next corporate communication 12
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corporate
communication
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Märkte sind (noch) keine Gespräche
Perspektiven für die An...
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Inhalt
1. Next Corporate Communication 12
1.1. Zielsetzung
1.2. Ansatz und Stichprobe
1.3. Qualitative Datenanalyse
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1. Next Corporate Communication 12
Next Corporate Communication bezieht sich als Dialog- und Forschungsplattform auf die...
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 Welche Zielgruppen sind aus Sicht der befragten Unternehmen für eine Kommunikation
mit Social Media besonders relevant...
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Merkmale
Unternehmen
Referenzstichprobe
Dienstleister
Vergleichsstichprobe
Größe der Stichprobe n=68 n=43
Qualitative
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2. Social Media: Begriff und Bedeutung
Der erste Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12 bezieht sich auf...
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Abbildung 1: Begriffliche Grundstruktur
Neben der Interaktion und der gesellschaftlichen Relevanz setzen 68% der befragt...
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Weitere 52% der befragten Executives fokussieren bei Social Media v.a. auf die Knüpfung von Kontakten und den
Aufbau soz...
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Die Produktion von Inhalten und die Entscheidungen über relevante oder weniger relevante Informationen sind
entsprechen...
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2.2. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix
Neben der begriffliche Grundstruktur konzentriert sich die Next Co...
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Abbildung 2: Bedeutung von Social Media
Welche Bedeutung hat Social Media heute?
Wie wird sich die Bedeutung von Social...
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3. Entwicklungsphasen und Erfahrungen
Die Next Corporate Communication 12 Studie fokussiert auf den Status-Quo und die ...
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Abbildung 3: Entwicklungsstand und Reifegrad von Social Media
Die Ergebnisse der Vergleichsstichprobe weichen zum Teil ...
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3.2. Erfahrungen aus der Praxis
Neben der allgemeinen Erfassung des Reifegrads fokussiert die Next Corporate Communicat...
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Abbildung 4: Erkenntnisse aus der Anwendung von Social Media
Das Thema Mehrwert spielt jedoch nicht nur in Bezug auf di...
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Eine weitere Erkenntnis aus den Erfahrungen mit Social Media bezieht sich auf die Rolle des Managements. Bei
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4. Strukturelle Einbindung und Organisation
Bei der Next Corporate Communication Studie stehen v.a. die internen Implik...
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Abbildung 5: Organisation der Verantwortung für Social Media
Die Umsetzung der Social Media Strategie ist dagegen häufi...
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4.2. Neue Gremien und Prozesse
Mit der Anwendung von Social Media in Unternehmen ist auch die Einführung neuer Gremien ...
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Vergleichbare Prozesse entstehen bei der Anwendung von Social Media rund um die Erzeugung von Inhalten
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Abbildung 6: Ressourceneinsatz für die Anwendung von Social Media
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Budget
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5. Zielgruppen und Strategien
Die Untersuchung von Social Media Strategien für unterschiedliche Ziele und Zielgruppen b...
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Abbildung 7: Zielgruppen einer Kommunikation in Social Media
Eine weitere relevante Zielgruppe für die Kommunikation in...
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5.2. Taktik und Strategie
Neben der Analyse der relevanten Zielgruppen für die Kommunikation mit Social Media ist darüb...
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Abbildung 8: Social Media Strategie für Kunden in B2C-Märkten
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Dabei sind jedoch noch umfangreiche technische und rechtliche Fragestellungen zu klären. Aktuell begrenzen
sich die mei...
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Ein Vergleich zwischen den Ergebnissen der Unternehmens- und Expertenstichprobe erhärtet die skizzierte Ana-
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Abbildung 9: Social Media Strategie für Kunden in B2B-Märkten
Die wesentlichen Kommunikationsziele liegen dann in der D...
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5.2.3. Neue Mitarbeiter/innen und Employer Branding
Bei 46% der befragten Unternehmen bezieht sich das eigene Social Me...
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Abbildung 10: Social Media Strategie für neue Mitarbeiter/innen
In beiden Fällen ist es wesentlich, die Erfahrungen der...
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Weitere Ansätze zur Nutzung von Social Media für das Employer Branding sehen 26% der befragten Unterneh-
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Abbildung 11: Social Media Strategie für digitale Meinungsführer
Neben der aktiven Zusendung von Unternehmensinformatio...
