 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane informa ii privind: efectivele: nume, vârst , sex, post ocupat în prezent, cet enie, limbi vorbite i scrise; preg tire academic ini ial i dobândit în perioada de lucru; experien : locurile de munc ocupate anterior i genul de întreprindere în care a lucrat fiecare individ; evaluarea performan ei i a poten ialului; proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial. b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor Pe baza acestor informa ii, se trece la procesul propriu-zis de planificare aefectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: b1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mi c rilorde efective sau, altfel spus, determinarea ofertei de munc interne, prezente iviitoare. Pentru aceasta se vor stabili: caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare verig structural . Aceste caracteristici se refer la: vârst , sex, nivel de colarizare, experien , competen actual i poten ial , aspira ii. Pentru a analiza situa ia existent sub raportul competen elor profesionaleale lucr torilor, se întocme te la nivelul fiec rui compartiment (serviciu, birou,sec ie, atelier) o “fi ” a competen elor salaria ilor” dup modelul urm tor: Fi privind competen ele salaria ilor unui compartiment de munc pentru diferite lucr ri Tabelul 10.1 Lucrare nr. L1 L2 L3 L4 Numele salaria ilor Pop D. 4 2 3 3 Ion P. 0 4 0 3 Luca V. 0 2 4 0 Vasilescu I. 0 0 0 2 Nota iile din tabel au urm toarele semnifica ii: 0 – salariatul nu de ine nivelul profesional pentru efectuarea lucr rii respective;
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 189 1 – salariatul nu cunoa te lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi preg tit în vederea execut rii lucr rii; 2 – salariatul cunoa te în general lucrarea; 3 – salariatul cunoa te bine lucrarea; 4 – salariatul cunoa te foarte bine lucrarea. Din aceast fi rezult c pentru anumite lucr ri (ex. L1) întreprindereadispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activit ile necesare(dac persoana respectiv p r se te întreprinderea, va ap rea imposibilitateaefectu rii lucr rii); de asemenea, anumi i lucr tori sunt competen i doar pentru osingur lucrare (ex. Vasilescu I). Drept urmare, o analiz a competen elor salariatului pentru diferite lucr riva permite luarea unor m suri privind formarea lucr torilor astfel încât s seasigure nevoia de flexibilitate în folosirea for ei de munc : Aceste fi e se întocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel deîntreprindere de c tre compartimentul resurselor umane. num rul de indivizi care vor r mâne în categoria studiat în decursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se elaboreaz planul. În acest sens se va stabili procentul de rota ie al personalului pe baza urm toarei formule: Np Rp = 100 , N1 în care Rp – procentul de rota ie a personalului, respectiv procentul salaria ilor pleca i din întreprindere într-o anumit perioad . Np – num rul de salaria i care au plecat din întreprindere N1 – num rul mediu al lucr torilor în perioada respectiv . Acest indicator reflect procentul de lucr tori care trebuie adu i din afarpentru a men ine efectivul mediu de salaria i din organiza ie. Pentru a fisemnificativ, procentul de rota ie a personalului trebuie calculat la nivele diferite: la nivel de întreprindere; pe categorii de salaria i (personal tehnic); pe specializ ri; pe nivele de calificare etc. b2. Analiza exigen elor organiza iei cu privire la efectivele necesare pentruîndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii de muncdin interiorul organiza iei. Pentru aceasta: se va stabili un inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o categorie dat , inând seama de calificarea cerut ;
  • 190 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane se vor determina posibilele deschideri în aceast categorie ca urmare a: cre terii volumului de bunuri i servicii furnizate; diversific rii produselor i serviciilor furnizate; reorganiz rii unor structuri administrative; introducerii unei noi tehnologii. se va calcula num rul de posturi care vor fi desfiin ate în urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganiz ri administrative sau a unei restructur ri de sarcini de munc sau de ore de munc . Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode: Metoda regresiei – care stabile te anumite rela ii între efectivele delucr tori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai întreprinderii(volumul vânz rilor, volumul produc iei, valoarea ad ugat etc.); pornind de laaceste rela ii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioada urm toareignorând diferite evolu ii viitoare – concuren a, evolu ia tehnologiilor, modific rileîn cererea clien ilor etc.; Analiza tendin elor – care stabile te nevoile previzibile de personal înfunc ie de evolu iile i tendin ele înregistrate în perioada trecut în privin aefectivelor de salaria i, a structurii personalului etc.; Analiza necesarului de personal de c tre fiecare ef ierarhic – la nivelulfiec rei verigi structurale, în raport cu specificul activit ilor desf urate. Acesteestim ri ale nevoilor probabile de personal trebuie îns corelate i integrate înstrategia general a întreprinderilor; Metoda Delphi – se folose te în întreprinderile unde specificul activit iiface dificil cuantificarea unor estim ri privind volumul activit ilor viitoare. Înacest scop se constituie un grup de persoane (10-20 de speciali ti ) care cunoscfoarte bine specificul activit ilor desf urate. Ace tia î i exprim opinia privinddezvoltarea viitoare a întreprinderii completând, în etape succesive, anumitechestionare întocmite de un expert în domeniul previziunii care, de altfel,coordoneaz întreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoa tecomponen a integral a grupului, speciali tii chestiona i neîntâlnindu-se între ei. Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupuluicu privire la activit ile viitoare i necesarul previzionat de personal. Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estim rile ile face cunoscute exper ilor, solicitând explica ii pentru fiecare apreciere care seabate de la media calculat . În general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estim rilorexper ilor; în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discu ie deschisîntre exper ii participan i.
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 191 Estimarea necesarului de personal pe baza W- Nevoia de resurse umaneeste o cerere derivat , care depinde în primul rând de solicit rile de produse iservicii pe care lucr torii le realizeaz . Drept urmare, dac cererea pentru unprodus sau serviciu va cre te, se va înregistra, în general, o sporire a cererii deresurse umane. Cererea de munc (M) este în func ie de productivitatea marginal(Wm) a întreprinderii, care reflect produc ia suplimentar (vânz rile suplimentare,valoarea ad ugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucr tor. P Wm = L Dar cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i decererea de produse; sporul de produc ie ( P) trebuie s se vând cu un anumitprofit, astfel încât venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. Îngeneral, venitul marginal reflect sporul de venit ob inut datorit cre terii cu ounitate a produc iei: V Vm = P A adar, rezult de aici c cererea de munc este condi ionat i de venitulrealizat, fiind o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c : P V M = f(Wm, Vm) = f , L P Întreprinderile î i fixeaz în general anumite norme privind m rimea W :norma de nivel, norma de cre tere (progresie) etc. Norma de nivel – reflect m rimea W pe care i-a propus-o întreprindereape baza unor compara ii pe ramuri profesionale, pe plan na ional sau interna ional.Cu aceast ocazie se poate vedea unde se plaseaz întreprinderea din punct devedere al productivit ii muncii; dac normele mondiale de productivitate nu suntluate în considerare, locurile de munc dispar într-un viitor mai apropiat sau maidep rtat. Normele de cre tere - reflect sporurile ce se planific astfel încâtcre terea s nu fie inferioar fa de cea a concuren ilor na ionali sau interna ionali. În concluzie, normele privind W trebuie s fie în func ie de criterii externe(progrese probabile ale concuren ilor) i nu interne (care s in cont de efectiveleexistente de lucr tori), deoarece o întreprindere nu poate suporta mult timpcheltuieli de munc mai mari decât concuren ii. b3. Calculul abaterilor pozitive i negative între cererea i oferta internorganiza iei, pentru a cunoa te nevoile viitoare de efective. Calculul acestor abateri presupune: compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate; programarea unor ac iuni de recrutare, selec ie i formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente.
  • 192 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ,respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al necesarului de calificare) cucererea de resurse umane pentru o anumit perioad poate conduce la urm toarelesitua ii: din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situa ii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucr tori; din punct de vedere al calific rii pot exista excedente de calificare (+), st ri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-). Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apari ia urm toarelornou situa ii: G H I Nivelul + calific rii existente = D E F - A B C - = + Nivelul efectivelor disponibile Fig. 10.1 Compararea ofertei i cererii de resurse umane Din fig. 10.1 rezult c în cazul “E” întreprinderea realizeaz un optimcalitativ i cantitativ. În cazurile C,F,I, apar excedente de for de munc , iar însitua iile A,D,G sunt semnalate deficite de lucr tori. În situa iile A,B,C exist dezechilibre sub raportul calific rii. Aceastsitua ie se poate datora fie unor evolu ii rapide pe plan tehnologic, fie unordeficien e în sistemul de formare a lucr torilor. De asemenea, dezechilibre subraportul calific rii apar i în situa iile G,H,I (în acest caz apare un excedent), ceeace poate altera nivelul de motivare a personalului. Pentru fiecare din situa iile identificate anterior, exist câteva ac iuniprioritate. Astfel: A – formare profesional , angaj ri; B – formare profesional , angaj ri pentru înlocuirea celor care pleac ; C – formare profesional , stoparea angaj rilor; D – angaj ri, formare profesional pentru noi meserii; F – reducerea efectivelor; G – angaj ri pentru unele specializ ri i reducerea efectivelor pentru altele; H – reducerea efectivelor pentru anumite calific ri în condi iile men inerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucr tori polivalen i); I – reducerea efectivelor, în special la calific rile excedentare.
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 193 Inventarul posturilor Inventarierea ocupate în efectivelor prezent i categoriei calificarea cerut - + Num rul de Pia a Plec ri posturi ce Expansiune, muncii anticipate trebuie diversificare create + - Productivitate Politici de Acces prin Num rul de formare promovare posturi ce Tehnologie i de intern i vor fi Reorganizare promova mutare desfiin ate re = = Num rul de posturi Num r de descoperite Disponibilit i indivizi care pot care vor fi financiare fi disponibili efectiv acoperite Surplus Deficit Ac iuni de angajare, reafectare, promovare Revizii periodice, corec ii Fig. 10.2 Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal
  • 194 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Aceste m suri de echilibrare, cantitativ i calitativ , trebuie îns integrate înstrategia general a întreprinderii, pentru c unele calific ri care par excedentarepot fi necesare în viitor, dup cum un deficit numeric de lucr tori în prezent poates fie justificat pentru perioadele urm toare. Pentru a în elege mai bine leg turile care exist între etapele procesuluipropriu-zis de planificare a efectivelor i variabilele exogene care pot influen aevolu ia cererii i a ofertei de munc , prezent m în fig. 10.2 un model deplanificare a efectivelor . 10.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane este un demers global, careinfluen eaz puternic eficacitatea socio-economic a unei organiza ii. Ca orice proces, el trebuie evaluat i îmbun t it. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu înseamnca, în întreprindere, s se emit un ra ionament de valoare cu privire la calit ile idefectele procesului sau ale managerilor, ci înseamn mai degrab încercarea de am sura cât mai exact efectele acestuia, de a determina condi iile ce permit punereasa în aplicare, modalit ile prin care el poate deveni mai eficace. Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totu i identifica ase tipuri de impact asupra func ion rii întreprinderii: impactul de gestiune – este pus în eviden prin num rul de salaria i mai bine recruta i, informa i, forma i, plasa i (geografic i profesional), reorienta i (în interior sau în afar ) etc.; impactul metodologic – este pus în eviden atunci când se determin care sunt instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au adaptat diferi i utilizatori etc.; impactul economic – pune în eviden care sunt entit ile, structurile opera ionale i func ionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de func ionare, de calitate ce au fost rezolvate sau reduse, care sunt investi iile a c ror rentabilitate a crescut etc. impactul strategic – apare atunci când activit ile de management previzional al resurselor umane au contribuit la îmbun t irea demersului strategic al întreprinderii, când au f cut s fie integrat dimensiunea resurselor umane în planul pe termen mediu i lung, când au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul con inutului i/sau sub raportul termenelor; impactul politicii salariale – care reflect modul în care este asigurat recunoa terea competen elor exercitate, m sura în care sistemele de ierarhizare a locurilor de munc i de remunerare r spund exigen elor organiza iei i indivizilor;
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 195 impactul cultural – care reflect evolu iile mentale i de comportament ale diferi ilor actori implica i în managementul resurselor umane , modul în care s-a modificat percep ia privind locul pe care îl ocup acest domeniu de activitate în strategia întreprinderii. Aceste tipuri de impact au importan a i semnifica ia lor evident . Totu i,nu toate vor fi urm rite în mod egal de c tre întreprinderea care declan eazprocesul de management previzional. 10.2 Analiza posturilor de lucru 10.2.1 Ce este i ce influen are analiza posturilor? Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional sebazeaz pe concluziile ce apar în urma analizei posturilor. Aceste informa ii maisunt folosite i în activit ile de recrutare i selectare, de remunerare, de evaluare,de formare. Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile,activit ile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocupareaacestuia. Ea cuprinde: Descrierea postului - este un produs al analizei postului, care seconcretizeaz într-o list de sarcini, activit i, competen e, responsabilit i, rela iiformale i condi ii de munc ale unui post. Specifica ia postului – este un rezultat al analizei postului, care seconcretizeaz într-o list de “cerin e umane i profesionale” necesare ocupantuluipostului (nivel de preg tire, aptitudini, abilit i, personalitate etc.). A a cum rezult din figura urm toare, informa ia generat de analizaposturilor se utilizeaz ca baz de pornire pentru diverse activit i legate demanagementul resurselor umane. Analiza posturilor Descrierea posturilor i specifica ia posturilor Decizii de recrutare Evaluarea Evaluarea postului – Cerin e i selectare muncii decizii de remunerare de competen Fig. 10.3 Influen ele analizei posturilor
  • 196 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Recrutare i selectare Analiza postului asigur informa ia cu privire la post i la cerin eleprofesionale i umane necesare desf ur rii acestor activit i. Pe baza acesteiinforma ii, se declan eaz procesul de recrutare i selectare. Evaluarea muncii Evaluarea muncii î i propune compararea randamentului real al fiec ruilucr tor cu randamentul dorit. Decizia de remunerare Aceasta presupune estimarea valorii i importan ei fiec rui loc de munc . M rimea remunera iei (salarii i prime) se stabile te, în general, în func iede competen ele cerute, de nivelul de preg tire, de riscurile de securitate etc. adicîn func ie de factori care se identific prin intermediul analizei postului. Cerin e de competen Informa ia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elaboraprograme de cre terea competen ei. Atunci când, potrivit analizei posturilor,întreprinderea constat c nu dispune de abilit ile i competen ele necesare, ea vaelabora programe de formare care s asigure cre terea poten ialului lucr torilor s i. 10.2.2 Pa i în analiza posturilor PASUL 1: Precizeaz utilizarea ce se va da informa iei. În func ie deaceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fifolosite în acest scop. PASUL 2: Culegerea informa iei prev zute din organigrame, diagrame deproces i descrieri de posturi: organigrama arat cum se rela ioneaz postul în cauz cu celelalte posturi din cadrul organiza iei; diagrama de proces permite o în elegere mai detaliat a fluxului de lucru în raport cu cea oferit de organigram . În forma sa cea mai simpl , o diagram de proces arat fluxul de date de intrare i de ie ire din postul studiat. descrierea postului, dac exist , poate fi un bun punct de plecare în ac iunea declan at pentru a asigura o descriere reactualizat . PASUL 3: Selec ioneaz pozi ii reprezentative pentru a le analiza. Acestlucru este necesar atunci când exist posturi similare a c ror analiz individual arlua prea mult timp. PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zis a postului i se ob in dateprivind activit ile lui componente, executarea lucr rilor, condi iile de munc icerin ele profesionale i umane . Pentru analiza postului se pot folosi diversetehnici specifice (vor fi prezentate ulterior). PASUL 5:Analiza este rev zut împreun cu participan ii. Ea oferinforma ia cu privire la natura i func ionarea postului. Aceast informa ie trebuies fie verificat cu lucr torul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat.
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 197Verificarea informa iei ajut la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului s ucomplet i inteligibil. Revizuirea poate ajuta la ob inerea accept rii datelor analizeide c tre ocupantul postului i îi ofer acestuia oportunitatea de a modificadescrierea activit ilor, acolo unde dore te s fac acest lucru. PASUL 6:Elaborarea unei descrieri i specifica ii de post, ca rezultatconcret al analizei postului. Se întocmesc acum dou liste : una care cuprindesarcini, competen e i responsabilit i i alta care precizeaz cerin ele profesionale i umane pe care trebuie s le îndeplineasc ocupantul postului. 10.2.3 Metode folosite pentru culegerea informa iilor necesare analizei posturilor Odat identificat postul de analizat, urm torul pas const în ob inereainforma iilor privind sarcinile, competen ele i responsabilit ile postului. Pot fifolosite în acest sens mai multe tehnici fie separat, fie într-o formul combinatcare s corespund unui anumit context. Atunci când alegem metodele pe care levom folosi, trebuie s inem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare sfie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, în timp ce chestionarul deanaliz a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cota iasa), în vederea adopt rii deciziei de remunerare. Ob inerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcinaspecialistului în resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic.Specialistul în resurse umane va putea s observe i s analizeze activitatea care serealizeaz i apoi va putea preg ti o descriere i o specifica ie de post. efulierarhic i lucr torul vor participa la completarea chestionarelor care privescactivit ile lucr torului. Atât eful ierarhic cât i lucr torul vor putea revedea iverifica concluziile analizei postului. A adar, analiza postului pare s implice unefort comun din partea specialistului în resurse umane, a efului ierarhic i alucr torului. Cele mai cunoscute metode folosite în ob inerea de informa ii necesare înanaliza posturilor sunt: a. observarea; b. metoda interviului; c. metoda chestionarelor; d. metoda “inciden elor critice”. a. Observarea Observarea direct este util în mod special în domeniile care constau înprincipal în activit i fizice observabile. Observarea nu este recomandat atuncicând postul cere o mare cantitate de activitate intelectual dificil de evaluat(avoca i, ingineri, proiectan i) sau atunci când lucr torul particip la activit iocazionale.
  • 198 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Observarea direct se utilizeaz de regul împreun cu interviul. Aplicareaacestei metode presupune ca lucr torul s fie observat pe durata unui ciclu completde munc . Ciclul este timpul pe care îl ia realizarea muncii; el poate fi un minutpentru un lucr tor de la linia de montaj, o or , o zi sau mai mult, în cazul uneimunci complexe. În primul moment se iau noti e, sunt identificate toate activit ile exercitateîn timpul desf ur rii muncii. Dup ce sunt acumulate cât mai multe informa ii, areloc întâlnirea cu lucr torul. Este necesar s se cear acestuia s clarifice aspecteleneîn elese i s explice activit ile adi ionale pe care le realizeaz i care n-au fostobservate. Un alt mod de lucru este acela de a-l observa i intervieva pe lucr tor întimp ce acesta î i desf oar activitatea. F r îndoial , este mai bine s nu se punanumite întreb ri decât dup observare, pentru c acest lucru permite ca lucr toruls fie observat f r a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem risculde a-l enerva pe lucr tor sau de a influen a într-un anumit fel modul s u obi nuit dea lucra, comportamentul cotidian. b. Metoda interviului Ob inerea de date necesare în analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri deinterviuri: interviuri individuale cu fiecare lucr tor; interviuri colective cu grupuri de lucr tori care efectueaz acela i fel de munc ; interviuri cu unul sau mai mul i efi ierarhici care au o cunoa tere de profunzime a postului ce va fi analizat. Interviul de grup se folose te când un mare num r de persoane realizeaz o munc similar sau identic , în acest fel ob inându-se rapid i cu un cost redus date privind postul. În general, eful ierarhic imediat al lucr torului asist la sesiunea de grup; în caz contrar, eful trebuie intervievat separat pentru a ob ine i punctul s u de vedere cu privire la sarcinile, competen ele i responsabilit ile postului. Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz , este important caintervievatul s în eleag perfect ra iunea acestuia. Dac exist tendin a de ainterpreta aceste interviuri ca pe o “evaluare de eficien ”, intervieva ii pot s nufie dispu i s descrie cu precizie activit ile lor sau ale subordona ilor lor. Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile,competen ele i responsabilit ile unui post; utilizarea sa generalizat se explicprin multiplele avantaje pe care le ofer : - intervievarea lucr torilor permite s se detecteze activit i i comportamente care în alt fel pot s nu ias la iveal . De exemplu, cu ocazia comunic rii informale, multe activit i care nu apar în organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil . - un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele i rezultatele ob inute i permite intervievatului s fac cunoscute dezacorduri sau
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 199 puncte de vedere care, în alte condi ii, n-ar ajunge la urechile conducerii. - un interviu este o form relativ u oar i rapid pentru a ob ine o informa ie. Problema principal a acestei tehnici este deformarea informa iei, fie dincauza unei falsific ri dorite, fie din cauza unei modific ri involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimb ri de remunera ie apostului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea safecteze salariul. Din acest motiv, lucr torii au tendin a de a exagera anumiteresponsabilit i i de a minimiza altele. Iat de ce ob inerea informa iei valide poatefi un proces lent i anevoios. Atunci când se realizeaz un interviu de analiz a postului, existnumeroase aspecte care trebuie luate în considerare: În primul rând, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face i eful ierarhic trebuie s lucreze împreun pentru a-i identifica pe lucr torii care tiu mai mult despre post precum i pe cei care ar putea fi obiectivi în descriereasarcinilor, competen elor i responsabilit ilor lor. În al doilea rând, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitatecu cel intervievat, s se cunoasc numele s u, s i se vorbeasc într-un limbaj u orde în eles, s se comenteze pe scurt scopul interviului i s se explice de ce aceastpersoan a fost aleas ca subiect al interviului. În al treilea rând, este necesar s urm m un ghid structurat sau o list încare se includ întreb ri i se prev d spa ii pentru r spunsuri. În acest fel neasigur m c au fost identificate întreb rile importante i c to i intervievatorii(dac exist mai mult de unul) vor adresa toate întreb rile cerute. F r îndoial ,este necesar s ne asigur m c lucr torul are o deplin libertate pentru a r spunde i c exist unele întreb ri deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperitprin întreb rile noastre?” Când activit ile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, cândlucr torul nu execut aceea i munc de mai multe ori pe durata unei zile – seimpune s i se cear s fac o list a sarcinilor sale în ordinea importan ei i sprecizeze frecven a cu care le realizeaz . În acest mod ne vom asigura cactivit ile cruciale care se efectueaz cu frecven mic nu sunt ignorate. În ultimul rând, la sfâr itul interviului este necesar s revedem i sverific m datele. În mod normal, se recomand s se fac aceast revizuireîmpreun cu eful ierarhic imediat al lucr torului i cu lucr torul însu i. c. Chestionarul O metod eficace pentru a ob ine informa ii pentru analiza postului esteaceea de a le cere lucr torilor s r spund la chestionare în care s descrie sarcinile,competen ele i responsabilit ile rela ionate cu locul lor de munc . Ceea ce trebuie decis în acest caz este cât de structurat trebuie s fiechestionarul i întreb rile incluse în el. Unele chestionare sunt liste de verificare
  • 200 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanefoarte structurate. Fiecare lucr tor prime te un inventar cu câteva sute de sarcinisau activit i specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceastmunc i, dac da, cât timp îi ia. Chestionarul poate îns s fie deschis i s îi cearlucr torului “s descrie activit ile principale ale postului s u”. În practic , cel maibun chestionar se afl la mijloc, între cele dou extreme. Un chestionar tipic deanaliza posturilor poate con ine numeroase întreb ri deschise (“descrie i activit ileprincipale ale postului dumneavoastr ”) precum i întreb ri structurate. Chestionar de analiz a posturilor NUME………………………….DENUMIRE POST………………….. COMPARTIMENT……………NR. DE POST………………………… NUME DE EF…………………..FUNC IA EFULUI………………. 1. Rezumatul activit ilor. Stabili i succint i clar principalele dumneavoastr sarcini. Dac ave i responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completa i i sec iunea 8. ……………………………………………………………………… ….……………………………………………………………………. 2. Aptitudini speciale: Preciza i diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfâr it sarcinile asociate postului dumneavoastr . ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….. 3. Echipament: Preciza i echipamentul sau ma inile (exemplu: ma in de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastr . MA INA NR. DE ORE DE UTILIZARE/S PT. ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….. 4. Sarcini normale. În termeni generali, descrie i sarcinile pe care le realiza i în mod normal. Întocmi i v rog lista activit ilor în ordinea descresc toare a importan ei i % de timp pe care îl necesit pe parcursul unei luni. Preciza i aceste activit i dac este posibil i ad uga i dac este necesar ore suplimentare. ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….. 5. Cu cine se rela ioneaz . Munca dumneavoastr cere contacte cu personalul altui departament, cu alte departamente, cu întreprinderi sau agen ii externe? Dac este a a, defini i v rog activit ile care cer aceste contacte. ……………………………………………………………………… ………………………………………………………………………..
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 201 6. Control. Pozi ia dumneavoastr are responsabilit i de control? ( ) Da ( ) Nu. Dac da, completa i v rog chestionarul complementar pentru Manageri i anexa i-l la acest chestionar. Dac r spunde i de alte persoane dar nu le controla i direct, explica i, v rog, acest lucru. ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….. 7. Luarea deciziilor. Explica i deciziile luate pe parcursul realiz rii sarcinilor normale ale postului dumneavoastr . ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. Preciza i rapoartele i documentele pe care le introduce i sau întocmi i. Stabili i în general pentru cine se întocme te fiecare raport. ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 9. Frecven a controlului Cât de frecvent trebuie s v consulta i cu eful direct sau cu alt persoan pentru luarea deciziilor sau pentru determinarea cursului adecvat al unei ac iuni. ( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat 10. Condi ii de munc : Descrie i, v rog, condi iile în care se lucreaz – în interioare, în exterior, pe suprafe e cu aer condi ionat etc. i preciza i câteva condi ii de munc nepl cute. ……………………………………………………………………… …………………………………………………………………...… 11. Cerin e pentru post: Indica i cerin ele minime pe care dumneavoastr le considera i necesare pentru a v îndeplini în mod corespunz tor sarcinile postului. a. Preg tire academic : colarizare minim : Num r de ani: Specializarea: b. Experien : Tip: Num r de ani: c. Competen e speciale ……………………………………………………………………… d. Aptitudini speciale ……………………………………………………………………… 12. Informa ii suplimentare. Preciza i informa ia suplimentar neinclus în nici unul din punctele anterioare i pe care dumneavoastr o considera i important în descrierea postului dumneavoastr . ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… Semn tura lucr torului Data
  • 202 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane e. Metoda incidentelor critice Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negativece pot s apar (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate deexecutarea unor activit i etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat subraportul cauzelor sale, al consecin elor lui pe plan economic, al comportamentuluisalariatului respectiv etc. În final “incidentele critice” sunt sintetizate i grupate astfel încât s ajutela caracterizarea postului prin prisma atât a activit ilor eficiente cât i a celorineficiente ale lucr torului ce ocup acel post. Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informa iilor culese,a fost întocmit fi a de post prezentat în exemplul de mai jos: FI A POSTULUI I. Descrierea postului 1. Postul: EF COMPARTIMENT 2. Compartiment: BUGETE 3. Nivel ierarhic: 5 4. Pondere ierarhic : 5 5. Rela ii organizatorice: 5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are în subordine personalul compartimentului - func ionale - transmite indica ii metodologice cu privire la execu ia i urm rirea bugetelor i întocmirea tabloului de bord al managementului - de stat major - 5.2. de cooperare - cu efi de compartimente 5.3. de control - 5.4. de reprezentare - 6. Obiectivele individuale - elaborarea, pân la data de -------------------------- a bugetului general al întreprinderii - elaborarea, pân la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune - completarea situa iei informa ionale -------------------------- pân la data de------------- i transmiterea acesteia c tre managementul de nivel superior pân la data de ----- 7. Sarcini – competen e – responsabilit i
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 203 Nr. Sarcini Competen e Responsabilit i crt. 1. Organizeaz i Ia m suri pentru R spunde de coordoneaz ac iunea elaborarea în termen a con inutul bugetelor, de fundamentare i bugetelor (înainte de de modul de elaborare a bugetului începerea perioadei la fundamentare i general al firmei i a care se refer ), într-o elaborare, de bugetelor centrelor de pronun at dimensiune termenele de gestiune. participativ . realizare. 2. Asigur , împreun cu Face propuneri de Poart r spunderea eful delimitare a centrelor de delimit rii i compartimentului gestiune, de con inut al dimension rii STRATEGII- bugetelor, de sistem de centrelor de gestiune, MANAGEMENT, obiective i alte a con inutului i a promovarea i componente MO i MB. modului de utilizarea fundamentare a metodologic componentelor MO adecvat a i MB. managementului prin obiective i prin bugete. 3. Coordonez Ia m suri pentru R spunde de elaborarea operaliza ionarea i con inutul, programelor de realizarea bugetelor prin oportunitatea i ac iuni i a precizarea deciziilor i a necesitatea acestor calendarelor de ac iunilor solicitate de componente ale termene-ca suport al acestea la nivel de firm managementului prin îndeplinirii i, par ial, centru de obiective i ale obiectivelor i al gestiune. managementului prin realiz rii bugetelor. bugete. 4. Asigur , prin Decide în leg tur cu Obliga ia de a pune personalul de limitele de toleran i la dispozi ia centrelor specialitate al cuantumul abaterilor de de gestiune compartimentului, la costurile normate; elementele culegerea, face propuneri de sistem metodologice de înregistrarea i informa ional în acest tratare a informa iilor transmiterea abaterilor domeniu. referitoare la abateri. de la costurile normale.
  • 204 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Nr. Sarcini Competen e Responsabilit i crt. 5. Asigur elaborarea Nominalizeaz R spunde de unor situa ii persoanele ce vor con inutul acestor informa ionale întocmi astfel de situa ii. situa ii specifice, integrate în Ia m suri pentru informa ionale. tabloul de bord al respectare termenelor de managementului. elaborare i transmitere. 6. Particip la elaborarea Face propuneri privind R spunde de strategiei i politicii nivelul unor calitatea financiare a firmei. componente informa iilor puse la strategice(obiective, dispozi ie pentru resurse etc.). elaborarea strategiei i politicii financiare. 7. Asigur corec ia i Ia m suri pentru R spunde de actualizarea bugetelor elaborarea unor bugete oportunitatea i în func ie de volumul de corec ie la nivel de necesitatea unor i structura abaterilor, firm i centru de astfel de modific ri. de modific rile gestiune. programului de produc ie etc. 8. Organizeaz Ia m suri pentru R spunde de efectuarea de analize asigurarea fondului efectuarea periodic periodice ale execu iei informa ional necesar a unor astfel de bugetare la nivel de analizei; face propuneri analize i de firm i centru de de îmbun t ire a realismul gestiune, activit i ori condi iilor de îndeplinire propunerilor produse. a prevederilor bugetare. avansate conducerii firmei. 9. Acord asisten Face propuneri de natur R spunde de economic de metodologic privind acurate ea specialitate func ionarea informa iilor compartimentelor managementului prin metodologice func ionale i obiective i a transmise i de opera ionale în managementului prin oportunitatea lor. leg tur cu bugete. elaborarea, actualizarea, execu ia i urm rirea bugetelor.
  • Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 205 Nr. Sarcini Competen e Responsabilit i crt. 10. Particip la stabilirea Propune variante R spunde de gradul modalit ilor de (criterii) de motivare de implicare în cointeresare material material a personalului definitivarea acestor a managerilor i de conducere i propuneri i de executan ilor, în execu ie. Ia m suri oportunitatea lor. func ie de gradul de pentru opera ionalizarea realizare a acestora în politica obiectivelor salarial a întreprinderii. individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei. 11. Particip la efectuarea Face propuneri de Are obliga ia de a se de analize economice îmbun t ire a implica în astfel de generale i pe activit ilor centrelor de analize. R spunde de domenii, ini iate de gestiune i ale firmei, în realismul managementul de general. informa iilor nivel superior. transmise directorului financiar. 12. Particip la Face propuneri de R spunde de determinarea metodologii de calitatea conlucr rii costurilor de produc ie calcula ie a costurilor, cu compartimentul efective. care s atenueze Contabilitate. improviza iile. II.Cerin ele postului 1. Competen a profesional 1.1. Preg tire: studii superioare economice 1.2. Experien : minimum trei ani în profesie 1.3. Cuno tin e profesionale: cuno tin e economice referitoare la mecanismele de func ionare a firmei în economia de pia ; cunoa terea particularit ilor utiliz rii unor pârghii economice; cunoa terea con inutului economic al bugetelor i a rolului acestora în management. 1.4. Calit i i aptitudini profesionale capacitate de utilizare a instrumentarului economic; disponibilitate pentru interpret ri economice ale unor fenomene i procese; capacitate de analiz i sintez .
  • 206 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 2. Competen a managerial 2.1. Cuno tin e de management cunoa terea particularit ilor exercit rii proceselor de management; cunoa terea caracteristicilor constructive i func ionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; cunoa terea în detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete. 2.2. Calit i i aptitudini manageriale - s n tate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorin a de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligen , capacitate în a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intui ie etc. 2.3. Cerin e specifice absolvirea, dup 1989, a unui curs de perfec ionare managerial ; absolvirea, dup 1989, a unui curs post-universitar în domeniul economico-financiar.
