CAPITOLUL 1COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL I PUNEREAÎN PRACTIC A STRATEGIEI ...................................................
8                                Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneCAPITOLUL 11RECRUTAREA, SELEC I...
Povestea acestei lucr ri a început în urm cu un an, când a ap rutprovocarea: programul de Master “Gestiunea întreprinderii...
Obiective          1. Definirea conceptului de comportament organiza ional          2. În elegerea importan ei i complexit...
12                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane         Comportamentul organiza ional st...
Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei                    13        1. Crearea unei organiza ii e...
14                      Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanese poate face prin stimulente monetare (...
Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei                   15        4. Creeaz consens i se ocup de...
16                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneîncepuse s scad . Bog ta ii începuser s o...
Obiective         1. Identificarea factorilor care influen eaz performan ele organiza iei            în mediul extern i in...
20                          Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane         Al i factori sunt cei tehni...
Performan ele organiza iei                                                        21obiectivelor organiza iei. El reprezin...
22                      Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane         Managerului de resurse umane îi...
Performan ele organiza iei                                                            23         Un climat de munc favorab...
24                      Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanerealitate, cu toate c nu existau multe r...
Performan ele organiza iei                                                        25în alt departament sau chiar îl conced...
Obiective          1. Prezentarea fenomenului de leadership          2. Clasificarea liderilor în func ie de caracteristic...
30                       Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneviziunii i elaborarea strategiei, îi mo...
Leadership                                                                          31        3.4 Comportamentul liderilor...
32                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane        b) Recompensa i pedeapsa        R...
Leadership                                                                            33        Exist mai multe tipuri de ...
34                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane           probabil c nu va contribui pre...
Leadership                                                                         35        Poten ialele probleme în lead...
36                      Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane         Stimularea intelectual . Utiliz...
Leadership                                                                          37        3.8 Rolul liderului în manag...
38                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane        6. Încurajarea ac iunilor corecti...
Leadership                                                                           39              S planifice, stabilin...
40                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane        Ce face un lider eficient        ...
Leadership                                                                            41performan elor generale, p strarea...
42                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane        Are grij de subordona i. Se preoc...
Leadership                                                                        43                               Microso...
44                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanesoftware i, deoarece nu dorea s se bazeze...
Leadership                                                                         45“omul de afaceri des vâr it”: bun spe...
46                      Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanepersonal cu experien semnificativ în cad...
Leadership                                                                            47                             Conta...
48                     Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneGates i Hallman i-au împ r it în mod egal...
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Comportament organizational
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Comportament organizational

6,819

Published on

cuprins

1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
6,819
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
151
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Comportament organizational

  1. 1. CAPITOLUL 1COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL I PUNEREAÎN PRACTIC A STRATEGIEI ...........................................................................9CAPITOLUL 2PERFORMAN ELE ORGANIZA IEI .............................................................17CAPITOLUL 3LEADERSHIP .......................................................................................................27CAPITOLUL 4STRESUL I ORGANIZA IA ............................................................................55CAPITOLUL 5GRUPURILE I ORGANIZA IA ......................................................................73CAPITOLUL 6TEHNICI DE COMUNICARE ............................................................................87CAPITOLUL 7TEHNICI DE NEGOCIERE ..............................................................................111CAPITOLUL 8INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANEÎN STRATEGIA GENERAL A ÎNTREPRINDERII....................................141CAPITOLUL 9POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ....................159CAPITOLUL 10MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU .......................................................181
  2. 2. 8 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneCAPITOLUL 11RECRUTAREA, SELEC IA I INTEGRAREA RESURSELORUMANE ................................................................................................................207CAPITOLUL 12FORMAREA PERSONALULUI .......................................................................233CAPITOLUL 13MOTIVAREA, SATISFAC IA I IMPLICAREA ÎN MUNC ...................257CAPITOLUL 14MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR......................................................281CAPITOLUL 15EVALUAREA PERFORMAN EI I GESTIUNEA CARIEREI ..................307CAPITOLUL 16DISFUNC IONALIT ILE SOCIALE I EFECTELE LOR .....................345CAPITOLUL 17RAPORTURILE JURIDICE DE MUNC .......................................................363CAPITOLUL 18MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ..........................................................377CAPITOLUL 19STUDII DE CAZ ELABORATE DE CURSAN I ...........................................407BIBLIOGRAFIE .................................................................................................455
  3. 3. Povestea acestei lucr ri a început în urm cu un an, când a ap rutprovocarea: programul de Master “Gestiunea întreprinderii în contextul integr riieuropene” al Facult ii Management din Academia de Studii Economice. În ofertaprogramului erau prev zute cursurile de “Comportament organiza ional” i“Managementul Resurselor Umane”, de care noi, echipa de autori ne sim eamatra i pentru c , de-a lungul timpului, abordasem, în cariera noastr , maiîndelungat sau mai recent , teme din acest domeniu. Ne-am reunit cu entuziasm, am discutat, ne-am pus întreb ri, am formulatr spunsuri i am elaborat un material pe care l-am pus la dispozi ia studen ilor. Afost o ini iativ util i îndr znim s spunem c s-a bucurat de interes. Cursan iiau abordat problematica cursului cu deschidere i receptivitate, s-au implicat îndezbaterea temelor propuse i au avansat adesea solu ii îndr zne e pentrurezolvarea unor situa ii concrete. La finalizarea cursului, am avut surpriza pl cutde a descoperi calit i i competen e meritorii ale unor studen i. Dintre lucr rilelor, am selectat trei, pe care le-am cuprins în cartea noastr , cu scopul de a vi leprezenta i dumneavoastr . A a cum vede i chiar din titlu, pe noi ne-au preocupat leg turile dintre“Comportamentul organiza ional” i “Managementul Resurselor Umane” i amtratat teme esen iale pentru performan a individual i organiza ional . Am vrut soferim cititorului o imagine vie, logic , închegat , o imagine a a cum este ea, cumultiple leg turi i coresponden e între fenomene.Dac am reu it s -i sensibiliz m pe fo tii no tri cursan i, poate ne ve i acordaîncredere i ve i parcurge, singuri sau împreun cu noi, cursul pe care vi-l punemast zi la dispozi ie. Autorii
  4. 4. Obiective 1. Definirea conceptului de comportament organiza ional 2. În elegerea importan ei i complexit ii procesului de punere în practic a strategiei 3. Identificarea modalit ilor de punere în practic a strategiei 4. În elegerea importan ei comportamentului organiza ional în procesul de implementare a strategiei“Capacitatea unei organiza ii de a executa strategia depinde de infrastructurahard – structura organizatoric i de infrastructura soft - cultura i normelesale.” Amar Bhide“Nu po i avea clien i mul umi i dac for a de munc nu este bine preg tit ,motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii.” Anthony Rucci Sears Roebuck“Dac dore ti schimbarea f r a schimba sistemul de recompense, nimic nu seschimb .” Paul Allaire CEO, Xerox Corp. Comportamentul organiza ional se refer la atitudinile i ac iunileindivizilor care formeaz o organiza ie, indiferent de tipul i m rimea acesteia.În cadrul comportamentului organiza ional, analiza se face pe trei nivele: la nivelindividual, de grup i de organiza ie. Având în vedere faptul c principala misiune a managerilor este aceea de alucra cu i prin intermediul altora – efi, subalterni, colegi, succesul carierei lordepinde de aptitudinile interumane pe care le posed .
  5. 5. 12 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Comportamentul organiza ional studiaz : ra iunile care stau la baza aloc riiresurselor, în vederea punerii în aplicare i realiz rii strategiei; comportamentul irolul managerilor în cadrul organiza iei; motivarea angaja ilor printr-un leadershipeficient; comportamentul individual i de grup, comunicarea, negocierea,motoarele schimb rii i multe altele. Prin urmare, comportamentul organiza ional reprezint principalul elementcare trebuie studiat pentru a estima i ob ine succesul procesului de punere înpractic i de realizare a strategiei. Punerea în practic a strategiei este o activitate complex orientat spreac iune, care se concentreaz asupra activit ii propriu-zise a organiza iei, constândîn conducerea angaja ilor i a proceselor. Scopul procesului de punere în practic a strategiei îl constituie creareaunui climat care s atrag devotamentul i entuziasmul angaja ilor, astfel încâtace tia s se dedice cu toate for ele execut rii corecte a strategiei. Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a membrilororganiza iei i de lucrul eficient în echip . În acest proces sunt implica i to i managerii din organiza ie, care trebuie sî i îndeplineasc în mod corespunz tor toate atribu iile manageriale, subconducerea colectivului de directori. Procesul de punere în practic a strategiei este influen at de: practicile iclimatul de lucru, cultura organiza ional , politicile adoptate, modalit ile decompensare a muncii, mixul de personalit i din cadrul organiza iei i istoriaacesteia . Modalit ile de punere în practic a strategiei depind de experien amanagerilor i de gradul de cunoa tere a afacerii, de vechimea în func iile deconducere, de rela iile pe care le au cu ceilal i membri ai organiza iei i cupartenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale i derezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum în eleg s seimplice în activit ile întreprinderii. Modalit i de punere în practic a strategiei pot fi: asumarea unui rol activ i vizibil sau conducerea procesului din umbr , stil autoritar în luarea deciziilor sauurm rirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrâns, implicarea înactivitatea propriu-zis sau preocupare pentru antrenarea altora în acest scop. Elementele procesului de punere în practic a strategiei sunt: 1. crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoric adecvat , 2. alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor, 3. instituirea politicilor i procedurilor, 4. instituirea practicilor de perfec ionare continu , 5. crearea sistemelor suport, 6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategiei, 7. instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategiei, 8. exercitarea spiritului de lider.