Next Corporate Communication Studie 2012
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Bereits seit 2009 werden die Perspektiven von Social Media für Marketing, Vertrieb, Unternehmenskommunikation, Service und andere Funktionsbereiche innerhalb der Next Corporate Communication Plattform untersucht. Einen wesentlichen Meilenstein der Forschung bildet die vorliegende Studie. Diese wird regelmäßig im Abstand von zwei Jahren durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich Social Media inzwischen bei den meisten Unternehmen als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etabliert hat. Seit der letzten Marktstudie in 2010 hat sich besonders die strategische Auseinandersetzung mit Social Media intensiviert. Entsprechend liegt heute in vielen Fällen ein klares Bild über die Ziele eines Engagements in interaktiven Online-Medien vor. Jedoch besteht nach wie vor ein hohes Potential für eine weiterführende Nutzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen. Dies bezieht sich v.a. auf eine intensive und nachhaltige Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach (noch) keine Gespräche. Häufig stellt sich Frage, ob und wie der gewünschte Dialog mit wichtigen Stakeholdergruppen hergestellt werden kann. Auch die Suche nach dem Return on Social Media ist längst nicht abgeschlossen. Nur wenige Unternehmen haben bereits Verfahren etabliert, um den Wertbeitrag der neuen Medien für unternehmensrelevante Zielkonstrukte systematisch zu erfassen. Diese und andere Themen bilden den Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12. Damit liegt als Update zur Studie 2010 eine aktuelle und umfassende Analyse des Status-Quo und der Perspektiven für die Anwendung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen vor.

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  1. 1. next corporate communication 12 next corporate communication 12 Märkte sind (noch) keine Gespräche Perspektiven für die Anwendung von Social Media in Unternehmen Eine Studie der Universität St.Gallen in Kooperation mit der Virtual Identity AG
  2. 2. 2
  3. 3. 3 Inhalt 1. Next Corporate Communication 12 1.1. Zielsetzung 1.2. Ansatz und Stichprobe 1.3. Qualitative Datenanalyse 2. Social Media: Begriff und Bedeutung 2.1. Begriffliche Grundstruktur 2.2. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix 3. Entwicklungsphasen und Erfahrungen 3.1. Phasenkonzepte und Entwicklungsstand 3.2. Erfahrungen aus der Praxis 4. Strukturelle Einbindung und Organisation 4.1. Zentrale versus dezentrale Verantwortung 4.2. Neue Gremien und Prozesse 4.3. Personal und Budget 5. Zielgruppen und Strategien 5.1. Zielgruppen für Social Media 5.2. Taktik und Strategie 5.2.1. Kundenstrategien in B2C-Märkten 5.2.2. Kundenstrategien in B2B-Märkten 5.2.3. Neue Mitarbeiter/innen und Employer Branding 5.2.4. Gewinnung digitaler Meinungsführer 5.2.5. Fokus auf eigene Mitarbeiter/innen 6. Wertbeiträge, Erfolg und Erfolgsmessung 6.1. Wertbeiträge von Social Media 6.2. Bedeutung der Erfolgsmessung 6.3. Ansätze der Erfolgsmessung 7. Trends 7.1. Wertkonzepte und Erfolgsmessung 7.2. Vertrauen und Userinteraktion 7.3. Integration in die Wertschöpfungskette 7.4. Rolle der Mitarbeiter/innen und Unternehmenskultur 8. Fazit und Interpretation
  4. 4. 4 1. Next Corporate Communication 12 Next Corporate Communication bezieht sich als Dialog- und Forschungsplattform auf die Anwendung von Social Media in Unternehmen. Bereits seit 2009 werden die Perspektiven von Social Media für Marketing, Vertrieb, Un- ternehmenskommunikation, Service und andere Funktionsbereiche umfassend untersucht. Dabei haben sich inzwischen mehr als 100 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz am Dialog beteiligt. Einen wesentlichen Meilenstein der Next Corporate Communication Forschung bildet die vorliegende Studie. Diese wird regelmäßig im Abstand von zwei Jahren