  • Obiective 1. Definirea con inutului activit ii de recrutare 2. Identificarea surselor i a metodelor de recrutare 3. Identificarea caracteristicilor interviului de recrutare 4. Caracterizarea procesului de selec ie a resurselor umane în cadrul unei organiza ii 5. Alegerea criteriilor de selec ie 6. Prezentarea importan ei integr rii i a metodelor de integrare 11.1 Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane careidentific sursele de candida i califica i pentru ocuparea unui post i îi determin scandideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organiza ii. Sursele de recrutare a candida ilor pentru ocuparea unui post vacant pot fiinterne i/sau externe, o reprezentare schematic a avantajelor i dezavantajelorapel rii (utiliz rii) acestora fiind redat în tabelul urm tor1: Surse de Avantaje Dezavantaje recrutare Interne organiza ia dispune de o mai “lupta” pentru promovare bun cunoa tere a postului; poate afecta negativ moralul candida ii pentru postul angaja ilor; respectiv dispun de o mai g sirea unui post în cadrul bun cunoa tere a aceleia i organiza ii poate organiza iei; diminua atât creativitatea, motiva ia angaja ilor este mai cât i implementarea noilor puternic ; idei ale resurselor umane. resursele umane sunt privite drept investi ii. 1 BYARS, RUE – Human Resources Management, Ed. Homewood Irwin, 1987, pag. 137
  • 210 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Surse de Avantaje Dezavantaje recrutare Externe grupul de persoane care atragerea, contactarea i dispune de reale cuno tin e i evaluarea poten ialilor aptitudini este mai larg; angaja i este mai dificil de por fi aduse organiza iei noi realizat; perspective i idei. timpul de formare sau orientare a angaja ilor este mai lung; pot ap rea probleme de moral . Metode de recrutare a resurselor umane Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe i variate. Înacest context, men ion m faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate înconven ionale i neconven ionale. Spre exemplu, recrutarea în coli, licee iuniversit i, apelarea la agen iile specializate de recrutare, anun urile de angajare înpres în general sunt considerate drept metode conven ionale de recrutare, în timpce candidaturile spontane i recomand rile f cute de c tre angaja ii firmei fac partedin metodele neconven ionale de recrutare. Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune ieficace pentru întreprinderile mici i mijlocii, se face în func ie de m rimeaacestora i de situa iile cu care ele se confrunt (de exemplu: num rul icaracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condi iile pie eimuncii etc). Este dificil s se determine motivele precise care pot determinaalegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz , îns , cprincipalele dou variabile care influen eaz alegerea metodelor de recrutare suntexperien a i avantajele ob inute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode. În continuare, prezent m, succint, câteva dintre metodele de recrutareutilizate atât în ara noastr , cât i în rile Uniunii Europene: a) publicarea anun urilor în cadrul întreprinderii. Aceasta constituie ometod de recrutare intern , prin intermediul c reia angaja ii iau cuno tin deposturile vacante existente în cadrul întreprinderii. Publicarea anun urilor despreposturile vacante se face în locuri vizibile din cadrul întreprinderii sau, în func iede caz, în revista acesteia. Anun urile respective trebuie s cuprind : denumireapostului, condi iile de selec ie, nivelul orientativ al salariului etc. În general,aceast metod se folose te în cazul promov rilor i/sau al transferurilor dinîntreprinderile mijlocii. b) re inerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere sprimeasc oferta direct din partea candida ilor, ea trebuie s dispun nu numai derecunoa tere, ci i de o excelent reputa ie. O “problem ” ce poate ap rea caurmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie “gestionarea”acestora. Este evident c , în majoritatea cazurilor, în momentul în care apare ocandidatur spontan , organiza ia nu dispune de posturi vacante.
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 211 c) apelarea la cererile de angajare publicate în pres de c trepersoanele aflate în c utarea unui loc de munc . Aceast metod de recrutareeste utilizat , în special, de întreprinderile mici care au nevoie de colaboratoripentru desf urarea activit ii lor. În general, agen ii comerciali, agen ii de vânz risau personalul pentru desf urarea unor activit i sezoniere sunt recruta i prin astfelde surse. d) agen iile de recrutare. Aceste organiza ii sunt specializate, mai ales, înrecrutarea persoanelor înalt specializate. Recurgerea, în vederea ocup rii unui post,la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confiden ialit i a informa iilorfurnizate de c tre întreprindere sau de c tre candidat în virtutea unui coddeontologic (condi iile i etapele de realizare ale unei ac iuni de recrutare suntprezentate în anexa nr.1). Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea,contactarea i selec ia candida ilor corespunz tori profilurilor dorite, asisten a înluarea deciziei finale de angajare i urm rirea integr rii celui dorit de c treorganiza ie. Cre terea omajului în Europa i, în special, în ara noastr , a provocatconstituirea multor asemenea „saloane” specializate, imitând “job conventions”-urile americane. În esen , acestea înlocuiesc anun urile din ziare (media-paper) cuînfiin area i desf urarea activit ii unor saloane specializate (media-life); e) recrutarea în coli, licee i universit i. Aceasta constituie o practicapelat i uzitat mai ales de întreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare înaceste institu ii este coordonat , de obicei, de centrele de plasare a for ei de muncsituate în cadrul sau pe lâng universit ile de renume. Întâlnim, mai des,programele de munc în cooperare i stagiile organizate de institu iile deînv mânt în întreprinderi sau la sediile unor organiza ii non-guvernamentale. Încadrul programelor de munc în cooperare, studen ii pot lucra o parte din timpulr mas dup terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în perioada anuluiuniversitar/ colar i, în timpul r mas liber, pot lucra. Aceste programe îi atrag petineri pentru c le ofer posibilitatea efectu rii studiilor concomitent cu dobândireaunei experien e într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentruterminarea studiilor i în scopul r mânerii în organiza ia respectiv , adeseori,absolven ii sunt angaja i în regim permanent i chiar sunt promova i o dat cuterminarea studiilor. Una dintre ini iativele, care este, din fericire, generalizat înpedagogia sistemului de înv mânt superior, în special în cel economic, oconstituie stagiul în întreprindere. În acest context, opin m c este recomandabildefinirea de c tre fiecare întreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferiun stagiu nu const , îns , în a organiza “circuite turistice” în întreprindere; trebuiedefinite unul sau mai multe obiective precise, puse la dispozi ia stagiaruluimijloacele pentru atingerea lor, precizarea personalului care îl va supraveghea ievalua pe stagiar i activit ile ce vor fi încredin ate tân rului student. Stagiultrebuie considerat util atât pentru student, cât i pentru întreprindere, întrucât elreprezint mijlocul prin care se testeaz aptitudinile i calit ile profesionale aleunui viitor poten ial colaborator.
  • 212 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presimplic o serie de reac ii din partea candidatului, acesta considerând demersulcandidaturilor foarte benefic pentru c , dac organiza ia pl te te pentru a insera ocerere de angajare în pres , aceasta înseamn c nu se a teapt la un candidat“turist”, ci la o persoan competent , dornic de munc . Având în vedere cmajoritatea candidaturilor provin din aceast surs , trebuie acordat o mare aten ieconceperii i/sau analiz rii anun urilor de angajare publicate în pres . Anun urilef cute la posturile de radio i la cele de televiziune constituie o excelent ofert ,mai ales în domeniul comercial. Este util de semnalat, în acest sens, c jurnali tiicare prezint aceste anun uri vorbesc despre organiza ie i postul oferit într-omanier general . Nu meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica derecrutare formulat de fiecare organiza ie, în sensul definirii, în termeni clari ivalorizan i, a caracteristicilor esen iale ale ofertei de munc (salarizare, mediulambiental al muncii, responsabilitate, autonomie, politic de formare i/sauperfec ionare, evolu ia carierei etc.). g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferiteutilizatorilor INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie i posibilit ilede recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul îl constituie u urin a cucare milioanele de clien i poten iali pot fi g si i. Pentru managerii în domeniulresurselor umane, INTERNET reprezint calea de acces rapid i ieftin , lamul imea resurselor umane, asigurând cea mai înalt rat cost/efectiv de candida i.Toate acestea permit celor mai mici întreprinderi (care dispun de resurse mai pu inimportante) s concureze cu marile companii. O cercetare recent 2 relev faptul cprintre cei care caut un loc de munc , 89% au beneficiat de o reduceresubstan ial a efortului de g sire a ofertei, iar 81% consider c aceast metod derecrutare ofer mult mai multe informa ii despre organiza ie decât celelalte(anun uri, afi e etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candida ilor.Poate c cel mai semnificativ avantaj este “sim it” de c tre cei ce fac recrutarea.Fa de sc derea costurilor angaj rii, profilul demografic realizat prin accesul laINTERNET relev c 76% din popula ia între 18 i 44 ani este “ inta” majorit iirecrutorilor. Astfel, u urin a cu care locurile vacante i CV-urile pot fi introduse înre ea poate fi generatoarea solu iilor pentru problemele legate de resursele umane.2 Gallup Report-1996, New York Books, pag.253
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 213 Grila de analiz i redactare a unui anun de ofert de lucru Întreprinderea: Domeniul de activitate ............................................................................................. Produsele oferite: ..................................................................................................... Num rul total al salaria ilor................dintre care, num rul managerilor................. Media de vârst :....................................................................................................... Cifra de afaceri............................................,% cre tere ........................................... Situa ia pe pia a na ional i/sau interna ional Filiale i/sau sucursale ............................................................................................. Puncte forte ale întreprinderii: ................................................................................. Diverse:.................................................................................................................... Postul/posturile: ..................................................................................................... Denumirea postului-posturilor ................................................................................. Compartimentul în cadrul c ruia se afl : ................................................................. Postul este nou creat sau exist deja?....................................................................... Rela ii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare...................... Principalele obiective individuale............................................................................ Principalele sarcini:.................................................................................................. Principalele responsabilit i ..................................................................................... Principalele competen e ........................................................................................... Posibilit i de formare asigurat de întreprindere: ................................................... Candidatul:............................................................................................................. Vârsta optim :.....................minim :....................maxim :...................................... Nivelul i tipul de preg tire profesional ................................................................. Experien a profesional ........................................................................................... Cuno tin e complementare i/sau suplimentare ....................................................... Competen a managerial (dac este cazul): ............................................................. Calit i i aptitudini:................................................................................................. Observa ii particulare (permis de conducere etc.) ................................................... Remunera ia i alte avantaje: ............................................................................... Nivelul orientativ al salariului: ................................................................................ Modul de remunerare............................................................................................... Avantajele complementare (prime, participa ii la profit, autoturism, cas ):............ Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):.............................. Modalit i de r spuns la anun :............................................................................ scris (CV înso it de fotografie i scrisoare de motiva ii) pe urm toarea adres ....... telefonic, la num rul ................................................................................................ altele: ....................................................................................................................
  • 214 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneSpre exemplu, în curând, recrutorii vor putea fi capabili s sorteze CV-urile într-unasemenea mod, încât candida ii necorespunz tori s fie, instantaneu, exclu i dinprocesul de recrutare. În plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selec ie,posturile vor fi u or accesibile. De asemenea, prezen a consecvent a uneiorganiza ii poate fi sprijinit prin realizarea de leg turi speciale între paginile deoferte de posturi i cele ale întreprinderilor, astfel încât candida ii poten iali potob ine informa ii mult mai detaliate despre organiza ie. CV-urile pot fi, deasemenea, structurate conform standardelor interne ale organiza iei, astfel încât,odat primite, s poat fi u or analizate de c tre to i factorii decizionali din cadrulîntreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din departamentulmanagementului resurselor umane. Studiu de caz Program de recrutare a managerului general al unei societ i comerciale pe ac iuni Managementul performant în ara noastr este sus inut de c tre stat prinreglement ri adecvate i prin ac iuni corespunz toare de formare, selec ie idesf urare a activit ii managerilor. Astfel, conform legii contractului demanagement nr. 66/7 octombrie 1993, publicat în Monitorul Oficial al Românieinr. 244/13 octombrie 1993, societ ile comerciale cu capital preponderent de stat iregiile autonome au posibilitatea s încredin eze unui manager, pe baz de contract,conducerea i gestionarea activit ii lor, în schimbul unei pl i. S presupunem c dumneavoastr sunte i managerul de resurse umane dincadrul unei societ i comerciale pe ac iuni. În cadrul recentei Adun ri Generale aAc ionarilor s-a analizat activitatea actualului manager general i, datoritneîndeplinirii obiectivelor i a criteriilor de performan la nivelurile stabilite laînceputul activit ii acestuia, s-a stabilit încetarea contractului de managementîncheiat între acesta i societatea comercial i, ca urmare, angajarea unui noumanager general. Pentru aceasta, ave i dou alternative de realizare, respectiv: 1. împreun cu echipa pe care o ave i s realiza i recrutarea noului manager; 2. s apela i la serviciile unei agen ii specializate în c utarea i recrutarea personalului înalt specializat (în literatura de specialitate numit „vânz tori de capete“).
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 215 Ac iunile care urmeaz s le realiza i, în cadrul programului de recrutarepropus de i împreun cu echipa dumneavoastr , constau din urm toarele: publicarea în pres i afi area la sediul societ ii comerciale a cererii de ofert i a criteriilor de selec ie3; organizarea locului i a condi iilor de desf urare a activit ii cu candida ii la ocuparea func iei de manager general, în conformitate cu cele indicate în cererea de ofert 4. Locul de desf urare poate fi la sediul societ ii comerciale, eventual sala unde se desf oar consiliile de administra ie. Aici urmeaz a fi aduse toate documentele i actele necesare celor care intervin în activit ile de recrutare i selec ie a noului manager general. întocmirea dosarului5 candidatului, cuprinzând toat formularistica necesar procesului de recrutare ( i selec ie, în fazele urm toare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim s men ion m c unele documente urmeaz a fi aduse de c tre candidat, potrivit cererii de ofert , iar altele vor fi completate pe parcursul întrevederilor i al interviurilor cu acesta, iar altele dup selec ia i adjudecarea de c tre comisia de concurs a candidatului desemnat; întocmirea unui dosar al societ ii, care s cuprind date i informa ii despre aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabil prezentarea lor într-o form concludent i edificatoare pentru activitatea societ ii comerciale, care s permit identificarea punctelor forte i a celor slabe. Dosarul societ ii ar trebui s cuprind , ca elemente de baz : fi a de identitate a societ ii comerciale; organigrama societ ii, inclusiv prezentarea structurii de produc ie; statul de func ii global, f r a fi precizate salariile i/sau numele respectivilor angaja i; situa ia patrimoniului societ ii comerciale, eviden iat prin intermediul indicatorilor de referin ; copii ale statutului societ ii comerciale i cererii de înscriere la Registrul Comer ului; principalele obiective i criterii de performan ; lista ac ionarilor societ ii comerciale; un studiu de marketing din care s rezulte situa ia pie ei în cadrul c reia se afl , respectiv, principalii furnizori i beneficiari ai societ ii comerciale; preg tirea materialelor i a documenta iei posibil a fi solicitate de c tre candida i. Este recomandabil, având în vedere nevoia celui care dore te s devin managerul unei societ i comerciale, prezentarea i includerea urm toarelor documente: copii ale documentelor de baz ale societ ii, respectiv ale statutului i contractului;3 Conform art. 6 din Legea nr. 66/19934 Conform art. 16 din Legea nr. 66/19935 În sens strict administrativ – n.a.
  • 216 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane copii ale bilan urilor contabile pentru anul prezent i cel trecut de activitate a societ ii comerciale; copii ale conturilor de profit i pierdere, pentru anul prezent i cel trecut de activitate a societ ii comerciale; registrele societ ii6; prezentarea politicii Fondului Propriet ii de Stat (F.P.S.) i/sau a Societ ilor de Investi ii Financiare (S.I.F.) în societatea comercial ; criteriile minime de performan , stabilite de c tre F.P.S. i/sau S.I.F.; extrase din regulamentul de organizare i func ionare (R.O.F.) i regulamentul de organizare intern (R.O.I.) ale societ ii; planuri i/sau programe care prezint o importan deosebit pentru activitatea societ ii; studii i proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societ ii; extrase din contractele colective i cele individuale de munc , care au relevan pentru activitatea viitoare a noului manager general. Întocmirea dosarului comisiei de recrutare a candida ilor, care este recomandabil s cuprind : lista membrilor comisiei de recrutare i a principalelor lor atribu ii, competen e i responsabilit i; criteriile de selec ie a candidaturilor, limitele i ponderile acestora; chestionarul cadru pentru desf urarea interviului de recrutare; sistemul de notare; bateria de testare a cuno tin elor, aptitudinilor i calit ilor; contractul de management i anexele sale; fi a candidatului. Recurgerea la serviciile uneia dintre agen iile specializate în c utarea irecrutarea personalului înalt calificat se poate realiza în urm toarele condi ii imodalit i de ac iune:1. Calendarul ac iunii. Durata medie a unei ac iuni de recrutare a speciali tilor înalt califica i este de dou luni de zile. În condi iile unei desf ur ri normale a lucrurilor, în termen de trei s pt mâni de la lansarea ac iunii va fi prezentat un raport, verbal sau scris, dup care contractul cu societatea va fi permanent.2. Onorariul. Onorariul perceput de agen ie, neincluzând T.V.A., este stabilit în func ie de dificultatea ac iunii (minimum echivalentul a 500 USD). Valoarea exact urmeaz a fi stabilit dup analiza postului i definitivarea profitului candidatului. Cheltuielile excep ionale, necesare unei bune derul ri a ac iunii i ocazionate de deplas ri, anun uri, ob inerea unor informa ii speciale etc., vor fi precizate în factur .3. Modalitatea de plat . Jum tate din suma stabilit se achit în momentul în care persoana recrutat î i începe activitatea în cadrul societ ii.6 Conform art. 16 din Legea nr. 66/1991
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 2174. Încetarea sau suspendarea ac iunii. Exist posibilitatea, în orice moment, a lu rii deciziei de încetare sau de suspendare a ac iunii de recrutare. Dac aceasta se produce înainte de prezentarea raportului (perioada, stabilit prin contract, fiind de trei s pt mâni), va fi rambursat jum tate din suma încasat .5. Garan ia. Dac , în primele trei luni de la data angaj rii candidatului propus de agen ia de recrutare, acesta trebuie s p r seasc societatea comercial , din motive susceptibile s pun în cauz calitatea serviciilor prestate de agen ie, agen ia se angajeaz s realizeze o nou cercetare (ac iune) f r a pretinde plata onorariului. Orice alt perioad de garan ie (între 0 i 6 luni) poate fi discutat i negociat cu agen ia.6. Confiden ialitate. Rela iile profesionale ale agen iei cu clien ii s i sunt fundamentate pe încredere reciproc . În acest sens, pentru buna derulare a ac iunii întreprinse vor fi necesare comunicarea i/sau cererea unor informa ii confiden iale. Din aceast cauz , ac iunile întreprinse de agen ie au caracter exclusiv. De asemenea, Codul Deontologic7 respectat cu stricte e de agen ie interzice recrutarea personalului unei societ i comerciale care a fost clientul agen iei. Schema derul rii ac iunii de recrutare a noului manager general al societ iicomerciale, schem propus de agen ie, se prezint astfel:Faza 1: Analiza contextului societ ii comerciale definirea misiunii: analiza contextului general la sediul societ ii comerciale; definirea postului (principalele responsabilit i, pozi ia ierarhic în care se afl , titlul/func ia considerat , remunera ia, condi iile generale de munc ); prefigurarea profilului candidatului ideal; analiza postului: analiza, de c tre speciali tii agen iei de recrutare, a postului i a condi iilor generale de încadrare; propunerea profilului candidatului ideal; evaluarea dificult ii misiunii; lansarea misiunii: definitivarea analizei postului i luarea deciziei finale, împreun cu reprezentan ii societ ii comerciale, referitoare la profilul ideal al noului manager general; acceptarea modalit ilor i a condi iilor de interven ie a speciali tilor agen iei; lansarea misiunii.7 Un exemplu de astfel de cod deontologic este redat în anexa nr. 1
  • 218 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneFaza 2: Recrutarea propriu-zis studierea mediului de activitate al viitorului manager general recrutat; efectuarea unei vizite la locul unde acesta va lucra; examinarea carierelor i a personalit ilor principalilor viitori colegi, superiori, subordona i; culegerea altor informa ii specifice viitoarei activit i a managerului general; investigarea i preselec ia: consultarea fi ierelor agen iei; reperarea poten ialilor candida i; identificarea poten ialilor candida i; culegerea informa iilor preliminare generale referitoare la poten ialii candida i; contactarea candida ilor; efectuarea preselec iei, evaluarea candida ilor i efectuarea unui clasament al lor; culegerea informa iilor suplimentare referitoare la candida i. selec ia final : redactarea raportului preliminar; analizarea candida ilor, evaluarea lor comparativ i prefigurarea direc iilor finale de ac iune; discu ii detaliate cu candida ii selec iona i, analiza profilului psihologic al acestora; verificarea referin elor i ob inerea informa iilor complete despre candida i.Faza 3: Adoptarea deciziei de angajare a candidatului recrutat examinarea detaliat , împreun cu reprezentan ii societ ii comerciale, a dosarelor candida ilor, alegându-se cei care corespund exigen elor (cerin elor) postului; întâlnirea cu cel/cei selec iona i; asigurarea asisten ei deciden ilor pentru adoptarea deciziei finale i negocierea propunerii de angajare.Faza 4: Integrarea noului angajat urm rirea integr rii în func ie i în organiza ie a noului manager general: contactarea permanent a noului manager general angajat i a societ ii comerciale în cadrul c reia î i desf oar activitatea; sus inerea unui interviu, spre sfâr itul perioadei de prob , cu managerul general nou angajat; elaborarea dosarului pentru societatea comercial .
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 219TEME DE DISCUTAT:1. Care aprecia i c sunt avantajele prezentate de primul program de recrutare, respectiv cel propus de echipa managerului de resurse umane? Dar poten ialele dezavantaje?2. În contextul primei întreb ri, la care dintre sursele de recrutare a i face apel pentru a exprima nevoia dumneavoastr de recrutare?3. Care sunt facilit ile oferite de apelarea la o agen ie specializat în recrutarea personalului înalt calificat?4. În calitatea dumneavoastr de manager al resurselor umane în cadrul societ ii comerciale, pe care dintre cele dou programe de recrutare îl alege i? Argumenta i op iunea dumneavoastr .
  • 220 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 11.2 Selec ia resurselor umane Selec ia este activitatea managementului resurselor umane care const înalegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al c rui profilpsihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. Procesul de selec ie se desf oar dup urm toarea schem : CANDIDA I analiza CV-urilor i a scrisorilor de motiva ie candida i respin i Întocmirea dosarelor de Constituirea bazei de date candida i admi i candidatur administrarea pachetului de teste i a probelor de selec ie a candida ilor candida i respin i candida i admi i INTERVIUL FINAL PERIOADA DE PROB angaja i Fig. 11.1 Schema procesului de selec ie
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 221 11.3 Criteriile de selec ie Scopul selec iei resurselor umane este s prevad care dintre candida i vaavea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desf oar concursul deselec ie. De aceea, practic se utilizeaz urm toarele criterii de selec ie: 1. informa iile de fond, furnizate prin întocmirea i prezentareacurriculum-urilor vitae (CV) i a scrisorilor de motiva ie. Acest criteriu constituie,de fapt, prima faz a selec iei candida ilor în raport cu exigen ele postului. Seapreciaz 8 c în aceast faz sunt eliminate un num r mare de candidaturi (70-80%din solicit ri). Preciz m c analiza acestor documente este minu ios efectuat .Referitor la acest aspect, M.Lavoigie9 precizeaz c : " ...un candidat trebuie s - ipreg teasc în mod temeinic C.V.-ul, dup o analiz aprofundat a trecutului s uprofesional. El trebuie s fac , în mod clar, bilan ul realiz rilor sale, precum i alobiectivelor propuse. Realiz rile ob inute trebuie s fie exprimate numeric, întermenii cre terii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc.". Men ion m, în context, faptul c în CV se urm resc i alte aspecte, legatede modul de prezentare, absen a semn turii, calitatea hârtiei utilizate, prezentareadocumentelor în fotocopii, existen a gre elilor de ortografie, sistematizareainforma iilor i altele. De multe ori, din comisia de selec ie face parte i ungrafolog, a c rui misiune const în analizarea unora dintre aceste elemente; 2. Acestei prime faze de triere a candidaturilor îi urmeaz completareadosarelor de candidatur . Prin con inutul lor, acestea trebuie s dea posibilitateaform rii unui profil mai clar al candidatului i, mai ales, s determine în ce m suracesta corespunde cerin elor postului vacant. Preciz m c , potrivit prevederilorlegale în vigoare10, (legea oportunit ilor egale la angajare) candidatul areposibilitatea s nu r spund la anumite întreb ri, în situa ia în care consider cinforma iile cerute nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesional sau cele privesc via a sa particular ; 3. interviurile de selec ie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar i cel maimult criticate – tehnici de selec ie. Acestea se situeaz pe primul loc între tehnicileutilizate în selec ia resurselor umane în întreprinderi mici i mijlocii. Interviul esteutilizat atât în selec ia, cât i în promovarea, transferul angaja ilor din cadrulorganiza iei, fiind o bun tehnic apelat în rela iile interpersonale, prin intermediulc reia intervievatorul având posibilitatea cunoa terii nevoilor i obiectivelorintervievatului, precum i a felului în care postul i organiza ia ar putea servi acestenevoi i obiective. O serie de cercet ri experimentale11, efectuate de-a lungul a8 V.LEFTER, A.MANOLESCU - Managementul resurselor umane, Editura Pedagogic , 1995, pag.389 M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 197410 Legea nr.30 din 15 noiembrie 1991, publicat în Monitorul Oficial al României, partea I nr.125 din 16 noiembrie 199111 idem, pag.390
  • 222 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane70 de ani, eviden iaz câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acesteaamintim: cei care conduc interviul au tendin a de a accepta sau respinge un candidat în nu mai mult de trei - patru minute de la începutul interviului, dup care caut probe care s eviden ieze prima lor impresie; cei care fac selec ia î i formeaz , adeseori, anumite opinii despre candidat, având la baz scrisoarea de motiva ii a acestuia. Aceste opinii sunt (pot fi) schimbate chiar în cadrul interviului; cei care fac selec ia acord mai mult importan aspectelor negative decât celor favorabile candidatului; Îns , în pofida criticilor men ionate, interviul are i o serie de puncte fortecare, în general, constau în : interviul este, adeseori, punctul-cheie în procesul lu rii deciziei de angajare a candida ilor pentru ocuparea unui post; candida ii a teapt oportunitatea de a fi aprecia i de una sau mai multe persoane (comisii) i de a fi evalua i prin metode obiective; interviul este calea cea mai eficient de a clarifica elementele nesigure pentru ambele p r i ca, spre exemplu, clarificarea exact a ceea ce candidatul a f cut în perioada anterioar sau explicarea programului de dezvoltare a organiza iei; interviul este o concluzie logic a procesului de selec ie, atât ca nivel de informa ie provenind de la o varietate de surse (curriculum vitae i scrisoarea de motiva ii, referin ele prezentate, rezultatele testelor, specifica iile personale, descrierea postului etc.) care pot fi discutate împreun cu candidatul, cât i ca evaluare a personalit ii individului, f cut prin aprecieri cât mai pu in subiective. Interviul de selec ie constituie “momentul crucial” în procesul asigur rii cupersonal a unei organiza ii, iar criticile constituie argumentul perfec ion rii lui. Interviul de selec ie este condus fie de o comisie alc tuit din mai multepersoane, fie de o singur persoan . Interviul individual ofer cea mai bun cale dea analiza personalitatea intervievatului. Candida ii îl consider cel mai u or,deoarece nu trebuie s se adapteze, în mod constant, multiplelor întreb ri, a a cumse întâmpl în cazul prezen ei în fa a comisiilor de intervievatori. Inconvenientulacestui tip de interviu îl constituie dependen a considerabil a candidatului decriteriile de apreciere specifice (caracteristice) unei singure persoane, însspeciali tii12 apreciaz c el poate fi înl turat prin utilizarea unei serii de interviuriindividuale. Interviul condus de comisie asigur echitatea deciziilor, acestea fiindluate colectiv, pe baza discu iilor dintre cei care alc tuiesc comisia.Inconvenientele le constituie relativa “inflexibilitate” a întrevederii i statusuldiferen iat al comisiei. Referitor la acestea, speciali tii13 recomand construirea12 POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, 1995, pag. 111-17913 GARIBAL BENICHOU D. Recruter et être recruté avec la P.N.L., pag.168
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 223raporturilor interpersonale comunicative, apelând la programarea neuro-lingvistic i la analiza tranzac ional . Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat cuprivire la intervievat, este caracterizat prin tipul de întreb ri utilizate. Cele douextreme pot fi directiv i non-directiv , “pozi ia” de mijloc fiind cea adaptat(conversa ia schi at ). Apreciem c nu exist un stil specific tuturor interviurilor,alegerea stilului f cându-se în func ie atât de scopul interviului, cât i depersonalitatea intervievatului, respectiv: 1. stilul directiv se recomand atunci când intervievatorul urm re te g sirea informa iilor reale. Problemele pot ap rea atunci când intervievatul este pus în defensiv , prin limitarea libert ii de exprimare i/sau prin deteriorarea rela iei dintre cele dou personalit i; 2. stilul non-directiv este specific explor rii problemelor sensibile ale în elegerii personalit ii intervievatului. 3. stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate. Stilul directiv Stilul adaptat Stilul non-directiv rolul interogator ghideaz sf tuitor intervievatorului conversa ia rela ia cu ef - subordonat egal de ajutorare intervievatul libertatea de foarte mic mic foarte mare exprimare l sat intervievatului planul / agenda rigid flexibil liber interviului cursivitatea intervievatorul intervievatorul intervievatorul interviului stabile te “pa ii” sprijin i dirijeaz sprijin cursul interviului i îl cursul interviului interviului i întrerupe pe construie te intervievat r spunsuri participarea la foarte mare, participare egal , cea mai mare discu ii probabil cea mai din partea ambelor participare a mare, din partea p ri intervievatului intervievatorului tipuri de propor ie mare a propor ie mare a predomin întreb ri întreb rilor întreb rilor “reformul rile” i utilizate “închise” i a “deschise” i a “întreb rile deschise” celor “orientate” “reformul rilor” Consider m c , al turi de stilul personal, rolul intervievatorului poate ieste de natur s influen eze, decisiv, “climatul” interviului. Este, a adar, foarteimportant ca intervievatorul s fie con tient de nevoia de a stabili raporturiinterpersonale i astfel, de a reduce orice tensionare a situa iei. Pentru aceasta, este