  6. 6. Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei 13 1. Crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoricadecvat i alocarea adecvat a resurselor presupune alegerea angaja ilorcorespunz tori pentru pozi iile din cadrul organiza iei, în primul rând a celor carevor ocupa pozi iile importante. Trebuie ale i acei candida i care au talentele,aptitudinile, experien a tehnic necesar dezvolt rii competen elor centrale aleorganiza iei, pe care concuren ii nu le pot atinge. Ace tia trebuie instrui i învederea perfec ion rii permanente a competen elor necesare, trebuie condu i astfelîncât s - i uneasc în mod sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucruluiîn echip . Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesit ilor strategiei. Înacest scop: se stabile te care sunt cele mai importante activit i, se caut posibilit ide subcontractare a activit ilor mai pu in importante, se decide care suntactivit ile pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activit ile, se stabile tegradul de delegare, se stabilesc rela iile dintre verigi, se repartizeazresponsabilit ile de colaborare cu exteriorul. 2. Alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor.Alocarea resurselor în spiritul strategiei presupune finan area prioritar a acelorproiecte esen iale pentru strategie ca i a proiectelor care determin cre tereacompeten elor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resursepentru activit ile importante submineaz succesul procesului de punere în practic i executare a strategiei. Strategia este în continu schimbare, de aceea se impunerealocarea resurselor prin restrângerea activit ilor devenite neimportante ifinan area celor cu rol strategic major. 3. Instituirea politicilor i procedurilor creeaz un ghid cu privire lacomportamentul care trebuie adoptat în verigile organiza iei. Politicile iprocedurile ofer continuitate i consecven în activitate de la un moment la altul i de la o zon geografic la alta. Reprezint de asemenea o pârghie important înprocesul de evaluare i modificare a strategiei. 4. Instituirea practicilor de perfec ionare continu a strategiei se bazeazpe instituirea unei culturi a calit ii totale i a reengineeringului, în cadrulorganiza iei. 5. Crearea sistemelor suport este esen ial pentru succesul strategiei.Astfel de sisteme constau în: baze de date, re ele internet i intranet, pagini de web,sisteme de mentenan , sisteme de raportare etc. 6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategieiimpune în primul rând elaborarea unui sistem de monitorizare a calit ii activit iiprin stabilirea de standarde de performan . În acest fel nu mai este necesarinterac iunea zilnic dintre manageri i angaja i pe de o parte, iar pe de alt partesalaria ii tiu conform c ror criterii vor fi evalua i i recompensa i. Recompensarea
  7. 7. 14 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanese poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performan ,pensii, pachete financiare integrate, promov ri) i nemonetare (recunoa tereameritelor, climat pl cut de lucru, mai mult sau mai pu in siguran a locului demunc , grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante,implicarea în luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i negative, în func iede performan ele fiec rui salariat. Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficient metod depunere în practic a strategiei. Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie s respecteurm toarele reguli: 1. Salariul trebuie s reprezinte un element substan ial al pachetului compensator. 2. Sistemul de stimulente trebuie s -i cuprind pe to i angaja ii. 3. Sistemul trebuie administrat cu impar ialitate. 4. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse în planul strategic. 5. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi atinse de angaja i 6. Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup evaluarea performan elor 7. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate 8. Cei care nu au performan e corespunz toare nu trebuie recompensa i 7. Instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategieipresupune instaurarea unui sistem de valori, principii i norme de etic , împ rt itede to i membrii organiza iei, cu privire la modul în care trebuie s se desf oareactivitatea. Cultura organiza iei este instituit de fondatori, primii lideri, grupuri cuinfluen . Ea se men ine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelorpersoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematic a angaja ilor, prinritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prinrecompensarea acelora care respect normele. Stabilirea unei culturi adaptat la strategie îi stimuleaz pe angaja i în a- iîndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra împreun pentruexecutarea strategiei, influen ând favorabil energiile organiza ionale, deprinderilede lucru, practicile opera ionale. Cultura organiza ional poate fi puternic , slab , neperformant , flexibil ,proactiv . 8. Exercitarea spiritului de lider în scopul exercit rii strategiei Liderii eficien i: 1. Se afl în mijlocul evenimentelor 2. Promoveaz o cultur care mobilizeaz organiza ia s realizeze strategia 3. Asigur adaptabilitatea organiza iei la schimbarea condi iilor
  8. 8. Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei 15 4. Creeaz consens i se ocup de realizarea i punerea în practic a strategiei 5. Pun accentul pe un comportament etic 6. Întreprind ac iuni corective pentru a îmbun t i performan ele strategice Toate aceste aspecte vor fi studiate în detaliu în capitolele urm toare alelucr rii de fa . Caz propus spre rezolvare Haiducul Grozavu Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu i boierul V t manu.Grozavu se plimba îngândurat prin codrul Vl siei, rememorând principalele etapeale luptei sale, încercând s evalueze situa ia în care se aflau el i ceata sa, ca iposibilit ile pe care le avea.Grozavu pornise la lupt împotriva boierului V t manu pentru c îl revolta modulîn care bog ta ul administra inutul i îi jefuia pe localnici. Haiducul î i g siseimediat alia i, oameni mâna i ca i el de spirit justi iar. Mai târziu, se al turaserfoarte mul i rani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseser primi icu bucurie, f r a li se pune multe întreb ri, iar Grozavu era convins c puterea sacre tea o dat cu num rul alia ilor. Dup primul an, grupul se transformase într-o ceat organizat de haiduci,anima i cu to ii de ur împotriva boierului i dispu i a- i duce via a în afara legii.Organizarea cetei era simpl . Grozavu era conduc torul absolut, luând singurdeciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate câtorva tovar i foarteapropia i. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urm riîndeaproape pe boier i pe oamenii s i pentru a le ghici inten iile i a-l informa peGrozavu asupra viitoarelor lor ac iuni. El trebuia s tie când urmau s treac princodru bog ta ii i cei care strângeau birurile. Babic era cel care trebuia s men indisciplina printre haiduci i s -i instruiasc astfel încât îndemânarea lor în a tragecu arcul s corespund exigen elor vie ii pe care o duceau. Reme an era vistierniculcetei. El avea grij s vând obiectele pr date de la bog ta i pentru a face rost debani, îi pl tea pe haiduci i g sea ascunz tori pentru galbenii r ma i. În sfâr it,Mor rel se ocupa de aprovizionarea cetei în continu cre tere. Cre terea continu a cetei îl bucura, dar îl i îngrijora pe Grozavu. Faima sacre tea i tot mai multe persoane veneau din toate p r ile pentru a i se al tura.Tab ra crescuse foarte mult. Între atacuri, haiducii hoin reau, beau i jucau jocuride noroc. Vigilen a lor era în sc dere, iar disciplina devenise greu de men inut.Grozavu se întreba de ce. Pe de alt parte, î i repro a c , dac la început î icuno tea bine to i haiducii, acum nu-i mai tia nici pe jum tate dintre ei. Aprovizionarea devenise aproape imposibil , Mor rel fiind nevoit s - itrimit oamenii pân în sate îndep rtate pentru a face rost de merinde i de celenecesare. Pre ul mânc rii sec tuia resursele cetei, cu atât mai r u cu cât i prada
  9. 9. 16 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneîncepuse s scad . Bog ta ii începuser s ocoleasc codrul, preferând sc l toreasc mai mult timp, dar s fie în siguran . Grozavu se gândea c ar fi timpul s renun e la a-i pr da pe bog ta i i sînceap în schimb s le cear tuturor c l torilor o sum de galbeni în schimbulc reia s le asigure traversarea codrului în siguran . Tovar ii s i apropia i nu erauîns de acord cu ideea. Ei erau mândri de deviza cetei: “S -i jefuim pe bog ta i,pentru a le da s racilor”. “Pe de alt parte - spuneau ei - or enii i ranii dinzon , care trec adesea prin codru, sunt alia ii no tri cei mai importan i. Dac lecerem bani, cum putem spera c în viitor ne vor mai ajuta în lupta împotriva luiV t manu?” Grozavu se tot gândea cum putea s r mân fidel c ii pe care i-o alesese laînceput. Puterea boierului cre tea de la o zi la alta. El se organiza din ce în ce maibine i avea tot mai mul i bani i oameni, pe care îi arunca în lupta împotriva ceteide haiduci. Acum le cuno tea punctele slabe i îi h r uia continuu. Evenimenteleluau o întors tur nefavorabil cetei. Grozavu ar fi vrut s pun cap t luptei cuboierul înainte ca acesta s -i dea lovitura de gra ie, dar nu tia cum. Grozavu se gândise de multe ori s -l omoare pe boier, dar ansele erauaproape inexistente. Pe deasupra, dac l-ar fi ucis pe V t manu i-ar fi satisf cutdorin a proprie de r zbunare, dar situa ia nu s-ar fi îmbun t it, c ci el ar fi fostînlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revolt iimposibilitatea pred rii birurilor în visteria rii s conduc la schimbarea situa iei.V t manu i sistemul s u diabolic aveau îns mul i sus in tori la curte, în frunte cuînsu i domnitorul R u u. De fapt, Domnitorul R u u era r u i hr p re , la fel ca i V t manu.Poporul îl ura i dorea din tot sufletul s fie readus pe tron Domnul Buneanu, carefusese înl turat de pe tronul rii i se afla în închisoare. Tot mai mul i boieridoreau acela i lucru, chiar dac la început îl sus inuser pe R u u. Ace tia îlchemaser pe Grozavu, cerându-i s li se al ture în lupta pentru reînsc unarea luiBuneanu. La toate acestea se gândea Grozavu, când sunetul cornului îl readuse larealitate. Era timpul s se preg teasc de b t lia ce avea s înceap în curând.Grozavu o porni repede spre tab r , luându- i angajamentul ca, imediat dupterminarea luptei, s analizeze mai profund problemele i s decid ce trebuia sfac . Întreb ri 1. Cu ce probleme se confrunt Grozavu ? Ce aspecte trebuie s aib în vedere ? 2. Sunt necesare o nou misiune, noi obiective, o nou strategie a cetei? 3. Ce op iuni strategice are Grozavu? Ce cale de ac iune îi recomanda i s adopte pentru a rezolva problemele cu care se confrunt ? 4. Ce ac iuni va trebui s întreprind pentru punerea în practic a strategiei pe care a i recomandat-o, astfel încât aceasta s fie eficient ?