durch das Institut für Marketing an der Universität St.Gallen durchge- führt. Die Ergebnisse der Forschung zeigen, dass sich Social Media inzwischen bei den meisten Unternehmen als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etabliert hat. Seit der letzten Marktstudie in 2010 hat sich besonders die strategische Auseinandersetzung mit Social Media intensiviert. Entsprechend liegt heute in vielen Fällen ein klares Bild über die Ziele eines Engagements in interaktiven Online-Medien vor. Jedoch besteht nach wie vor ein hohes Potential für eine weiterführende Nutzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen. Dies be- zieht sich v.a. auf eine intensive und nachhaltige Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach (noch) keine Gespräche. Häufig stellt sich Frage, ob und wie der gewünschte Dialog mit wichti- gen Stakeholdergruppen hergestellt werden kann. Auch die Suche nach dem Return on Social Media ist längst nicht abgeschlossen. Nur wenige Unternehmen haben bereits Verfahren etabliert, um den Wertbeitrag der neuen Medien für unternehmensrelevante Zielkonstrukte systematisch zu erfassen. Diese und andere Themen bilden den Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12. Damit liegt als Update zur Studie 2010 eine aktuelle und umfassende Analyse des Status-Quo und der Perspektiven für die Anwendung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen vor. 1.1. Zielsetzungen Die Zielsetzungen der Next Corporate Communication Studie beziehen sich allgemein auf eine Beschreibung der aktuellen Anwendung und die Ableitung von Perspektiven für die zukünftige Nutzung von Social Media in Unter- nehmen. Dabei lässt sich das allgemeine Forschungsinteresse durch folgende Fragestellungen konkretisieren:  Wie ist der Begriff Social Media aus Sicht der befragten Unternehmen definiert? Hat sich inzwischen ein allgemeines Begriffsverständnis etabliert?  Welche Bedeutung hat Social Media in Unternehmen heute? Wie drückt sich die aktuelle Bedeutung von Social Media aus? Wie wird sich die Bedeutung von Social Media aus Sicht der befragten Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln?  In welche Phasen lässt sich der Entwicklungsstand von Social Media in Unternehmen segmentieren? Welche Reifegradmodelle bilden die Entwicklung von Social Media ab? Welchen Reifegrad haben Unternehmen heute in Bezug auf die Entwicklung und Umset- zung von Social Media erreicht?  Welche Erkenntnisse haben Unternehmen bislang aus Ihren Erfahrungen mit Social Media gezogen? Welche Schlussfolgerungen werden daraus für die Umsetzung weiterer Maß- nahmen abgeleitet?  Wie ist in Unternehmen die Verantwortung für Social Media organisiert? Welche neuen Gremien und Prozesse wurden etabliert? Wie viele Ressourcen investieren Unternehmen bereits in Social Media?
  5. 5. 5  Welche Zielgruppen sind aus Sicht der befragten Unternehmen für eine Kommunikation mit Social Media besonders relevant?  Welche Ziele verbinden Unternehmen heute mit der Nutzung von Social Media? Welche Strategien und Taktiken werden eingesetzt, um diese Ziele zu erreichen?  Welche Vorteile realisieren Unternehmen heute bereits aus der Anwendung von Social Media? Welche Bedeutung hat die Erfolgsmessung des eigenen Engagements? Welche Verfahren zur Erfolgsmessung werden in Unternehmen eingesetzt?  Welche Trends werden in Bezug auf die weitere Nutzung von Social Media in Unternehmen erwartet? Die Analyse der Antworten auf die dargestellten Fragen gibt einen Überblick zur Anwendung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen. Dabei fokussiert Next Corporate Communication auf die Erstellung einer all- gemeinen Marktforschung. Die Anwendung von Social Media wird daher unternehmens- und branchenübergrei- fend bewertet. Branchenanalysen und/oder unternehmensindividuelle Untersuchungen können auf der allgemei- nen Marktforschung aufbauen bzw. diese als Referenzgrundlage zur Darstellung konkreter Einzelfälle nutzen. 