  • 224 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanerecomandabil a se adopta un comportament socio-emo ional pozitiv, creând astfelposibilitatea ob inerii r spunsurilor cât mai pu in afectate de emo ii sau alte filtrepsihologice. Îns , dat fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile deselec ie, comportamentele de indiferen i/sau de agresivitate adoptate în cadruls u constituie esen a unui alt test psihologic. 4. testele, prin ale c ror rezultate se relev profilul psiho-socio-profesional alcandidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate în selec iapersonalului, amintim: a) testele psiho-sociologice, cu ajutorul c rora se face o apreciere apersonalit ii candidatului, a intereselor i motiva iilor acestuia. În accep iunea sacea mai larg 14, termenul “personalitate” define te fiin a uman considerat înexisten a ei social i având o înzestrare cultural specific . Personalitateaintegreaz în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane i,totodat , rela iile sociale în care omul este angrenat, precum i mijloacele culturalede care dispune. Factorii (tr s turile) de personalitate au fost studia i de speciali ti,în scopul delimit rii i preciz rii componen ei i caracteristicilor lor. Astfel, s-aeviden iat, în primul rând, c ace tia sunt forma iuni integrate i integratoaresintetice, în sensul c reunesc sau condenseaz diferite func ii i procese psihice.Spre exemplificare, dispozi ia spre comunicare implic nu numai limbajul, dar imotiva ia, dorin a de a comunica i, totodat , modul de a gândi i sim i. În aldoilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativ stabilitate, se manifestconstant în conduit , neputând fi radical modifica i de situa ii tranzitorii iaccidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu r bdare, cu st pânire de sine icalm dovede te aceste calit i de cele mai multe ori i abdic de la ele în modexcep ional. În cel de-al treilea rând, tr s turile de personalitate tind spregeneralitate i îl caracterizeaz pe om în ansamblul s u i nu numai într-un anumitraport concret. Exemplific m inteligen a general , modalitatea temperamental ,fermitatea în atitudini etc., care se manifest în cele mai diverse situa ii iindependent de acestea. Se relev , în al patrulea rând, c factorii de personalitatedispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se restructura iperfec iona sub presiunea condi iilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitateaconservatoare cedeaz în fa a for ei transform rilor revolu ionare. În fine, factoriidominan i în sistemul de personalitate al fiec rui individ sunt caracteristici i/saudefinitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esen ial (ca om lini tit sauturbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.). Totalitatea structurat a factorilor de personalitate la care, prin propria sadezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este îns i"substan a" personalit ii ce se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoa teriistructurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reac iilor i a conduiteiindividului într-o situa ie dat sau în fa a unei sarcini ce i se încredin eaz ;14 POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CRE U T. - Psihologie, E.D.P. 1990, pag. 147
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 225 b) testarea poten ialului profesional al candidatului presupuneparcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât i practice, dup cum urmeaz : teste de aptitudini, care evalueaz poten ialul candidatuluicorespunz tor cerin elor postului, în ceea ce prive te: inteligen a, aptitudinileverbale i cele numerice, orientarea spa ial , percep ia formelor, abilitatea deredactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Acesteteste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume înc dela începutul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea în selec iapersonalului oric rei organiza ii. Bineîn eles c fiec rui post sau categorii deposturi (care au cerin e asem n toare) dintr-o organiza ie îi corespunde un anumittip de test(e). Cercet ri recente15 sus in utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintreacestea arat c testele de selec ie sunt valide în mod echitabil pentru to icandida ii, indiferent de ras , religie sau sex. Alte cercet ri au demonstrat c numaitestele de inteligen pot fi folosite pentru posturi diferite, în situa ii diferite, dacsunt stabilite i întrunite anumite condi ii. Îns , în ciuda acestor aprecieri pozitive,testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legiioportunit ilor egale la angajare; teste de cuno tin e, care evalueaz capacitatea individului de a- i folosicuno tin ele dobândite în rezolvarea unor probleme (situa ii) implicate de sarcinilepostului pentru care candideaz ; teste de performan , uzual numite "probe practice", care solicitcandidatului s duc la bun sfâr it o activitate (motorie, verbal etc.) în condi iileunui examen. Scopul urm rit const nu atât în determinarea cuno tin elor,îndemân rilor i/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performan elorcandidatului referitoare la sarcinile reprezentative ale activit ilor prescrisepostului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activit ile celemai importante, specifice postului. Speciali ti americani16 clasific testele deperforman în motorii i verbale. Cele motorii presupun activit i fizice, demanipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie sprelimbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document,luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angaja ilor etc.). Datorit faptuluic testele de performan sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o marediversitate; c) în ceea ce prive te testele de performan pentru manageri, eleprezint anumite particularit i datorit complexit ii activit ii acestora în cadrulorganiza iei. Aceste teste se pot constitui într-un "centru de evaluare", având cascop ob inerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utilizând15 SCHMIDT et al., OCONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resource Management, pag.33716 ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. pag. 338
  • 226 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanediferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate “dimensiuni” ale posturilormanageriale sunt: comunicarea, respectiv, utilizarea eficient a exprim rii în rela iile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica i comunicarea non- verbal ); planificarea i organizarea, stabilirea direc iilor de ac iune pentru sine i/sau pentru ter i, a termenelor de realizare, a resurselor necesare în vederea atingerii unui obiectiv specific; delegarea, respectiv utilizarea eficient a subordona ilor; controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare i/sau de evaluare a sarcinilor, activit ilor i responsabilit ilor subordona ilor; leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor potrivite i a metodelor corespunz toare în rela iile cu subordona ii, colegii, superiorii sau cu ter e persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii sarcinilor de munc ; adoptarea deciziilor. d) uzual întâlnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, în care sesimuleaz o problem managerial , discu iile în grup, jocurile manageriale etc.,care includ simul ri interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerci ii desolu ionare a conflictelor etc. Men ion m c succesul acestor “centre de evaluare”depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal const în înregistrareacomportamentelor candida ilor i a frecven ei particip rii acestora la problemeleexpuse. De obicei, persoana care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor"centre" este un manager din cadrul organiza iei, situat pe un nivel ierarhic superiorcelui pe care se afl postul vacant. Studiu de caz Procedura de selec ie a unei secretare Margareta RADU considera c în cadrul serviciului s u avea nevoie deînc o secretar comercial pentru a face fa supradimension rii sarcinilor ce-ireveneau de la desfiin area unit ii aflate într-un ora vecin i regruparea activit ii.Propunerea sa de angajare a unei noi secretare a fost acceptat de efuldepartamentului, domnul Mihai DUMITRESCU, care a procedat imediat larecrutarea unei persoane pentru postul respectiv. Mihai DUMITRESCU conducea secretariatul comercial al diviziei„Europa de est“ pentru pia a de automobile a unei mari întreprinderi, înfiin at de60 de ani. Divizia „Europa de est“ cuprinde dou sectoare de vânz ri, în care î idesf oar activitatea 18 manageri comerciali, sub responsabilitatea a doi manageride divizie. Fiecare manager comercial î i poate controla rezultatele cu ajutorul unui
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 227anumit num r de documente i al suportului secretariatului comercial, subordonatdirect managerului de divizie. Secretariatul comercial se compune, al turi de Margareta RADU, din patrusecretare comerciale, fiecare fiind foarte bine preg tit (coeficientul aptitudinilor17variaz între 178 i 185). Ele au ca sarcini primirea comenzilor, controlul pie ei,facturilor, verificarea condi iilor de încheiere a contractelor. Dac apar nereguli, eletrebuie s -i contacteze pe clien i i s -l avertizeze pe managerul comercialresponsabil. Astfel trebuie s asigure bunul mers administrativ al diviziei. DoamnaMargareta Radu coordoneaz toate aceste activit i i asigur leg turi directe cuserviciile financiar-contabile, cu efii de sector, cu serviciul juridic. P rerea general i, în mod special a domnului Mihai DUMITRESCU, estec serviciul doamnei Margareta RADU func ioneaz excelent. Aceasta, în vârstde 45 ani, a ajuns în respectiva pozi ie (coeficientul 250) dup o experien de25 de ani în cadrul diviziei „Europa de est“, ca stenodactilograf . A reu it, în ciudagreut ilor i rigorilor activit ii sale, s ajung la acest nivel ierarhic i acest lucruîi aduce multe satisfac ii. Domnul Mihai DUMITRESCU are mare încredere în dumneaei i,adeseori, îi cere sfatul pentru multe probleme de ordin administrativ. Absolvent alFacult ii de tiin e Economice din Ia i, Mihai DUMITRESCU a f cut carier îndepartamentul „Distribu ie“ înregistrând rezultate deosebite în diversele posturi pecare le-a ocupat, în special în Africa, unde a lucrat aproape 10 ani. A revenit la Ia i,ora ul s u natal – unde familia sa era celebr în magistratur i barou – i de treiani încearc s dezvolte propria divizie, urm rind, în special, rezultatecuantificabile. Unul dintre efii de sector, domnul George P UN, care-l consider peMihai DUMITRESCU un om de mare valoare, împ rt e te acelea i idei. El aaplicat, cu succes, metodele comerciale înv ate în Algeria, de unde este originar iunde i-a început cariera. Atunci când Margareta RADU i-a exprimat dorin a de a angaja o noupersoan , Mihai DUMITRESCU a decis constituirea unui comitet de selec ie cuGeorge P UN i adjunctul managerului de resurse umane, domnul Petre C LIN,în vederea interviev rii unei candidate care i-a fost recomandat de c tre acesta dinurm i care pare a avea merite deosebite. Aceasta, Monica ERB NESCU, fiicaunui comerciant onorabil al ora ului unde este instalat divizia, are 22 de ani i nua fost angajat niciodat . A terminat liceul, dar nu a ob inut bacalaureatul. Dup interviul de selec ie, care a durat circa 30 de minute, George P UNr mâne cu o impresie foarte bun , în ciuda timidit ii tinerei fete i decide s oangajeze pe o perioad de 6 luni (un post evaluat la un coeficient 185, în ciudaavizului lui Petre C LIN care estimeaz o perioad de prob de o lun , la un17 Calculat prin metoda punctelor (a se vedea capitolul privind evaluarea posturilor)
  • 228 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanecoeficient de 150 sau 170). Dar George P UN îi precizeaz c dou luni suntsuficiente pentru formarea unei secretare comerciale. ase s pt mâni mai târziu, Petre C LIN, aflat la 300 km de sediu,prime te un telefon de la secretara lui Mihai DUMITRESCU, care-i cere s fieprezent, mâine diminea la prima or , în biroul s u, f r a specifica motivulacestei convoc ri. Indignat, Petre C LIN se prezint la ora 8, în ziua urm toare, înbiroul efului secretariatului, care-l prime te cu urm toarele cuvinte: – Ce mai face i, domnule? V-am chemat pentru a discuta desfacereacontractului de munc i a pune la dispozi ia serviciului de Resurse umane petân ra Monica ERB NESCU, pe care a i angajat-o. Nu se în elege deloc cudoamna Margareta, a a c „lua i-o“; în ceea ce ne prive te, nu o mai putem inemult timp. – Dar, domnule, spune Petre C LIN, nu în eleg ce ave i, atât de grav, s -irepro a i? – Oh... Iat , dac dori i exemple: nu a f cut lansarea pl ilor la timp, a uitats transmit informa ii în timp util managerilor comerciali i multe altele, caregenereaz nereguli în cadrul serviciului doamnei Margareta RADU. – Dar doamna RADU i-a adresat vreun avertisment? – Nu, dar a fost destul de în eleg toare i acum nu mai merge... Au decis convocarea Monic i. Mihai DUMITRESCU i Petre C LIN i-auexplicat c ar fi de preferat ca ea s - i p r seasc slujba, inând cont de gre elile iîntârzierile comise în munc . Monica nu a spus nimic pentru a se ap ra i a plecatplângând din birou. În ziua urm toare, tat l s u, sf tuit de unul din prietenii s i de laDepartamentul For de Munc , face o plângere, cerând desp gubiri Consiliului deConciliere a Contractelor de Munc pentru întreruperea abuziv a contractului demunc i trimite o scrisoare pre edintelui director-general al societ ii, cunoscutpentru cât de mult ine la reputa ia întreprinderii sale. Teme de discutat 1. De ce crede i c s-a ajuns la acest incident? 2. Care sunt urm rile acestui incident? 3. Ce a i fi f cut dac era i în locul domnului Mihai sau Petre? Dar al pre edintelui – director general al firmei? 4. Ce s-ar putea face pentru a evita repetarea unui asemenea caz ? 5. Identifica i i redacta i structura organizatoric a acestei întreprinderi. 6. Redacta i, schematic, procedura de selec ie a unei secretare.
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 229 11.4 Integrarea noilor angaja i în cadrul organiza iei Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigurasimilarea caracteristicilor noilor angaja i în mediul socio-profesional i adaptareaacestora la cultura grupului i a organiza iei din care urmeaz a face parte. Practica managementului resurselor umane din rile dezvoltatedemonstreaz faptul c , în mare m sur , reu ita integr rii noului angajat înactivitatea economico-social a oric rei organiza ii depinde de procedurile utilizatepentru primirea acestuia. In context, men ion m c este recomandabil ca primireas fie f cut în dou etape: la nivelul organiza iei i la cel al compartimentului. Primirea la nivelul organiza iei presupune familiarizarea noului angajatcu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar urm toarele: cunoa terea organiza iei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, sec iile, atelierele etc. din cadrul acesteia; informa ii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) i facilit ile asigurate de organiza ie propriilor salaria i; cunoa terea “c r ii de vizit ” a organiza iei (prezentarea, c tre fiecare nou angajat, a unui dosar care s cuprind , în esen , regulamentul intern al organiza iei, organigrama acesteia, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/bro ura întreprinderii etc.); Primirea la nivel de departament, sec ie sau atelier este indicat s sefac de c tre eful respectivului departament, sec ie sau atelier i s urm reasc : efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/sec ie/atelier, în timpul c reia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condi iile de munc , cu pozi ia pe care o va ocupa în structura organizatoric etc.; vizitarea spa iilor care urmeaz a fi utilizate de c tre angajat: biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.; prezentarea postului i a fi ei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Dup efectuarea primirii i începerea activit ii noului angajat, procesul deintegrare a acestuia în via a economico-social a organiza iei este coordonat dec tre un “tutore”, al c rui rol const , în esen , în:- familiarizarea, cât mai rapid , a noului angajat cu mediul s u de lucru;- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpin ;- punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organiza iei sau din afara acesteia.
  • 230 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în func ie de caz, de lacâteva luni pân la un an. În acest interval de timp se recomand organizarea de c trespeciali tii compartimentului “Resurse umane” a unor întâlniri cu angajatul, laintervale de 3 i/sau 6 luni i la un an de la încadrarea acestuia, urm rindu-se,prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit înorganiza iile care utilizeaz perioada de prob (de încercare) în activitatea nouluiangajat, deoarece stabilesc m sura integr rii acestuia în problematica postului, aorganiza iei i, mai ales, definitiveaz adoptarea deciziei de angajare. Studiu de caz Integrarea managerului unei societ i comerciale Bogdan CRISTEA este nou angajat ca manager general la S.C. PROCOMS.A. Ast zi este prima lui zi de lucru. În biroul în care managerul de resurse umanel-a condus, i care urmeaz s fie al s u în urm toarele ase luni18, g se te un dosarîn care se afl documente i informa ii referitoare la societatea comercial .Apreciaz foarte mult prezen a managerului care a administrat societatea înaintealui. Acesta manifest solicitudinea necesar i receptivitatea cuvenit . Îi r spundela întreb ri i detaliaz aspectele specifice societ ii. Bogdan CRISTEA î i noteaztoate observa iile i ideile de perfec ionare, precum i unele aprecieri sau criticiasupra constat rilor f cute. Acestea vor forma, în final, imaginea sa asupra situa ieiexistente în cadrul societ ii. Este deosebit de important s cunoasc cât mai binetoate am nuntele activit ii societ ii deoarece primele sale decizii vor fi i cele maianalizate de c tre to i angaja ii. Documentarea efectuat înaintea desf ur rii concursului a permiscunoa terea aspectelor generale privind S.C. PROCOM S.A.: statutul, locul i rolulacesteia în ramura economiei i în teritoriu, evolu ia i rezultatele ob inute îndecursul anilor 1993-1998, sistemul managerial practicat i perspectiveledezvolt rii. În momentele de fa , aten ia lui Bogdan CRISTEA este re inut , înspecial, de situa ia economico-financiar , de resursele proprii i de cele atrase.Imaginea pe care i-o formeaz este determinant pentru activitatea sa viitoare.Urmeaz s fac prelucr ri i analize ale datelor i informa iilor astfel ob inute,altele decât cele privind indicatorii de referin i criteriile de performan pe carele-a avut la dispozi ie în cadrul concursului. Fa de sistemul managerial care îi este prezentat are mari rezerve. Înprimul rând, dore te s cunoasc i s analizeze structura formal i cea informal .În al doilea rând, este interesat de perfec ionarea subsistemului informa ional alsociet ii, respectiv informatizarea sistemului de eviden , utilizarea tehnicilor decalcul moderne în procesele manageriale etc.18 conform prevederilor contractului de management
  • Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 231 În leg tur cu aspectele generale ale societ ii, îi sunt prezenta i parteneriiPROCOM S.A., respectiv agen ii economici cu care aceasta coopereaz înproduc ie, furnizorii, beneficiarii, organele fiscale, vamale, bancare, ac ionarii,debitorii i creditorii acesteia. Cu mul i dintre ace ti parteneri ar fi bine sorganizeze contacte directe, gânde te Bogdan CRISTEA. Totodat , trebuie strimit scrisori de informare corespunz toare; nu este indicat surprindereapartenerilor cu un nume pe care nu l-au auzit. Al turi de fi a postului, Bogdan CRISTEA g se te profilul s upsihosocioprofesional i pe cel optim pentru exercitarea func iei „managergeneral“. Reflecteaz asupra cerin elor unde este deficitar i î i propune sg seasc solu ii pentru o cât mai deplin concordan a profilului s u cu cel optim.De asemenea, completeaz sarcinile, competen ele i responsabilit ile din fi apostului cu cele din contractul de management pe care l-a semnat cu dou zile înurm . Deci, acum tie ce are de f cut. Î i pune problema cum s fac i cu cine,astfel încât s adopte cele mai bune decizii pentru activitatea societ ii. Managerul de resurse umane îl anun despre începerea edin ei Consiliuluide Administra ie a c rei ordine de zi o constituie prezentarea noului managergeneral. Regulamentul de Organizare i Func ionare al Consiliului de Administra ie i cel al Adun rii Generale a Ac ionarilor au fost incluse în documenta ia pus ladispozi ia sa de c tre secretar . Urmeaz s îi cunoasc pe cei despre care numai acitit. În cadrul acestei reuniuni de contact i prezentare adopt o pozi ie pasiv , dereceptare a mesajelor celor care, se presupune, sunt „mai în tem “. Discu iile, laacest nivel, se fac pe baza unor concluzii pe care Bogdan CRISTEA le-a formulatdin studiul documenta iei societ ii. Totodat , se face o evaluare a implic rii sale înproblematica activit ii societ ii. edin a Consiliului de Administra ie se încheiecu prezentarea secretarului, a consilierilor acestuia i a asisten ilor s i. Pentru a cunoa te activitatea întregii societ i, Bogdan CRISTEA face ovizit în toate sec iile de produc ie, atelierele i birourile administrative. Este înso itde managerul de resurse umane i managerul general care a fost titularul postuluiînaintea lui. Discu iile pe care le ini iaz cu angaja ii societ ii îl ajut s constaterezultatele ob inute i dificult ile pe care ace tia le întâmpin , opiniile i st rile despirit ale acestora. Sunt deosebit de importante pentru el vizitele i interviurile cucei care reprezint resursele umane ale societ ii PROCOM S.A., deoareceîmpreun cu ei va realiza obiectivele prev zute în contractul de management. Î ipropune s fie în rândul lor i în situa ii deosebite, cunoscute sau create prin tradi ii i obiceiuri ale societ ii: zile festive, anivers ri, puneri în func iune ale unor noiinstala ii etc. Procesul de integrare, prin complexitatea lui, i-a solicitat adoptarea unorcomportamente corespunz toare, iar activitatea realizat a fost obositoare, dar cuconsecin e extrem de favorabile. Urmeaz s treac de la cunoa tere la ac iune. Teme de discutat1. Ce metode de integrare socio-profesional a noului angajat a folosit managerul de resurse umane al S.C. PROCOM S.A.?2. Care aprecia i c sunt implica iile culturii organiza iei asupra eficien ei programelor de integrare a noilor angaja i?
  • 232 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 3. Identifica i ac iunile din cadrul fiec rei etape programului de integrare a managerului S.C. PROCOM S.A., conform modelului din tabelul urm tor: Etapa de Termen Termen integrare Durata Responsabil de 1 2 3 4 de Observa ii i ac iunile (zile) (tutore) realizare finalizare corespunz toare Integrarea pe post: 1. ... 2. ... 3. ... Integrarea în cadrul organiza iei: 1. ... 2. ... 3. ... Integrarea în cadrul colectivului/ grupului/departa mentului: 1. .... 2. ... 3. ...
  • Obiective 1. Eviden ierea nevoilor de formare 2. Stabilirea responsabilit ilor în domeniul form rii 3. Determinarea nevoilor de formare 4. Prezentarea metodelor de formare 5. Determinarea efectelor form rii 12.1. Necesitatea form rii Orice organiza ie dispune de un patrimoniu de talente, cuno tin e iexperien e pe care trebuie s le gestioneze. Ea trebuie s m reasc acest patrimoniu i s -i asigure perenitatea prinintermediul form rii i prin punerea în aplicare a unui sistem de transmiteresistematic a cuno tin elor i a experien ei dobândite (politica în domeniul form rii). Întreprinderea modern poate fi definit ca un ansamblu de cuno tin e, deproceduri i de experien e. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere esteo sarcin prioritar a supravie uirii. Este bine s facem diferen a între: • elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, ma ini) • elementele care presupun o perioad îndelungat de maturizare pentru a se ad uga la patrimoniul unei întreprinderi (experien , re ele informa ionale, cuno tin e tehnice i comerciale, metode specifice etc). Or, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asiguratransmiterea acestui patrimoniu, element esen ial al valorii unei întreprinderi moderne. Formarea angaja ilor este deci o problem c reia trebuie s -i fac fa fiecareorganiza ie. Cantitatea i calitatea ei variaz îns enorm de la o organiza ie la alta.Factorii care influen eaz cantitatea i calitatea activit ilor de formare sunt: amploarea schimb rilor din mediul exterior (schimb rile tehnologice, noile prevederi legislative etc.); schimb rile pe plan intern (noi procese de activitate, noi pie e etc.);
  • 236 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane existen a aptitudinilor i calific rilor corespunz toare în rândul for ei de munc disponibile; gradul de adaptabilitate al for ei de munc ; m sura în care organiza ia sprijin ideea dezvolt rii carierei pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esen ial pentru succesul economic; m sura în care conducerea consider instruirea ca factor de motivare în munc ; cuno tin ele i aptitudinile celor care r spund de efectuarea instruirii. Multe organiza ii î i îndeplinesc cerin ele de formare într-o manier“pompieristic ” i cam la întâmplare. Prin urmare, formarea profesional are uncaracter mai mult sau mai pu in neplanificat i nesistematic. Alte organiza ii începprin a- i stabili cerin ele de formare, continu apoi cu proiectarea activit ilor deformare într-un mod ra ional, iar în final efectueaz i o evaluare a rezultatelorob inute. Aceste organiza ii adopt o metodologie sistematic de formare aangaja ilor lor. În cele ce urmeaz vom clarifica ce se în elege prin “formaresistematic ” i cum abordeaz organiza iile aceast problem . Pentru în elegerea importan ei i con inutului procesului de formare care sedesf oar în organiza ii este necesar, mai întâi, s se clarifice termenii care sefolosesc în vorbirea curent . Astfel: Prin educa ie se în elege orice activitate de înv are pe termen lung, având ca scop instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în societate: rolul de cet eni, de lucr tori i de membri ai grupurilor familiale. Centrul de aten ie al educa iei îl constituie în primul rând individul i necesit ile sale i abia în al doilea rând necesit ile comunit ii ca întreg, adic nevoile societ ii. Ca exemple de nevoi individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi preg tit pentru exercitarea unei meserii, precum i nevoia de a ne exploata pe cât posibil propriile înzestr ri i talente. Printre nevoile societ ii se num r cea de respectare a legii i ordinii publice, nevoia de calit i diversificate care s sus in activit ile economice, precum i nevoia de ap rare în fa a agresiunilor venite din exterior. Prin instruire se în elege orice activitate destinat dobândirii de cuno tin e i aptitudini specifice exercit rii unei meserii sau realiz rii unei opera iuni. În centrul de aten ie al instruirii se afl postul sau sarcina profesional . Câteva exemple de necesit i de instruire: nevoia de a asigura eficien a i siguran a în operare a anumitor ma ini sau aparate; nevoia de a avea la dispozi ie o for de munc eficient ; nevoia de a avea o conducere competent a organiza iei. Prin perfec ionare se în elege orice activitate de înv are, dirijat mai degrab spre nevoi viitoare decât imediate i care se ocup mai mult de progresul în carier decât de performan a curent . În centrul de aten ie al perfec ion rii se afl , de obicei, în primul rând cerin ele viitoare de for
  • Formarea personalului 237 de munc ale organiza iei i abia în al doilea rând cerin ele de progres ale indivizilor în mediul profesional. Ca exemple de cerin e/nevoi de perfec ionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza facilit ile asigurate de calculatoare în desf urarea activit ii, nevoia de înlocuire a cadrelor cu vechime în munc aflate în pragul pensiei cu poten iali candida i din sânul organiza iei, precum i nevoia de a-i preg ti pe angaja i s accepte schimbarea. Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activit i de înv are presupunediverse grade de dobândire de cuno tin e, de formare a capacit ii de în elegere, deformare de aptitudini i atitudini. În general, ne baz m pe coal , colegiu iuniversitate pentru asigurarea celei mai mari p r i a activit ilor “educa ionale”desf urate în societatea noastr . Ne baz m pe organiza ii care, în parteneriat cuelementele voca ionale ale sistemului nostru de înv mânt (colegiile tehnice i noileforme de înv mânt universitar), asigur cea mai mare parte a “instruiriiprofesionale” desf urate în societate. Ne baz m pe organiza iile existente pentrucrearea oportunit ilor de “dezvoltare” necesare preg tirii angaja ilor pentru rolurileviitoare. Abordarea sistematic a form rii urmeaz , în general, o succesiune logic deactivit i, începând cu stabilirea unei politici de principiu i a resurselor necesarepentru sus inerea ei, urmat de o evaluare a necesit ilor de instruire pentru care seasigur programul corespunz tor i terminând cu o form sau alta de evaluare ifeedback. În figura de mai jos, este prezentat aceast succesiune elementar de fazeale ciclului de formare. Politica de formare Identificarea necesit ilor de formare Stabilirea organiza iilor care s efectueze formarea Evaluarea activit ilor de formare Planificarea form rii Derularea activit ilor de formare Fig. 12.1 Formarea – ciclul de baz
  • 238 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 12.2 Cine r spunde de formare? Responsabilul cu formarea: dispune de un buget alocat acestei ac iuni, are sarcina de a insera politica de formare în politica general a întreprinderii, este plasat la întâlnirea domeniului de produc ie cu cel de resurse umane i cu cel de planificare. Drept urmare, el are un rol i o pozi ie ierarhic care trebuie precizate. Astfel: • Sub raport ierarhic, acesta trebuie plasat pe o pozi ie suficient de înaltpentru a conferi credibilitate ac iunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitateacurent i se va g si frecvent în conflict cu oamenii de produc ie. De aceea, trebuie sfie adjunct al directorului de resurse umane sau - în cazul în care formarea este vitalpentru firm - el poate deveni consilier al directorului general. În unit ile deimportan medie sau mic , activitatea de formare va fi exercitat de responsabilul depersonal. • Rolul s u este triplu : el este observator pentru c analizeaz nevoile, define te o structur a mâinii de lucru i propune mijloace de ac iune; el este planificator i se ocup de investi ia în domeniul form rii; el asigur gestiunea ansamblului de ac iuni, recrutarea i formarea animatorilor, controleaz mijloacele materiale, apreciaz eficacitatea programelor întreprinse; el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii, fiind implicat în sistemul de reparti ie a sarcinilor etc. i dep e te imaginea stereotip a „responsabilului cu înv mântul“. 12.3 Determinarea nevoilor de formare Pentru a determina nevoile de formare, se folosesc informa ii care provin dinsurse diferite. • Rezultatele managementului previzional al resurselor umane În toate cazurile în care exist un management previzional al resurselorumane, acesta constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare anevoilor de formare. S re inem c formarea este un mijloc de regularizare cu douniveluri: ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei form ri de adaptare i de reconversie; ea permite ajustarea resurselor externe (angaj ri, mut ri în cadrul grupului) în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei form ri prealabile ocup rii postului.
  • Formarea personalului 239 Anchete informale i formale Anchetele acoper în acela i timp: discu iile informale, consult rile cu managerii i executan ii, studiile sistematice ale comportamentului lucr torilor la toate nivelurile ierarhice. Experien a dovede te c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace estedialogul cu managerii, dialog prin care ace tia definesc ceea ce consider ca fiindnevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare; ei cunosc binesitua ia i vor fi în m sur s - i manifeste sprijinul, dac au contribuit la desemnarealiniilor de ac iune. • Utilizarea indicatorilor statistici de alert Anumite date pot confirma existen a unei indispozi ii în sânul personalului,indispozi ie care nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. În general,orice degradare a condi iilor de munc - absolut sau relativ - provoac efecteasem n toare. Printre indicatorii semnificativi, re inem: fluctua ia nivelului de produc ie în raport cu evolu ia costurilor; nivelul de eurilor, al rebuturilor; num rul de accidente; cre terea absenteismului, a întârzierilor; num rul reclama iilor, al abaterilor disciplinare. Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salaria ilor Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor înanaliza nevoilor de formare. Aceast opera ie se face adesea de c tre o persoandesemnat din interior, pentru c ea cunoa te nevoile i leg turile informale din cadrulorganiza iei. Ea poate fi îns incomodat de pozi ia pe care o de ine în ierarhiaîntreprinderii. 12.4 Modalit i de formare Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde : • de cei implica i în desf urarea sa. Astfel identific m formarea intern i formarea extern . Anchetele publicate confirm faptul c alegerea între calea intern i externse face pe baza urm toarelor criterii : politica de rela ii din întreprinderea respectiv ; tema ac iunilor de formare propuse de organismele externe; vechimea (experien a) în domeniul form rii; rentabilitatea previzionat a fiec reia din cele dou c i.
  • 240 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În general, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismulextern ce prezint , în ochii lor, garan ii de eficien i o anumit independen cuprivire la utilizarea rezultatelor stagiilor. • de durata sa. Durata este legat de importan a mesajului transmis dar i desumele alocate fiec rei ac iuni i de disponibilitatea celor inclu i în acest proces. Unaspect esen ial este op iunea cu privire la locul acordat produc iei curente în raport cuproduc ia viitoare. În cele mai multe cazuri, ac iunile care echivaleaz cu o lun de munccomplet constituie maximum suportabil pentru p r ile în cauz , în m sura în careformarea vine s întrerup activitatea productiv . S nu uit m c timpul consacratform rii rezult dintr-un arbitraj între celelalte dou restric ii ale individului cuprins înacest program (adic timpul aferent vie ii familiale i propriei persoane i timpulconsacrat produc iei curente în întreprindere). Chiar dac nu exist limit inferioar ,ac iunile cu o durat redus i nerepetate în timp nu par a fi indicate într-un proces deînv are i au efecte mai pu in evidente. • de ritmul desf ur rii. Posibilit ile existente în procesul de formarenecesit o decizie: persoanele abandoneaz sau nu activitatea curent pentru a seconsacra perfec ion rii. Cel mai adesea formarea se realizeaz prin: seminar, care plaseaz subiectele într-un context nou i poate favoriza concentrarea; conferin e periodice, care nu întrerup ciclul de munc productiv; stagii serale (concomitente cu activitatea desf urat ); stagii cu program complet, care înlocuiesc activitatea curent i au aceea i durat cu ea. Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe au ar tatc : opiniile sunt împ r ite în egal m sur între cei care prefer stagiile compacte i cei care opteaz pentru o formare planificat în func ie de activitatea lor profesional ; majoritatea celor ancheta i se îndoiesc de eficacitatea edin elor foarte dep rtate în timp. 12.5. Formarea intern Ac iunile de formare desf urate în cadrul firmelor se disting de alte forme dedobândire a cuno tin elor prin faptul c : ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general v zut ca un mijloc de cre tere a performan ei organiza iei; cea care decide în acest caz este organiza ia, care define te modalit ile i controleaz aplicarea lor; în compensare, individul implicat în procesul
  • Formarea personalului 241 de formare poate beneficia de experien a sa i poate încerca s o fructifice de-a lungul vie ii sale profesionale; ea nu se desf oar în mod obligatoriu continuu i d na tere, cel mai adesea, unor ac iuni punctuale (a se vedea o singur ac iune la intrarea în organiza ie); ea nu se adreseaz decât unor agen i activi i afecteaz în mare m sur timpul de lucru. Formarea în cadrul organiza iei îmbrac forme diverse între care cele maivizibile nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmitereacuno tin elor. Astfel, putem eviden ia: ucenicia: rezervat tinerilor lucr tori. procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor reflec ii avansate în domeniu. formarea la locul de munc : acest mod de dobândire de cuno tin e, neformalizat, este o cale esen ial de perfec ionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul s u ierarhic sau tipul s u de activitate, înva muncind. Este greu de m surat care sunt costurile ascunse i efectele acestui tip de formare, deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de inciden e. Niciodat , de la o întreprindere la alta sau chiar în aceea i întreprindere, douopera ii de formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Estetotu i util, în scopul folosirii de proceduri omogene de control i de studiu alrezultatelor, s se grupeze opera iile de formare. Gruparea propus mai jos re ine treicategorii care in de: caracteristicile celor implica i în procesul de formare; tipul de formare; dimensiunea grupului. Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupa i în trei categorii, în func iede intensitatea rela iilor lor cu produc ia: lucr tori direct productivi, mai tri, manageri i func ionari. Opera iile de formare pot viza: tehnici productive, tehnici de gestiune, metode de management i rela ii umane. Dimensiunea grupului i provenien a sa, dispersat sau nu, constituie ultimulcriteriu re inut.