  10. 10. Obiective 1. Identificarea factorilor care influen eaz performan ele organiza iei în mediul extern i intern al întreprinderii 2. Descrierea rezultatelor care pot fi utilizate în vederea evalu rii performan elor organiza iei 3. Explicarea modului în care structura poate determina comportamentul organiza iei 4. Prezentarea importan ei filosofiei manageriale 5. Explicarea rela iei dintre filosofia managerial i cultura organiza ional 6. Definirea climatului organiza ional i prezentarea componentelor sale Performan ele organiza iei sunt influen ate de o multitudine de factori.Ace tia pot fi clasifica i în trei mari categorii interdependente: 1. Factori externi – politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici 2. Factori interni 3. Rezultate 2.1 Factorii externi Factorii externi nu pot fi influen a i de managementul organiza iei.Managerii trebuie s -i cunoasc i s -i în eleag , pentru a adapta activitateaorganiza iei la cerin ele lor. Printre factorii externi se num r cuno tin ele, aptitudinile i atitudinileexistente pe pia a for ei de munc . Este vorba despre modul de interac iune alindivizilor, atitudinea fa de ac iunile colective (de exemplu disponibilitatea de aforma sindicate), atitudinea fa de munc i odihn , disponibilitatea de a participala luarea deciziilor i rezolvarea problemelor.
  11. 11. 20 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Al i factori sunt cei tehnici – echipamentele i tehnologia – care auimplica ii asupra cuno tin elor necesare pentru a le utiliza.Resursele existente i costul lor influen eaz i ele calitatea performan elor – înprincipal calitatea i profitabilitatea. Caracteristicile pie ei influen eaz la rândul lor performan ele organiza iei.O caracteristic comun companiilor de succes, cu dezvoltare rapid , estesatisfacerea dorin elor clien ilor int . Mediul Extern Mediul Intern RezultateFactoriumani i Filosofia Structuri de Culturaculturali organiza- de leadership Eficacitate leadership ionalTehnologie EficienResurse Manage-naturale Resurse Climatul Dezvoltare mentul financiare organiza- resurselor ional Satisfac iaFactori umaneeconomici participan ilor Resurse Comporta-Reglement ri ment tehnologice i fizice Structura motivat iPie e lucru în echip Fig. 2.1 Modelul performan ei organiza ionale 2.2 Factorii interni Factorii interni in de climatul organiza ional i pot fi influen a i demanageri i de angaja i. Ei se influen eaz de asemenea reciproc. Factorii internisunt: (1)managementul resurselor umane, (2)comportamentul motivat i spiritul deechip , (3)resursele tehnologice, materiale i financiare, (4)structura, (5)filozofiamanagerial , (6)stilul de leadership, (7)cultura organiza ional , (8)climatulorganiza ional. (1) Managementul resurselor umane reprezint factorul intern central înceea ce prive te importan a pentru performan ele companiei. Calitatea activit ii ia produselor depinde de modul în care sunt condu i angaja ii, care sunt cea maiimportant resurs a organiza iei. (2) Comportamentul motivat reprezint m sura în care î i vor utilizaangaja ii aptitudinile în munc i î i vor intensifica eforturile pentru atingerea
  12. 12. Performan ele organiza iei 21obiectivelor organiza iei. El reprezint i spiritul de echip în grup i între grupuri,dorin a de a aduce la îndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate. (3) Resursele financiare, tehnologice i materiale influen eaz rezultateleorganiza iei. F r bani, organiza ia nu poate exista i nu se poate dezvolta.Num rul oportunit ilor care pot fi exploatate cre te atunci când organiza iadispune de numerar. Resursele tehnologice i materiale se procur i se utilizeazprin aloc ri de fonduri, conform deciziilor luate de oameni. (4) Structura se refer la mecanismele prin care comportamentul iactivit ile angaja ilor sunt astfel influen ate încât s conduc la atingereaobiectivelor. Aceste mecanisme sunt urm toarele: Sistemele de management: proceduri care canalizeaz activit ile din cadrulorganiza iei spre atingerea obiectivelor. Fi a postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se vadesf ura munca i ce se a teapt de la cel care ocup postul respectiv. Ierarhia organiza ional : gruparea salaria ilor pe unit i i pe nivele pentrua se stabili cine cui raporteaz . Tehnologia i planurile de organizare a locurilor de munc : amplasarea iaranjarea acestora, tehnologia utilizat i alte caracteristici fizice. Regulamentele de munc : procedurile standardizate de control,recompensare sau de pedepsire a comportamentului angaja ilor. Structura influen eaz mai multe componente organiza ionale, de exempluclimatul general al organiza iei, care are urm ri pozitive sau negative asupra ei.Tehnologia i planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angaja is fie în strâns leg tur , în timp ce al ii s nu se cunoasc . Mediile de lucru cunoxe, ca i cele periculoase, nepl cute, au efecte negative asupra eficien ei isatisfac iei angaja ilor. Tipul de structur difer de la o organiza ie la alta în func ie de ramura încare aceasta î i desf oar activitatea i de filosofia managerilor. Managerii careadopt filozofia X impun mai multe reguli decât aceia care adopt filozofia Y. Politicile de personal se stabilesc în func ie de structura organiza iei. (5) Filosofia managerial este o component important a mediuluiorganiza ional i reprezint un set de idei i crezuri cu privire la modul cum trebuiecondu i angaja ii. Unii manageri îi sprijin pe subalternii de pe toate nivelurileierarhice i îi implic în luarea deciziilor, al ii sunt autocra i, impunând regulile ifiind preg ti i s -i concedieze pe cei care nu le respect . Filosofia managerialinfluen eaz politicile i practicile de resurse umane i are implica ii asupramodului în care ac ioneaz angaja ii, precum i asupra moralului acestora. Valorile managerilor de vârf reprezint elementele pe care managerii lepre uiesc. Ele dau for filosofiei. Se pot referi, de exemplu, la respectul fa deoameni i de diversitatea acestora. Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezintvalorile morale, regulile i standardele care guverneaz comportamentul unui grupsau al unei persoane.
  13. 13. 22 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existen a uneifilosofii manageriale corespunz toare i coerente, ob inut prin consensul tuturormanagerilor de vârf, concretizat în obiective clare ale organiza iei i comunicateficient colectivului organiza iei. (6) Stilul de leadership reprezint procesul prin care membrii organiza ieisunt influen a i s ac ioneze spre îndeplinirea obiectivului sau obiectivelororganiza iei. (7) Cultura organiza ional înseamn valorile, crezurile, miturile (pove tiadev rate sau pe jum tate adev rate care se repet ), normele (reguli nescrise),scopurile i viziunea (imagine general asupra modului în care doresc conduc toriis arate organiza ia în viitor) împ rt ite de membrii organiza iei. De i conceptul de cultur organiza ional este mai general decât cel defilosofie managerial , cele dou se întrep trund într-o oarecare m sur . În primulrând deoarece cultura organiza ional include filosofia managerial . În al doilearând, pentru c filosofia managerial influen eaz cultura organiza ional , angaja iifiind foarte mult influen a i de modul de gândire al managerilor. (8) Climatul organiza ional reprezint percep iile m surabile, colective,ale membrilor organiza iei asupra acelor aspecte ale activit ii profesionale care leinfluen eaz motiva ia i comportamentul – în special cultura organiza ional , stilulde conducere, structura, politicile i procedurile de resurse umane. El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizeaz în generalpercep iile angaja ilor asupra urm toarelor elemente: Gradul de structurare: opiniile angaja ilor cu privire la constrângerileexercitate asupra grupului, la num rul de reguli, reglement ri i proceduri. Caurmare a acestui element, atmosfera de lucru este direc ionat sau informal . Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide în mare m surasupra modului cum î i va realiza sarcinile, f r a fi obligat s cear aprobarea efilor pentru fiecare decizie i ac iune. Recompensele: sentimentul angaja ilor c sunt recompensa i pentruîndeplinirea corespunz toare a sarcinilor. De asemenea, credin a c plata ipromov rile se fac corect, corespunz tor performan elor. Riscurile: organiza ia î i asum riscuri calculate sau adopt modalitatea ceamai sigur de ac iune? Camaraderia: tratament colegial, plin de considera ie i de aten ie,atmosfer de lucru prietenoas . Standardele: importan a acordat scopurilor stabilite i standardelor deperforman ; accentul pus pe calitatea activit ii. Sprijinul acordat: atmosfer în care între manageri i subordona i sestabile te un comportament de ajutor reciproc. Conflictele: sentimentul c managerii doresc s aud opiniilecontradictorii, s dea în vileag diferendele, în loc de a le aplana sau de a le ignora. Identitatea: sentimentul de apartenen la o organiza ie al unui angajat careeste pre uit ca membru valoros al echipei.