1.2. Ansatz und Stichprobe Der Ansatz der Next Corporate Communication Forschung basiert auf einer qualitativen Forschungsmethodik. Dabei wurden insgesamt 198 Großunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Teilnahme an der Untersuchung eingeladen. Mit einer Rücklaufquote von 34.3 % haben insgesamt 68 Unternehmen an der Befragung teilgenommen. Diese Teilgruppe bildet die Referenzstichprobe. Neben den Unternehmen der Refe- renzstichprobe wurden darüber hinaus Experten aus Forschung und Beratung im Kontext einer Vergleichsstich- probe befragt. Durch den Vergleich der internen Unternehmenssicht und der externen Expertenperspektive las- sen sich die Ergebnisse der Referenzstichprobe bestätigen und erweitern. Die Vergleichsstichprobe basiert auf insgesamt 43 durchgeführten Interviews mit Kommunikationsexperten, Wissenschaftlern und Beratern. Tabelle 1 gibt einen Überblick zu den wesentlichen Merkmalen der beiden Stichproben. Aus methodischer Sicht wurde zunächst in einer Konzeptphase ein Fragebogendesign für die qualitative Befra- gung der Unternehmen und Experten entwickelt. Dies umfasste auch einen Review der zum Untersuchungszeit- punkt vorliegenden Literatur zum Forschungsgegenstand. Die insgesamt 111 qualitativen Interviews wurden anschließend telefonisch durchgeführt. Die durchschnittliche Länge der einzelnen Interviews beträgt 32 Minuten. Daher basieren die vorliegenden Ergebnisse auf einer Gesamtmenge von 3.552 Interviewminuten (knapp 60 Stunden). 1.3. Qualitative Datenanalyse Die Datenerhebung basiert wie bereits dargestellt auf telefonischen Einzelinterviews. Um eine bessere Nachvoll- ziehbarkeit zu erlauben, wurden alle telefonischen Interviews digital aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Der transkribierte Ausgangstext wurde zunächst fallweise analysiert. Auf dieser Grundlage erfolgte die Entwick- lung eines Kategoriensystems zur strukturierten Auswertung des Textmaterials. Die einzelnen Transkripte wurden nach Erstellung einer aggregierten Auswertung vernichtet.
  6. 6. 6 Merkmale Unternehmen Referenzstichprobe Dienstleister Vergleichsstichprobe Größe der Stichprobe n=68 n=43 Qualitative Beschreibung  Großunternehmen  Branchenübergreifendes Sample  Social Media Executives  Diverse Unternehmensbereiche, Fokus Unternehmenskommuni- kation und Marketing  Beratungsunternehmen  Agenturen  Universitäten Teilgruppen B2B (n=32) B2C (n=36) Insgesamt 35 Branchensegmente Tabelle 1: Merkmale der Referenz- und Vergleichsstichprobe Dabei entspricht die Vorgehensweise insgesamt dem Ansatz einer qualitativen Datenanalyse (siehe beispielswei- se Kuckartz et al. 2008: Qualitative Evaluation). Aus methodischer Sicht basiert die qualitative Datenanalyse auf der Bildung von Kategorien und der Zuordnung einzelner Textstellen (= Codings) zu diesen Kategorien. Zur Unterstützung der Codierung lässt sich die Daten- und Analysesoftware MAX QDA heranziehen. Die transkribier- ten Texte werden zunächst in MAX QDA importiert. Anschließend lassen sich einzelne Textstellen der transkri- bierten Interviews (= Codings) den definierten Kategorien zuordnen. Die Daten lassen sich kategorienbasiert auswerten und interpretieren. Gegebenenfalls werden bei zu vielen Textstellen (= Codings) je Kategorie differen- zierte Subkategorien angelegt. Auf dieser Basis werden die Daten je Kategorie quantitativ ausgewertet und quali- tativ interpretiert. Dabei bezieht sich die quantitative Auswertung auf die Menge der Codings pro Kategorie. Ent- sprechende Auswertungen können visualisiert werden und geben einen Überblick über die Codehäufigkeiten bzw. die Bedeutung eines spezifischen Themas aus empirischer Sicht. Im Anschluss daran lassen sich die ein- zelnen Kategorien mit Hinblick auf die formulierten Ziele der qualitativen Untersuchung interpretieren.