  • 242 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În tabelul urm tor reg sim schema tipurilor de formare: Tabelul 12.1 Indivizi implica i Domenii de formare Dimensiunea grupuluiA. Lucr tori direct D. Tehnici productive G. Numero i- productivi provenien omogen .B. Mai tri E. Tehnici i metode de H. Numero i- gestiune compartimente diverse.C. Manageri i F. Metode de management. I. Pu in numero i- func ionari Rela ii umane. provenien omogen . Diferitele posibilit i de combinare a acestor date permit clasificareaansamblului de ac iuni de formare i alegerea pentru fiecare din ele a modului degestiune cel mai ra ional. Poate fi formulat urm torul principiu: cu cât ne dep rt m desecven a de baz „lucr tori direct productivi perfec iona i în domeniul tehnicilor deproduc ie - numero i, de provenien omogen , A.D.G.“, cu atât controlul im surarea efectelor sunt mai dificile. Cel mai dificil este s se m soare rentabilitatea ac iunilor vizând o preg tiregeneral a unui mic grup de manageri foarte dispersa i în întreprindere – „C.F.I.” 12.6 Metode i mijloace de formare Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care suntre inu i de obicei în procesul de formare: motiva ia, stimularea, reac ia i controlul. „Motiva ia pe lung durat “ este cea care determin interesul pentrustagiu i este, înainte de toate, o problem de selec ie a celor care vor fi implica i înprocesul de formare. „Motiva ia de moment“ depinde de atractivitatea programului deînv mânt. Stimularea este determinat de grupul în raport cu care individul vaîncerca, con tient sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic , ea ested un toare pentru c duce la situa ii conflictuale care d uneaz înv rii; dac esteprea sc zut - conduce la pasivitate. Reac ia indivizilor implica i în procesul de formare este indispensabil ,deoarece în acest fel cuno tin ele ajung nu doar s fie prezentate ci, în m suraposibilului, s fie descoperite i formulate de c tre cursant. Ea condi ioneazdurabilitatea memor rii i eficacitatea utiliz rii viitoare a cuno tin elor. Controlul se efectueaz , pe de o parte, în mod informal, de-a lungulprocesului de înv are, sub supravegherea constant exercitat de formatori cu privirela progresul grupului i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursan iiîn i i.
  • Formarea personalului 243 • 8/10 din înv area uman se realizeaz pe cale vizual i 2/10 pe cale auditiv . • Testele de memorizare arat c omul re ine în medie: 10% din ceea ce cite te, 20% din ceea ce în elege, 30% din ceea ce vede 50% din ceea ce în elege i vede. Aceste observa ii delimiteaz câmpul de eficacitate al educ rii. Ele justificalegerea mijloacelor i metodelor de formare. •Acumularea de cuno tin e teoretice - pornind de la cursuri, c r i, filme etc.Aceasta permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific icunoa terea unor proceduri noi. • Metode de identificare, în esen pe baza unor cazuri scrise sau filmate,adic printr-o schematizare a realului, în fa a c reia indivizii cursan i vor puteareac iona mai liber, nefiind implica i în ac iune. Aceste metode reprezintfundamentul form rii, pentru c ele permit s se eviden ieze concepte în raport curealitatea exemplificat . • Metode de simulare, care se concretizeaz în jocuri de roluri i care îiimplic pe cursan i, adic permit s li se testeze reac iile, f r ca eroarea s aibconsecin e importante. • Metode de reflec ie critic , care constau în analiza situa iilor reale trecute, încalitate de speciali ti i în efectuarea unui demers analitic al reac iilor p r ilorimplicate. • Ac iuni controlate „pe teren“, care se asociaz fructuos cu celelalte metode.Ele permit l rgirea domeniului de aplicare a cuno tin elor înv ate. Alegerea metodelor de formare este puternic influen at de stilul de înv areal cursan ilor. Atunci când se alege o metod de formare trebuie s se in seama de stilul deînv are. Putem distinge patru stiluri dominante de înv are: Convergent – Subiectul prefer aplicarea practic a ideilor. El este interesatmai mult de lucruri, decât de oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri. Divergent – Cel mai pregnant punct forte este imagina ia, precum icapacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de perspective. Subiectul esteinteresat de oameni i de multe alte teme generale. Managerii de personal tind sadopte acest stil. Asimilator – Stil caracterizat de gândire abstract . Subiectul este preocupat deidei în sine. Speciali tii în cercetare-dezvoltare tind s manifeste acest stil. Adaptator – Acest stil reprezint o abordare a problemelor concentrat peac iune. Accentul se pune pe implicarea personal i pe asumarea de riscuri. În cadrulorganiza iilor, acest stil poate fi întâlnit în compartimente de vânz ri i marketing.
  • 244 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 12.7 Costul form rii Acesta con ine dou mari componente: Costul form rii externe care se compune din: • valoarea facturilor ac iunilor de formare efectuate de organisme externe; • cheltuieli de transport i cazare a cursan ilor; • remunera ii aferente cursan ilor; Costul form rii interne se compune din: • remunera ii ale celor care efectueaz formarea; • remunera ia cursan ilor; • cheltuielile de echipament. 12.8. Efectele form rii i m surarea lor În practic , relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate i importan acheltuielilor acceptate contrasteaz , în mod paradoxal, cu slaba cunoa tere arezultatelor a teptate. Foarte des, cheltuiala este angajat f r s existe o informare cuprivire la efectele preconizate sau la alternativele posibile. Pentru a analiza efectele form rii putem lua în calcul mai multe niveluri Cele trei nivele ale analizei efectelor form rii :INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUTAc iune de Eficacitate Modificare de Varia ia de Performanformare pedagogic comportament randament Ameliorarea calitativ sau cantitativ a produc iei Exemplu:Formarea în Test de Raporturi Cre terea Cre tereadomeniul limbii cuno tin e la mai num rului cifrei deportugheze a ie irea din frecvente i de afaceri lamembrilor stagiu mai complete contracte exportserviciului export cu clientela semnatedintr-o mare brazilianîntreprindere Fig. 12.2 Efectele form rii
  • Formarea personalului 245 Se constat c , foarte des, în practic , doar primul nivel este examinat,ceea ce este insuficient în numeroase cazuri i contestabil în altele. De fapt, nuexist nici o corela ie sigur între reu ita pedagogic a unei ac iuni i modificareacomportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, înmod sigur, la evolu ia pozitiv a randamentului. Examinarea rezultatelor pedagogice ale form rii va fi l sat în sarcinaformatorilor, pentru c doar ei sunt interesa i i competen i; în schimb, m surareaefectelor form rii la nivelurile 2 i 3 revine responsabililor de resurse umane. Rela ia între formare i performan pune în eviden un sistem complexale c rui rela ii sunt în acela i timp sociale i economice. Stoc de cuno tin e 2 profesionale 6 1 3 Formare Climat social 5 4 5 6 6 Capital Organizare intelectual 7 Capital 6 Flexibilitate material Performan Fig.12.3 Formarea i îmbun t irea performan ei organiza iei Leg tura 1 Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel pu in în momentulpunerii în aplicare, o interogare asupra deficien elor de func ionare a întreprinderii.În cursul derul rii form rii, reac iile indivizilor implica i constituie un aport criticla îmbun t irea procesului, dar i la îmbun t irea condi iilor de produc ie.Indivizii implica i în procesul form rii constituie un e antion semnificativ allucr torilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflec ia critic , p rerea lorconstituind deci un aport pre ios.
  • 246 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Leg tura 2 Proces normal de cre tere a stocului de cuno tin e prin formare; este vorbaaici, mai degrab , de îmbun t irea eficacit ii punerii în aplicare a acestui stocdecât de nivelul s u absolut, care poate, în cazuri limit , s r mân neschimbat. Leg tura 3 Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece: ea îmbun t e te rela iile lucr torului; ea poate contribui la asigurarea unei bune integr ri a lucr torilor. Leg tura 4 Ridicarea nivelului de cuno tin e, chiar dac nu se traduce în îmbun t ireaorganiz rii serviciilor, asigur cre terea în elegerii pe care o au salaria ii cu privirela func ionarea întreprinderii. Rezult de aici o îmbun t ire a organiz rii, care s-arputea traduce într-o mai mare eficacitate a circula iei informa iei, în clarificarearaporturilor, în mai buna conducere a serviciilor, într-un num r mai redus de erorietc. Leg tura 5 Traduce inter-rela iile care exist între îmbun t irea cuno tin elor,climatul social i organizare i ine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea niveluluide cultur individual “. Leg tura 6,7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face sim it asupra productivit ii i se adaug varia iilor cantitative ale capitalurilor materiale i imateriale pentru adetermina cre terea nivelului de performan al organiza iei. Introducerea form rii în întreprindere nu este neutr : formarea înseamn înacela i timp transformarea structurilor, a raporturilor de for i a ierarhieiputerilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar, uneori, formarea genereazconflicte, provoac frustr ri i dezechilibre. Distorsiunea între cuno tin e i putere Oric rui post îi corespunde un cuplu competen -responsabilitate. Orice cre tere a nivelului de cuno tin e, apreciat ca fiind substan ial ,trebuie s fie urmat , în concep ia lucr torului, de o cre tere a puterii sale i deseoria remunera iei. Dar atribu iile, adic puterea încredin at de ierarhie, poate r mâneneschimbat înainte i dup formare. Apare astfel o situa ie de conflict care rezultdin discrepan a dintre puterea de drept i puterea de fapt. Frustr rile form rii Cei forma i constat deseori c sarcina încredin at nu corespundemodelului care le-a fost propus în timpul stagiilor sau c , în raport cu lucr torii de
  • Formarea personalului 247acela i nivel, din alte întreprinderi, nu se g sesc într-o pozi ie favorabil . Vor fiastfel înclina i s critice ierarhia i s solicite redefinirea sarcinii lor, revendicarecare antreneaz o punere în discu ie a func ion rii structurii organiza iei. Mai grave sunt frustr rile care rezult din imposibilitatea punerii înaplicare a cuno tin elor dobândite. Câteva experien e permit s se eviden ieze treicauze esen iale ale acestei imposibilit i: obiectivul de eficacitate a form rii neatins: responsabilii afirm c pentru fiecare compartiment exist un efectiv minim ce trebuie s urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai mul i consider c , sub un prag de cursan i reprezentând 30% din efective, cuno tin ele nu vor putea fi puse în aplicare pentru c nu se va produce efectul de difuzare. inutilitatea înv rii, care este constatat de fiecare dat când ac iunile sunt prost definite în raport cu nevoile sau când munca în cauz nu cere nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucr torii executan i. Impresia de a fi victima unei provoc ri m re te agresivitatea fa de ierarhie. iner ia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cuno tin elor dobândite. A a stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de prestigiu“ ce vizeaz preg tirea cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangard , care nu pot fi aplicate pentru c cer o schimbare brutal a modului de produc ie, a formelor de exercitare a puterii, a ierarhiilor. Atunci când se desf oar un program de formare, formatorul trebuie sdispun de informa ii diverse. Iat , în exemplul de mai jos, câteva întreb ri indispensabile pentruevaluarea corect a unui program de formare la care cursan ii sunt absolven i destudii superioare. Tabelul 12.1 Factorul Probleme pentru evaluatoriContextul de înv are Ce standarde de comportament trebuie s ating cursan ii cu studii superioare? Cum sunt privi i absolven ii de studii superioare în cadrul organiza iei? Care este impactul exercitat de ceilal i factori asupra cursan ilor cu studii superioare?
  • 248 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Factorul Probleme pentru evaluatoriOrganiza ia Cum se descurc structura managerial cu absolven ii de studii superioare în cadrul proiectelor de scurt durat derulate pe departamente? Care sunt problemele pe care le ridic structura material a organiza iei?Personalul de instruire Cât de bine calificate sunt cadrele îns rcinate cu derularea form rii? Au ele suficient experien pentru a face fa unor cursan i cu studii superioare? Care este gama de competen e disponibile în grupul de cadre respectiv?Managerii de Cât de bine sunt informa i în leg tur culinie/supervizorii responsabilit ile de formare care le revin în privin a cursan ilor cu studii superioare? Care este atitudinea lor fa de ace ti cursan i? Cât de bine se achit de rolul de mentor sau consilier?Cursan ii Cum au fost selecta i? Care sunt nevoile i/sau motiva iile? Cu ce fel de bagaj de cuno tin e intr ei în programul de formare? Care sunt stilurile lor de înv are? Cum se încadreaz ei în cultura organiza iei (normele i valorile acesteia etc.)?Con inutul i structura Care sunt premisele de la care s-a pornit în alegereaprogramului con inutului programului? Cât de bine au fost interconectate diversele elemente de program? În ce m sur s-a prev zut punerea în leg tur a teoriei cu practica i viceversa? Au avut cursan ii posibilitatea de a influen a tipul i direc ia de evolu ie a propriilor programe personale? Cât de pertinent a fost con inutul cursurilor?Metodele de înv are Care a fost gama de metode folosite pe parcursul programului? Cât de adecvate sau de eficiente au fost metodele alese? În ce m sur s-au luat în considerare stilurile de înv are, pentru alegerea metodelor adecvate? Cât de bine au aplicat cadrele de instruire metodele de înv are alese?
  • Formarea personalului 249 Factorul Probleme pentru evaluatoriMaterialele folosite Ce fel de materiale auxiliare au fost utilizate i pe ce baz au fost ele selectate? Cât de utile le-au fost cursan ilor aceste materiale auxiliare? Ce fel de documenta ie s-a folosit pentru a indica progresele înregistrate la nivel individual sau alte forme de feedback? Ce fel de documente programatice sau procedurale s-au folosit pe parcursul programului?Schimb rile de Ce fel de schimb ri s-au observat în evolu ia cursan ilor?comportament În ce m sur s-au observat schimb rile dorite? Ce schimb ri neprev zute au avut loc? Ce metode au fost utilizate pentru evaluarea progresului individual în parcurgerea cursului /programului? Întreb ri 1.Cum aprecia i necesitatea form rii în organiza ia din care face i parte?De ce este interesat întreprinderea s - i perfec ioneze personalul ? De ce vorindivizii s participe la astfel de ac iuni ? 2.Care sunt principalele domenii solicitate de personalul din organiza iadumneavoastr pentru formare? V pute i explica de ce? 3. Care este ponderea cheltuielilor cu formarea în totalul cheltuielilor dinorganiza ia dumneavoastr ? Aprecia i acest efort ca fiind mul umitor sau nu ? 4.Cine se ocup cu formarea i ce pozi ie de ine el în cadrul organiza ieidumneavoastr ? 5.Care este metodologia pe baza c reia se concepe i se pune în aplicare unplan de formare în organiza ia din care proveni i? 6. Documenta i-v în organiza ia din care face i parte i ar ta i modul încare a fost elaborat i pus în aplicare planul de formare din anul anterior. Ar ta i: • leg tura dintre con inutul s u i obiectivele strategice ale întreprinderii; • cum a fost el receptat de personalul organiza iei; • principalele categorii de costuri pe care le-a generat. 7. Dup opinia dumneavoastr , care ar fi principalele condi ii ale reu iteiunei ac iuni de formare? 8. Ce metode de formare se folosesc i cum sunt ele apreciate de membriiorganiza iei? 9 . Comenta i efectele favorabile i nefavorabile ale form rii personaluluiîn organiza ia în care lucra i. 10. Se poate m sura eficien a form rii ? Cum ?
  • 250 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Studiu de caz nr. 1 Societatea Textinet a hot rât s Demersul urmat de societateafac o investi ie de 20 de milioane $ Textinet a fost urm torul:pentru achizi ionarea unei noi linii de Realitatea existentbobinare a hârtiei de toalet . Aceastdecizie a f cut necesar : FAZA 1: culegerea de informa ii interven ia departamentului de Sursa: întreprindere, departamente de produc ie organizare care avea sarcina s se i func ionale, clien i, furnizori etc. Domenii: strategic, financiar, organiza ional, tehnic, ocupe de implementarea liniei; personal etc. interven ia departamentului de produc ie care avea sarcina s se FAZA 2: analiz i constat ri Puncte forte/slabe, disfunc ionalit i, ocupe de elaborarea tehnologiei de tendin e i evolu ii, dorin e i a tept ri fabrica ie i de planificarea utiliz rii noii capacit i de produc ie; FAZA 3: obiective interven ia departamentului de Planificare pe termen scurt, mediu i lung resurse umane care avea sarcina s defineasc noi posturi de munc , FAZA 4: ac iuni de întreprins Recrutare, structuri, investi ii, echipamente potrivit tehnologiei de fabrica ie; interven ia departamentului de FAZA 5: determinarea obiectivelor i nevoilor de formare care avea sarcina de a formare asigura formarea lucr torilor Contribu ia form rii la obiectivele globale selec iona i pentru a lucra pe noua linie. FAZA 6: oferta de formare Caiete de sarcini, contactarea formatorilor, stabilirea bugetului de formare, semnarea unor Având în vedere demersul conven ii cu formatoriielaborat i derularea form rii înconcordan cu prevederile ini iale, ar fi FAZA 7: comunicarea planului de formaretrebuit s se asigure reu ita proiectului. Plachete, informarea f cut de ierarhie etc. Totu i, atunci când linia a fostinstalat i pus în func iune (au fost FAZA 8: realizarea planului de formarenecesare circa ase luni pentru Creare: con inut, supor i, metode de animare.implementare), dup aproape 400 de Urm rire i gestiune: înscrieri, calendar, bugete de cheltuieli, s li i echipamente de formare,ore de formare efectuate de fiecare interven iilucr tor, atât în domeniul unordiscipline fundamentale (matematici, FAZA 9: evaluarea planuluipneumatic i automatiz ri) cât i în Evaluarea ac iunilor: satisfac ia participan ilor,domenii aplicative (lucr torii au fost înv area propriu-zis , îmbun t irea comportamentelor manifestate i a performan elor.trimi i la furnizor în Italia), cei mai Evaluarea planului: coeren , pertinen , eficacitate,mul i s-au dovedit incapabili s lucreze eficien , acceptare, conformitate etc.corect pe linie i întreruperile înfunc ionare, pierderile materiale i Noua realitatedefect rile de echipamente s-auînmul it.
  • 236 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneFig.12.4 Fazele ac iunii de formare
  • Obiective 1. Definirea motiv rii 2. Prezentarea teoriilor motiva ionale 3. Definirea satisfac iei în munc 4. Definirea implic rii în munc 5. Asem n ri i deosebiri între motivare, satisfac ie i implicare 13.1 Motivarea în munc În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat.Complexitatea conceptului face dificil o defini ie simpl , unanim acceptat .Putem, totu i, s re inem urm toarea defini ie: Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce înfiin a uman ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi,individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic ifiziologic. (Larousse) Interesul pentru în elegerea conceptului i a mecanismelor motiva ionaleeste reflectat de num rul mare de teorii emise în acest domeniu Teorii privind motiva ia Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motiva ie, re inem: A. Teoria nevoilor B. Teoria a tept rilor C. Teorii interac ioniste D. Teoria echit tii
  • 260 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane A. Teoria nevoilor Una dintre primele întreb ri la care au încercat s r spund teoriilemotiva ionale a fost urm toarea: “Ce îl motiveaz pe individ, ce îl determin sac ioneze?” La aceast întrebare, un curent teoretic, influen at de psihologi, a r spuns:individul este motivat i poate fi determinat s ac ioneze datorit unor nevoi pecare le are. Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: a) Teoria nevoilor a lui A. Maslow (1954) Pornind de la observa ii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou ideifundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri care pot fi reprezentate printr-o piramid ; atât timp cât o nevoie nu este satisf cut , ea constituie o surs de motivare. În momentul în care a fost satisf cut , nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare. Nevoi de realizare (dezvoltare profesional ) Nevoi de stim (reu it , recunoa tere) Nevoi sociale (apartenen la un grup) Nevoi de securitate (protec ie, ordine) Nevoi fiziologice (foame, sete, somn) Fig. 13.1. Piramida lui Maslow b) Teoria lui Herzberg (1960) În anii ’60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El aîncercat s identifice care sunt factorii surs de satisfac ie (factori motori) i ceicare sunt surse de insatisfac ie (factori de igien ).
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 261 Factorii de igien : • rela iile ef-subordonat; • avantajele sociale; • condi iile materiale; • politica de personal din întreprindere. Factorii motori: • posibilit ile de carier ; • responsabilitatea; • aprecierea performan elor; • con inutul muncii; • sentimentul de putere. Insatisfac ie Punct neutru* Satisfac ieFactori de motivare lega i Factori de igien lega i dede con inutul muncii: activitatea desf urat : • realizarea; • politicile întreprinderii; • considera ia primit ; • rela iile interpersonale; • munca îns i; • salariul i sporurile; • responsabilitatea; • condi iile de munc ; • avansarea. • securitatea muncii. Fig. 13.2. Teoria lui Herzberg * Absen a insatisfac iei, randament “neutru” convenabil (obi nuit, mediu,corespunz tor pentru a nu pierde locul de munc ). Între cele dou teorii prezentate nu exist deosebiri fundamentale Nevoi de realizare Nevoi de stim FACTORI MOTORI Nevoi sociale Nevoi de securitate FACTORI DE IGIEN Nevoi fiziologice Fig. 13.3 Maslow comparat cu Herzberg
  • 262 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane c) Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat c principalii agen i de motivare sunt: • nevoia de împlinire de sine – dorin a permanent a individului de a dori reu ita i autodep irea; • nevoia de putere – dorin a de a-i influen a pe ceilal i i de a-i conduce. Este foarte puternic în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii; • nevoia de afiliere – dorin a de a stabili, men ine i consolida o rela ie afectiv pozitiv cu ceilal i. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune no iunea de nevoie în centrul lor; • ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal ; • dificultatea de a explica demotivarea. d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motiva iei bazat pe nevoi,numit teoria ERD. Ea porne te de la clasificarea nevoilor f cut de Maslow iformuleaz câteva ipoteze diferite despre rela ia dintre nevoi i motiva ie. Numeleteoriei provine din comprimarea sistemului format din cele cinci categorii de nevoiale lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei categorii: - nevoi de existen : acestea sunt nevoi care sunt satisf cute de anumite condi ii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisf cute mai degrab de condi iile materiale decât de rela iile interpersonale). - nevoi rela ionale. Aceste nevoi sunt satisf cute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concep ii cu ceilal i membri ai organiza iei. Ele corespund destul de bine nevoilor de apartenen i acelor nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilal i. În plus, Alderfer subliniaz c nevoile rela ionale sunt satisf cute mai degrab de interac iunea deschis , sincer , decât de formularea unor p reri neadev rate. - nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisf cute de implicarea personal puternic în mediul de munc . Ele cuprind atât utilizarea complet a abilit ilor i deprinderilor individuale, cât i dezvoltarea creativ de noi calit i i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. A a cum se vede în figura urm toare, sistemul de clasificare a necesit ilor în concep ia lui Alderfer
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 263 nu difer radical de cel al lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce prive te concep ia potrivit c reia, pe m sur ce nevoile de nivel inferior sunt satisf cute, dorin a de a satisface nevoi de nivel superior cre te. Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Motiva ie intrinsec bazat pe nevoi Alderfer Realizare Dezvoltare Stim Apartenen Rela ii Securitate Nevoi fiziologice ExistenNevoi de baz Motiva ie extrinsec Fig. 13.3. Rela ia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premisefundamentale: cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisf cute, cu atât mai mult sunt dorite necesit ile de rang superior. cu cât nevoile de rang superior sunt mai pu in satisf cute, cu atât mai mult este dorit satisfacerea necesit ilor inferioare. B Teoria a tept rilor a lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organiza ional,consider c motiva ia este totdeauna rezultanta unei serii de a tept ri. Elanalizeaz trei tipuri de a tept ri: E – nivelul de expecta ie: „sunt capabil s fac aceast munc ?“ I – instrumentalitatea: „cred c sunt capabil s fac aceast munc , dar dac o fac ce ob in? V – valen a: „cred c sunt capabil s fac aceast munc i astfel pot ob ine ni te recompense. Dar sunt ele cu adev rat interesante pentru mine? Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: • este o abordare individual i face imposibil punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; • valen a este o no iune misterioas , proprie fiec rui individ.
  • 264 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane C Teoriile interac ioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria a tept rilor) au un punctcomun: ele s-au axat în principal asupra individului. Al i autori consider îns c motivarea se na te din rela ia individ-mediu: Teoria câmpurilor – Lewin Motivarea individului este generat de atrac iile sau barierele prezente înmediul în care el î i desf oar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul ciinterac iunea Individ-Mediu. Interac iunea Individ-Mediu genereaz adev ratelemotiva ii. D. Teoria echit ii Teoria afirm c lucr torii compar eforturile pe care le-au f cut la locullor de munc i recompensele pe care le ob in cu eforturile i rezultatele unei altepersoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucr torul ar trebui ssimt c exist un schimb corect între el i organiza ie. Un astfel de schimb corectcontribuie la satisfac ia în munc . Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percepexisten a inechit ii, se confrunt cu insatisfac ia în munc , cel pu in în cazul încare schimbul îi pune în dezavantaj fa de ceilal i. În ce sens este teoria echit ii o teorie motiva ional ? Spus cât mai simplu,indivizii sunt motiva i de o rela ie de schimb cât mai echitabil . Inechitatea estenepl cut i produc toare de tensiune i oamenii vor consuma o energieconsiderabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: • distorsionând percep ia asupra propriilor eforturi i recompense; • distorsionând percep ia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face compara ia; • alegând o alt persoan sau grup pentru compara ie; • modificând eforturile i recompensele personale; • p strând rela ia de schimb. Toate aceste teorii urm resc s pun în eviden mecanismele prin careoamenii pot fi determina i s munceasc mai bine. Dar, pentru c nu întotdeauna cei motiva i ob in rezultate remarcabile,apare necesitatea distinc iei între motiva ie i performan . Performan a poate fi definit ca m sura în care un membru al uneiorganiza ii contribuie la realizarea obiectivelor organiza iei.
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 265 Câ iva din factorii care contribuie la performan a individual în organiza iisunt prezenta i în figura urm toare: Cantitatea de efort Persisten a efortului Direc ia efortului Motiva ia În elegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor Norocul Nivelul abilit ilor Performan Fig. 13.4. Factorii ce contribuie la performan a individual în munc De i motiva ia contribuie clar la ob inerea performan ei, rela ia nu esteunu-la-unu deoarece intervin numero i factori. Astfel, este posibil ca performan aunei persoane s fie sc zut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudinisc zute, abilit i nedezvoltate, o proast în elegere a sarcinii sau ansa pot diminuaperforman a chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s seob in performan chiar dac nivelul motiva ional nu este prea ridicat (deexemplu: individul a în eles foarte bine sarcina i î i direc ioneaz foarte bineefortul). 13.2 Satisfac ia în munc În mod frecvent ne punem întrebarea: „Ce este satisfac ia în munc ?” Satisfac ia în munc este starea de echilibru la care ajunge individul înmomentul în care r spunde complet unor nevoi, sau a tept rilor con tiente sauincon tiente. Ea este determinat de mai mul i factori: • munca îns i privit ca ansamblu de activit i; • posibilitatea de a înv a sau de a st pâni bine o activitate; • remunera ia cu toate formele sale; • promov rile sau posibilit ile de evolu ie profesional ; • recunoa terea rezultatelor bune; • avantajele sociale; • condi iile de munc ; • stilul de management; • rela iile interpersonale i lucrul în echip ; • politicile i cultura întreprinderii; • amplasarea locului de munc fa de locuin ; • renumele i importan a întreprinderii.
  • 266 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 13.3 Implicarea în munc Apari ia conceptului de implicare în munc este legat de studiile despremotivare i satisfac ie. Cercetarea privind implicarea s-a desf urat pe dou maridirec ii: • concep ia bazat pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a a tept rilor reciproce existente între individ i organiza ie; • concep ia psihologic . Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organiza iei. Ea insist asupra aspectelor afective ale rela iei dintre individ i organiza ie. De-a lungul timpului au fost formulate mai multe defini ii ale implic rii.Dintre ele re inem pe urm toarele: • Implicarea este o func ie care exprim costurile i câ tigurile asociate apartenen ei la o organiza ie; • Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; • Vorbim despre implicare atunci când individul se identific cu organiza ia i î i orienteaz toate eforturile c tre ea; • Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: o puternic încredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor întreprinderii; o dorin de a face eforturi considerabile pentru organiza ie; o puternic dorin de a apar ine organiza iei. Implicarea în munc este influen at de mai mul i factori: • Vârsta i vechimea. În general, implicarea cre te o dat cu vârsta i vechimea în întreprindere i aceasta din mai multe motive: pe de o parte, pe m sura înaint rii în vârst , devine dificil g sirea unui alt loc de munc în afara organiza iei. De aceea, individul va fi înclinat s se lege mai puternic de actuala organiza ie; pe de alt parte, implicarea este un proces îndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s - i consolideze leg turile. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tran ante i aceasta pentru cefectul vârstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situa ii frecvente în care tinerii licen ia i sunt puternic implica i laînceputul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câ tiga experien .Implicarea se va diminua când experien a devine un “capital” pe pia a muncii.
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 267 • Nivelul de preg tire. Acest factor conduce cel mai adesea la sc derea implic rii: cu cât indivizii vor avea un nivel de preg tire mai înalt, cu atât vor fi mai pu in implica i. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie s avem în vedere: faptul c o persoan cu preg tire superioar are valoare i, implicit, oportunit i mai mari de a g si un alt loc de munc într-o alt organiza ie. De asemenea, se tie c un nivel de preg tire mai înalt conduce la a tept ri tot mai dificil de satisf cut de c tre o întreprindere. faptul c institu iile de înv mânt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activit i, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, întreprinderea este, în mod indirect, în competi ie cu alte leg turi i sisteme de valori experimentate de anumi i indivizi. • Sexul. Unele studii au legat sexul de implicare, afirmând c femeile sunt mai implicate decât b rba ii. Explica ia acestui fenomen porne te de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult în via a organiza iei i s renun e la alte activit i. Exist de asemenea i studii care consider femeia mai pu in implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare c rora trebuie s le r spund (familia). • Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de împlinire, de autorealizare precum i etica de munc pot fi considerate factori importan i de implicare. • Factorii lega i de locul i caracteristicile postului. • Caracteristicile structurale etc. 13.4 Rela ia motivare – satisfac ie - implicare Între conceptele prezentate exist o rela ie de interdependen pe care vomîncerca s-o eviden iem în cele ce urmeaz . a) Motivare – implicare Elemente de apropiere între motivare i implicare: deseori ele au fost abordate în acela i mod. În motivarea bazat pe teoria nevoilor se încearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. În implicare, care este considerat o stare pozitiv , generatoare de performan , cercet torii au fost preocupa i de asemenea de g sirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup , în mare m sur , de individ.
  • 268 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Elemente de diferen iere: cele mai multe teorii motiva ionale se refer la o ac iune evaluativ a individului, care va încerca s - i depisteze interesul în fiecare situa ie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organiza ia, asupra structurii scopurilor i asupra con inutului activit ilor. Implicarea are tendin a de a pune accentul pe no iunea de valoare, de identitate personal . teoriile motiva ionale se concentreaz asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organiza ie: mai important decât activitatea desf urat este organiza ia, în ansamblul s u. ambele teorii insist asupra percep iilor pe care le are individul despre o anumit situa ie de munc . În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leag individul de organiza ie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organiza ia poate influen a dezvoltarea psihologic a individului. b) Satisfac ie în munc – implicare Elemente de apropiere: ambele se refer la st ri ale individului; mul i dintre factorii care determin satisfac ia în munc pot fi privi i i ca factori care determin implicarea. Elemente de diferen iere: satisfac ia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfac ia este o stare pasiv rezultat , în timp ce implicarea sugereaz o ac iune; satisfac ia nu conduce la ac iuni specifice, în timp ce implicarea determin anumite comportamente. c) Motivare – satisfac ie în munc Elemente de apropiere: amândou se bazeaz pe acelea i teorii; amândou încearc s explice performan a; amândou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat cre terea nivelului de satisfac ie sau de motivare. Elemente de diferen iere: de i greu de demonstrat, situa iile în care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente decât cele în care performan a este
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 269 determinat de satisfac ia în munc . Sunt multe cazuri în care întreprinderile, unde exist o satisfac ie general , dau dovad de incapacitate de a reac iona la provoc rile mediului în care func ioneaz . dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfac ia în munc , putem crede c , în mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfac ie în munc . Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nu- i pun problema motiv rii sau satisfac iei în munc . Întreb ri 1. Mul i milionari continu s lucreze mult i din greu, uneori chiar i dupvârsta obi nuit de pensionare. Încerca i s explica i unele dintre motivele acestuimodel motiva ional. Mai este cre terea averii un motivator pentru ace ti indivizi? 2. Aminti i-v o perioad în care a i fost foarte bine motivat (la munc , coal ,într-o întrecere sportiv ), dar a i ob inut rezultate slabe în ciuda motiva iei înalte.De unde ti i c motiva ia era cu adev rat înalt ? Ce factori s-au intercalat în caleaunei bune performan e? Ce a i înv at din aceast experien ? 3. Încerca i s explica i dac pentru muncitorii care lucreaz la banda demontaj i pentru vicepre edin ii executivi dintr-o organiza ie se pot folosi cu succesacelea i forme de motivare. 4. Crede i c sindicatele sunt preocupate de ob inerea recompenselor extrinsecisau intrinseci pentru membrii lor? 5. Descrie i în detaliu un post în care o persoan cu o mare nevoie de afiliere arfi mai bine motivat decât o persoan cu o mare nevoie de realizare. 6. Cornel are o mare nevoie de realizare, Eugen are o mare nevoie de afiliere.Ei se gândesc s porneasc împreun o afacere. Pentru a maximiza motiva iafiec ruia, de ce gen de afacere ar trebui s se apuce i ce rol ar trebui s - i asumefiecare? 7. Sentimentele de incorectitudine la locul de munc îi pot face pe oamenineferici i. Cum pot ac iona ca motivator sentimentele de inechitate? 8. Comenta i urm toarea afirma ie: “Oamenii sunt în principiu la fel. De aceea,teoriile motiva ionale se aplic la fel oriunde pe glob”.