  14. 14. Performan ele organiza iei 23 Un climat de munc favorabil aduce dup sine mobilizarea energiilorpentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfac iamuncii, deservirea foarte bun a clien ilor. Consecin ele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfac iei în munc ,stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, c utarea unui alt loc demunc , reducerea sau blocarea comunic rii cu superiorii. 2.3 Rezultatele organiza iei Rezultatele organiza iei se pot stabili prin intermediul a patru modalit iconcrete de m surare: eficacitatea, eficien a, dezvoltarea i satisfac ia. Eficacitatea reprezint m sura în care, prin rezultatele ob inute, sunt atinsescopurile i obiectivele – de exemplu cota de pia sau profitabilitatea. Eficien a presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru ale ob ine. Reprezint un raport între efecte i eforturi, între beneficii i costuri. Sepoate întâmpla ca o organiza ie eficace s fie ineficient , din cauza risipei deresurse. De asemenea, poate fi eficient , dar în alt direc ie decât aceea a atingeriiobiectivelor stabilite, deci ineficace. Dezvoltarea este m sura în care angaja ii, grupurile i organiza ia înansamblu î i sporesc capacitatea de a r spunde la oportunit i i încerc ri viitoare.Acest rezultat este foarte important pentru supravie uirea pe termen lung aorganiza iei. Impune aten ie fa de activit ile de angajare, instruire, delegare deresponsabilit i. Dezvoltarea presupune i sporirea resurselor financiare imateriale. Satisfac ia în munc se refer la reac ia emo ional a angaja ilor fa depost i activitatea desf urat . Performan ele angaja ilor nu sunt urmarea exclusiva satisfac iei în munc , dar sunt în mare m sur influen ate de ea. Prin urmare, pentru ca organiza ia s aib performan e corespunz toare petermen lung, managerii trebuie s utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia,s influen eze i s modifice factorii interni astfel încât s ac ioneze în sprijinulstrategiei i s m soare în permanen rezultatele. Cazuri propuse spre rezolvare Cazul 1 Banc Client Marina nu muncise în via a ei atât de mult. Cu toate acestea, postul deofi er de credit la Banc Client îi aducea satisfac ii deosebite. Era clar c to i efii, înfrunte cu pre edintele b ncii, aveau ca principal preocupare buna deservire aclien ilor. Sloganul „clientul nostru st pânul nostru” nu era un simplu cli eu, ci o
  15. 15. 24 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanerealitate, cu toate c nu existau multe reguli care s stabileasc cum s se poarteangaja ii pentru a i se conforma. Managerii veneau adesea printre subalterni pentrua-i felicita pe cei care rezolvau o problem dificil sau pentru a-i saluta personal peclien i i a-i asigura de considera ia pe care le-o purtau. Calitatea corespunz toare aserviciilor reprezenta unul dintre punctele principale de verificat i, eventual, derezolvat în timpul evalu rii personalului. Modul în care fusese organizat spa iul delucru cu publicul inspira i el dorin a de a crea toate condi iile pentru ca activitateacu clien ii s poat fi relaxat i eficient . Datorit aranjamentului, salaria ii îiputeau ajuta nestânjeni i pe clien i i se puteau ajuta unii pe al ii. Printre salaria i circula o poveste: În timpul unui viscol, care paralizasecomplet activitatea întregului ora , cu ani în urm , pre edintele b ncii venisespecial de acas i deschisese banca pentru a o ajuta pe una dintre clientele vechis - i ridice din seif un document care-i trebuia urgent. Mai mult, acesta o adusesepe doamn la banc i apoi o condusese acas cu ma ina sa, c ci circula ia erafoarte greoaie. Povestea avea sens de simbol, fiind utilizat pentru a le amintisalaria ilor cât de devota i trebuie s le fie clien ilor. De i creditele se acordau cuextrem de mult precau ie, la Banc Client se f cea tot posibilul pentru a-i ajuta peclien i. Marina tia c avea libertatea de a decide cum s rezolve problemeleclien ilor i aprecia foarte mult acest lucru. Îi pl cea de asemenea c atunci cânderau probleme de rezolvat sau trebuiau modificate anumite proceduri, erau cu to iiconsulta i i opiniile lor erau luate în considerare. Salaria ii f ceau parte dincomisiile de angajare, participând la intervievarea candida ilor. Filozofia conducerii era: „salaria ii implica i sunt i devota i”. Întreb ri 1. Care este filosofia managerial la Banc Client? 2. Ce implica ii are filosofia managerial asupra climatului organiza ional din banc ? 3. Are banca o cultur organiza ional puternic sau nu? 4. Ce fel de comportament are pre edintele b ncii i ce influen are el asupra performan elor i moralului angaja ilor? Cazul 2 Stilul lui George George era extrem de dur în timpul edin elor. Era director într-un maremagazin universal. În fiecare joi de diminea organiza edin e de lucru cu efii deraioane, pe care îi interoga f r mil . Sanc iona cea mai mic gre eal sau sc paremai întâi cu remarci sarcastice, care se perpetuau indiferent de eforturile pe care lef cea cel aflat în vizor pentru a se reabilita. Apoi îl transfera pe respectivul angajat
  16. 16. Performan ele organiza iei 25în alt departament sau chiar îl concedia. De când magazinul avea problemefinanciare, George devenise i mai dur. Subordona ii semnalaser de mai multe ori conducerii întreprinderiicomportamentul dur i subiectiv al lui George. Dar fuseser respin i cu remarci degenul: „Noi ne ap r m managerii. Nu v plac, nu ave i decât s pleca i!” Caurmare, renun aser s se mai plâng . To i tiau c atmosfera de lucru diferea substan ial de la un departament laaltul. Erau departamente, ca cel de rela ii cu publicul i cel de reclam , undesalaria ii erau foarte mul umi i. A doua zi era joi i Alexandru, unul dintre efii de raion, trebuia s prezinteraportul de activitate. Nu era preg tit i asta nu din vina lui. George îi d duse def cut o treab grea, care îi consumase tot timpul. Ar fi putut vorbi cu George,pentru a-i explica situa ia, dar tia c era inutil. El îi telefon unui coleg spunându-i: „Sunt strâns cu u a. Nu mi-am f cutraportul. Cred c mâine voi avea grip . Crezi c am putea s ne întâlnim? Amnevoie de sfatul t u.” Întreb ri 1. Ce fel de manager este George? 2. Care este filosofia managerial în companie? 3. Ce impact are filosofia managerial asupra climatului organiza ional i asupra performan elor angaja ilor? 4. Este justificat comportamentul lui Alexandru? 5. Ce crede i c urmeaz s se întâmple a doua zi? 6. Ce-i sugera i lui Alexandru?
  17. 17. Obiective 1. Prezentarea fenomenului de leadership 2. Clasificarea liderilor în func ie de caracteristici i comportamente 3. Explicarea necesit ii de adaptare a stilului de leadership în func ie de situa ie i obiective 4. Prezentarea modalit ilor de deprindere a calit ilor de lider 5. Expunerea etapelor parcurse în exercitarea spiritului de lider 6. Prezentarea modalit ilor de îmbun t ire a calit ilor de lider 7. Prezentarea metodelor de influen are a celor din jur în ob inerea unor performan e înalte 3.1 Leadership Leadership reprezint influen a pe care anumite persoane o exercitasupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganiza ional. În teorie, orice membru al organiza iei poate exercita influen asupracelorlal i. În practic îns , situa ia se prezint diferit. Cei cu func iile de manager,director executiv, maistru sau ef de departament sunt desemna i oficial ca lideri. Înaceast calitate, ei ar trebui s -i influen eze pe ceilal i, având autoritatea necesarpentru a- i conduce subordona ii. Dar puterea cu care sunt investi i oficial nuconstituie o garan ie a faptului c reu esc s exercite influen . De asemenea, un roloficial de lider nu este o garan ie a exercit rii în fapt a calit ii de lider. Leadershipînseamn a-i influen a pe al ii dincolo de calitatea oficial atribuit . Pot exista lideri neoficiali. Neavând autoritate, ei trebuie s se bazeze pesimpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur spre a- i exercitainfluen a. A a cum ar ta John Kotter, managementul se deosebe te de leadership,de i departajarea poate fi considerat într-o oarecare m sur conven ional .Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajareapersonalului, control, rezolvarea problemelor ap rute. La rândul lor, lideriistabilesc direc ia de dezvoltare a organiza iei - ceea ce presupune dezvoltarea
  18. 18. 30 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneviziunii i elaborarea strategiei, îi mobilizeaz pe angaja i – comunicându-ledirec iile de ac iune i câ tigându-le devotamentul, îi motiveaz i îi inspir – ceeace presupune satisfacerea valorilor, nevoilor i emo iilor acestora. Atât managementul cât i leadershipul eficient sunt esen iale pentrusuccesul pe termen lung al organiza iei. 3.2 Tr s turile liderilor Tr s turile sunt caracteristici personale referitoare la particularit i fizice i intelectuale i la personalitate. Exist câteva tr s turi asociate liderilor. Ei sunt în general persoane foarteenergice, dornice s -i influen eze pe al ii, dar, în acela i timp, inteligente isuficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea tr s turilor pentru a încadra o persoan în categoria lider arelimite. Pentru a fi eficien i, liderilor li se cer tr s turi diferite, în func ie de situa iaîn care ac ioneaz . De exemplu, superioritatea fizic poate fi util în conducereaunei echipe de t ietori de lemne, dar neimportant în managementul unei echipe deoameni de tiin . 3.3 Func iile liderilor În func ie de rolul determinant pe care trebuie s -l joace, exist dou tipuride lideri. Lider de misiune, preocupat în principal de îndeplinirea unei misiuni,stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlal i. Lider socio-emo ional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor,aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i men inerea unui moral ridicat. În multe cazuri, o singur persoan trebuie s îndeplineasc ambele roluri.În alte cazuri, îns , cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Când seîntâmpl astfel, cei doi se în eleg bine de obicei i î i respect reciproc aptitudinile,care sunt complementare. Leadership-ul de misiune i cel socio-emo ional sunt dou func iuniimportante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direc ionat iorganizat spre a- i îndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit is func ioneze bine ca unitate social , altminteri cea mai bun structur sauorganizare devine inutil . Deci, în general, liderii trebuie s fie preocupa i atât defunc iunea de îndeplinire a misiunii cât i de cea socio-emo ional . Lideruldesemnat în mod oficial trebuie s se preocupe de echilibrarea exigen elor celordou roluri distincte, care pot avea importan diferit în împrejur ri diferite.
  19. 19. Leadership 31 3.4 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influen eaz elperforman ele i satisfac ia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul s î i instruiascsubordona ii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informa ii, s îiîncurajeze i s îi sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient? Putem identifica dou comportamente fundamentale: a) Considera ia i direc ionarea Considera ia. M sura în care un lider este abordabil i preocupat desoarta subordona ilor. Un astfel de lider este prietenos, îi ascult pe subordona i, îi antreneaz înluarea deciziilor i în activitatea de planificare, este impar ial i lupt pentru binelegrupului. Evident, considera ia este legat de func iunea socio-emo ional . Direc ionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor. Direc ionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor deaducere la îndeplinire a acestora, corectarea performan elor necorespunz toare.Este limpede c direc ionarea se coreleaz cu func iunea de îndeplinire a misiunii. Considera ia i direc ionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare înambele dimensiuni va fi eficient. Considera ia i direc ionarea trebuie s fie preponderente, în func ie desitua ie. Când subordona ii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a amenin rilor externe, direc ionarea contribuie la cre terea satisfac iei i a performan elor; Când misiunea d satisfac ii prin ea îns i, nevoia de considera ie i direc ionare este în general redus ; Când obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, considera ia este cea care produce satisfac ie, în timp ce direc ionarea aduce nemul umire; Când subordona ii nu tiu cum s î i desf oare munca sau când sarcina care li s-a trasat este vag în ceea ce prive te obiectivele i metodele, considera ia ar tat devine mai pu in important , iar direc ionarea câ tig teren. Liderii desemna i pot face i alte lucruri în afar de a ar ta considera ie ide a direc iona. De exemplu, un lider poate s fixeze standarde de performanpentru subordona i, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespundnevoilor subordona ilor sau s le repartizeze subordona ilor acele activit i în caresunt cei mai eficien i. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente când liderii levor practica eficient i sistematic.
  20. 20. 32 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane b) Recompensa i pedeapsa Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele,beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit . Când astfel de recompense sunt corelate cu performan ele, subordona iisunt stimula i s munceasc bine i au satisfac ii profesionale. Sub conducerea unuiastfel de lider, subordona ii tiu exact ce se a teapt de la ei i c vor firecompensa i în cazul în care confirm a tept rile. Pedepsirea presupune admonestare, anularea m ririlor de salariu, apromov rilor i a altor recompense. Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedespsei sunt mult mai pu inbenefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte pu in sau deloc la cre tereaproductivit ii i a satisfac iei profesionale. 3.5 Situa ii în care ac ioneaz liderii Mixul de comportamente pe care îl adopt liderul la un moment datdepinde de condi iile i for ele prezente într-o anumit situa ie. Situa ia înseamn contextul în care se desf oar tentativa de influen are. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologieiutilizate i a subordona ilor, a activit ii lor, a caracteristicilor organiza iei. Situa ia influen eaz eficien a exercit rii influen ei. Situa ia cea maifavorabil pentru leader este când rela iile cu membrii echipei sale sunt bune,misiunea este clar i el are putere. Când situa ia este favorabil , liderii pot s se lipseasc de orientarea spremisiune. Atunci subordona ii sunt u or de influen at. Reciproc, când situa ia estenefavorabil , pentru a reu i devine necesar orientarea spre misiune. În condi iirelativ favorabile, liderul este confruntat cu o combina ie de sarcini imprecise irela ii proaste cu subordona ii. Aici, o orientare spre rela ia social ar putea rezolvao situa ie stresant , dar nu imposibil . Cele mai importante activit i ale liderilor sunt cele legate de atingereaunor obiective de interes pentru subordona i. Astfel de obiective includ promov risau un climat pl cut de munc . Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aducesatisfac ia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat.Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectiveleorganiza iei. Liderul al c rui comportament este perceput ca inutil i care nu îi sprijinpe subalterni nu va fi acceptat de ace tia. Liderul trebuie s stabileasc standardelede performan în func ie de care se vor acorda recompensele i s se asigure c auîn eles ce trebuie s fac pentru a le c p ta. De multe ori, este nevoie ca liderul sofere sprijin prin dirijare i instruire.
  21. 21. Leadership 33 Exist mai multe tipuri de comportament de lideri: Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, men in standardele de performan i îi încuno tin eaz pe subordona i despre ceea ce a teapt de la ei. Acest comportament este în esen identic cu direc ionarea. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prieteno i, abordabili i preocupa i s stabileasc i s men in rela ii interpersonale pl cute; Considera ia este în esen identic cu acest comportament; Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordona ii în probleme legate de munc i iau în considera ie opiniile acestora; Comportamentul orientat spre realiz ri. Liderii orienta i spre realiz ri îi încurajeaz pe subordona i s depun toate eforturile pentru o cât mai bun realizare a obiectivelor. Ei î i exprim încrederea în calit ile subordona ilor. Eficien a fiec rui set de comportamente depinde de natura subordona ilor i a mediului de lucru. Tipuri diferite de subordona i prefer sau au nevoie de tipuri diferite deleadership: Subordona ii anima i de dorin a realiz rii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune; Subordona ii care prefer s li se spun ce au de f cut vor aprecia stilul directiv; Când subordona ii simt c nu st pânesc bine ceea ce au de f cut, vor aprecia mult un leadership directiv; Când se simt capabili s - i fac munca, subordona ii consider comportamentele de mai sus inutile i iritante. Liderii trebuie s - i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile ipersonalitatea angaja ilor. Eficien a comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru. Exemplu Când sarcinile asumate sunt clare i de rutin , subordona ii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfac ia profesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare ale organiza iilor; Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordona ii vor accepta atât leadership-ul directiv cât i pe cel participativ; Activit ile frustrante, lipsite de satisfac ii, îi vor face pe subordona i s prefere comportamentul de sprijin. Într-o anumit m sur , un astfel de comportament va fi o recompens pentru munca nepl cut , de i
  22. 22. 34 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane probabil c nu va contribui prea mult la cre terea efortului depus de angaja i. Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: Caracteristicile managerului – calit ile personale – sentimente, valori, puncte forte. Are încredere în subordona i? Accept riscul? Caracteristicile subordona ilor – cât de bine cunosc i st pânesc ei situa ia? Sunt dornici s rezolve problemele i s î i asume responsabilit i? Sunt dornici s li se acorde independen în rezolvarea sarcinilor? Le place s ia decizii împreun cu colegii sau singuri? Caracteristicile situa iei – ce aptitudini presupune confruntarea cu situa ia în cauz ? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influen at situa ia de caracteristicile organiza iei? 3.6 Leadership-ul participativ: implicarea subordona ilor în luarea deciziilor Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordona ilor în luareadeciziilor legate de munc . Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordona ilor înainte caliderul însu i s ia decizia final . Participarea maxim presupune a le permitesubordona ilor s ia ei în i i deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptatede comun acord. Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de laleadership, care este aproape întotdeauna ineficient . Participarea îi poate implica pe subordona i fie individual, fie în grup, înfunc ie de situa ie. Avantajele poten iale ale unui leadership participativ Motiva ia subordona ilor cre te ca urmare a utiliz rii leadership-uluiparticipativ. Motiva ia este dorin a i voin a unei persoane de a- i m ri eforturile învederea realiz rii unui anumit scop sau a ob inerii unui anumit rezultat. Calitatea activit ii cre te atunci când se utilizeaz leadership-ulparticipativ. În primul rând, deciziile luate în comun de mai mul i angaja i sunt maibune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci cândsubordona ii au cuno tin e speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbun t icalitatea pentru c angaja ilor le place s ac ioneze direct pentru a solu ionaproblemele f r s î i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune. Acceptarea. Participarea m re te gradul de acceptare a deciziilor de c tresubordona i.
  23. 23. Leadership 35 Poten ialele probleme în leadership-ul participativ Timpul i energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapid ,participarea nu este potrivit . Pierderea puterii pare a deveni o problem . Unii lideri consider c stilulparticipativ le va reduce puterea i influen a. Dar, de fapt, lipsa de încredere însubordona i i teama c ei vor gre i sunt de obicei sentimente care îi caracterizeazpe managerii nesiguri de ei. Tendin ele spre structuri mai plate i spre mai multmunc în echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de împ r ire a puterii. Lipsa de receptivitate sau de cuno tin e. Este un impediment în unelesitua ii. Este posibil ca subordona ii s nu fie receptivi la participare. Ei pot sresping ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el saucând exist un climat de munc impropriu. Se poate întâmpla, totodat , casubordona ilor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cuno tin ele necesareparticip rii la luarea deciziilor. Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a luadecizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficien aacestor strategii depinde de situa ie sau de problem . În general, obiectivulliderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s îi mobilizeze imediat peangaja i. Implicarea apare dac subordona ii sunt de acord cu alternativa aleas saudac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia. Exist dovezi solide c angaja ii care au ansa de a participa la luareadeciziilor au mai multe satisfac ii profesionale decât ceilal i. Totu i, efectelepozitive ale particip rii asupra productivit ii sunt discutabile. Pentru caparticiparea s fie tradus într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite maimulte condi ii. Mai exact, participarea func ioneaz cel mai bine când subordona iiprivesc favorabil aceast abordare, sunt inteligen i i cunosc tori ai problemei icând sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util . 3.7 Leadership-ul transforma ional i carisma Pân acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadershiptranzac ional. De exemplu, când subordona ii se poart bine i liderul îirecompenseaz sau când liderul folose te un stil participativ i subordona ii vin cuidei bune. Exist îns situa ii deosebite când liderii au o viziune nou i îndr zneape care o transmit subordona ilor, câ tigându-le devotamentul i implicarea. Un astfel de leadership se nume te leadership transforma ional, pentru cliderul schimb în mod decisiv convingerile i atitudinile subordona ilor pentru acorespunde noii viziuni. Leadership transforma ionl înseamn conturarea i transmiterea uneiviziuni noi i deosebite care insufl o real angajare în rândurile subordona ilor. Liderii transforma ionali se diferen iaz de cei tranzac ionali prin treicalit i: capacitatea de stimulare intelectual , considera ia i carisma.
  24. 24. 36 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Stimularea intelectual . Utilizându- i creativitatea, liderii tiu cum s -istimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu segândiser sau pentru care nu fuseser dispu i s fac efort. Considera ia individual . Liderul îi trateaz pe subordona i diferen iat i cumult aten ie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentoratunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoaneirespective în contextul obiectivelor generale. Carisma este capacitatea de a câ tiga devotamentul adep ilor, de a-imobiliza în vederea realiz rii unor obiective comune. Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al leadership-uluitransforma ional. De fapt, mul i autori vorbesc pur i simplu de leadership-ulcarismatic, de i sunt multe persoane care au carism f r s fie lideri. Carisma este creat de tr s turi, comportamente i capacitatea de a fi lalocul potrivit la timpul potrivit. Tr s turile proeminente sunt încrederea în sine,spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii ac ioneazadesea în a a fel încât s creeze impresia succesului realiz rilor personale. Au maria tept ri de la performan ele subordona ilor i, în acela i timp, î i manifestîncrederea în calit ile lor, ceea ce îi face s se simt mai siguri pe propriile decizii i ac iuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sauideologic . În plus, astfel de lideri au rolul de a focaliza sentimentele celor din jurîn vremuri de fr mânt ri i neîn elegeri. Stadiile manifest rii carismei sunt urm toarele: În primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilit ile de schimbare. El acord o aten ie deosebit estim rii nevoilor subordona ilor i constrângerilor organiza ionale. În acela i timp, liderul caut deficien ele situa iei existente; În stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s îmbun t easc situa ia existent i care s corespund nevoilor i aspira iilor subordona ilor. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual . În acest stadiu, pentru ca viziunea s fie împ rt it , este important a crea o impresie puternic , cu ajutorul retoricii, încrederii în for ele proprii i a exprim rii încrederii în cei din jur; În al treilea stadiu al manifest rii carismei, liderul îi determin pe subordona i s ac ioneze pentru realizarea noii viziuni, câ tigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, dovedind sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenum rate ore peste program, lupt cu acei membri ai organiza iei care îi amenin viziunea i d solu ii neobi nuite, dar fezabile.Carisma are i partea sa întunecat , care se manifest prin abuzul de putere pentruscopuri personale. Astfel de oameni îi manipuleaz pe subordona i pentru a- iatinge obiective periculoase.