  • 270 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 9. Discuta i argumentele pro i contra afirma iei: “Organiza iile ar trebui sfac tot ceea ce sunt în stare pentru a îmbun t i satisfac ia în munc a angaja ilorlor”. 10. Explica i de ce muncitorii care sunt satisf cu i de munca lor ar putea saib o activitate mai bun decât cei mai pu in satisf cu i. Exerci iu Scopul acestui exerci iu este s v m soare atitudinile fa de realiz rilecelorlal i. Folosind scala de mai jos, pune i num rul care exprim cel mai bineopinia dumneavoastr în fa a urm toarelor dou zeci de întreb ri. 7. sunt perfect de acord 6. sunt de acord 5. sunt de acord în general 4. sunt de acord într-o oarecare m sur 3. nu sunt de acord într-o oarecare m sur 2. nu sunt de acord în general 1. nu sunt deloc de acord1. Oamenii care au mare succes merit toate recompensele pe care le-au primit pentru realiz rile lor.2. Este bine ca oamenii de foarte mare succes s aib i e ecuri.3. Oamenii de foarte mare succes devin adesea prea încrezu i.4. Oamenii care au foarte mare succes în ceea ce fac sunt de obicei prieteno i i le place s -i ajute pe ceilal i.5. La coal este mai bine s fii în zona de mijloc a clasei decât s te afli printre vârfuri.6. Oamenii nu ar trebui s -i critice sau s -i loveasc pe cei care au mare succes.7. Oamenii de foarte mare succes, care se pr bu esc de la vârf, de obicei î i merit soarta.8. Cei care au foarte mare succes ar trebui s mai coboare de pe piedestalurile lor i s se comporte ca ni te oameni obi nui i.9. Oamenilor de foarte mare succes ar trebui s li se recunoasc public realiz rile.
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 27110. Oamenii care au avut un foarte mare succes ar trebui adu i cu picioarele pe p mânt.11. Întotdeauna trebuie s respec i persoana de la vârf.12. Ar trebui s ne exprim m simpatia fa de o persoan de mare succes care e ueaz i cade din pozi ia sa foarte înalt .13. Oamenii de foarte mare succes ar trebui adu i din când în când cu câteva trepte mai jos, chiar dac nu au gre it cu nimic.14. Societatea are nevoie de un num r mare de oameni care doresc succesul.15. Oamenii care s-au obi nuit s fac mereu mai bine decât ceilal i ar trebui s înve e cum este s ai un e ec.16. Oamenii care se afl la vârf merit de obicei aceast pozi ie.17. Pentru societate este foarte important s -i sprijine i s -i încurajeze pe cei care au mult succes.18. Oamenii care au foarte mare succes devin prea plini de ei.19. Oamenii de mare succes reu esc adesea în dauna celorlal i.20. Oamenii de foarte mare succes care ajung la vârf în domeniul lor sunt foarte pl cu i. Pentru a v evalua atitudinile, aduna i r spunsurile la urm toarele întreb ri:2,3,5,7,8,10,13,15, 18, 19. Cu cât punctajul dumneavoastr este mai mare ( el poatefi între 10 i 70), cu atât mai mult v-ar pl cea s vede i e uând un om de succes. Aduna i apoi r spunsurile la celelalte 10 întreb ri r mase. Cu cât punctajuldumneavoastr este mai mare (el poate fi între 10 i 70), cu atât mai mult sunte ipentru recompensarea oamenilor de succes. Exerci iu Enun urile urm toare pot primi unul din cele apte r spunsuri men ionatemai jos:Complet de De Acord Nu tiu Dezacord Dezacord Dezacord acord acord relativ relativ puternic+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
  • 272 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Pentru fiecare enun , încercui i cifra care reflect , cât mai fidel posibil,opinia dumneavoastr . Astfel, spre exemplu, dac sunte i complet de acord cuenun ul, încercui i +3. 1. Cre terile speciale de salariu ar trebui s fie acordate +3+2+1 0 –1-2-3 lucr torilor care ob in rezultate excep ionale în munca lor. 2. Pentru ca lucr torii s cunoasc cu precizie ce se a teapt +3+2+1 0 –1-2-3 de la ei, ar fi de dorit s existe descrieri mai bune ale posturilor. 3. Trebuie s li se aminteasc lucr torilor c locul lor de +3+2+1 0 –1-2-3 munc depinde de capacitatea organiza iei de a face fa concuren ei. 4. Un ef trebuie s acorde mult aten ie condi iilor fizice +3+2+1 0 –1-2-3 de munc ale subordona ilor s i. 5. Un ef trebuie s fac eforturi mari pentru crearea unui +3+2+1 0 –1-2-3 climat în care s domneasc prietenia între lucr tori. 6. O recunoa tere individual a celor care dep esc normele +3+2+1 0 –1-2-3 de munc are o “semnifica ie” deosebit pentru lucr tori. 7. O atitudine indiferent din partea efului poate fi +3+2+1 0 –1-2-3 frustrant pentru lucr tori. 8. Lucr torilor le place s constate c deprinderile i +3+2+1 0 –1-2-3 capacitatea lor sunt deplin utilizate în munca pe care o desf oar . 9. Cump rarea de ac iuni în propria întreprindere îi +3+2+1 0 –1-2-3 determin cel mai adesea pe salaria i s - i p streze locul de munc . 10. Orice post de munc poate fi astfel structurat încât s -l +3+2+1 0 –1-2-3 atrag pe lucr tor, s constituie o provocare permanent pentru el. 11. Mul i lucr tori sunt gata s se implice cât mai mult +3+2+1 0 –1-2-3 posibil în tot ceea ce fac. 12. Managerii ar trebui s acorde mai mult interes +3+2+1 0 –1-2-3 lucr torilor lor, organizând întâlniri sociale dup program. 13. Mândria generat de munca pe care o faci constituie o +3+2+1 0 –1-2-3 recompens important . 14. Lucr torilor le place s se considere “cei mai buni” în +3+2+1 0 –1-2-3 tipul de munc ce le-a fost încredin at. 15. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de +3+2+1 0 –1-2-3 munc este un element important. 16. Acordarea de prime conduce la îmbun t irea +3+2+1 0 –1-2-3 rezultatelor muncii lucr torilor.
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 273 17. Este important pentru lucr tori s -i cunoasc pe membrii +3+2+1 0 –1-2-3 managementului superior. 18. In general, lucr torilor le place s - i stabileasc propriul +3+2+1 0 –1-2-3 orar de munc i s ia decizii referitoare la munca lor în condi ii minime de control. 19. Siguran a locului de munc constituie un aspect +3+2+1 0 –1-2-3 important pentru salaria i. 20. Un echipament i o dotare corespunz toare reprezint +3+2+1 0 –1-2-3 elemente importante pentru lucr tori. Calcularea punctajului i interpretarea lui 1. Transcrie i, în spa iile corespunz toare, cifrele pe care le-a i încercuit. ENUN NOT ENUN NOT ENUN NOT 10 2 6 11 3 8 13 9 14 18 19 17 TOTAL: TOTAL: TOTAL:(nevoi de autorealizare) (nevoi de securitate) (nevoi de stim ) ENUN NOT ENUN NOT 5 1 7 4 12 16 15 20 TOTAL: TOTAL: (nevoi de apartenen ) (nevoi de baz ) Înscrie i punctajele calculate în grila urm toare. Pune i un „x“ în p tratulcare se apropie cât mai mult de suma notelor pe care dumneavoastr le-a i acordatpentru fiecare categorie de nevoi. -12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12 Autorealizare Stim Apartenen Securitate Nevoi de baz (Utilizare slab ) (Utilizare intens )
  • 274 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Studiu de caz Chemplus Inc. a fost o firm canadian care asigura instrumentar sofisticat i asisten inginereasc aplicat pentru laboratoarele de cercetare, în special dindomeniul chimiei analitice i al biologiei. Compania, cu o cifr de afaceri anual de12 milioane de dolari în 1990, î i avea sediul în Montreal i filiale în Halifax,Otawa, Toronto, Winnipeg, Edmonton i Vancouver. O privire de ansamblu asupra lui Chemplus Sediul central r spundea de promovarea produselor, perfecta formelepentru vânz ri, asigura func ia administrativ general i se ocupa de vânz rile dinzona Montreal. Pre edintele, doi ingineri care se ocupau de vânz ri, undepartament de repara ii cu un ef al serviciului, doi tehnicieni, personaluladministrativ i de magazie compus din apte persoane, to i erau instala i într-ocl dire de 600 metri p tra i dintr-o zon industrial suburban . Cu excep iaHalifax-ului, fiecare filial avea doi ingineri de vânz ri (din care unul era imanager regional) i o persoan îns rcinat cu munca de secretariat. Birourile dinToronto i Vancouver aveau i câte un mic departament de repara ii, unde eraangajat un tehnician. Pre edintele, Harry Barlow, î i petrecea mai mult de jum tatedin timp în activitatea de vânz ri pentru câ iva clien i cheie, de care se ocupapersonal i pentru supravegherea celor doi ingineri de vânz ri din Montreal. Instrumentarul pe care îl vindea Chemplus era, în cea mai mare parte,importat de la furnizori externi, cu care firma avea contracte de exclusivitate pentruCanada. În majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat direct c treconsumator i pus în func iune în laborator de c tre inginerul responsabil cuvânz rile. Ocazional, tehnicienii din birourile din Montreal puteau preasambladiferitele piese de echipament i ad ugau, dac era cazul, anumite piese realizate deei, în ideea de a satisface nevoile specifice de instrumentar, care nu eraudisponibile ”din stoc”. Practic, to i inginerii de vânz ri aveau preg tire tiin ific -de obiceichimie, fizic sau electrotehnic . P rerea lui Harry Barlow era c mecanismulvânz rilor se poate înv a, dar preg tirea tehnic necesar pentru a putea vindeeficace trebuie s fie la un nivel care s -i permit inginerului de vânz ri s poartediscu ii inteligente cu cercet torii asupra muncii lor. De fapt, doi dintre cei13 ingineri de vânz ri aveau doctoratul. Tehnicienii de service, pe de altparte, erau selecta i pur i simplu pe baza abilit ii lor de a repara diverse tipuri deechipament electronic i aveau calific ri de toate felurile -de la diplomeuniversitare la absolven i de liceu care i-au completat studiile ca autodidac i. De itehnicienii i inginerii de vânz ri aveau rela ii de colaborare, f r s aib leg turiierarhice între ei, inginerii se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari icondi ii de lucru mai pl cute. Atunci când a fondat Chemplus în 1973, Harry Barlow tocmai p r sise unlaborator unde fusese cercet tor stagiar. El i-a început activitatea antreprenorial
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 275ca inginer de vânz ri i î i amintea cu afec iune de zilele în care str b tea Canadacu ma ina în timp ce so ia sa asigura suportul administrativ de acas , din Montreal.Cât timp au de inut toate ac iunile, profiturile au avut un impact imediat asupranivelului de via al cuplului. Harry uita câteodat c angaja ii s i nu aveau acelea istimulente. El se mul umea s pl teasc salarii la nivelul treimii de la vârf dinindustrie i respingea ideea de a pl ti mai mult, indiferent de performan . Sediscutase despre comision sau bonifica ii pentru o bun performan în vânz ri, darnu fuseser înc introduse. Adesea se enerva atunci când suna la una din filiale laora ase dup -amiaz i constata c toat lumea plecase deja. El lucra de obicei12 ore pe zi i ase zile i jum tate pe s pt mân . Dac ar fi avut o filosofie asuccesului, aceasta ar fi afirmat c munca asidu va acoperi întotdeauna orice lipsminor de abilitate i c munca te va r spl ti întotdeauna. Existen a în Canada aînc trei firme având o gam de produse similar i concurând pentru aceea i piai-au înt rit credin a în aceste aspecte. De i persoan pl cut în cadrul rela iilorpersonale, era greu s -l sco i din lumea afacerilor; i, când era vorba de afaceri, eraîntotdeauna serios. Biroul din Otawa-Hull Amplasat în Hull, deoarece Harry Barlow se gândise c , realmente, chiriilevor fi mai sc zute aici, acest birou era condus de Marie Benoit. Ea avea o diplomîn chimie analitic i lucrase înainte ca inginer de vânz ri la sediul central dinMontreal, timp de doi ani jum tate. Acolo, ea îl impresionase pe pre edinte cudevotamentul s u, dar i cu un foarte bun nivel al vânz rilor. Când, ca urmare aunei demisii, postul de manager regional din Otawa-Hull a devenit liber, a fost u ors fie ea cea aleas . Numirea ei a provocat multe ridic ri de sprâncene i chiarresentimente printre cei cu mai mult experien , care ar fi dorit promovarea. Mariea fost prima femeie angajat pe un post de inginer de vânz ri i era clar c , pentruunii dintre colegii ei, faptul c a fost angajat era destul de mult „pentru o femeie“. Marie nu avea nici un dubiu în leg tur cu faptul c merita promovarea,îns se îndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dac personalul dinsubordinea sa se rezuma la un alt inginer de vânz ri i o secretar . Era vorba desprefaptul c nu avea nici un fel de experien sau instruire managerial . Ea i-aexprimat aceste temeri c tre prietenii ei, dar nu în cadrul companiei, unde i-ar fif cut s se simt bine pe cei care o invidiau. Situa ia lui Alex Clinton La numai câteva zile de la sosirea sa în Otawa, Marie s-a confruntat cudemisia celuilalt inginer de vânz ri din birou, Carl St. Pierre, pe care ar fi trebuits -l coordoneze. El declarase, ca motiv al plec rii, o ofert excelent din parteaunui concurent i perspectiva de a lucra în biroul acestuia, în Vancouver. Pentru adiscuta situa ia i propunerile de angajare pentru un înlocuitor, Marie s-a îndreptatspre Montreal într-o sâmb t diminea a pentru a se întâlni cu pre edintele. Lasosire, a descoperit c acesta g sise deja solu ia.
  • 276 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane „Poate ai s fii surprins , Marie, dar i l-am trimis pe Alex Clinton”. „Pentru postul de vânz ri? El e doar un tehnician. Adic , vreau s spun ceste un foarte bun tehnician-probabil cel mai bun pe care îl avem. Dar ca inginer devânz ri…” „S - i spun sincer, Marie, m bate la cap pentru asta de 6 luni. Vrea slucreze în vânz ri. Mi-e team c , dac nu încerc s -l rezolv nici de data asta, vapleca. i, cu abilit ile lui, sunt convins c firmele concurente se vor bucura spun mâna pe el“. „P i, tiu i eu, Harry“, spuse ea, „Nici m car nu vorbe te bine franceza“. „M-am gândit deja la asta, po i s -i dai numai clien i de limb englez .Oricum, în zona ta sunt foarte mul i de felul acesta. Vezi tu, trebuie s încerc m.Numai c , îmi pare r u, având în vedere plecarea precipitat a lui Carl, nu vomavea timp s -i facem nici o instruire în vânz ri aici, la sediul central. Va trebui s -lîndrumi tu. tiu c po i s-o faci ”, spuse Harry aruncându-i un zâmbet. „Bine, în eleg c va trebui s m descurc. Dar voi fi cinstit cu tine. Nucred c este o idee bun . Alex nu este persoana potrivit . Am participat cu el lani te vizite pentru repara ii. Clien ii erau încânta i de el fiindc poate repara orice iel era încântat de laude. Dar nu este la fel în vânz ri. Trebuie s ai tact i sfolose ti empatia. i nu e ti primit de obicei cu aceea i încântare când ajungi înbiroul clientului.“ „Ocup -te de el. Dac exist cineva care îl poate transforma într-un inginerde vânz ri, atunci tu e ti aceea. Apropo, vine peste zece zile.“ Marie a condus ab tut pe drumul înapoi spre Otawa. Ea în elegea dorin alui Alex Clinton de a pleca din atelierul de service. eful atelierului era un individautoritar i f r umor, care se credea superior subordona ilor s i doar pentru faptulc avea o diplom universitar . Dintre angaja i, nu era decât un individ dinVancouver care avea studii superioare. Alex însu i avea pu in educa ie formaldup terminarea liceului, dar înv ase u or repararea echipamentului mecanic ielectronic. El avea reputa ia de a putea repara orice, lucru care îns nu-l fermecasepe eful serviciului, care prefera s se conving singur de asta. Marie aproape c începuse s se simt u urat . În s pt mâna a treia,neîncrederea a ie it îns din nou la suprafa . Planul lui Marie era s îl lase pe Alexs fac el prezentarea produselor. Ea urma s -l observe i s discute cu el dupaceea. Alex a fost în mod evident departe de a se sim i în largul lui în acest rol. Întrecut, clien ii erau întotdeauna ferici i s -l vad deoarece venea s le repare unechipament de care aveau foarte mare nevoie. Acum ei i s-au p rut ner bd tori întimp ce el le prezenta ezitant ni te produse pe care nu inten ionau s le cumpere înprezent. Lui Alex i se p rea c ace ti clien i se uit la el de sus. Adesea el s-a întorsspre Marie cu o expresie de panic i ea a trebuit s preia controlul. Marie l-achestionat pe Alex la birou pe tema acestor incidente. Totu i, când nu era vorba devânz ri, el se sim ea încrez tor i non alant. A a c a dat deoparte toatecomentariile i întreb rile cu afirma ii care sugerau c impresia ei era total gre it .Marie a hot rât s -l informeze prin telefon pe Harry Barlow despre aceastproblem .
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 277 „Harry, Alex m îngrijoreaz . Nu se descurc la discu iile cu clien ii. Seîncurc în cuvinte i este mereu nevoie s -l ajut s ias la liman. Nu tie cum scâ tige aten ia clien ilor. Am încercat s -i dau ni te indica ii la birou i acolo treabap rea în regul . Dar când am ie it, p rea o alt persoan “. „De cât timp e la tine, Marie, de câteva s pt mâni, nu-i a a? Vezi, tu facitreaba asta de câ iva ani i este mult mai u or pentru tine. Probabil c ar fimomentul s -l la i s se descurce pu in singur. A veni s te ajut, dar nu cred c eupot face ceva ce tu nu po i face. i, oricum, Mike (inginerul de vânz ri din Halifax)este în spital de dou s pt mâni i trebuie s r mân aici s -i in locul. Cel mai bunsfat pe care po i s i-l dai lui Alex este s se str duiasc mai mult. Sunt sigur c vaprogresa. Am aflat c i-a cump rat o cas nou în Kanata (o suburbie a Otawei ).Dac nu-i merge în biroul t u, îl vom pierde sigur. i cu ceea ce tie despreproblemele tehnice ale unora din produsele noastre…Nici nu vreau s m g ndescla consecin e. D -i pu in posibilitatea s respire, Marie. Ia câ iva dintre clien ii maipu in importan i i stabile te-i un program pentru o s pt mân . Î i va rezolvaproblema.“ Dup o s pt mân în care Alex a fost l sat s se descurce pe cont propriu,se p rea c sugestia lui Harry Barlow avea succes. În fiecare sear , Marie discutacu Alex activitatea de vânzare din ziua respectiv i apoi se uita peste raportul luiprivind vizitele la clien ii poten iali. Discu ia ini ial nu i-a oferit lui Marie preamulte informa ii utile, dar la sfâr itul s pt mânii rapoartele i-au ar tat c Alex seangajase în discu ii mult mai substan iale. S-a hot rât s mai încerce dous pt mâni i s se concentreze mai mult asupra propriilor sale responsabilit i. Întimpul celei de-a doua s pt mâni, rapoartele continuau s eviden ieze prezent ri devânz ri îmbun t ite i în a treia s pt mân a început s apar un interes clar înachizi ionarea de instrumentar. Alex avea un aer fericit atunci când era la birou, darînc evita s discute în detaliu despre activitatea sa. Marie a sim it c era nevoie demai mult timp pentru stabilirea unei rela ii între ei, a a c a decis s -l lase s - iplanifice activitatea din urm toarele s pt mâni, urmând ca ea doar s o aprobe. La un moment dat a fost necesar s se elaboreze o estimare trimestrial avânz rilor i era responsabilitatea lui Marie s o fac pentru regiunea ei. Lui Alex is-a cerut s furnizeze o estimare asupra clien ilor pe care tocmai îi vizitase.Datorit lipsei lui de experien , Marie a crezut totu i de cuviin s pun datele deacord verificând câ iva clien i cheie asupra c rora el raportase bune perspective devânzare. Deoarece îi cuno tea personal pe mul i dintre clien i, ea a început s deacâteva telefoane. Cei câ iva c uta i, provenind din rapoartele de vânz ri datând dina doua s pt mân în care Alex a lucrat pe cont propriu, au dat un r spuns ame itor.Ei p reau a nu- i aminti s fi exprimat nici o inten ie de cump rare. Câ iva au spusc Alex a trecut doar în fug pe la ei pentru a le l sa ceva literatur comercial .Urm torul grup de clien i pe care i-a sunat proveneau din urm toarea s pt mân arapoartelor ei de vânz ri i Marie a primit la întreb rile puse ni te r spunsuri i main ucitoare. Alex nu se dusese s -i vad deloc!
  • 278 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Întreb ri 1. Alex Clinton a ales s schimbe un post în care performan a sa era bun cu un post în care performan a sa este slab . Explica i motivele care l-au determinat s caute un post în vânz ri. 2. Face i specula ii asupra structurii nevoilor lui Alex. Satisf cea postul din vânz ri aceast structur a necesit ilor? 3. Ce crede i c explic e ecul lui Harry Barlow în a prevedea problema lui Alex? 4. Ce ar trebui s fac acum Marie Benoit? 5. Ce ar trebui s fac acum Alex Clinton? 6. Ce putem înv a din acest caz despre distinc ia dintre motiva ie i performan ? Studiu de caz R zvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economic i lucra labiroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. R zvan era foartecon tiincios i ambi ios, calit i care, pân nu demult, îi aduseser laudele efuluis u i cre teri de salariu peste medie. Toate acestea îl motivaser , de aceeaentuziasmul i optimismul s u se f cuser observate atât la serviciu, cât i peterenul de sport. Lui R zvan îi pl cea ceea ce f cea i inten iona s r mân înpoliclinic . Dorin a sa era ca peste câ iva ani s coordoneze întreaga activitateadministrativ a policlinicii. De curând, îns , avusese loc o schimbare i R zvan sim ea c lucrurile numai mergeau la fel de bine ca înainte. Policlinica fusese cump rat de o organiza ie din str in tate, careinten iona s se extind pe pia a local . De la centru se primeau dispozi ii completdiferite de modul în care se rezolvaser lucrurile pân atunci. Unele eraurezonabile. Dar, dup p rerea lui R zvan, majoritatea nu- i aveau rostul i duceaula reducerea eficien ei activit ii. Conducerea organiza iei î i trimisese o singur dat un reprezentant lapoliclinic . În urma scurtei vizite, angaja ii r m seser cu impresia c în viitordeciziile se vor lua în exclusivitate în str in tate. Se zvonea, de asemenea, c urmas fie cump rat i o alt policlinic particular din acela i cartier i s serestructureze complet activitatea administrativ a celor dou . eful lui R zvan era în permanen t cut i preocupat. Nu-i mai cereap rerea i nu-l mai l uda, oricât de bine i-ar fi f cut treaba. R zvan începuse s se team c , în aceste împrejur ri, î i va pierde slujba.De aceea, î i schimb total stilul de lucru. Încet complet de a mai face propuneride cre tere a eficien ei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de dou oriînainte de a întreprinde ceva. De i era recunoscut pentru acuitatea ac iunilor sale,teama de a nu gre i devenise acum o obsesie.
  • Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 279 De unde înainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din altedepartamente pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu mai risca s participela activit i al c ror succes era pus sub semnul îndoielii. Iat cum î i explica R zvan lui însu i schimbarea de comportament:„Prima gre eal pe care o voi face va fi folosit de conducere ca s m concedieze.De aceea, nu trebuie s le dau nici o ocazie s m critice. Mai bine s trecneobservat. i, pe urm , de ce s risc s vin cu idei de cre tere a eficien eiactivit ii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efectcontrar? Mai bine stau în banca mea i-mi v d de sport“. 1. Cum explica i rela ia motivare-performan -satisfac ie în cazul lui R zvan Vasilescu? 2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organiza iei str ine s contribuie la bunele performan e ale angaja ilor? 3. Ce trebuie f cut acum?
  • Obiective 1. S defineasc managementul recompenselor 2. S prezinte componentele sistemului de salarizare 3. S prezinte principalele sisteme de salarizare 4. S prezinte metodele de evaluare a posturilor 5. S eviden ieze modific rile posibile ale fondului de salarii 14.1 Ce este managementul recompenselor? Multe organiza ii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitatede timp i de efort pentru a- i proiecta sistemele de remunerare. Preocuparea pentruacest subiect este determinat de mai multe cauze: remunerarea este categoria cea mai important de obliga ii pe care angajatorul o are fa de salariat. Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial . În mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organiza ii de mari dimensiuni. sistemul de remunerare trebuie s in seama de interesele sindicatului, care va urm ri s impun un pre cât mai mare al for ei de munc i de comportamentul concuren ilor, care vor încerca s atrag personalul cel mai bine preg tit. performan a organiza iei este influen at de modul în care sunt utilizate recompensele. O recompens est factor motivator atunci când: este atribuit salariatului care î i îmbun t e te performan a în munc ; este dorit , a teptat de c tre salariat; între efortul suplimentar al salariatului i îmbun t irea performan ei exist un raport direct propor ional.
  • 284 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere înaplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense, care permitorganiza iilor s angajeze i s p streze resursele umane necesare atingeriiobiectivelor. În orice organiza ie, politica de salarizare urm re te trei scopuri principale: atragerea unui num r suficient de angaja i; p strarea angaja ilor care dau satisfac ie; recompensarea angaja ilor pentru efortul depus, pentru loialitate, experien i realiz ri. În practic , remunera iile se pl tesc pentru cel pu in una din ra iunileurm toare: pentru respectarea obliga iilor legale – ra iunea “minimal ”. pentru a beneficia de o bun pozi ie pe pie ele de munc relevante – ra iunea “concuren ial ”. pentru a asigura o recompens echitabil – ra iunea ‘echitabil ”. pentru a asigura un stimulent pentru angaja i – ra iunea “motiva ional ”. pentru a ine pasul cu infla ia - ra iunea de “cost al vie ii”. 14.2 Ce este sistemul de recompense? Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale inemateriale, financiare i non-financiare, al facilit ilor sau avantajelor atribuiteindividului în func ie de activitatea desf urat i de competen a probat . Proiectarea i punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat esteuna dintre cele mai complexe activit i de MRU, deoarece: în timp ce anumite activit i din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumi i indivizi, recompensele sunt importante pentru întregul personal al organiza iei; practica managerial eviden iaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o varietate de valori individuale care se schimb în timp; el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate i dozate corespunz tor; dimensionarea recompenselor trebuie s aib în vedere specificitatea posturilor, condi iile specifice de activitate, precum i nivelul de cuno tin e i abilit ile persoanelor care ocup aceste posturi; recompensele atribuite angaja ilor reprezint un cost important pentru organiza ie; recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglement ri specifice;
  • Managementul recompenselor 285 salaria ii pot s participe la stabilirea recompenselor atât direct cât i prin negocieri colective; recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vie ii în diferite zone geografice. Sistemul de recompense cuprinde urm toarele elemente: Sistemul de recompense Recompense Recompense indirecte directe Salariul Salariul de baz de meritPrograme de Plata timpului Servicii i alte Sistemul de Plat protec ie nelucrat recompense stimulente amânatAsigur ri Concedii de Facilit i Premiile Planuri demedicale odihn pentru Comisioanele economiiAsigur ri de S rb tori petrecerea Adaosuri i Cump rarea devia legale timpului liber sporuri la ac iuniAsigur ri de Concedii Ma in de salariu. Distribuireaaccidente medicale serviciu. Salariul veniturilor înAsigur ri Anivers ri Consulta ii diferen iat timpul anuluipentru Stagiul militar financiare (acordul Distribuireaincapacitate de Pauz de mas . Plata progresiv) profitului lamunc Timpul de colariz rii Cump rarea de sfâr itul anuluiPensii deplasare Concedii f r ac iuniPrime de plat Participarea lapensionare Echipament de profitAjutor de protec ie omaj PlataProtec ie transportului(securitate) Mese gratuitesocial Servicii specifice Fig. 14.1 Componentele sistemului de recompense
  • 286 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 14.3 Sistemul de salarizare Sistemul de salarizare este o component important a sistemului derecompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideal , în care fiecarefactor exterior ac ioneaz în interesul organiza iei. A a cum putem constata, înfiecare din organiza iile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie s inseama deopotriv de influen e din exterior precum i de factori interiori. Dintreace ti factori, re inem câ iva: Capacitatea organiza iilor de a- i onora angajamentele de salarizare Organiza iile rentabile, cu o situa ie bun a fluxului de lichidit i, pot s fiegeneroase cu angaja ii, în timp ce organiza iile care se lupt s supravie uiasc î iîndeplinesc adesea cu dificultate obliga iile minimale. Este important de men ionatfaptul c atât organiza iile prospere cât i cele s race trebuie s decid cât anumedin venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu for a de munc , comparativ cuinvesti iile în noi echipamente, în cercetare etc. Comparabilitatea Atât angajatorii cât i sindicatele trebuie s ia în considerare cu cât suntpl tite în alte organiza ii posturile comparabile. For a de negociere a sindicatelor A a cum am men ionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de oanumit judecat economic . Capacitatea sindicatului de a influen a aceast deciziedepinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are onevoie acut de lucr tori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci pozi iasindicatului poate deveni foarte puternic . În acest context, sindicatul poate redirijaresursele financiare din direc ia investi iilor pe termen lung c tre satisfacereasolicit rilor salariale imediate. Condi iile de pe pia a for ei de munc Situa ia economic general determin transform ri ale pie elor de muncdintr-o economie. Când activit ile comerciale înfloresc, cererea de resurse,inclusiv de for de munc , este mare. Multe dintre organiza ii au dificult i chiar iatunci când pia a de munc este excedentar , deoarece aceasta nu ofer calific rilesolicitate. Costul vie ii Atunci când costul vie ii este ridicat, angajatorii sunt supu i unor presiunienorme în vederea major rii salariilor cu rata infla iei. Este adev rat c puterea decump rare scade dac organiza iile nu asigur o cre tere a salariilor, dar, trebuierecunoscut c , ac ionând doar pe aceast cale, fenomenele se perpetueaz i, maidevreme sau mai târziu, sunt necesare m suri care s vizeze ansamblul de factoricare determin infla ia. Ac iunea statului De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematicasalariz rii: acte legislative, m suri fiscale, politic economic .