  25. 25. Leadership 37 3.8 Rolul liderului în managementul strategic al organiza iei Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, deconstructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini icapacit i, de urm rire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, dementor, de rezolvare a crizelor, de purt tor de cuvânt, de negociator, de a ob ineconsensul, de elaborare i perfec ionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea,câteva sunt esen iale: 1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organiza iei care presupune stabilirea de rela ii, identificarea surselor de informa ii, formale i informale, prin discu ii cu subordona ii importan i, prezent ri i edin e, analize, discu ii cu clien ii, urm rirea evolu iei concuren ilor. Informa iile i impresiile cele mai corecte se ob in prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor. 2. Promovarea unei culturi care s dea energie organiza iei, permi ând realizarea strategiei la cote înalte, continua perfec ionare i adaptare la schimb rile din mediu. Liderul trebuie s ac ioneze în interesul tuturor celor implica i în activitatea organiza iei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice în permanen calitatea situa iei existente în organiza ie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i calit i deosebite), s încurajeze criticile din partea celor nemul umi i, s -i încurajeze pe membrii organiza iei s schimbe direc ia de ac iune când e necesar, s explice i s fie conving tor cu privire la necesitatea schimb rii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimb rii. Schimbarea este încurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal. 3. P strarea adaptabilit ii organiza iei la schimbarea condi iilor mediului i la oportunit ile care apar. Trebuie creat cadrul propice inov rii, astfel încât ideile noi s se poat manifesta i competen ele s se poat dezvolta mai repede decât la concuren i. Inovarea devine cu atât mai important cu cât schimb rile se produc mai rapid în mediu. Este încurajat prin identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organiza iei. 4. Ob inerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implement rii strategiei. În acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coali ii, s - i exercite dreptul de veto în situa ii critice, s manifeste diploma ie în conducerea procesului de realizare a strategiei. 5. Stabilirea codului etic al organiza iei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s -l comuniceangaja ilor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.
  26. 26. 38 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 6. Încurajarea ac iunilor corective în vederea perfec ion rii execut rii strategiei i a performan elor organiza iei. 3.9 Ghidul liderului eficient De ce sunt necesare aptitudinile de lider? Cu ani în urm , promovarea în pozi ii de lider era legat în exclusivitate deascensiunea pe scara ierarhic a companiei. În prezent tot mai multe proiecte suntrepartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat . Acesteatrebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au aptitudini de lider. Ce-ideosebe te pe lideri de manageri? În timp ce managerii se axeaz pe realizarea unor sarcini, liderii ac ioneazca strategi, conducând întregul joc i organizându-i pe actori.Liderii ManageriiAdministreaz RealizeazCreeaz CopiazDezvolt Men inInspir încredere ControleazGândesc pe termen lung Gândesc pe termen scurtSe întreab ce se întâmpl i de ce Se întreab cum i cândDoresc s schimbe starea de lucruri Sunt mul umi i cu starea de lucruriSe autoconduc Se las condu iFac lucrurile care trebuie f cute Fac lucrurile cum trebuie Stilul abordat de c tre lider difer de la o situa ie la alta. În orice caz,singur sau cu ajutorul altora, el trebuie s îndeplineasc urm toarele func ii: S fie expert în domeniul s u de activitate i s se conving c membrii colectivului au calit ile necesare. S le acorde aten ie i considera ie celor cu care lucreaz , asigurându-le condi iile pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i situa iile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerin elor i a fi cât mai eficient. S comunice permanent pentru a explica, influen a, dar i a afla, a se perfec iona. S administreze în mod creativ procesele, astfel încât s se reduc risipa de timp, s creasc productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficien a acestora. Deci rolul liderului îl dep e te pe cel al managerului. Managerul trebuie s vegheze la buna desf urare a proceselor care i s-au dat în grij .
  27. 27. Leadership 39 S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartizând sarcinile între membrii echipei i efectuând ajust ri atunci când este necesar. S încurajeze schimbarea, ca factor esen ial al succesului viitor, comunicând imediat necesitatea ei i încercând s ob in adeziunea colectivului. Faptul c aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerci iu iperseveren este recunoscut de tot mai mul i speciali ti. De aceea, este din ce în cemai important s ti i cum pute i ajunge lideri eficien i. Înainte de toate, s analiz m poten ialul de a deveni lideri de caredispune i. R spunde i la întreb rile urm toare, încercuind una dintre cifre.(1 înseamn niciodat , 2 rareori, 3 frecvent, 4 întotdeauna. Calcula i punctajul pecare îl ob ine i).1. În edin e, intervin pentru a clarifica obiectivele i 1 2 3 4 con inutul ac iunii2. Când primesc o sarcin , fac tot posibilul pentru a ob ine 1 2 3 4 rezultatele scontate3. În timpul edin elor, supun discu iei idei originale 1 2 3 44. Îmi fac u or prieteni i am multe rela ii 1 2 3 45. Caut s aflu i s comunic adev rul, chiar dac nu este 1 2 3 4 pl cut6. Men in rela ii prietene ti cu to i membrii echipei 1 2 3 47. Datorit calit ilor pe care le am, îmi doresc s -mi asum 1 2 3 4 responsabilit i8. Accept sfaturi de la superiori, subordona i i colegi 1 2 3 49. Îmi e u or s -mi manifest prietenia 1 2 3 410. Îmi place ca cei din jur s fie prieteno i cu mine 1 2 3 411. Lucrez bine cu orice fel de oameni 1 2 3 412. Îmi fac timp în fiecare s pt mân s m relaxez 1 2 3 4 TotalNot : Pute i g si interpretarea rezultatului la sfâr itul capitolului. Toate aptitudinile care v sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fidezvoltate. Încrederea în propriile for e i hot rârea, disponibilitatea de a v asumaun risc calculat, împreun cu capacitatea de a gestiona resurse v vor ajuta s vatinge i scopurile. Autoexamina i-v pentru a v descoperi punctele slabe. Numai a a v ve iputea perfec iona. Cere i sfatul unui mentor i al celor cu care lucra i. Dac suntaspecte pe care nu le st pâni i, lua i-v un ajutor competent în domeniul respectiv.
  28. 28. 40 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Ce face un lider eficient 1. Stabile te i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe al ii sdepun toate eforturile în vederea atingerii lor. Alege obiective care s trezeascmândria subalternilor i admira ia celor din afar . 2. Este preten ios în ceea ce prive te calitatea, având grij s seautoperfec ioneze continuu i s creeze cadrul necesar cre terii performan elorcelorlal i. Folose te ca metode îndrumarea i instruirea. Îi consult permanent pemembrii colectivului, pentru a g si împreun cu ei solu ii de perfec ionare aproduselor, proceselor, rezultatelor. 3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient , atât din punctul devedere al climatului de lucru, cât i al sistemelor existente. 4. Î i formeaz echipa, atât prin promov ri interne, cât i prin recrutareextern . Asigur , în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, derezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dardisciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizatpentru a planifica i pune în practic sarcinile în intervalul dorit. Echipa trebuie s aib în componen a sa persoane care îndeplinescurm toarele roluri: coordonator – asigur coeziunea activit ii grupului; critic – analizeaz permanent eficacitatea grupului; generator de idei – asigur inovarea; organizator – asigur condi iile ca activitatea s se desf oare f r probleme; persoan responsabil cu rela iile externe – asigur contactele echipei cu cei din afara ei; inspector – vegheaz la men inerea standardelor de calitate; factor de coeziune – asigur men inerea spiritului de echip . Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaz ca to i membrii echipeis ac ioneze în scopul atingerii acelora i obiective. El recompenseazcorespunz tor activitatea i îi critic constructiv pe aceia care gre esc. Urm re temodul de lucru al membrilor echipei i le cere p rerea cu privire la activitatea pecare o desf oar . Îi încurajeaz s vin cu idei noi. Insist asupra calit ii munciipe care o presteaz . Îi ajut s - i dezvolte aptitudinile i cuno tin ele. 5. Î i exercit autoritatea, asigurându-se c membrii colectivului le în eleginstruc iunile i le îndeplinesc corespunz tor. Pune la punct sisteme de raportarecare îi dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au ap rut i s poat luam suri corective, dac este cazul. Nu î i irose te timpul cu lucrurile care merg a acum a dorit. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect iconsecvent în modul în care se poart cu oamenii, câ tigându-le astfel încrederea. 6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupraactivit ilor pe care numai el le poate aduce la îndeplinire: urm rirea
  29. 29. Leadership 41performan elor generale, p strarea disciplinei, supravegherea calit ii, men inerearela iilor cu clien ii importan i, recrutarea, întâlnirile cu subordona ii. Le d celor c rora le deleag responsabilit ile toate explica iile necesarereferitoare la obiectivele pe care trebuie s le urm reasc , la resursele disponibile,la restric ii i la termene- dac este cazul. Îi las apoi s ac ioneze a a cum cred decuviin , cerând îns s îl informeze permanent asupra a ceea ce fac. Le urm re tepermanent progresele. Le ofer posibilitatea s îl întâlneasc pentru a-l informa saua îi cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urm re te cât de des solicitastfel de întâlniri cei c rora le-a delegat sarcina. Dac o fac prea frecvent, cauts - i dea seama dac sunt nesiguri sau incapabili. În prima situa ie, caut s leinsufle încredere în ei în i i i le cere ca, atunci când vin la el s discute o anumitproblem i s îi cear sfatul, s aib cel pu in dou solu ii proprii de rezolvare. 7. Comunic clar, încurajând feedback-ul de la subordona i. Este o condi ieesen ial pentru un leadership eficient. 8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective îndr zne e, dar realiste.Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are încredere înposibilitatea lor de a se completa unii pe al ii, astfel încât, împreun , s poatrealiza obiectivele. Îi trateaz ca pe o echip , le vorbe te cu entuziasm i încredere,pe care le insufl i lor. 9. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c înt re teunitatea grupului i îi motiveaz pe membrii acestuia. Îi trateaz pe subalterni de laegal la egal. Le câ tig astfel respectul prin competen i experien . Dac aparneîn elegeri, le rezolv imediat cu calm, având în minte scopurile pe care i le-aupropus i nep rtinind pe nimeni. Îl implic de obicei pe un coleg competent pentrua analiza i a rezolva diferendul i a hot rî cine are dreptate. Dac cel care nu aredreptate nu- i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece. 10. Ia decizii corecte i la timp, evitând astfel crizele. Analizeaz toatealternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul, îi implic pe colegi în luareadeciziilor, prezentându-le întreaga situa ie i încurajându-i s î i spun deschisp rerea. 11. Conduce eficient discu iile, atât pe cele oficiale cât i pe cele neoficiale,pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecaredat rezultatul la care dore te s ajung în urma discu iilor i durata acestora.Urm re te agenda stabilit i evit digresiunile. 12. Utilizeaz cu pricepere edin ele, evitând s le organizeze dac nu esteneap rat necesar i s le prelungeasc mai mult decât este nevoie. Pentru aceasta, lepreg te te cu aten ie, elaborând planul edin ei (ordinea de zi) i comunicându-lparticipan ilor. Modereaz discu ia pentru a nu se îndep rta nimeni de la subiect.Finalizeaz edin a printr-un rezumat i printr-un plan de ac iune. 13. Îi sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. Îi ap r înconfrunt ri cu persoane din afar , în m sura în care faptele permit acest lucru. Îicritic numai între patru ochi. Î i ine promisiunile. Îi informeaz asupra tuturoraspectelor care îi afecteaz într-un fel sau altul. Astfel le cap t încrederea.
  30. 30. 42 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane Are grij de subordona i. Se preocup pentru a le asigura condi ii de muncpl cute. Le ofer , pe cât posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Leaccept propunerile i cererile de modificare sau îmbun t ire a acestor condi ii,dac sunt rezonabile. Îi ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale.Confesiunile lor sunt un semn de încredere fa de el. Le ascult cu aten ie i cauto rezolvare, evitând astfel alterarea performan elor lor în activitatea profesional . Face în a a fel încât încrederea subordona ilor în propriile for e s creasc .Pentru c realiz rile personale îi pot ajuta cel mai bine în acest sens, le încurajeaz ,recompensându-le pe m sur . Caz supus spre rezolvare Bill Gates i Managementul companiei Microsoft În ciuda faptului c am avut succes financiar, exist o necesitate permanent de a anticipa evolu ia ramurii i de a fi în pozi ie frunta în privin a schimb rii produselor. Bill Gates, Pre edinte i CEO al companiei Microsoft, 1991 Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft a str b tut cu succes tranzi ia dela o firm nou înfiin at la o corpora ie de m rime impresionant . Fiind furnizorulprincipal i dominant în domeniul soft-ului sistemului de operare al calculatoarelorpersonale (PC) în anii ’80, Microsoft a întrecut pân la sfâr itul decadei concuren iimportan i, ca Lotus Development Corporation, în domeniul vânz rilor de softwarepentru aplica ii. Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permiteaprogramelor de aplica ii s ruleze împreun , într-un mediu grafic u or accesibilutilizatorilor, a constituit un succes spectaculos, comercializându-se peste treimilioane de exemplare în primul an. Succesul companiei Microsoft s-a reflectat înpre ul ac iunilor cu cre teri mult superioare mediei pe ramur . Pre ul ac iunilor acrescut cu un coeficient de 20 din momentul în care compania a fost cotat public,în anul 1986. Privind în perspectiv , totu i, Microsoft s-a confruntat cu multe încerc ri.S-a extins în noi domenii, inclusiv crearea de re ele i consultan . A întâmpinat oconcuren puternic i în cre tere din partea unui num r din ce în ce mai mare defirme. Dezvoltarea produselor devenea tot mai complex i solicita o abordareintegrat , ceea ce nu f cea parte din tradi ia companiei. În plus, cre tereacompaniei Microsoft impunea un num r de probleme organiza ionale imanageriale. Pe m sur ce î i dezvoltau strategia pentru anii ’90, Gates i echipa samanagerial î i d deau seama c se impuneau în continuare transform ri în vedereaasigur rii unui succes continuu.
  31. 31. Leadership 43 Microsoft: la început Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. Încopil rie el a fost elev la coala Lakeside, unde a avut pentru prima dat ocazia sse familiarizeze cu calculatoarele. Împreun cu al i câ iva colegi de clas , inclusivPaul Allen, Gates i-a petrecut multe ore i seri libere pentru a înv a informatic iprogramare. Pân la vârsta de 14 ani, el i Allen s-au format ca programatoriprofesioni ti i i-au înfiin at propria lor companie. În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul urm tor, PaulAllen s-a mutat în zona Boston i s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi erauconvin i c industria calculatoarelor avea un viitor i oportunit i m re e i c utauo ocazie favorabil pentru a- i valorifica talentele lor de programatori. Ocaziapotrivit a ap rut rapid: un echipament denumit Altair 8080, sub marca unei micicompanii cu numele de MITS, la un pre de vânzare de 397 $. Un prim pas înspre aface Altair-ul utilizabil era s îl doteze cu un limbaj de programare. Entuziasma i de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat eforturile învederea dezvolt rii limbajului BASIC pentru Altair. Dup zile i nop i întregi deprogramare, ei i-au îndeplinit scopul i au oferit firmei MITS licen a programuluielaborat. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra maiîndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat la diferen de un an,abandonându- i studiile de la Harvard. Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar începutul revolu iei dindomeniul informaticii, c , la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinitmai puternice i vor costa mult mai pu in, aproape nimic. Când resursa hardware(echipamentul) pentru calculatoare avea s fie la îndemâna oricui, programelesoftware urmau s devin resursa deficitar . De aceea, Gates i Allen s-au decis sse dedice dezvolt rii de software. În anul 1975, au înfiin at firma Microsoft subform de întreprindere mic , Gates de inând 60%, iar Allen 40%, propor iareflectând contribu ia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC. În urm torii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentrumodelul 8080, incluzând FORTRAN i COBOL. În anul 1979, în condi iile în carevânz rile continuau s creasc i compania s se extind ca m rime, Microsoft i-amutat sediul din New Mexico în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle.Pân în anul 1980, firma a ajuns s de in un num r de 38 de angaja i i venituri învaloare de 8 milioane de dolari. Pe lâng îndatoririle de programator, Gates i-aasumat i responsabilit i în domeniul marketingului i negocierilor. Sesizândnevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten i fostcoleg de la Harvard, Steve Ballmer i, pentru o cot de 6% din companie, l-acooptat ca asistent al pre edintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de importanvital pentru Gates, având un rol important de consilier, expert de marketing iparticipant la conducere. În anul 1980, IBM a început s î i dezvolte produc ia de calculatoarepersonale i avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un num r de firme de
  32. 32. 44 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanesoftware i, deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, aales trei. Printre acestea era i oferta Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS adevenit apoi cel mai renumit sistem de operare i, în ultim instan , practicstandardul ramurii. Curând, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC erauvândute cu MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autorfirmei Microsoft. În anul 1990 existau în lume mai mult de 70 de milioane deutilizatori MS-DOS PC. La începutul anilor ’80, Microsoft avea o echip restrâns de tineri talenta iîn domeniul dezvolt rii de software. Credo-ul principal era “reveren în fa a celuice creeaz software.” Climatul Microsoft reflecta calit ile liderului s u: sigurande sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal , dar presiuneaputernic era intens orientat spre dezvoltarea de software i foarte competitiv .Angaja ii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar i nop ile, pentru a creanoi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fa de produs, nu perspectivelorc într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni boga i. Salariile eraumodeste, de aceea, pe m sur ce veniturile companiei cre teau, se impuneanecesitatea ca s li se permit angaja ilor s câ tige ac iuni ale companiei. Caîntreprindere mic , Microsoft nu putea distribui ac iuni cu u urin , astfel c în anul1981 a devenit corpora ie, avându-l pe Bill Gates ca pre edinte i director executiv.În afar de Gates, Paul Allen de inea cea mai mare parte din ac iuni i a continuats lucreze efectiv în domeniul program rii pân în anul 1983, când s-a retras dinmotive de boal . Gates nu s-a îndoit niciodat de poten ialul pie ei de software pentru PC. Ela declarat public în anul 1981 c Microsoft va dep i suma de 100 de milioane dedolari venituri pân în anul 1985. Veniturile anului 1985 au atins cifra de 140 demilioane de dolari. Construirea de sisteme manageriale În anul 1982, Microsoft avea 220 de angaja i i venituri de 24 de milioanede dolari. Dar firma ajunsese la limit în ce prive te administrarea. Microsoft aveanevoie, pe lâng str luci i profesioni ti în domeniul dezvolt rii de software, deprocese manageriale care s favorizeze dezvoltarea tot mai rapid pe care ocuno tea din punct de vedere al opera iunilor, financiar i logistic. Avea nevoie demanageri profesioni ti. În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cuexperien de la firma Tektronix Inc., ca director de produc ie la Microsoft. Rela iadintre Gates i Towne nu a decurs bine, în parte i datorit faptului c Gates erafoarte orientat asupra produsului i i se p rea dificil s comunice cu un directordintr-o industrie diferit . Dup un an, Gates a decis c trebuia f cut o schimbare,iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase25 de ani la firma Tandy, fiind vicepre edinte al acesteia pentru merchandising decomputere. Gates îl cuno tea de mult timp pe Shirley, deoarece firma Tandy fuseseclient pentru produsele Microsoft. Printre colegii s i, Shirley era privit ca fiind