  • Managementul recompenselor 287 Productivitatea Între nivelul productivit ii i m rimea salariilor exist o strânsinterdependen . Se verific adesea, pentru a aprecia s n tatea unei organiza ii, urm toarelecorela ii fundamentale: Iw>Ism ICA>IFS>INs, unde: Iw- indicele productivit ii muncii Ism- indicele salariului mediu ICA- indicele cifrei de afaceri IFS- indicele fondului de salarii INs- indicele num rului de salaria i Obiceiuri i practici O structur salarial nu poate r mâne imun la influen a diferitelorobiceiuri i practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderidiferen iaz salariile pe baza evalu rii posturilor, completeaz salariul de baz cu oserie de câ tiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Exist îns i obiceiuri care nu- i mai g sesc justificarea i organiza ia trebuie s leabandoneze. Schimb rile organiza ionale Organiza iile care se bucur de o situa ie relativ stabil , atât din punct devedere intern cât i în raport cu mediul exterior, pot s - i implementeze politica desalarizare cu destul de mult u urin . Organiza iile care trec printr-un proces deschimbare masiv , ca urmare a presiunilor pie ei sau a progresului tehnologic, suntnevoite s - i restructureze complet sistemul de pl i salariale. În leg tur cu sistemul de salarizare, managerul oric rei organiza ii î ipune o întrebare esen ial : “Salariul trebuie s se determine în func ie de post,adic în func ie de exigen ele determinate prin organizarea muncii sau în func iede contribu ia pe care fiecare persoan o aduce la func ionarea întreprinderii?” R spunsul la aceast întrebare se dovede te a fi greu de g sit. În practic ,exist i organiza ii care pl tesc persoana dar majoritatea sistemelor în func iune sebazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimb rile recente care s-au produsdetermin anumite întreprinderi sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun înaplicare sisteme mixte. Exemplu: Compania Bairon i-a elaborat un sistem mixt de salarizare procedândastfel: a folosit ase criterii pentru evaluarea posturilor pe cinci niveluri. Aceste criterii sunt: frecven a i natura deciziilor;
  • 288 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane atribu ii în domeniul gestiunii costurilor; nivel de cuno tin e solicitat; controlul sau ponderea ierarhic ; rezultate ob inute; intensitatea comunic rii. a folosit cinci criterii pentru evaluarea individului pe cinci niveluri. Aceste criterii sunt: eficacitatea; adaptabilitatea; calitatea rela iilor interpersonale; m sura în care utilizeaz metode i tehnici avansate în munca sa; progresul înregistrat. Se fac not ri (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu i pozi ionarea definitiv aposturilor pe gril depinde de totalul punctelor ob inute pe cele dou liste decriterii. 14.4 Cum se elaboreaz o gril de evaluare a posturilor? Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilorre inem: metode globale care procedeaz direct la evaluarea posturilor; metode analitice sau criteriale care introduc o faz intermediar de analiz , pornind de la criteriile definite în prealabil. a) Metodele globale evalueaz direct posturile pornind de la denumirea lor i traduc consensul ob inut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în evidencaracterul social al ierarhiz rii. Dac în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toat lumea(superioritatea posturilor de ingineri este evident în raport cu posturile demuncitori), exist situa ii în care nu to i împ rt esc ierarhiz rile mai nuan ate întreposturi apropiate. Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscut .Ea permite elaborarea unui clasament în termeni “este superior în raport cu “ iface posibil pozi ionarea unui post A în raport cu o succesiune de posturi B,C,Detc., a unui post B în raport cu C,D etc.
  • Managementul recompenselor 289 Exemplu:Metoda compar rii pe perechi Secretar Responsa- Responsabil Recep ioner Vânz tor Total director bil pl i administrativ Secretar director X 1 Recep ioner 0 Vânz tor X X 2 Responsabil pl i X X X 3 Responsabil X X X X 4 administrativ În acest exemplu, postul “secretar director” este superior fa de cel derecep ioner, lucru marcat printr-un X plasat în p tratul de intersec ie. Seprocedeaz în mod similar i pentru posturile urm toare, scorul final fiind ob inutprin suma X-ilor. Ordinea cresc toare a locurilor de munc este urm toarea: recep ioner,secretar director, vânz tor, responsabil pl i i responsabil administrativ. Metodele globale sunt adesea criticate datorit caracterului lor implicit.Ra ionamentul pe care se bazeaz aceste metode nu este controlabil i pot existadiferen e notabile între diver i evaluatori. În plus, aceste metode nu permit s seîn eleag fundamentele care stau la baza ierarhiz rii i, deseori, exist riscul de aconfunda postul cu ocupantul s u. b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizareaposturilor pe baza unor criterii variabile ca natur i ca num r. Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: - Metoda Hay - Metoda gradului de autonomie Metoda Hay a fost elaborat în SUA i se folose te în principal pentruierarhizarea posturilor de conducere care sunt, mai întâi descrise dup o schem tip i apoi analizate pe baza a trei criterii: finalitatea: la ce serve te postul în organiza ie? ini iativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat? competen a: ce trebuie tiut pentru a satisface cerin ele postului? Metoda folose te tabele de valori prestabilite care indic num rul de punctece corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumareapunctelor atribuite fiec rui criteriu se determin cota ia global a unui post. Metoda gradului de autonomie se bazeaz pe r spunsul oferit la întrebarea:“care este intervalul de timp maxim în care eful ierarhic î i d seama c muncaunui colaborator nu este bine f cut ?”
  • 290 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Acest timp se prelunge te în func ie de nivelul de dificultate al postului.Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câtevazile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult. Cum autonomia este prin natura sa subiectiv , aceast metod se dovede tea fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia c ea eviden iaz în mai mare m surrealitatea practicilor de descentralizare decât valoarea posturilor. Metoda de evaluare a posturilor este aleas de comitetul de evaluare careva trebui s in seama în acela i timp de: gradul de r spândire i aprecierile formulate la adresa metodei. (Metoda Hay este larg r spândit i metodologia utiliz rii ei, împreun cu un ansamblu de servicii anexe, sunt vândute de c tre cabinete specializate; obiectivitatea metodei i pertinen a criteriilor pe care se bazeaz . Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combin adeseametodele folosite (astfel metoda compar rii pe perechi este adesea utilizat laînceputul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care întrune te cel maiputernic consens, dup care ierarhizarea se face în mod global). gradul de acceptabilitate pe care îl manifest corpul social fa de schimbarea pe care o aduce o nou ierarhizare a posturilor. De i ierarhizarea este deseori prezentat ca o simpl opera ie de clarificarea realit ii muncii, care nu implic în mod real o schimbare, totu i practicademonstreaz c ea intervine i face s evolueze sisteme care au devenitnesatisf c toare. Or, este din ce în ce mai evident faptul c , pentru a asigura perenitateasistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie s inseama de diferite particularit i culturale existente în întreprindere, s ajung la osolu ie în eleas , acceptat i asumat de c tre membrii organiza iei. 14.5 Principiile generale ale sistemelor de salarizare Elaborarea oric rui sistem de salarizare trebuie s aib în vedereurm toarele principii generale: a) formarea salariului este supus mecanismelor pie ei i implic rii agen ilor economico-sociali; Salariul rezult , în principal, din raportul care se formeaz pe pia a munciiîntre oferta i cererea de for de munc . Nu putem îns ignora rolul important carerevine adesea sindicatelor i statului în acest program. b) principiul negocierii salariilor; Negocierea salariilor este un element esen ial al politicii salariale; prinintermediul ei are loc un dialog între diferi i parteneri economico-sociali i seajunge la un echilibru între aspira iile salaria ilor i nevoile organiza iei. Punctele
  • Managementul recompenselor 291de vedere împ rt ite de p r i devin clauzele unui contract colectiv sau individualde munc . c) principiul stabilirii salariilor minime; Având în vedere faptul c salariul minim constituie un elementfundamental al construc iei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa unelement modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiueste ast zi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte diferite i, în unelecazuri, controversate. Declara ia universal a drepturilor omului, adoptat la 10 decembrie 1948de c tre Adunarea General a ONU, prevede ca”orice om care munce te s aibdreptul la o retribuire echitabil i satisf c toare care s -i asigure atât lui, cât ifamiliei sale, o existen conform cu demnitatea uman i completat , la nevoie,prin alte mijloace de protec ie social ” d) la munc egal , salariu egal; Este unul din principiile de baz ale salariz rii care are o utilitate practicdeosebit , deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinareasalariilor. Declara ia universal a drepturilor omului prevede ca “to i oamenii, f rnici o discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal .” e) principiul salariz rii dup cantitatea muncii; Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un num r total de orede munc dintr-o lun sau pe o singur or ; în alte situa ii, salariile se pot calcula înfunc ie de num rul de opera ii, lucr ri sau produse executate. f) principiul salariz rii în func ie de nivelul de calificare profesional ; Fixarea salariilor în func ie de nivelul de calificare profesional este opractic larg r spândit i acceptat în multe ri. În felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicareacalific rii profesionale atât în folosul personalului cât i al organiza iei. g) principiul salariz rii dup calitatea muncii; De i aplicarea principiului salariz rii în func ie de nivelul de calificareprofesional satisface în majoritatea cazurilor i cerin ele cointeres rii pentruprestarea unei munci superioare calitativ, este, totu i, necesar s se pun un accentdeosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitatesuperioar , deoarece pot exista situa ii în care doi lucr tori, având aceea icalificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calit ii. h) principiul salariz rii în func ie de condi iile de munc ; Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat ooarecare devalorizare a criteriului “condi ii de munc ”. Totu i el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupuneacordarea unor salarii mai mari celor care î i desf oar activitatea în condi ii demunc mai grele; diferen a de salarii este justificat dac avem în vederecheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproduc iei for ei de munc i dac sedore te cointeresarea salaria ilor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele.
  • 292 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane i) principiul liberaliz rii salariilor; Dup cum se men ioneaz în unele lucr ri din literatura de specialitate,determinarea salariilor se realizeaz într-o libertate destul de mare atât din punct devedere legal, cât i contractual. Îmbr i ând acest principiu, sistemul legisla iei muncii din ara noastrprevede un minim de drepturi i obliga ii ale partenerilor sociali, precum iposibilitatea ca ace tia s poat dep i prevederile legii în cadrul negocierilorcolective cu condi ia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salaria ilor. Prinurmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legiisalariz rii, deplin libertate de a- i stabili propriul sistem de salarizare în raport cuforma de organizare a unit ii, modul de finan are i caracterul activit ii. j) caracterul confiden ial al salariului; În consens cu practica european , Legea nr. 14/1991 a salariz rii, art. 1(6),precizeaz expres c salariul de baz , adaosurile i sporurile sunt confiden iale. Aplicarea acestui principiu înseamn interzicerea comunic rii c tre altepersoane a salariilor individuale sau a câ tigurilor totale realizate de angaja iiorganiza iei. În acela i timp, îns , în literatura de specialitate, pot fi întâlnite i opiniipotrivit c rora secretul salariilor nu este decât un paleativ echivoc în absen aechilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare. Pornind de la experien a acumulat , diferi i manageri au încercat sstabileasc provenien a unor principii de salarizare i s ofere, totodat , direc ii deperfec ionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condi iilor actuale i deperspectiv . Principiile de salarizare abordate din perspectiv managerial Tabelul 14.1 Principiul ini ial Principiul considerat mai adecvat1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie 1. Salariile de început ar trebui smai mare decât acela necesar pentru a realizeze un echilibru acceptabil întreatrage un candidat i a accepta locul de realitatea de pe pia i pl ile c tremunc . (Ob ine-l pe cel mai bun cât angaja i. (Pl te te ceea ce consideri a fide ieftin se poate). cinstit sau corect).2. Valoarea relativ a contribu iei unui 2. Valoarea relativ a contribu iei unuiangajat în organiza ie trebuie s fie angajat în organiza ie trebuie s fiereflectat prin m rimea i frecven a reflectat prin nivelul total decre terilor salariale. (Cu cât lucrezi recompensare. (Cu cât lucrezi maimai bine, cu atât este mai mare bine, cu atât câ tigi mai mult).cre terea salarial ).3. Performan a bun ar trebui r spl tit 3. Performan a bun ar trebui r spl titprintr-o cre tere a salariului. printr-o sum semnificativ , raportat laPerforman a slab se impune pedepsit performan a respectiv i diferen iatprintr-o reducere a salariului. clar de plata normal .
  • Managementul recompenselor 293 Principiul ini ial Principiul considerat mai adecvat4. Promovarea garanteaz o cre tere a 4. Promovarea i cre terea salariului ssalariului. decurg simultan.5. Cel mai bun judec tor al 5. Judec ile asupra performan elorperforman elor unui angajat este individului trebuie s includ p rerilemanagerul s u. managerului, subordona ilor, clien ilor i ter ilor.6. Discu iile despre dezvoltarea 6. Discu iile despre performan trebuieperforman ei individuale trebuie s fie s aib loc înaintea oric rei ac iuniseparate de discu iile despre plat . salariale i trebuie s includ , întotdeauna, o explica ie despre cum sunt corelate pl ile cu performan a angajatului.7. Managerii ar trebui pl ti i mai mult 7. Nu trebuie neglijate structuriledecât cei care lucreaz pentru ei. organiza ionale cu diferen e specifice în rela iile de plat a salariilor.8. Avantajele neimpozabile, câ tigurile 8. Diferen ierea în tratamentulsuplimentare sau par ial impozabile salaria ilor trebuie s fie, cât mai multsunt elemente de r splat efectiv posibil, bazat pe necesit ile func io-pentru manageri. nale ale activit ii.9. O prim acordat managerilor de 9. Nu exist o solu ie unic a primelornivel mediu este un instrument eficient într-un sistem de recompense bine pus lapentru a asigura un nivel competitiv al punct.recompensei totale i pentru a r spl tiperforman ele individuale.10. Managerii organiza iei i 10. Salariul i avantajele acordatespeciali tii în domeniul salariz rii sunt trebuie administrate ca un sistem unic cucei mai califica i oameni pentru a maxim posibilitate de negociere cudetermina tipul i nivelul optim al angaja ii.avantajelor acordate angaja ilor. 14.6 Cum putem influen a m rimea fondului de salarii? Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe careîntreprinderea le dedic remuner rii salaria ilor s i (salarii brute pl tite lucr torilor i cheltuieli sociale aferente suportate de c tre patronat). Având în vedere m rimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc,întreprinderea trebuie s urm reasc atent evolu ia fondului de salarii. Fondul de salarii variaz ca urmare a: - modific rii nivelului salariilor individuale, a nivelului efectivelor, a structurii calific rilor; - deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie s se in seama.
  • 294 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Iat câteva din modific rile posibile ale fondului de salarii: cre terea absolut Fie A anul de referin . La 1 aprilie din anul A, întreprinderea decide sm reasc salariile cu 1, 5%: aceasta este o cre tere de nivel. La 31 decembrie din anul A, întreprinderea va calcula fondul de salarii. Înacest moment ea va eviden ia în cifre absolute evolu ia masei salariale pe întregulan. transferul de efect Acesta m soar inciden a cre terilor nivelului de salarii din cursul anului Aasupra anului A+1. Fie 100 salariul lunar pl tit. Pe durata anului A au loc lunar cre teri de 1%:prima la 31 martie, a doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim scalcul m fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel: S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1 unde: 101 corespunde unui procent de cre tere de 1%; 102,01 corespunde unui procent de cre tere de 1% aplicat la 101; 103,03 corespunde unui procent de cre tere de 1% aplicat la 102,01. În anul A+1 (an în care nu se înregistreaz cre teri salariale) fondul desalarii va fi: 103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie) Se consider a adar c m rimea fondului de salarii din anul A a condus lao cre tere a masei absolute a salariilor din anul A+1. efectul Noria. Acesta m soar efectul de înlocuire, în acelea i posturi, asalaria ilor cu o vechime mai mare de c tre salaria ii mai tineri. Ace tia din urm ,în general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite întreprinderii s - i reduccheltuielile. Un efect Noria negativ se produce în cazul în care, în organiza ie, suntintegra i salaria i cu experien sau calificare mai mare. Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de c tre organiza ii aflate înperioade de restructurare. efectul de efectiv. Acesta este direct legat de num rul de salaria i aiorganiza iei. Dac efectivul cre te, fondul de salarii cre te i invers. Propor ionalitatea dintre num rul de lucr tori i m rimea fondului desalarii explic de ce organiza iile recurg la suprim ri de posturi în scopul mic or riiabsolute a fondului de salarii. efectul de structur . Acesta se manifest atunci când se producschimb ri în structura calific rii resurselor umane ale organiza iei. De exemplu,dac în urma achizi ion rii unui nou echipament este necesar înlocuireasalariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci va avea loc o modificare destructur care va determina cre terea absolut a fondului de salarii.
  • Managementul recompenselor 295 14.7 Ce sisteme de salarizare folosim? a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe înschimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie înfunc ie de timpul lucrat. Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea cael s stimuleze cooperarea între lucr tori i conducere, în vederea ob inerii derezulte optime. Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în func ie de timpullucrat sunt urm toarele: este u or de aplicat; asigur câ tiguri previzibile; costurile cu for a de munc pot fi controlate în orice moment; stimuleaz colaborarea între angaja i i nu concuren a; stimuleaz flexibilitatea muncii. Totu i, chiar i atunci când aplic acest sistem, cele mai multe organiza iidispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluia i loc de munc s sediferen ieze în cadrul unui interval de varia ie. Metoda Hay, spre exemplu, pretindec este de dorit un interval de varia ie de 40% (20% de o parte i 20% de cealaltparte a unei valori medii). Indiferent îns de m rimea intervalului, esen ialul constîn a putea face s varieze salariul aceleia i persoane, chiar dac ea nu schimbpostul, în func ie de experien a i competen a pe care o dobânde te de-a lungultimpului. Acceptarea unui astfel de interval de varia ie este legat de evolu ia pe careo cunosc diverse forme organiza ionale, evolu ie care face ca, deseori, salaria ii sajung s exercite activit i care ies din cadrul restrâns al postului de munc . Deaceea, organiza iile stabilesc frontiere mai pu in rigide, care permit mi carea libera salariului între un nivel minim i un nivel maxim considerat acceptabil pentruacela i loc de munc .
  • 296 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Nivel 3 2 mil. 2 mil. Nivel 2 1,8 mil. 1,5 mil. Nivel 1 1,6 mil 1,2 mil. 1 mil. 1 mil. Fig. 14.2 Intervale de salarizare tradi ionale i l rgite b. Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului suntfoarte diverse; toate se bazeaz îns pe faptul c o parte mai mult sau mai pu inimportant a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului în cadrulorganiza iei. Primele practici de individualizare au ap rut la sfâr itul secolului al XIX-leasub forma salariului pe pies sau pe opera ie. Este foarte simplu de pus în aplicare unastfel de sistem de salarizare în cazul activit ilor manuale, care presupunopera iuni repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscuteste sistemul “în acord” sau “pe bucat ”, unde angajatul este pl tit în func ie denum rul de buc i realizate, la un tarif convenit pe bucat . Plata în acord reprezint o form de stimulare direct , în care premiul estedirect legat de efortul depus, în baza unor norme stabilite în func ie de timp. Cu câtlucr torul produce mai mult, cu atât câ tig mai mult. Exist mai multe variante alesistemului în acord, cum ar fi de exemplu acordarea unui tarif garantat (de: pân la75% din nivelul standard de performan ), dup care orice dep ire este pl tit laun tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c : el permite motivarea salaria ilor pentru a depune eforturi suplimentare;
  • Managementul recompenselor 297 el permite ob inerea unor volume superioare de produc ie. Exist , bineîn eles, i dezavantaje: tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al târguielilor; lucr torii pot g si solu ii de a p c li sistemul, adic pot câ tiga mai mult f r a munci mai mult; ritmul de lucru este o decizie individual i, dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care îl consider satisf c tor, poate s - i încetineasc ritmul f r ca cineva s -i impute acest lucru; nivelul calit ii are uneori de suferit din cauza eforturilor îndreptate c tre sporirea volumului de produc ie; lucr torii auxiliari, a c ror munc nu poate fi m surat în acela i fel, nu au posibilitatea s beneficieze de cre terea volumului de produc ie, ceea ce poate duce la nemul umiri în rândurile acestor grupuri. Salariul de merit este o practic curent , chiar dac nu exist un punct devedere unanim cu privire la semnifica ia exact a acestuia. El se aplic în cazulpersonalului TESA i al managerilor. Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent . Elese bazeaz pe dou principii: dezvoltarea individualiz rii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri puse în discu ie în fiecare an; l rgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu- zis, dar asigur o cre tere real a puterii de cump rare. În anumite situa ii, în principal pentru lucr torii comerciali, partea deindividualizare are o pondere foarte însemnat . Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de caredispune, astfel încât s -i motiveze pe cei mai buni f r a-i demotiva, îns , pe ceimai pu in performan i. Pentru a pune în practic o politic de individualizare, managerul trebuies se clarifice cu privire la: tipul de performan care trebuie remunerat : este ea o performan individual sau colectiv ? termenul de performan : desemneaz el un rezultat (cum se m soar el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza c ruia se face evaluarea?) termenul de merit: desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat în prealabil sau eforturile f cute pentru acesta? Se accept s se recunoasc eforturile f cute chiar dac rezultatul nu este atins? R spunsurile la aceste întreb ri nu sunt totdeauna clare i risc s afectezeregulile jocului. c) Salariul în func ie de rezultatele întreprinderii. În anumite situa ii, atunci când întreprinderea ob ine profit, o parte dinacesta este distribuit lucr torilor, potrivit acordurilor existente.
  • 298 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Problema condi ion rii salariului de rezultatele întreprinderii pare s fiemai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuantedecât de preocuparea de motivare a salaria ilor. Cum rezultatul întreprinderii nueste niciodat garantat, pare logic s nu garant m nici nivelul salariului. Spre deosebire de sistemele de salarizare în func ie de rezultate, care tinds încurajeze concuren a între angaja i, cele de stimulare la nivel de companie sebazeaz în primul rând pe munca în grup i pe colaborarea de echip . Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a ap rut în SUA în anii 1940, permiteca salaria ii s ob in o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel,dac produc ia realizat de un num r de angaja i duce la sc derea costurilor unitarede manoper , atunci economiile astfel ob inute vor fi distribuite angaja ilor, întotalitate sau în bun m sur , în func ie de cele convenite. Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are labaz raportul între costurile muncii i “ valoarea ad ugat “ (valoarea ad ugat seob ine sc zând din valoarea vânz rilor costul materialelor aprovizionate). Existpractica de a stabili, prin acord între conducere i angaja i, un raport între costurilecu manopera i valoarea ad ugat (raportul tipic este de 1:2, adic manoperareprezint 50%din valoarea ad ugat ). Prin urmare, dac valoarea ad ugat într-olun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va fi de 100 000uv.Dac , în luna respectiv , costurile efective de munc nu s-au ridicat decât la85000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin cre terea productivit ii muncii.Par ial sau în totalitate ace ti bani se constituie în surs de alimentare a fondului depremiere. 14.8 Salariul i strategia întreprinderii Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente esen iale: impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salaria ilor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organiza iei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limiteaz ariade manevr a întreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta pisteinteresante în ceea ce prive te modul în care întreprinderea r spunde acestorconstrângeri.] Pentru a- i optimiza alegerea , întreprinderea trebuie s r spundurm toarelor întreb ri: dore te în primul rând s asigure în mod absolut echitatea intern ? dore te în primul rând s redreseze o situa ie financiar dificil ? dore te s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil?
  • Managementul recompenselor 299 Indiferent de situa ie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuareaunor alegeri clare, care s fie aduse la cuno tin salaria ilor. Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferit în func ie de stadiuls u de dezvoltare. Întreb ri 1. Preciza i ce condi ii trebuie s îndeplineasc o recompens pentru a v motiva în munc . 2. Ce este sistemul de recompense i ce cuprinde el în organiza ia dumneavoastr ? 3. Un bun sistem de recompense r spl te te efortul f cut sau rezultatul ob inut? 4. Care sunt principiile pe care trebuie s le respecte un sistem de salarizare? 5. Explica i dac i cum se evalueaz posturile în organiza ia dumneavoastr ? 6. Ce forme de salarizare se folosesc în organiza ia dumneavoastr ? 7. Preciza i cum se modific sistemul de salarizare în func ie de strategia organiza iei. Exerci iul 1 În anumite condi ii se recomand s se foloseasc un sistem de salarizareîn func ie de timpul lucrat pentru a-i pl ti pe lucr tori în mod echitabil; în altecondi ii este preferabil s se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performan aefectiv . Indica i, marcând cu X, care dintre cele dou sisteme este adecvat în condi iileurm toare: Natura activit ii i Salariu în func ie de Salariu în func ie de condi iile de lucru timpul lucrat productivitate1. Activitate repetitiv a c reivitez de execu ie estedeterminat de ma in2. Activitate de între inere autilajelor3. Efectuarea de radiografii iinterpretarea lor4. Activitate a c rei calitateeste mult mai important decâtcantitatea executat
  • 300 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Natura activit ii i Salariu în func ie de Salariu în func ie de condi iile de lucru timpul lucrat productivitate5. Supravegherea unui grup delucr tori pl ti i în func ie denum rul de piese executate.6. Executarea de pantofi înserie7. Activitate de cusut nasturila sacouri8. Activitate de fotocopierepagini A4 Studiu de caz Sistemul de salarizare i strategia întreprinderii Specializat în comercializarea produselor informatice destinate publiculuilarg, societatea Micro-Sell folose te în special vânz tori. În momentul cre rii, obiectivele sale erau: cre terea cifrei de afaceri; cucerirea de noi cote de pia ; ob inerea unui profit suficient care s -i permit investi iile i s -i sus in cre terea. Dup doi ani, societatea Micro-Sell dobânde te o pozi ie recunoscut pe pia . Obiectivele sale vizeaz : consolidarea pozi iilor câ tigate fidelizarea clientelei. În acest sens urm re te l rgirea gamei de servicii oferite, în special dup vânzare. În prezent societatea dore te s devin leader pe pia . Ea este preocupatde atragerea de noi vânz tori i de p strarea celor mai buni. În plus, î i propune sstimuleze lucrul în echip . Ar ta i cum se modific politica de salarizare a societ ii Micro-Sell în celetrei momente semnificative ale evolu iei sale (debut, dup doi ani, în prezent). Exerci iul 2 Membrii Senatului Universit ii Laval au hot rât (20 voturi pentru i 18împotriv ) s acorde o prim de pia de circa 300.000 $ profesorilor de inginerie,drept, arhitectur i contabilitate, ceilal i continuând s fie pl ti i pe baza
  • Managementul recompenselor 301conven iei încheiate. Profesorii care au beneficiat de prim sunt relativ mul umi i,pentru c salariile lor se situeaz la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilal i,care reprezint majoritatea, sunt nemul umi i i consider c la activit i completcomparabile i calific ri identice, salariul trebuie s fie identic. Exist o incompatibilitate între factorul pia i aplicarea principiuluiechit ii? Dac da, cum se poate reduce ea? Studiu de caz Analiza sistemului de salarizare a unei “for e de vânzare”1 Societatea comercial “Unicomplus S.R.L.”, care se ocup cu distribu ia deproduse de larg consum (în special produse alimentare) prin intermediul unei re elede distribu ie dezvoltate la nivel na ional, studiaz posibilitatea înfiin rii unei noire ele de vânzare, care s realizeze distribu ia pe pia a bucure tean (într-o primfaz ) a unor produse cosmetice. Motivele dezvolt rii unei for e de vânzare separateîn capital provin din diferen ele între modalit ile de vânzare (puncte de vânzarediferite, termene de plat diferite etc.), între gama existent de produse distribuite i noile produse. Analiza dezvolt rii re elei de distribu ie pleac de la datele furnizate decompartimentul de marketing al firmei privind nivelul minim estimat pentruvânz ri i structura optim a for ei de vânzare necesar pentru acoperireasegmentului de pia vizat i datele furnizate de compartimentul financiar-contabilîn leg tur cu nivelurile estimate ale cheltuielilor logistice ale for ei de vânzare(cheltuieli cu combustibilii, cheltuieli cu piese de schimb, amortiz ri). Noua re eade distribu ie va fi analizat ca un centru de profit (va avea un buget de venituri icheltuieli separat) i va utiliza depozitele societ ii. Pornind de la aceste informa ii,compartimentul de resurse umane va trebui s realizeze mai multe variante privindsistemul de salarizare a for ei de vânzare. Nivelul estimat al vânz rilor (încas rilor) lunare este de 412.000.000 lei.Acest nivel al vânz rilor a fost previzionat pentru perioada ini ial de dezvoltare are elei de distribu ie inând cont de situa ia de pe pia , de vânz rile unor firmeconcurente etc. i reprezint un nivel minim al vânz rilor. Acest nivel al vânz rilorva fi reflectat în bugetul de venituri i cheltuieli al for ei de vânzare, conformdatelor din Tabelul 14.1. Se calculeaz veniturile din vânz ri i adaosul comercial aferent vânz rilor inând seama de includerea în vânz ri a taxei pe valoarea ad ugat de 22% i decota practicat pentru adaosul comercial de 20%, astfel:Venituri din vânz ri = Vânz ri/(1+Cota de TVA) = 412000000/1.22 = 337704918.1 Denumirea “for de vânzare” se refer la personalul re elei de distribu ie.
  • 302 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneCheltuieli privind m rfurile = Venituri din vânz ri/(1 + Cota de adaos comercial) = = 337704918/1.2 = 281420765.Adaos comercial = Venituri din vânz ri – Cheltuieli privind m rfurile = = 337704918 – 281420765 = 56284153 Date privind vânz rile Tabelul 14.2Vânz ri (inclusiv TVA) 412.000.000Venituri din vânz ri (f r TVA) 337.704.918Cheltuieli privind m rfurile (costul m rfurilor) 281.420.765Adaos comercial 56.284.153 Previziunile privind necesarul de personal elaborate de compartimentul deresurse umane au determinat o structur a for ei de vânzare prezentat în Figura14.3, cuprinzând: un director zonal de vânz ri (subordonat directorului na ional devânz ri al firmei), 2 supervizori i 12 agen i de vânz ri. Structura for ei de vânzareare în vedere împ r irea pie ei bucure tene în dou sectoare de vânzare (zona A izona B). Director zonal de vânzare Supervizor zona A Supervizor zona B v1 av2 av3 av4 av5 av6 av7 av8 av9 av10 av11 av12 Fig. 14.3 Structura for ei de vânzare For a de vânzare are la dispozi ie 15 autoturisme. Agen ii de vânz riefectueaz preluarea comenzilor de la clien i i livrarea produselor cu ajutorulautoturismelor din dotare, care au amenajate spa ii pentru transportul produselor. În efectuarea calculelor s-a avut în vedere o valoare de inventar medie de30.000.000 lei pentru un autoturism. Amortizarea lunar = Valoarea de inventar/Nr. luni de amortizare Norma de amortizare pentru autoturisme este de 5 ani (60 de luni). Valoarea total de inventar a parcului de autoturisme = 15 x 30.000.000 = = 450.000.000
  • Managementul recompenselor 303 Estim rile privind cheltuielile logistice ale re elei de distribu ie suntprezentate în Tabelul 14.2. Cheltuieli logistice Tabelul 14.3Valoare total inventar autoturisme 450.000.000Amortizare lunar autoturisme 7.500.000Consum lunar de benzin /autoturism 250 l 800.000Cheltuieli piese de schimb lunare/autoturism 180.000 Cheltuielile administrative cuprind cheltuieli efectuate la nivelul firmei,care sunt aferente activit ilor derulate de for a de vânzare, cum ar fi cheltuielilelegate de depozitarea produselor, eviden a financiar-contabil a activit ii etc., isunt estimate la 4284153 lei pe lun . Bugetul lunar de venituri i cheltuieli al for ei de vânzare este prezentat înTabelul 14.3. Buget lunar de venituri i cheltuieli Tabelul 14.4 Venituri Lei Cheltuieli LeiVenituri vânz ri 337.704.918 Cheltuieli privind m rfurile 281.420.765 Cheltuieli cu salariile 29.800.000 Cheltuieli benzin 12.000.000 Cheltuieli piese de schimb 2.700.000 Cheltuieli cu amortizarea 7.500.000 Cheltuieli administrative 4.284.153 Total venituri 337.704.918 Total cheltuieli 337.704.918 Cheltuielile cu salariile reprezint nivelul maxim care poate fi acoperit încondi iile nivelului previzionat al vânz rilor. Nivelul maxim al cheltuielilor cusalariile se determin sc zând din total venituri suma cheltuielilor efectuate lanivelul re elei de distribu ie cu excep ia cheltuielilor cu salariile. Cheltuieli cu salariile = Total venituri – Cheltuieli privind m rfurile – – Cheltuieli benzin – Cheltuieli piese de schimb – – Cheltuieli amortizare – Cheltuieli administrative. Cheltuielile cu salariile = 337704918 – 307904918 = 29800000 lei. Acest nivel al cheltuielilor poate fi utilizat în stabilirea nivelurilor salariilorfixe pentru personalul for ei de vânzare.
  • 304 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane CERIN E: În calitate de manager al compartimentului de resurse umane, vi se cere srezolva i urm toarele probleme de personal legate de dezvoltarea re elei dedistribu ie: 1.Elabora i o scar de salarizare pentru for a de vânzare prin stabilirea unorsalarii fixe pentru fiecare post din cadrul acesteia, având în vedere datele dinbugetul de venituri i cheltuieli. Salariul fix (de baz ) va fi exprimat sub form desalariu net. Raporturile între importan a posturilor, considerând nivelul agentuluide vânz ri, nivel de referin , egal cu 1 punct, sunt prezentate în Tabelul 14.4. Tabelul 14.5 Denumirea postului Punctaj Agent de vânz ri 1,00000 puncte Supervizor 1,48571 puncte Director de vânz ri 2,05714 puncte Raporturile între salariile diferitelor posturi se stabilesc având în vedereschema de salarizare utilizat de firm în cadrul celorlalte departamente de vânz ri(echitate intern ) i raporturile stabilite între aceste posturi în cadrul unor firmeconcurente (echitate extern ). 2 Trasa i un sistem de acordare a primelor individuale în func ie de nivelulvânz rilor individuale realizate, care s duc la cre terea motiva iei for ei devânzare. Primele nete individuale trebuie exprimate sub form de procent dinnivelul vânz rilor i reprezint cre terea salariului net realizat în func ie de vânz ri.Schema de salarizare proiectat trebuie s reprezinte combinarea formelor desalarizare în regie i acord. Schema respectiv va fi discutat în cadrul procesuluide asigurare cu personal a for ei de vânzare i va trebui s asigure atragerea de pepia a for ei de munc a unui personal competitiv i men inerea acestuia în cadrulfirmei.