  33. 33. Leadership 45“omul de afaceri des vâr it”: bun specialist i experimentat în a conduce o afacere.De asemenea, el avea cuno tin e de marketing, finan e i din domeniul industrieicalculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent . Atunci când Shirley s-a al turat firmei Microsoft, în anul 1983, el a g sit oinfrastructur insuficient dezvoltat pentru conducerea unei afaceri în valoare de 50de milioane de dolari. L sându-l pe Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmeiMicrosoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de produc ie i deresurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudetteîn func ia de director financiar (CFO) al firmei Microsoft. Gaudette a perfec ionatun sistem managerial contabil de urm rire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecareprodus i pentru fiecare canal de distribu ie, dovedind un talent profesional idecizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile lacât mai mul i manageri posibil. Gaudette afirma c “unul dintre cele mai în eleptelucruri f cute vreodat de Bill a fost cooptarea în afacere a unor adev ra i oamenide afaceri i faptul c le-a permis acestora s - i fac treaba cum tiau ei mai bine”. În anul 1985, num rul angaja ilor de la Microsoft era de peste 1000. În ciuda cre terii sale spectaculoase, Microsoft a încercat s p strezeatmosfera caracteristic unei întreprinderi mici. O dat pe an, to i angaja ii de laMicrosoft participau la o prezentare f cut de conducerea superioar . De Cr ciun,se întâlneau de asemenea pentru petrecerea organizat cu aceast ocazie; vara, seorganizau picnicuri. Po ta electronic (E-mail) era un important element alcomunic rii directe din cadrul companiei, apreciat i foarte folosit de angaja i, caretrimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme i primeaur spunsuri rapide i personale. Dar maniera informal de abordare de la Microsoft genera de multe oriconflicte i tensiona atmosfera i a a destul de intens . “Stilul companiei Microsofteste aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceart unii cu al ii mai tottimpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.”Se tot auzea despre întâlniri combative i “meciuri zgomotoase” între grupuri deprogramatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fiproiectate. Mesajele e-mail critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, eraudenumite în cadrul companiei “coresponden în fl c ri.” Tineri programatori, manageri cu experien “Suntem într-o afacere din domeniul propriet ii intelectuale,” afirmaGates. “Eficien a programatorilor (a celor ce creeaz programe soft) este aceea decare depinde în ultim instan succesul nostru.” Datorit necesit ii constante de adezvolta produse noi, din ce în ce mai performante, angajarea unor talente demarc i punerea lor în valoare cât mai rapid, erau absolut obligatorii. Steve Ballmer i-a asumat un rol de conducere în recrutarea de personal,c utând absolven i eminen i, capabili totodat s lucreze sub presiune, într-unmediu tensionat. Microsoft a c utat îns adesea pentru pozi ii manageriale cheie
  34. 34. 46 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umanepersonal cu experien semnificativ în cadrul industriei. În afar de Shirley iGaudette, managerii principali din domeniul marketingului i cei afla i în pozi ii deconducere interna ionale aveau o experien substan ial . Dezvoltarea aplica iilor software Pe m sur ce compania cre tea, Gates continua s se ocupe direct dedezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager preten ios, cu idei iconvingeri ferme despre viitorul utiliz rii calculatoarelor personale i desprecaracteristicile specifice ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii i analiz rii produselor, cunoscute ca “ edin ele lui Bill”, erau renumite i descriseca fiind pline de neîncetate întreb ri dure, de un spirit critic dus la maxim i destabilirea unor termene de predare ambi ioase. Dar, pe lâng reputa ia de a fi aspru i înc p ânat, ambi ios, Gates era de asemenea descris de c tre un vechi angajat cafiind atent i sensibil la nevoile individuale ale personalului. În anul 1983, Microsoft a început s se concentreze asupra graficuluiprivind interfa a cu utilizatorul, un sistem prin care utilizatorii pot interac iona maiu or cu calculatoarele. În anul 1985, dup îndelungate amân ri în proiectare idezvoltare, Microsoft a introdus sistemul Windows. Windows utiliza meniuricompuse i simboluri vizuale, care ofereau utilizatorilor instrumente u orinterpretabile i accesibile pentru a interac iona cu calculatoarele. Prima variant deWindows era totu i destul de înceat i avea grafice mai pu in elaborate, cu unsucces limitat. În anii urm tori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor deoperare i produselor reprezentând aplica ii software, având caracteristiciîmbun t ite i performan mai mare. La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate aleMS-DOS, împreun cu aplica ii software corespunz toare, incluzând Excel(foi de lucru tip tabele de calcul), Word (procesare de texte) i Works (softwaremultifunc ional). Produsele Microsoft erau vândute prin intermediul a dou canalede distribu ie: produc torii de echipamente noi (OEM) i comercian ii cuam nuntul. În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft i-a înfiin at filiale în str in tate,iar în anul 1989 vânz rile din exterior le devansau pe cele din S.U.A. Pân în anul 1988, Microsoft i-a întrecut competitorii majori, cum ar fi:Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul pepia atât în domeniul aplica iilor software pentru PC, cât i al software-uluisistemelor de operare. În timp ce programul s u pentru lucrul cu tabele, Excel,r mânea pe locul al doilea, dup Lotus 1-2-3, iar programul de procesare de texte,Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu,pe primul loc.
  35. 35. Leadership 47 Contabilitate managerial Filosofia Microsoft în domeniul responsabilit ii personale a fost maiputernic aplicat prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial în cadrulc ruia, a a cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un contde profit i pierderi.” Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturilepe produs i, respectiv, pe canal de distribu ie. Aceast baz de date era apoiîmp r it în mai multe rapoarte de profit i pierderi, fiecare dintre ele reflectând ounitate individual a afacerii, un canal de marketing sau o zon geografic anume.Fiecare manager al unei entit i din cadrul companiei, al unui canal de distribu iesau al unei filiale din str in tate avea un raport de profit i pierderi, care îi reflectacontribu ia la rezultatul final ob inut de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totu i, iacesta era controlat pe baza unei formule stricte: 12% din veniturile care trebuiaurealizate erau planificate pentru cheltuieli de marketing, excep ii ocazionale fiindf cute în cazul lans rii unor produse majore sau al apari iei unor posibilit i de acâ tiga o cot mai mare de pia . Cheltuielile erau strict urm rite, managerii fiindr spunz tori nu numai de a realiza rentabilitatea propus , dar i de a nu dep i niciunul dintre articolele de cost. Managementul general în anul 1991 În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce a lucrat apte ani laMicrosoft. La vârsta de 52 de ani i de inând mai mult de un milion de ac iuni dinpachetul Microsoft, Shirley s-a decis s - i schimbe programul prelungit de lucru dela Microsoft cu un orar mai flexibil i mai pu in stresant. El i-a exprimat dorin ade a se retrage din activitate înc din anul 1989, dând astfel posibilitatea consiliuluide conducere de a-i g si un înlocuitor. Dup o intens c utare, consiliul deconducere al companiei Microsoft l-a ales pe Michael R. Hallman, care lucrase20 de ani la IBM i care era acum director general la firma Boeing Computer. Hallman a g sit o companie total diferit de cea pe care o întâlnise Shirleycu apte ani în urm . În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupraafacerii aflate în cre tere, Hallman a în eles c trebuie s delege anumite autorit i,s lase libertate de decizie i la nivelurile mai joase. Gradul de centralizare i de aprobare al unor decizii nu mai era eficientpentru compania care continua s creasc . Delegarea autorit ii era necesar dindou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz ctrebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s - i asumeresponsabilitatea. Gates împreun cu Hallman au împ r it responsabilit ile privindmanagementul general. “Dac te ui i la organigram ,” spunea Gates, “vei vedea cnumai directorul de produc ie îmi este subordonat direct. Dar dac este vorbadespre o problem privind strategia unui produs, eu voi fi implicat i responsabil.”
  36. 36. 48 Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umaneGates i Hallman i-au împ r it în mod egal afacerile externe: fiecare trebuia sviziteze jum tate din filialele din lume o dat pe an, urmând ca în anul urm tor sschimbe între ei efectuarea vizitelor, respectiv s viziteze cealalt jum tate aacestora. Pân în vara anului 1991, Microsoft angajase mai mult de 8000 depersoane, marea majoritate fiind localizate în “campusul” Microsoft, un terenimens, plin de vegeta ie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricileproduc toare erau situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât i în Puerto Rico i înDublin, Irlanda. Service-ul i asisten a clien ilor erau asigurate i coordonate dec tre trei mari centre, dou aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiin at în anul1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft eraur spândite din Italia i pân în India, din Argentina pân în Coreea. Structura organiza ional a companiei Microsoft era împ r it în dou maridivizii: dezvoltarea produselor i vânzarea produselor. La rândul s u, dezvoltareaproduselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer isoftware pentru aplica ii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experiende 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft în anul 1988. Produc ia,logistica, finan ele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette,vicepre edinte i director financiar. La urm torul nivel, dezvoltarea produselor sedescompunea în nou departamente, fiecare responsabil de o familie de produse icondus de un manager. Departamentele erau organizate func ional, avândmanageri pentru dezvoltarea produselor, testare, instruirea utilizatorilor,managementul programelor i marketingul produselor. Vânz rile i canalele dedistribu ie interne erau coordonate de c tre Divizia de Vânz ri i Marketing S.U.A,iar vânz rile externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din str in tate alecompaniei. Managementul inova iilor i al dezvolt rii produselor Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din cl direaconducerii companiei Microsoft. Cinci calculatoare personale – de obicei deschise i rulând diferite programe – ocupau birouri i mese de lucru, f când biroul luiGates s arate mai mult ca un laborator de informatic decât ca biroul pre edinteluiunei corpora ii de 1,8 miliarde de dolari. O mare bibliotec era plin de la un cap tla altul cu documenta ie de software. O alt bibliotec con inea biografii aleoamenilor de tiin sau de afaceri, romane diverse i atlase. Pe biroul lui Gates seafla înr mat fotografia cu autograf a altui pionier din industria american – HenryFord. Gates estima c el î i petrece jum tate din timp men inând contactul directcu clien ii cei mai importan i, ocupându-se cu stabilirea i men inerea de rela ii încadrul industriei, vizitând filialele, conducând edin e i activând ca un ambasadorpentru companie. Era renumit ca de inând o vast experien într-un mare num r dedomenii, inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua sdedice cealalt jum tate a timpului s u managementului dezvolt rii de noi produse.

×