  • Managementul recompenselor 305 Exerci iul 3 Organiza iile ofer adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unuipachet de avantaje. Iat , în tabelul de mai jos, cele mai des întâlnite tipuri debeneficii:Beneficii de asigurare Beneficii de munc Beneficii de func iesocialPlanuri de pensii Mese subven ionate/bonuri Autoturisme de lux valoriceAsigur ri de via Ma in de serviciu(pentru Planuri de pensii i utilizatori esen iali, cum ar asigur ri de via în fi agen ii de vânz ri) valoare mai marePlanuri de asigur ri Împrumuturi pentru Indemniza ii pentrumedicale private achizi ionarea unei ocazii de protocol ma ini/îndemniza ii ma in (utilizatori esen iali)Împrumuturi temporare Indemniza ii pentru Decontareapentru ob inerea folosirea ma inii personale convorbirilorcreditului necesar în interes de serviciu telefoniceachizi iei unei locuin e (utilizatori obi nui i)Cre pentru copii Posibilit i speciale de Planuri de studiipre colari preg tire profesional pentru copiiSisteme de participare la Zi liber pe criteriiprofit religioaseOp iuni de cump rare a Trofee (personalul deac iunilor firmei vânz ri)Consiliere pre-pensionareConsiliere în caz dedisponibilizare Care dintre beneficiile prezentate în tabelul anterior se recomand în cazulurm toarelor trei categorii de salaria i: reprezentant de vânz ri, nec s torit, 25 de ani; func ionar în vârst de 32 de ani, cu doi copii minori de 3 i respectiv 6 ani; manager de rang mediu în vârst de 55 de ani, ai c rui copii nu mai locuiesc cu familia.
  • Obiective 1. Definirea carierei i a necesit ii gestion rii sale 2. Eviden ierea diferen elor individuale în orientarea de carier 3. Prezentarea tipurilor de carier 4. Determinarea implica iilor manageriale ale orient rii de carier 5. Eviden ierea rela iei dintre carier i stadiile vie ii adulte 6. Stabilirea de reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice 7. Prezentarea sistemelor de evaluare a personalului 15.1 Ce este cariera i de ce o gestion m? Cariera este o succesiune de stadii, de pozi ii profesionale pe care le atingeo persoan , precum i aptitudinile, cuno tin ele i competen ele asociate, care sedezvolt de-a lungul timpului. Pentru a în elege ce înseamn o carier , sunt necesare trei elemente: cariera înseamn mi care în timp de-a lungul unui drum care are dou laturi: o latur este succesiunea obiectiv de pozi ii în ierarhie sau cariera extern . cealalt latur este interpretarea individual , subiectiv a unor experien e profesionale sau cariera intern . cariera este interac iunea dintre factorii organiza ionali i cei individuali. Reac ia oamenilor la un post depinde de concordan a între conceptul ocupa ional despre sine (combina ia de nevoi, aptitudini, preferin e) i tipul de constrângeri, ocazii i solicit ri pe care le ofer rolurile lor în organiza ii. cariera ofer o identitate ocupa ional . În societatea modern , munca oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac în cadrul organiza iilor. Ele ofer o direc ie de canalizare aoamenilor c tre domenii de care au nevoie pentru a- i îndeplini func iile. Luate
  • 310 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneîmpreun , carierele individuale de succes ajut la crearea organiza iilor de succes imodeleaz perspectivele economice ale na iunilor. În ultimii ani îns , organiza iile s-au schimbat, ceea ce a produs modific ri subraportul carierei. Astfel: în prezent, structurile sunt mai plate i exist mai pu ine oportunit i de promovare; siguran a postului este de domeniul trecutului. Singura form real este s fii angajabil, adic s de ii cuno tin e, s ai abilit ile i reputa ia profesional cerute la un moment dat. Oamenii nu sunt to i la fel. Fiecare are abilit i, valori, obiective iactivit i preferate. Totu i ei au i multe lucruri în comun. Orientarea în carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor,atitudinilor i activit ilor ocupa ionale preferate. Orientarea în carier : - Activit i preferate - Talente i capacit i - Nevoi, valori, motiva ii i aptitudini Comportamente i atitudini: - Performan i adaptabilitate - Sentimentul competen ei, identitatea i satisfac ia - Atrac ie pentru post sau organiza ie - R mânerea în post sau organiza ie Mediul profesional: - Responsabilit ile profesionale - Oportunit i i recompense - Exigen e sociale Fig. 15.1 Orientarea în carier i consecin ele sociale
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 311 15.2 Teorii privind tipurile de carier Interesul pentru carier este reflectat i de num rul mare de teorii în domeniu. Dintre acestea re inem: A. Teoria lui Holland B. Teoria ancorelor a lui Schein A Teoria lui Holland În teoria lui Holland, indivizii pot fi grupa i, în func ie de orientarea lor decarier , în ase mari categorii: REALIST INVESTIGATIV ARTISTICCONVEN IONAL ÎNTREPRINZ TOR SOCIAL Fig.15.2 Tipurile de carier dup Holland Conven ional: Persoanele plasate aici prefer activit i ordonate, supuseregulilor, care în general presupun organizarea informa iei scrise sau numerice,analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Ace ti indivizi sunt deobicei conformi ti, ordona i, eficien i i practici. Descrieri mai pu in flatantemen ioneaz lipsa de imagina ie, inhibi ia i inflexibilitatea. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea conven ional .Indivizii înscri i aici prefer activit ile ambigue i nesistematice, care antreneazcrearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual . Adesea,ei sunt imaginativi, intuitivi, independen i, dar i dezordona i, emotivi i nepractici. Realist: Tipul realist prefer activit ile care cer manipularea fizic aobiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu pu ine cerin e sociale. Ace tioameni au de obicei abilit i în mecanic i este probabil s fie spontani, stabili ipractici dar i timizi, conformi ti i lipsi i de intui ie.
  • 312 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socialprefer activit ile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i ledisplac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale suntpline de tact, prietenoase, în eleg toare i amabile. Descrieri mai pu in aprobative(f cute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea imanipularea. Întreprinz tor: Tipului întreprinz tor îi place s lucreze cu oameni, dar î iconcentreaz energia în a-i conduce i controla pe ceilal i (f r a-i ajuta i a-iîn elege) pentru a atinge obiectivele organiza ionale sau a ob ine beneficiieconomice. Caracteriz rile pozitive includ aprecieri ca încrez tor în sine, ambi ios,energic i vorb re . Descrierile mai pu in flatante se refer la dominare, sete deputere i impulsivitate. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinz torului. Oameniidin aceast categorie prefer activit ile care implic observarea i analizafenomenelor pentru a- i dezvolta cunoa terea i în elegerea. Mul i îi caracterizeazca fiind complica i, originali i independen i, dar i dezordona i, nepractici iimpulsivi; au aversiune fa de activit ile repetitive i fa de cele din sectorulvânz ri. Pot fi to i oamenii încadra i în aceste ase tipuri de carier ? Cercet rile în acest sens eviden iaz c , de cele mai multe ori, oamenii sunto combina ie a dou sau trei tipuri de carier . Combina iile cele mai frecvente suntcele din vârfuri învecinate ale hexagonului, în timp ce orient rile de carier sautipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai pu in compatibile. B Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar i se dezvolt în urma unor încerc ri succesive, aunor experien e profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumitetipuri de activit i. Cercet rile lui Edgar Schein eviden iaz cinci tipuri de ancore: Competen a tehnic /func ional . Pentru cei cu aceast ancor , elementulprimordial în alegerea carierei i în decizii este con inutul efectiv al muncii depuse.Sensul identit ii lor este legat de capacitatea de a- i exercita competen ele într-unmediu de munc . Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndep rteaz dedomeniul tehnic sau func ional nu îi atrage. Competen a managerial . Pentru oamenii cu aceast ancor , scopul finaleste s ajung în pozi ii cu responsabilit i manageriale. Un anumit post nu esteimportant prin con inutul s u, ci pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 313putea fi ocazia de a dezvolta abilit i analitice i competen e interpersonale,câ tigând experien pre ioas pentru atingerea scopului real, managementul. Ceicare au aceast ancor î i v d competen a legat de trei domenii: competen a analitic , prin care pot identifica i rezolva probleme cu informa ii incomplete i incerte; competen a interpersonal , prin care îi pot influen a pe al ii în vederea atingerii obiectivelor organiza ionale; competen a emo ional în a trata situa ii dificile cu niveluri înalte de responsabilitate i exercitare a puterii. Siguran a. Pentru ace ti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i siguran a pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare labeneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea înposibilit ile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceastancor . Ocaziile de a folosi anumite abilit i tehnice sau perspective de avansaresunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancora i în autonomie, ansele de a r mâne într-undomeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via nuau un pre prea mare. Important pentru ace ti indivizi este s aib libertate i sevite constrângerile aduse stilului personal de via . Frecvent, ace ti indivizi sunttenta i s refuze avansarea dac aceasta înseamn renun are la independen ilibertate. Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-odorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv . A inventa ceva(un produs, un proces etc) este o m sur a meritelor i cheia sentimentului lor decompeten . Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii artrebui s ia în considerare diferen ele dintre indivizi atunci când gestioneazresurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce,la prima vedere, pare cinstit) ajung în mod inevitabil la îndep rtarea indivizilor deeficien a organiza ional . Managerii de rang înalt (având adesea ancora competen ei manageriale)care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori gre eala de apresupune c to i angaja ii „rezonabili” prefer cam acelea i lucruri ca i ei în i i.În acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promov ri care intr în conflict cuorient rile de carier ale altora. Pentru a- i ajuta organiza ia s - i ating obiectivele i pentru a-i trata peoameni în mod diferit, managerii trebuie s parcurg urm toarele etape: s în eleag i s identifice diferen ele individuale esen iale, care modeleaz reac iile angaja ilor în fa a diverselor oportunit i;
  • 314 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane s identifice posturile cheie i factorii situa ionali care sunt în concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere c i de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional în care î i desf oar activitatea. 15.3 Cariera i stadiile vie ii adulte Cercet torii au eviden iat c , de i nu exist doi oameni care s traverseze ocarier în acela i fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mul iindivizi, tipare care sunt strâns legate de stadiile vie ii adulte. Intervalul Stadiul i caracteristicile sale de vârst 17-22 Tranzi ia la stadiul timpuriu de adult. Individul p r se te adolescen a, face primii pa i în lumea adul ilor, examineaz diferite op iuni legate de stilul de via i sl be te dependen a de p rin i. 22-28 Intrarea în era adult . Individul selecteaz i testeaz un set de op iuni legate de rolurile i stilurile de via . 28-33 Tranzi ia de la 30 ani. Individul reanalizeaz op iunile precedente, adesea cu un sentiment de grab în a- i organiza via a i a face op iunile importante înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranzi ie lin sau o criz dureroas . 33-40 Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz , în termeni ocupa ionali sau neocupa ionali, spre un statut mai înalt. 40-45 Tranzi ia de la mijlocul vie ii. Individul reevalueaz op iunile din trecut asupra stilului de via i începe s elimine elementele negative i s testeze noi op iuni. Schimb ri radicale în elemente majore de via (c s torie, ocupa ie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via , numite „criza de la mijlocul vie ii”. 45-60 Era adult medie. Individul duce la îndeplinire schimb rile rezultate în urma tranzi iei. Adesea oamenii „schimb viteza” i dedic mai mult timp activit ilor non profesionale, recreative. 60+ Tranzi ia adult târzie i era adult târzie. Exist dovezi ale continu rii aplic rii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de încorporare de noi valori, interese i comportamente într-un stil de via schimbat. Au fost f cute pu ine cercet ri asupra calit ilor specifice ale acestor schimb ri.
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 315 Cariera este strâns legat de stadiile vie ii adulte. În func ie de stadiilevie ii adulte dar, mai ales, în func ie de tiparele generale ale evolu iei profesionale,distingem patru stadii ale carierei:Intervalul aproximativ Stadiul carierei i caracteristicile sale de vârst 16-22 Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupa ionale i testeaz o identitate ini ial . Î i dezvolt abilit ile, stabile te o re ea social i o rela ie cu un mentor, dând piept cu solicit rile emo ionale de la începutul de carier . 22-32 Fixarea. Individul devine un contributor direct în organiza ie, cu o arie specific de expertiz . Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel non- profesional i preg te te un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. 32-55 Avansarea i men inerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe men inerea progresului în organiza ie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor f cute. Recalculeaz importan a relativ a rolurilor profesional i non- profesional. Pentru mul i, devine clar c pozi ia prezent este cea mai înalt în carier i c pu ine promov ri mai sunt posibile. Devine mentor. 55-pensionare Cariera târzie. De obicei, a fost atins cea mai înalt pozi ie i oamenii încep s aloce mai mult energie în scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribu iei lor este aria cuno tin elor i experien ei lor. Rolul de mentor poate continua i în acest stadiu. Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i op iunii. Oameniitrec de adolescen având multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce esteposibil s fac sub raportul ocupa iilor profesionale. Îndreptându-se c tre lumeaadult , ei trebuie s se îndep rteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil devia care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Op iunileindividului în aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identit iiprofesionale dar, uneori, aceast op iune este elementul major al acestui stadiu. Primul loc de munc , dup terminarea liceului sau facult ii are o influenputernic asupra carierei. Probabilitatea ca influen a s fie pozitiv cre te dacsubiectul face fa urm toarelor trei misiuni speciale: stabilirea unei re ele de rela ii sociale; ob inerea unei slujbe incitante pentru abilit ile avute; adaptarea la aspectele emo ionale;
  • 316 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup în special s deasfaturi i s creeze oportunit i tân rului. Principalele func ii ale mentorului sunt: Sus inere. Mentorul î i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promov ri avantajoase. Expunere i vizibilitate. Mentorul îi d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoa te alte departamente. Preg tire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic punctele tari/slabe ale performan elor discipolului. Alegerea activit ilor menite s dezvolte capacitatea profesional . Lucr rile pe care mentorul le d discipolului îl pot ajuta pe acesta s - i dezvolte dexterit i cheie i cuno tin e esen iale pentru progresul carierei. Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului într-undomeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclina i s se ocupe de maimulte activit i. Stabilizarea carierei implic desemnarea priorit ilor i focalizareape activit i esen iale. Acum apare în general necesitatea îndep rt rii de mentor.Dac indivizii nu i-au dezvoltat abilit i solide înainte, contactul cu independen a,cu situa ia de a nu avea pe cineva care s îi verifice poate provoca st ri denesiguran . Conflictul între rolul profesional i cel non-profesional poate deveni iel o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer oinvesti ie suplimentar de timp i energie. Avansarea i men inerea. Dup stabilizarea în diverse roluri ocupa ionale,indivizii se concentreaz asupra avans rii c tre obiective cheie ale carierei lor isunt preocupa i s - i men in statutul sau pozi ia. Ei încep s preg teasc op iunilefinalului de carier , se in aproape de abilit ile i interesele deja dovedite. Unii î iasum responsabilit i de mentor i g sesc satisfac ie în a instrui noua genera ie. Finalul carierei. Pentru câ iva, finalul carierei este timpul unei cre teri înstatut i influen în cadrul organiza iei; pentru cei mai mul i, este momentul cândau atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate istatut. Apar semne de îmb trânire i probleme de s n tate. Gândul la pensie i ladiminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilorprofesionale. Unii pot îns continua, în tot acest timp, s - i exercite activitatea dementor început anterior. 15.4 Dezvoltarea unei cariere elastice Schimb rile organiza ionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acestlucru înseamn s po i s anticipezi problemele, s faci un salt înapoi în fa aoric rei împrejur ri d un toare i s men ii înaintarea carierei.
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 317 În dezvoltarea unei cariere elastice exist câteva reguli de care trebuie sinem seama: Cunoa te-te pe tine însu i, c utând r spunsuri la întreb ri de tipul: Care este identitatea ocupa ional i orientarea în carier ? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu ad uga valoare companiei mele? etc. Cunoa te- i mediul profesional pentru a anticipa oportunit ile i a evita catastrofele. Îngrije te- i reputa ia profesional facilitând accesul celorlal i, în special a deciden ilor puternici din companie sau din afara ei, la realiz rile i abilit ile care te individualizeaz . R mâi flexibil i mereu în evolu ie, dezvoltându- i abilit ile c utate, instruindu-te frecvent de-a lungul vie ii profesionale. Fii atât specialist cât i generalist, creeaz - i un portofoliu de abilit i ale carierei. Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil. Caut posibilit i, caut posturi care permit eviden ierea clar a competen ei profesionale. Capacitatea de a preciza conving tor modul în care munca proprie adaug valoare i satisfac ie diver ilor beneficiari din interior sau din exterior ajut în negocierile cu eful ierarhic. Preg te te un plan de rezerv i fii gata s reac ionezi dac , într-un context oarecare, postul t u devine ne-necesar. Men ine-te în form financiar fizic i psihic în ciuda elementelor de stres care intervin în momentele dificile ale carierei. Ne putem întreba, în mod firesc, dac organiza ia poate facilita o carierelastic . Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totu i organiza iiletrebuie s le fie parteneri. Ini iativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei. Ele îi ajut pe angaja i: s - i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale; s identifice oportunit ile interne i externe; s armonizeze preferin ele i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carier etc. 2. Consultan în domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angaja i s analizeze alternativele i s ia decizii în carier . De cele mai multe ori, consultan a se asigur de speciali ti din interiorul organiza iei dar, pentru situa ii complexe i pentru a asigura confiden ialitatea, se recurge uneori la consultan a extern .
  • 318 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 3. Sisteme de informa ii despre carier , sisteme care s asigure i s prelucreze informa ii privind pia a muncii, calific rile minimale pentru posturi importante etc. 4. Cunoa terea i evaluarea abilit ilor. Cunoa terea abilit ilor este procesul de identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performan elor i feed-back-ul îi ajut pe angaja i s în eleag în ce m sur preg tirea lor satisface exigen ele diferitelor rute de carier . 5. Informarea personalului cu privire la direc ia strategic , la rezultatele economice ale organiza iei, la pozi ia de inut în raport cu liderii din domeniu. 6. Sprijin extins pentru educa ie i instruire, pentru c flexibilitatea cere educa ie continu . 7. Flexibilitatea locului de munc , ca o prim condi ie a flexibilit ii angajatului. 15.5 Evaluarea personalului Pentru gestionarea eficient a carierelor este absolut necesar s evalu mcorect poten ialul uman. Ce este evaluarea i ce- i propune ea? Evaluarea în întreprindere este un proces care permite apreciereaindividului în procesul muncii. Evaluarea urm re te m surarea a dou tipuri decaracteristici: umane i profesionale. În acest scop, se folosesc dou categorii decriterii: criterii umane: calitatea rela iilor interumane motivarea aptitudinea pentru comunicare capacitatea de leadership etc. criterii profesionale: competen a spiritul de ini iativ creativitatea capacitatea organizatoric capacitatea de decizie etc. Evaluarea este strâns legat de natura uman . Ea a existat în formespecifice, întotdeauna. Putem semnala câteva modific ri semnificative înregistratede sistemele de evaluare de-a lungul timpului.
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 319 Tendin e în evolu ia sistemelor de evaluare: ÎN TRECUT ÎN PREZENT Proces: implicit Proces: explicit Scop: sanc iune Scop: motivare Orientare exclusiv asupra trecutului Orientare pregnant spre viitor Evaluatorii nu dispun de o formare Managerii dispun de o formare în special domeniul evalu rii Criterii standard de referin Extinderea sistemului de tip “bilan ul anual de activitate” Proces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semn tur comun , existen a dreptului de r spuns i a procedurilor de apel) Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac în mod progresiv.Ea va fi înso it de: m suri preg titoare. Acestea vizeaz informarea personalului cu privire la filosofia sistemului, mecanismele i modul s u de derulare, consecin ele sale etc. m suri de formare a cadrelor implicate în acest sistem. Necesitatea acestor m suri decurge din faptul c : informarea privind sistemul de evaluare pus în aplicare faciliteaz acceptarea sa; formarea evaluatorilor contribuie la cre terea credibilit ii sistemului. În evaluare se pot folosi diverse metode: Evaluarea liber : se realizeaz în general pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la ansele sale de succes i la ac iunile de corec ie necesare. Alegerea for at : se bazeaz pe utilizarea unui formular special în care sunt înscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una din aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai pu in, individului evaluat. Scara de nota ie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care se noteaz gradul în care un individ r spunde anumitor exigen e. Grilele de evaluare sunt stabilite în mod diferit pentru fiecare categorie socio- profesional . Analiza faptelor semnificative: const în faptul c evaluatorul noteaz comportamentele colaboratorilor s i în situa ii critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau e ecurile în planul performan elor.
  • 320 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Evaluarea rezultatelor: înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda este tot mai folosit . În esen , ea const în organizarea unui interviu de evaluare. Interviul de evaluare îndepline te urm toarele func ii: 1. Apreciere se face un bilan al perioadei trecute; se diagnosticheaz “reu itele” i “e ecurile” constatate i se caut explica ii; se evalueaz , pentru fiecare colaborator, nivelul s u de performan în raport cu obiectivele ce-i revin; Nu se evalueaz individul în sine ci performan ele sale într-un post dat; se preg te te decizia de remunerare. B. Ajutor, sfat se discut c ile i mijloacele de îmbun t ire a performan ei colaboratorului; colaboratorul este ajutat s progreseze. C. Orientare se define te ansamblul obiectivelor; se identific competen ele i aspira iile fiec rui colaborator i se definesc direc iile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia. În vederea derul rii procesului de evaluare se întocme te un dosar carecuprinde, de regul , urm toarele documente: descrierea procedurii de evaluare; ghidul de derulare a interviului; o fi de evaluare, care trebuie completat în cursul interviului;
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 321 Formular standard de evaluareNUME: POST:COMPARTIMENT: DATA: Nivele actuale de performanCRITERII Dep e te Dep e te Satisface Nu satisface Nu satisface regulat ocazional standardele decât niciodat standardele standardele ocazional standardele standardeleCantitatea munciiCalitatea munciiIni iativAptitudini înanimareapersoanelorAptitudini pentrucomunicarePunctualitateAlteleEvaluare final Performan ele Performan ele Performan ele Performan ele Performan el dep esc dep esc satisfac satisfac e nu satisfac regulat ocazional exigen ele ocazional niciodat exigen ele exigen ele postului exigen ele exigen ele postului postului postului postului A. Care sunt principalele realiz ri ale salariatului? B. Care sunt punctele lui slabe? C. Ce m suri vor trebui adoptate pentru ca salariatul s poat s ob in rezultate mai bune (mutare, formare)? Comentarii ale salariatului Semn tura salariatului Semn tura ef serviciu, Data
  • 322 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane În evaluare rolul principal este cel al evaluatorului. Iat zece condi ii pentru a fi un evaluator eficient:1. Preg ti i dialogul;2. Asigura i-v c ave i timpul i calmul necesar pentru ca dialogul s se desf oare în condi ii satisf c toare;3. P stra i în memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv, care s permit cre terea calit ii colabor rii;4. Analiza i situa ia pornind de la fapte exacte i nu de la presupuneri;5. Folosi i un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dumneavoastr trebuie s tie cum îl aprecia i i ce a tepta i de la el;6. Fi i preg ti i s v asculta i cu adev rat interlocutorul i s în elege i punctul s u de vedere asupra diferitelor probleme;7. Pune i întreb ri;8. Str dui i-v s considera i dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat, dar integrat într-o rela ie ierarhic i într-o politic de MRU;9. Str dui i-v s orienta i dialogul c tre viitor i c tre ac iune: ac iune pentru colaborator ac iune pentru evaluator ac iune pentru DRU.10. Pune i-v de acord cu colaboratorul dumneavoastr cu privire la obiectivele i mijloacele de dezvoltare.
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 323 Exerci ii 1. Aprecia i c femeile i minorit ile etnice sau rasiale întâmpin obstacole speciale în dezvoltarea carierei? De ce ar trebui organiza iile s se preocupe de astfel de obstacole? 2. Pute i identifica, de-a lungul timpului, diferen e semnificative ale conceptului de carier ? Care sunt, dup opinia dumneavoastr caracteristicile unei cariere în organiza ia anului 2002? 3. Ave i o strategie clar pentru propria dumneavoastr carier ? Care ar fi principalele oportunit i i obstacole de care ar trebui s ine i seama? 4. Pute i vorbi în organiza ia din care face i parte de un sistem coerent de evaluare a performan ei? Este el util pentru individ i pentru organiza ie? 5. În organiza ia în care v desf ura i activitatea se desf oar interviuri de evaluare? Dac da, descrie i modul în care s-a petrecut ultimul interviu la care a i participat. 6. Exist , dup p rerea dumneavoastr câteva reguli de care trebuie s se in seama pentru a asigura reu ita unui astfel de interviu? 7. Autoevaluarea poate aduce elemente utile în gestiunea carierei? Poate fi generalizat aplicarea acestui principiu în organiza ia din care face i parte? 8. A i fost desemnat s crea i un comitet provizoriu care s execute o lucrare complex . În acest scop, dori i s construi i o echip de o MAXIM diversitate în abilit i i tipuri de personalitate. Considera iile de confort interpersonal i tendin a de a-i selec iona pe cei asem n tori cu dumneavoastr trebuie MINIMIZATE. Pentru a face numirile, clasifica i persoanele descrise mai jos. Citi i declara iile i nota i cu 1 persoana cea mai diferit de dumneavoastr i apoi face i nota ii graduale, ajungând s nota i cu 6 persoana cea mai asem n toare.------A. „Totdeauna am fost motivat s caut locuri de munc noi i diferite.Totdeauna caut în carier emo iile unei nesfâr ite diversit i de situa ii incitante.M plictisesc curând dac trebuie s fac acela i lucru.”------B. „Siguran a pe termen lung este cu adev rat esen ial în ceea ce m prive te.Când fac investiga ii despre un posibil nou post, întotdeauna m interesez dacpostul este sigur. Organiza iile bune ofer posturi pe via angaja ilor lor.”------C. „O slujb bun este cea care îmi d maxima libertate s -mi alegmodalitatea prin care s rezolv problemele. Îmi doresc s lucrez într-o organiza iecare s -mi îng duie s -mi p strez stilul de via i care s nu m constrâng cu unset întreg de reguli. Libertatea i autonomia sunt esen iale pentru mine.”------D. „Men inerea mea în zona de interes este mai important decât promovarea.M gândesc s -mi construiesc cariera într-un domeniu func ional specific.
  • 324 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneExercitarea abilit ilor i cuno tin elor în specializarea mea este crucial pentrumine.”------E. „Succesul înseamn a supraveghea, a conduce i a controla pe al ii. Vreaus ajung într-un post în care decizia mea s conteze. Promov rile bune sunt celecare duc la mai mult autoritate i responsabilitate.”------F. „Principala mea motiva ie este s creez ceva ca rezultat al propriului meuefort i al propriei mele spontaneit i. Întotdeauna mi-am dorit s încep o afacerecu un produs sau un serviciu original, care s fie propria mea crea ie. Nu voi fimul umit pân când nu voi crea ceva care s existe doar pentru c l-am gândit eu.” Întreb ri 1. În ce m sur autodescrierile pe care le-a i notat cu 5 i 6 reprezint orientarea general a carierei dvs? Exist elemente ale celorlalte cariere care vi se potrivesc? Exist teme cheie pentru dvs. care nu se înscriu în aceste descrieri? 2. Vi se pare c are sens s se formeze echipe din oameni foarte diferi i unul fa de cel lalt? Care sunt avantajele i dezavantajele acestei strategii? Studiu de cazCiti i cu aten ie i analiza i modul în care se preg te te i se desf oar interviulde evaluare prezentat în continuare: Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnulMunteanu i domnul Ro u. Ei lucreaz în aceea i întreprindere. Dup absolvirea facult ii, domnul Ro u a ajuns foarte repede într-un postde conducere i nu dore te s se limiteze la atât. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic - ast zi este responsabil alunei echipe, dar mâine? Mâine..., asta depinde în parte de domnul Ro u. Domnul Ro u depinde de domnul Costea, care l-a sf tuit s fie mai suplu înrela iile umane. În fiecare diminea , înainte de a intra în cl direa somptuas a firmei lor, eise întâlnesc la chio cul de ziare i se salut politicos. Fiecare î i cump r ziarul s upreferat. Odat intra i în cl dire, cei doi se despart i fiecare î i continu munca înbiroul s u. Ziua de ast zi e ca oricare alt zi de munc ; dar, peste dou zile, va avealoc interviul de evaluare a domnului Munteanu.
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 325 Diminea a, la chio cul de ziare:M: - Bun ziua, domnule Ro u!R: - Bun ziua, domnule Munteanu! Cei doi î i cump r ziarul s u i parcurg împreun drumul pan laintrarea în cl dire.R: - A adar, interviul r mâne poimâine diminea ?M: - Desigur.R: - Pute i conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine decât anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare î i începe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbe te la telefon cu un prieten.M: - Poimâine diminea ? Este imposibil! Interviu cu Ro u!...Nicidecum b trânul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!...Cum ai vrea s fie altfel? (zâmbe te) Acum c i-au dat afar pe cei în vârst ....A cere mai multe responsabilit i!...Ne vedem vineri, salut. Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor:M: - Anul trecut, când am ie it de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totu i un meci! Se ridic pentru a c uta dosarul de evaluare de anul trecut...M: - A a, evaluarea de anul trecut... A g sit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz :M: - Nu e r u!...Ro u a recunoscut!...Dar de atunci? Interviul de anul trecut îi vine în minte i începe s se gândeasc lainterviul de preg tit pentru poimâine.M: - Bine!...În acest an (deschide dosarul i începe s compare obiectivele propuse i realizarea lor)...Obiectivele?...atinse! mai mult decât atinse!! (chipul s u arat mul umirea). Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!...Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat)...Dar Ro u, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se împiedice s discute! Trebuie s pot s -i r spund! (caut în minte o justificare posibil ) Va trebui s preg tesc o evaluare precis a sarcinilor dep ite!...Timp...Cifre...Am o groaz de lucruri de f cut ast zi.. ( i-l imagineaz pe Ro u în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: “A administra înseamn a prevedea, dragul meu!”...a administra,
  • 326 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prev d cu ce, dac nu sunt bine informat??...S prev d imprevizibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, îl sun pe unul din colaboratorii s i.M: - George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s v d dac ai aflat ceva nou. ...Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm ? Se confirm , dar se accelereaz ? (foarte multumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i când totul se mi c , sunt ocazii pentru schimbarea postului... De asta am nevoie, George! Te las. Lu m prânzul împreun ? Pe curând! Cineva bate la u . M: - Intra i!.. Închide. Este secretara domnului Ro u, care intr cu un dosar în mân . S: - Domnul Ro u dore te s v uita i pu in pe acest dosar i s -i spune i ce crede i. Are nevoie de el mâine diminea . Munteanu este foarte surprins de cererea efului s u. tie bine c este ocupat cu preg tirea pentru evaluare i totu i îi cere s se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu: S: - Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adev r foarte amabil! M: - Numai s dureze!...Bine, pute i s -i spune i c va fi gata mâine diminea . Secretara p r se te biroul lui. Munteanu cade din nou pe gânduri. M: - Da, spun: “e o partid pe care trebuie s o joc”...Bine... Biroul d-lui Ro u. Vorbe te la telefon. Conversa ia pare a fi important . R: - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic !...Sunt destui care vor trebui s a tepte!...Bine, î i mul umesc pentru informa ie. Ro u închide i noteaz ceva pe o hârtie. Secretara bate la u . R: - Da, intra i. Cu dosarul în mân , secretara intr în biroul lui Ro u. S: - Mi-a i cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule... Ro u o întrerupe. Este ocupat cu preg tirea interviului lui Munteanu, nu are timp. R: - Î i mul umesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu ui i s m chemi dac sun Costea. S: - Dar eu nu uit niciodat , domnule!
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 327 Pu in nemul umit , iese din birou. Ro u trebuie s preg teasc interviul de evaluare al lui Munteanu.Amintirile din anii preceden i îi vin în minte: Acum doi ani. Munteanu este în fa a u ii biroului lui Ro u, chiar înaintede a intra. Interviul se terminase:M: - Domnule Ro u, crede i c pot spera la o promovare în acest an?R: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prev zute...- deciziile finale se iau la un alt nivel...M: - Bine! Foarte decep ionat, p r se te biroul lui Ro u. Acum un an, tot in biroul lui Ro u, Munteanu st jos în fa aevaluatorului s u. Este nemul umit, chiar un pic furios:M: - Evalu rile sunt bune! Dar eu nu evoluez!!R: - ti i bine c eu nu fac decât s propun!...(Ro u nu are de ales, nu poate s -l ajute pe Munteanu, ci doar s -i acorde o not bun la evaluare i s -l propun pentru promovare). În picioare în biroul s u, preg tind interviul de anul acesta, Ro u vorbe tesingur:R: E adev rat c nu am f cut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu îl v d asumându- i responsabilit i mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o chestiune de feeling!...feeling...E oare suficient pentru a judeca? Suspin , termin igara i se a az la birou. Ia dosarul lui Munteanu i îlstudiaz atent.R: - A, da! A f cut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o întreag poveste, dar totu i a recuperat. (noteaz aceast remarc în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse (e mul umit s vad realiz rile colaboratorului s u.) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu v d cum ar fi putut face altfel... R mâne gânditor un moment i apoi decide s se intereseze de dosarul luiMunteanu la Departamentul de Resurse Umane. Îi cere secretarei s -i facleg tura cu Domnul Duca. Se scoal de la birou i începe s se plimbe îngândurat. Scoate o igar dinpachetul s u de Rothmans i se opre te în fa a ferestrei.
  • 328 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneR: - Nu mi-am pus niciodat atâtea întreb ri referitoare la unul dintre colaboratorii mei...Dac m gândesc bine, este mai justificat s -l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul trecut... Î i aprinde igara i î i pune mâna în buzunar.R: - Modul în care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!... ocant!... Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c mâine îi fixez ni te obiective mai precise. Secretara îi face leg tura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridicreceptorul:R: - Da, bun ziua Duca!...Munteanu, îl cuno ti?...Anul trecut am consemnat pe formular dorin a lui de a fi promovat...Nimic nu s-a întâmplat!...Nota de sintez ? Da, era bun !...E adev rat, nu excep ional , e evident! (pu in nemul umit) E adev rat c nu eram extrem de mul umit de poten ialul s u... E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ceea ce se preg te te...Deci pentru moment suntem bloca i...Bine, î i mul umesc! A doua zi, ca în fiecare zi, Ro u i Munteanu se despart la intrarea încl dire.R: - Atunci, ne vedem la interviu?M: - Da, la ora 10.30.R: - Pe curând, domnule Munteanu! 10h.30. Biroul domnului Ro u. Atmosfera este pl cut . Este mult lumin .Se vede chiar o panoram a Bucure tiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu estepreg tit o mas rotund cu dou scaune a ezate fa în fa .. Munteanu, cu un dosar în mân , intr în birou. Pare un pic stingher. Ro uîl salut i îi strânge mâna. Se a az i apoi îl invit i pe Munteanu s ia loc lamas . Ro u a teapt un pic înainte s înceap interviul. Vrea s dea mai multimportan întreb rilor pe care le va pune.R: - Domnule Munteanu, preg tind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar pl cea s tiu cu ce impresie a i r mas dup aceste întâlniri. Crede i c v-au fost folositoare? Munteanu, un pic sceptic, se gânde te înainte s r spund .M: - Dac ... dup ...nu se poate spune c au fost inutile...R: - S v spun ce gândesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruc iuni! a doua oar , nu am aprofundat lucrurile, nu am f cut un bilan riguros; întrevederea s-a limitat doar la condi iile generale. Dup ce a ascultat p rerea domnului Ro u, Munteanu i-a luat inima îndin i pentru a- i spune propria p rere:M: - Da, prima oar am avut impresia c era i cam stingher!... A doua oar , nu am putut s vorbesc cu adev rat de problemele mele!...R: - Ast zi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb cât e nevoie!
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 329M: - (sceptic) Putem încerca oricum... Ro u ofer colaboratorului s u o igar . Munteanu refuz . Ro u stgânditor ( cu coatele pe mas sprijinindu- i b rbia).R: - Un plan deci... Vom începe prin a face bilan ul anului care a trecut, vom analiza împreun reu itele dumitale, dificult ile, vom fixa obiective f r a uita s definim i mijloacele care ne permit s le atingem!M: - i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zâmbe te mali ios).R: - Nu! La evaluare! (Ro u este foarte mul umit c l-a corectat pe Munteanu în ceea ce prive te scopul final al acestui interviu). Vom evalua împreun faptele , atitudinile în fa a unor situa ii concrete; va fi ca o examinare a con tiin ei cu comand dubl . În elege i ce vreau s spun? Nu atât pentru a v judeca cât pentru a v orienta.M: - Da! Vorbi i ca la carte! Ochii lui Ro u str lucesc. A reu it s g seasc cuvintele potrivite acest an.Este dispus s fie mai îng duitor, cum i-a recomandat Costea. Este preg tit s deatot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune. A dat chiar instruc iuni secretarei s nu fie deranja i sub nici o form .Toate condi iile sunt împlinite pentru ca interviul s se desf oare foarte bine anulacesta. Se preg te te s pun prima întrebare sacadat pentru a-i accentuaimportan a i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.R: - Domnule Munteanu, ce crede i despre anul care a trecut?Munteanu ia un aer autoevaluator. Se a tepta la aceast întrebare i tie foartebine ce s r spund .M: - În general, pozitiv!... Dar, ca în viat , cu urcu uri i coborâ uri, dar în general, pozitiv...(Munteanu începe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gândi i : c am f cut apel în mod excesiv la orele suplimentare i la interimari, tiu c am dep it limita pe care mi-a i fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vânz ri am desfiin at postul de secretar -asistent i atunci munca de urm rire a dosarelor se face la mine! O ti i foarte bine! Ro u î i aprinde înc o igar ; îl aproba pe Munteanu:R: - tiu, tiu...Si cred c în situa ia în care era i, a i luat decizii pertinente. Era în timpul absen ei mele i a i dat dovad de ini iativ , domnule Munteanu! Poate a i fi putut s prevede i ... Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul s u. Este foarte nervos. Devinener bd tor.M: - S prev d, domnule, dar a prevedea înseamn a ti! i în plus trebuia s fiu bine informat în ceea ce prive te reorganizarea vânz rilor. Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz , are ceva foarteimportant de spus :M: - Eu cred, domnule Ro u, c în aceast firm informa iile circul foarte prost!
  • 330 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Ro u devine nervos; discu ia a deviat.R: - Ave i poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am în eles bine la început. Ro u se calmeaz , vocea sa revine la tonalitatea normal .R: - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut.(se uit în dosarul lui Munteanu) V d aici : de terminat analiza clien ilor, de redus scaden ele de plat , de realizat procesarea informatic a fi ierelor cu clien i... (îl prive te pe Munteanu cu un aer întreb tor ) A vrea s v spun... In acest timp, la secretariatul lui Ro u, Costea cere s vorbeasc cu Ro u.Nadia, secretara sa, are instruc iuni foarte precise:S: - Nu pot!...Nici chiar pentru Costea!...n-ai decât s -i spui c este în interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii s i!...Mi-a dat dispozi ie s nu-l deranjez sub nici un pretext!...Da, asta este! ...Nici m car pentru Costea!...De acord, te sun eu! Biroul lui Ro u. Interviul continua. În picioare, Ro u îl prive te peMunteanu de sus i se joac cu un pix pe care îl ine în mân .R: - Dac consider m rezultatele, bilan ul dumneavoastr este pozitiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut i înc n-a sosit. (face o pauz lung i apoi revine în for ; devine acuzator) Am impresia c administra i prost orarele echipei dumneavoastr . În serviciul dumneavoastr exist fluctua ii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot! În ciuda statutului s u de subordonat, Munteanu e cel care se transformîn acuzator. Vocea sa se ridic , ochii îi str lucesc. Chiar dac st jos, el domin .M: - Vre i ca subordona ii mei s mearg pân la cap t? Dar ar trebui s lucreze în alte condi ii!!! (afi eaz un surâs cu subîn eles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de organizarea muncii. (se opre te pu in i articuleaz cu încetineal ). Niciodat sarcinile nu au fost definite în func ie de cei care le execut ! Se înregistreaz fluctua ii? Spun: “Cu atât mai bine” F r asta, totul s-ar cl tina! Ro u este surprins; se a az . Chipul lui este vesel. Au reu it s g seasccauzele problemelor i i-ar pl cea s -l surprind pe Munteanu prindisponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune solu ii.R: - Dac în eleg bine, e o problem de informare...M: - Da!R: - i o problem de organizare.M: - Exact!
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 331 Munteanu, foarte mul umit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbe tecu curaj.M: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (î i apropie capul de acela a lui Ro u ca pentru a-i încredin a un secret). Exist anumite m suri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se ac ioneze mai sus, dumneavoastr a i fi mai abilitat decât mine s-o face i!... Ro u surâde cu un aer amuzat.R: - E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se înscrie între obiectivele dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr ! Munteanu dore te s se conving neap rat.M: - Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge!R: - Dar s începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea mijloace la dispozitia noastr ! Ro u i Munteanu se angajeaz într-o faz dificil i capital : s fixezeobiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. În elegerea celor doise putea materializa acum într-un contract! Discu ia este foarte animat . Fiecare vrea s ob in cea mai bun solu ie aproblemelor sale. Ei vor s coopereze i s g seasc împreun mijloacele de aregla aceast situa ie. Se poate observa o întreag gam de grimase, uneori vesele, alteoriuimite, uneori chiar decep ionate. Toate culorile posibile se succed pe fe ele celordoi colaboratori, dar ei sunt deci i s mearg pân la cap t!...R: - Vi se pare realist?M: - Da, cu o îmbun t ire a serviciului informatic!...M: - Este pu in nedrept!R: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult!...R: - Dar anali tii?M: - Promovare independent de ierarhie!... In cele din urm , consensul este realizat. Ro u, cu un aer mul umit, ia osticl de ap mineral i dou pahare i îl serve te pe Munteanu. El se a az .R; - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!M: - Cred c a devenit indispensabil!R: - Astfel, suger m o mai bun utilizare a sistemului informatic i o îmbun t ire sistematic a sarcinilor!
  • 332 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneM: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganiz rii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile!R: - Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele dumneavoastr pentru mai departe! Ei beau în acela i timp apa mineral i î i pun paharele de aceea i partea mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei ac ioneaz în aceea i maniersincronizat !R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care pân atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; seschimb la fa . Subiectul evalu rii nu este un lucru atât de agreabil pentru el.M: - Ah, da! Chiar trebuie s revenim! La secretariatul lui Ro u, Domnul Costea sun personal pentru a-i vorbiacestuia. Secretara î i men ine pozi ia: nu trebuie s îl deranjeze pe domnul Ro upentru nici un motiv.S: - Da, da domnule Costea, înc mai discut ... O or i jum tate de când discut ... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranj m.. Dar domnul Ro u mi-a spus c aceast întâlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord, de acord! V sun eu când va fi liber... sau chiar într-o jum tate de or ?... In biroul s u, Ro u este din nou în picioare. El vrea s încheie întâlnirea.R: - Intâlnirea noastr mi se pare a fi productiv ! M gândesc c , din bilan ul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisf c tor, am putut constata competen a dumneavoastr în materie de animare a echipei! (Ro u a descoperit ceva bun la Munteanu i este mul umit s o spun cu voce tare). Aceast întâlnire m face s cunosc calit i, pe care f r îndoial le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent). În consecin , estimez c nota A este evaluarea just a posibilit ilor dumneavoastr ! Munteanu este încântat i speran a i se cite te pe fa .M: - In ceea ce prive te evaluarea mea.... am auzit vorbindu-se de reform . ti i, pe termen lung, mi-ar pl cea s preiau conducerea departamentului Achizi ii!R: - Dar ti i bine c aceast reform ... este vorba de restructurare. Munteanu suspin . El se las greu pe scaun. Pe fa a lui i se cite te decep ia.M: - Ce vre i s spune i prin aceasta?R: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, i chiar posibilit ile de mobilitate orizontal sunt înghe ate pân la o nou redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta;Plin de furie, el izbucne te; î i pierde tot controlul asupra sa. M: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discu iei s r mân la acela i nivel, pe acela i loc toa viata! Este imposibil!
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 333 Î i d seama c reac ia sa a fost pu in exagerat i se calmeaz pu in.M: - În elege i-m ! Ro u, cu aerul s u glume , se a tepta la aceast reac ie din partea luiMunteanu, dar are deja o solu ie interesant s -i propun . Trebuie doar s -l facs în eleag adev ratele dimensiuni ale acestei solu ii.R: - În eleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v gândi i: dac punem în aplicare organizarea despre care am vorbit, ve i avea mai mult responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare.M: - Da, este adev rat, i atunci? Amuzat de faptul c Munteanu nu în elege , Ro u îi explic mai pe largceea ce gânde te el.R: - Acum problema este s d m adev rata dimensiune postului pe care îl ocupa i, iar aceasta este treaba noastr , a amândurora! Munteanu nu poate în elege totul i r mâne îmbufnat.M: - Da.R: - Trebuie s fi i la în l imea provoc rii pe care tocmai am definit-o împreun . Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asuma i mai bine noile responsabilit i! Munteanu se destinde.M: - Da!R: - Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a spune chiar...reevaluat! Solu ia p rea a fi compatibil cu aspira iile lui Munteanu, dac am judecadup surâsul s u i ochii care-i str luceau...Sarcina dumneavoastr 1. Preciza i semnifica ia, rolul pe care îl are interviul prezentat pentru cele dou personaje principale ale cazului prezentat. 2. Eviden ia i modul în care se preocup cei doi protagoni ti de preg tirea interviului. 3. Caracteriza i atmosfera existent pe parcursul derul rii interviului de evaluare. 4. Caracteriza i cele dou personaje. 5. Eviden ia i punctele forte i slabe ale acestei întâlniri.13. Joc de roluri Pe baza discu iilor din cadrul grupului dumneavoastr de studiu, cuprivire la evaluarea i gestiunea de carier , preg ti i împreun un interviu deevaluare. Desemna i doi membri ai grupului care s simuleze în fa a tuturorcolegilor situa ia aleas .
  • 334 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Studiu de caz rezolvat Firma BETACHIM SA este o societate comercial pe ac iuni având caobiect de activitate fabricarea i comercializarea de produse specifice industrieichimice. Dup achizi ionarea pachetului majoritar de ac iuni (60% din capitalulsocial) de c tre un investitor str in, a avut loc un proces de reproiectare asistemului de management al firmei. În cadrul acestor schimb ri, s-a înfiin at unnou departament denumit „Managementul resurselor umane”. Printre cele maiimportante obiective pe termen scurt ale noului departament, care preluasesalaria ii i activit ile fostului compartiment de „Personal”, au fost analizaposturilor existente i elaborarea de fi e ale posturilor nou create. Dup atingereaacestui obiectiv, activitatea de analiz a posturilor va fi redirec ionat sprereproiectarea unor posturi având responsabilit i i obiective foarte mari (100 deproduse), specifice industriei chimice, ceea ce face ca activit ile departamentuluifinanciar al firmei (antecalcula ia i postcalcula ia costurilor, analiza derentabilitate, previziuni de cash-flow etc.) s aib o importan deosebit . Pornind de la importan a departamentului financiar, managerul general i-asolicitat noului manager al departamentului de resurse umane ca, împreun cumanagerul financiar, s analizeze i, dac consider necesar, s reproiecteze postulde analist financiar. Noul post trebuie s asigure cre terea motiva iei intrinseci atitularului acestuia i atingerea unor performan e superioare. Noul manager al departamentului de resurse umane analizeaz fi a de post(elaborat înainte de venirea sa în cadrul firmei) i urmeaz s stabileascmodalit ile de ac iune i termenul de realizare pentru sarcina încredin at . Fi a de postDENUMIRE POST: Analist financiarDEPARTAMENT: FinanciarDENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager financiarOBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILIT ILE AFERENTEPOSTULUIObiective: asigurarea la timp a rapoartelor i analizelor necesare pentru luarea unordecizii de c tre conducerea firmeiModalit ile de evaluare a realiz rii obiectivelor: managerul financiar vamen iona situa iile în care nu s-au luat anumite decizii datorit lipsei informa iilor i situa iile în care rapoartele men ionate au ajutat conducerea firmei în procesuldecizional.Sarcini: - s realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le înainteaz conducerii firmei;
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 335 - s analizeze lunar situa ia costurilor directe i indirecte pentru fiecare produs i s le compare cu cele antecalculate; - s eviden ieze produsele cele mai profitabile i pe cele care aduc pierderi i s detalieze cauzele acestora pentru fiecare lun ; - s realizeze o previziune anual privind încas rile i pl ile firmei (cash- flow) i s actualizeze datele lunar; - s -l informeze pe superiorul direct asupra posibilit ii apari iei unor deficite sau excedente pe baza analizei de cash-flow; - s fac propuneri privind finan area deficitelor i plasarea excedentelor previzionate; - s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute în vedere în previziunea de cash-flow pe baza analizei evolu iei cursului de schimb, pre urilor materiilor prime i a pre urilor de vânzare ale produselor firmei; - s ajute fiecare departament al firmei în elaborarea bugetelor i s colaboreze cu eful compartimentului contabilitate în vederea optimiz rii metodelor de urm rire a respect rii bugetelor; - s realizeze studii de fezabilitate privind investi iile pe care fiecare departament al firmei le introduce în previziunile bugetare; - s analizeze termenele de plat , c tre furnizori i situa ia facturilor nepl tite (se vor detalia cauzele) i s fac propuneri de negociere a unor noi termene de plat dac este necesar; - s fac propuneri privind îmbun t irea sistemului informa ional financiar- contabil pentru a asigura cre terea operativit ii în întocmirea rapoartelor necesare lu rii deciziilor; - s întocmeasc orice nou raport economico-financiar solicitat de managerul financiar.Responsabilit i:Ocupantul postului r spunde de: - apari ia unor deficite financiare pentru care nu s-au prev zut surse de finan are; - apari ia unor excedente pentru care nu s-au prev zut utiliz ri; - men inerea în programul de fabrica ie a unor produse la care se înregistreaz pierderi; - lipsa din procesul de produc ie a unor produse care ar putea fi profitabile.Rela ii: - postul are rela ii de colaborare cu celelalte persoane din departamentul financiar, cu compartimentul de contabilitate, cu departamentul de marketing, departamentul de vânz ri i compartimentul de organizare i normare a muncii.
  • 336 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneDot ri: - postul are la dispozi ie un birou propriu, un computer, o imprimant io linie telefonic pe interior.SPECIFICA IILE POSTULUI:Studii: - studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice alt form de studii postuniversitare constituie un avantaj);Experien a: - 2 ani într-un compartiment financiar sau contabil (activitatea în cadrul unei firme de produc ie constituie un avantaj);Profil: - persoan inteligent , analitic , capabil de a rezolva rapid probleme complexe:Rezolvarea studiului de caz: În activitatea de analiz a posturilor, managerul departamentului de resurseumane a utilizat modelul caracteristicilor postului pentru a evalua nivelul demotiva ie intrinsec pe care îl asigur postul. Dup o studiere a fi ei de postexistente pentru analist financiar, a programat o întâlnire cu titularul acestui post.Întreb rile adresate de c tre managerul de resurse umane au urm rit modul în carede in torul postului apreciaz însemn tatea postului, nivelul responsabilit iiasumate i gradul de cunoa tere a rezultatelor activit ii sale. De asemenea, au fostconsemnate sugestiile titularului postului legate de modificarea postului. Rezultatele discu iilor sunt sintetizate în tabelul nr. 15.1.Sinteza analizei privind postul „analist financiar” Tabelul nr. 15.1.Caracteristicile postului EvaluareVarietatea activit ilor Postul solicit la un nivel foarte ridicat abilit ile, puterea de analiz i ra ionamentul logic al titularului. Din acest punct de vedere, postul asigur un sentiment de realizare profesional pentru titularul s u, fapt men ionat i de actualul titular. Nu sunt necesare modific ri.Identitatea sarcinii Postul presupune o unitate de munc complet , realizarea sarcinilor de munc cuprinzând procesul de la preluarea datelor primare pân la realizarea analizelor finale; titularul postului nu a f cut nici o sugestie în aceast direc ie.
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 337Caracteristicile postului EvaluareSemnifica ia muncii Importan a pe care o are postul pentru firm este foarte mare i titularul postului este în totalitate con tient de acest lucru.Autonomia Postul are un grad mare de libertate în realizarea sarcinilor de munc ; totu i, ar fi necesar ca postul s fie mai mult implicat în luarea unor decizii, care în momentul de fa sunt luate de c tre managerul financiar, pe baza forma iilor i analizelor furnizate de c tre post. De asemenea, anumite decizii simple ar trebui luate la nivelul postului. Fi a de post trebuie s men ioneze faptul c titularul postului particip împreun cu managerul financiar la luarea anumitor decizii, ceea ce va asigura o cre tere a responsabilit ii aferente postului.Feed-back În momentul de fa , titularul postului are o imagine corect asupra calit ii i corectitudinii rezultatelor muncii sale. Se manifest feed-back extrinsec foarte slab, modul în care sunt utilizate rezultatele muncii postului de c tre managerul financiar nefiind cunoscut exact de c tre titularul postului. Aceast problem se poate rezolva ca i în cadrul autonomiei prin participarea împreun cu managerul financiar la procesul de adoptare a deciziilor. În urma analizei acestor rezultate, s-au efectuat urm toarele modific ri în fi a de post: 1) Formularea „s fac propuneri privind finan area deficitelor i plasarea excedentelor previzionate” se înlocuie te cu formularea „s fac propuneri i s participe la luarea deciziilor privind finan area deficitelor i plasarea excedentelor previzionate”. 2) Formularea „s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute în vedere la previziunea de cash-flow pe baza analizei evolu iei cursului de schimb, pre urilor materiilor prime i a pre urilor de vânzare ale produselor firmei” se înlocuie te cu formularea „s actualizeze ipotezele…”. 3) Formularea „s analizeze termenele de încasare stabilite pentru clien ii firmei i situa ia facturilor neîncasate (se vor detalia cauzele) i s fac propuneri pentru modificarea acestora dac este necesar” va fi înlocuit cu formularea „…s fac propuneri i s participe la procesul de luare a deciziei privind modificarea acestora”.
  • 338 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Studiu de caz Citi i cu aten ie urm torul studiu de caz. Plasa i-v pe rând pe pozi ia celortrei membri ai juriului de selec ie i preg ti i întâlnirea cu cei doi candida i re inu iîn urma public rii unui anun în presa de specialitate. Pentru a v fundamentaalegerea, ca membru al juriului, va trebui s formula i întreb ri i, pe bazar spunsurilor oferite (r spunsurile vor avea la baz aspectele cuprinse înautobiografiile celor doi candida i), s stabili i un inventar de puncte forte i puncteslabe pentru fiecare candidat. La sfâr itul întrevederii, ca Director de ResurseUmane, membru al juriului de selec ie, trebuie s -l recomanda i echipei deconducere pe candidatul pe care îl considera i apt s îndeplineasc exigen elefunc iei. Func ia Titlul: Director de rela ii de munc . Definire: planific , organizeaz , conduce i controleaz activit ile sec iunii de munc ; intervine ca negociator ef pentru companie i în calitate de consilier în probleme de aplicare a conven iilor colective, în cele patru subunit i ale companiei precum i la sediul social. Responsabilit i: - elaboreaz i pune în aplicare strategiile de negociere; - supervizeaz lucr rile de asigurare a condi iilor de munc din sector; - particip la preg tirea negocierilor colective; - asigur derularea negocierilor colective i discut propunerile de reglementare în cadrul unui mandat definit de c tre managementul general; - particip la administrarea conven iilor colective la nivelul subunit ilor componente i la nivelul sediului social; - supervizeaz munca unui responsabil cu condi iile de munc , a unui specialist în probleme de remunera ie i a unui consilier în domeniul reglement rii plângerilor. Leg turi: - depinde de Directorul General de Resurse Umane; - men ine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal i cu Directorii uzinelor componente; Calificare: - Diplom universitar în domeniul Rela iilor industriale, al Managementului, al Economiei sau în Drept;
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 339 - O experien a de circa 10 ani în domeniul resurselor umane, din care cel pu in 3 ani în domeniul particular al negocierii i al administr rii conven iilor colective; - Posibilit i sporite de ra ionament; - Capacitate de comunicare oral i scris în cel pu in dou limbi str ine: francez i englez ; - Capacitate de a argumenta timp îndelungat, p strându- i calmul i luciditatea; - Sim al planific rii, al organiz rii i al controlului; - Capacitatea de a face echip cu personalul existent; - S aib aproximativ 40 de ani. Remunera ie: între 35.000 – 41.000 $ Domiciliul: Montreal Întreprinderea Întreprinderea ocup o pozi ie de lider în fabricarea hârtiei fine. Sediul dinMontreal se ocup de activit ile de planificare, de control de gestiune, deinformatic , de cercetare, de personal i de ingineria produc iei. La nivelulproduc iei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic gradul înalt deautonomie de care dispun directorii uzinelor. Întreprinderea regrupeaz 1500 deangaja i i dispune de patru subunit i plasate în teritoriu. În cele patru uzine,personalul muncitor este organizat în sindicat i este afiliat la Federa ia lucr torilordin sectorul de prelucrare a lemnului. Func ionarii din uzine i de la sediul generalsunt i ei afilia i la Sindicatul na ional al Domeniului Public. Membrii juriului: Pierre Longchamp – Directorul General de Resurse Umane. În aceast calitate, dumneavoastr cunoa te i bine curriculum vitae al fiec rui candidat. În cursul întrevederii, întreb rile dumneavoastr vor încerca, în primul rând, s eviden ieze calificarea candida ilor, tradus prin experien , cuno tin e i capacit i administrative. Jacques Gilbert – Consilier în plasamente profesionale. Întreb rile dumneavoastr vizeaz mai ales motiva iile profunde care, determin pe candidat s adopte anumite atitudini fa de anumite evenimente sau de societate, în general. Jean Pierre Beaupre – Vicepre edinte la sediul social al companiei. În aceast calitate dumneavoastr dori i s ti i cum se situeaz candidatul în raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea conven iilor colective; v-ar pl cea s ti i ce gânde te
  • 340 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane candidatul despre întreprindere, ce face în afara programului de munc ; v-ar pl cea de asemenea s ti i care va fi comportamentul s u fa de eventualii subordona i. Pentru a adopta o decizie, trebuie mai întâi s alege i criteriile de selec ie is v clarifica i cu privire la semnifica ia lor. Apoi: a) ve i preg ti un plan al principalelor teme care vor fi abordate în cursul întrevederii; b) ve i identifica punctele forte i slabe ale candida ilor i ve i formula o recomandare. Candida ii: Gilles Laterreur i Pierre O’Connor. Ei r spund la întreb riutilizând, cât mai mult posibil, informa iile con inute în autobiografie. Autobiografia lui Gilles Laterreur tiu c nu inspir întotdeauna încredere: oamenii gândesc c sunt un tipcare manifest o ciudat pl cere de a dramatiza situa iile, de a complica discu iile,pentru ca apoi s devin “conciliant” i s ies înving tor printr-un artificiu oarecare.Nu sunt acest gen de om. La 22 de ani, am ob inut diploma în Rela ii industriale, fiind primul înpromo ia mea: m-am gândit apoi c ar fi util s -mi continui studiile i, de aceea, amurmat un curs de drept. Acum am 34 de ani i am 9 ani de experien în domeniulManagementului Resurselor Umane. La început am fost agent de personal. Mocupam de selec ie i formare în unul din marile a ez minte spitalice ti dinQuebec. În momentul în care Asocia ia Spitalelor din Provincia Quebec a anun atcrearea unui post de consilier în domeniul rela iilor de munc , în sectorulspitalicesc, m-am prezentat i numele meu a fost re inut printre alte zececandidaturi. Eram mândru c ob ineam un loc de munc care îmi permitea s -mifolosesc cuno tin ele atât din domeniul rela iilor industriale cât i din drept. Eutrebuia s preg tesc dosarul de reglementare a plângerilor, mai ales al acelora careatingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era între 12.000 i 20.000$, ceea ce mi-apermis s p r sesc casa care devenise prea mic pentru mine, so ie i cei doi copii i s ne mut m într-o cas spa ioas i bine mobilat din Montreal. Trebuie s m rturisesc c îmi place s stau în fa a unui foc bun în c min, întimpul iernii, s privesc un program bun la TV i s citesc romane de fic iune. Încursul verii îmi place s -mi îngrijesc domeniul. Vacan ele anuale petrecute peplajele americane, al turi de mica mea familie, îmi permit cu adev rat s uitdiscu iile interminabile i tranzac iile care fac parte inerent din meseria pe care opractic. În cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas . Ultima rundde negocieri, în sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. În ansamblu, aceastsitua ie a fost o experien frumoas , dar, din când în când, mi-am pierdutr bdarea. Ne pierdeam în detalii sau discutam principii. Strategia noastr , din punct
  • Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 341de vedere patronal, nu avea coeren . Ap reau multe dificult i în departajareacentrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu îndr znea s iadecizia…. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat icentrele de decizie final erau u or de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul careamestec ideologia cu cifrele. Discu ia la masa negocierilor trebuie întotdeauna sse îndrepte asupra aspectelor de munc care se pot traduce în cifre. Dac mgândesc bine, consider c am dobândit o bun experien în sectorul public i ceste timpul s m reorientez, cu atât mai mult cu cât progresia pe plan salarial estemai lent i abia poate compensa cre terea costului vie ii. Dac voi ocupa acest post de munc , sporul meu de salariu va ficonsiderabil. În noua func ie mi-a fixa de la început o linie foarte ferm : a fifoarte strâns i a ceda pu in, doar în final, dac situa ia risc s devin nepl cut .Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documenta ie complet ,m-a înarma cu toate argumentele pe care le consider valabile. Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80m,cânt resc 80 kg i sunt întotdeauna bine îmbr cat. Am un timbru al vocii pl cut iconsider c am nervi destul de tari, de i mi se mai întâmpl “s -mi ies din pepeni”. Am aflat c , într-o uzin , un maistru a concediat un operator pentru c arefuzat s -i asculte ordinul. Dac informa ia mea e just , lucr torul în cauz a ar tatmaistrului s u c n-au fost luate m suri de securitate în prealabil i c , înconsecin , el nu poate executa sarcina. Eu cred c maistrul a ac ionat bine. Dupp rerea mea, operatorul trebuia s execute sarcina i apoi s înainteze o plângere:nu este treaba operatorului s judece condi iile de execu ie ale muncii. Eu cred într-un sistem de negociere colectiv liber , cu minimum deinterven ii posibile din partea guvernan ilor. Oamenii ar trebui l sa i s preiaresponsabilit ile i s suporte ulterior consecin ele. Din nefericire, sindicateledevin din ce în ce mai puternice, ceea ce creeaz un dezechilibru în sistem. Când m gândesc la poli i tii Comunit ii Urbane din Montreal, care auavut ini iativa de a pune ei în i i în aplicare un nou orar de munc , nu-mi vine scred. Noroc c a intervenit o delega ie permanent i a pus cap t acesteidebandade….. Autobiografia lui Pierre O’Connor Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acestlucru. Dac am reu it s ajung într-un post cu responsabilit i importante, aceastase datoreaz mai degrab muncii, decât educa iei academice. Tat l meu a p r sit Irlanda, ara sa natal , pentru a veni s se instaleze înQuebec. El a început o afacere în domeniul feroneriei i apoi s-a lansat în domeniulcump r rii, vânz rii i repar rii automobilelor. Are acum o afacere important ifolose te 25 de salaria i. Mama este o canadianc de origine francez din Quebec.Eu m simt bine integrat atât în lumea francofon cât i în cea anglofon , pentru cîn eleg cele dou limbi i cele dou mentalit i. Îi în eleg bine pe canadienii
  • 342 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanefrancezi i dorin a lor de a- i promova limba. Continui s cred c , în marileorganiza ii, competen a este cea care va trebui s prezideze alegerea indivizilor înposturi importante, cu condi ia, evident, ca ei s st pâneasc cele dou limbi.Acesta este motivul pentru care, chiar dac numele meu este de origine irlandez ,consider c ansele mele de a accede la postul pe care îl vizez sunt bune. Dup liceu, m-am angajat operator la o întreprindere de produsealimentare. Dup câ iva ani, am devenit maistru i apoi ef de echip . O parte dinresponsabilit ile mele constau în a aplica cât mai echitabil contractul de munccare lega conducerea de lucr tori. Am în eles atunci c managementul, chiar daceste de bun credin , nu de ine totdeauna monopolul adev rului. Sunt de acord culegisla ia actual care confer drepturi lucr torilor i organiza iilor sindicale.Lucr torii au o percep ie privind condi iile de munc i interesele lor completdiferit de cea a managementului. Admit, în egal m sur , faptul c managementulare drepturi i c el trebuie s încerce s i le protejeze. Am înv at s discut cureprezentan ii sindicali i am reu it, u or, s -i în eleg i s -i apreciez. Am înv at cnu trebuie s încerc m s distrugem complet adversarul, dac vrem s supravie uimîn afaceri. tiu semnifica ia termenilor “concuren ”, “capacitate de plat ”, “cost deproduc ie”, “costul vie ii” etc. La 27 de ani am început s urmez cursurile de tiin e sociale organizate deUniversitate. Am reu it apoi s urmez un program de înv mânt în domeniulRela iilor industriale i am ob inut o diplom în domeniul Admi