  7. 7. 7 2. Social Media: Begriff und Bedeutung Der erste Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12 bezieht sich auf den Begriff Social Media an sich und die Evaluation der Bedeutung der Thematik aus Unternehmenssicht. Social Media ist als Begriff nach wie vor nicht exakt definiert. Daher finden sich in der Regel je nach Kontext und Erfahrungshintergrund unter- schiedliche Assoziationen zum Forschungsgegenstand. Die Aufklärung dieser Unterschiede ist für die Auswer- tung der Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung wesentlich. Darüber hinaus ist relevant, ob sich nach einigen Jahren der inhaltlichen Auseinandersetzung mit Social Media bereits ein gemeinsames Begriffsverständnis in der Praxis gebildet hat. 2.1. Begriffliche Grundstruktur Im Sinne einer Absicherung der begrifflichen Grundlage der Untersuchung wurde in beiden Stichproben zunächst die folgende Definition des BVDW (Bundesverband der digitalen Wirtschaft, Deutschland) für Social Media prä- sentiert (siehe BVDW Social Media Kompass 2009). Darüber hinaus wurden das eigene Begriffsverständnis sowie die aus subjektiver Sicht relevanten Begriffsmerkmale für Social Media erhoben (siehe Abbildung 1). Social Media sind eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. Die Interaktion umfasst den gegenseitigen Austausch von Informationen, Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken an der Erstellung von Inhalten. Als Kommunikationsmittel setzt Social Media einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio oder Video und kann plattformunabhängig stattfinden. Die Nutzer nehmen durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung untereinander auf. Die Grenze zwischen Produzent und Konsument verschwimmt. Die meisten Executives der befragten Unternehmen können der Definition des BVDW zustimmen. Dabei liegt für 76% der Befragten das wesentliche Merkmal von Social Media in der Interaktion zwischen den beteiligten Kom- munikationspartnern. Damit unterscheidet sich Social Media deutlich von der klassischen Einwegkommunikation in traditionellen Medienformaten (TV, Print, etc.). Für die Kommunikation in interaktiven Online-Medien sind v.a. der Dialog und Austausch sowie die Gespräche zwischen den Beteiligten wesentlich. Dies umfasst auch Prozes- se der wechselseitigen Wahrnehmung und das Aufgreifen der Kommunikationsinhalte anderer User für die eige- nen Beiträge. Damit wird durch Social Media ein digitaler Kulturraum erzeugt, der für weitere 62% der befragten Executives ein weiteres wesentliches Begriffsmerkmal darstellt. Dieser Aspekt wird mit einer Gewichtung von 70% von der Experten der Vergleichsstichprobe sogar noch etwas stärker bewertet. Damit induziert das Internet im Allgemeinen und Social Media im Besonderen einen kulturellen Wandel, der die Gesellschaft als Ganzes tan- giert. Wenn sich das Mediennutzungsverhalten der Individuen so fundamental verändert, hat dies erheblichen Einfluss darauf, wie kollektiv Informationen produziert und verarbeitet sowie letztlich Entscheidungen getroffen werden. Durch die Veränderung des Kulturraums wandelt sich auch die Unternehmensumwelt. Dies ist schließlich bei der Gestaltung unternehmerischer Strategien zu berücksichtigen.
  8. 8. 8 Abbildung 1: Begriffliche Grundstruktur Neben der Interaktion und der gesellschaftlichen Relevanz setzen 68% der befragten Unternehmen an der Quali- tät der Kommunikation an. Dabei werden Social Media v.a. mit Aspekten wie Authentizität, Transparenz und Offenheit in Verbindung gebracht. Die Kommunikation in interaktiven Online-Medien erfolgt dabei aus Sicht der Befragten direkt und schnell. Eine Anpassung der Botschaften an sozial erwünschte Muster oder unternehmens- intern abgestimmte Standardtexte ist kaum möglich. Häufig müssen die User in Echtzeit auf Kommunikationsan- gebote reagieren und dies fördert einen echten Dialog. Damit ist auch eine Dezentralisierung der Kommunikati- onsverantwortung in Unternehmen verbunden. Entsprechend führen Social Media zu einer höheren Transparenz. Für Externe ist via Social Media besser nachvollziehbar, welche Meinungen in Unternehmen vorhanden sind und wie Unternehmen reagieren. Daraus lässt sich insgesamt ein deutlich tieferes Bild zur internen Unternehmensrea- lität ableiten. Dies ist aus Sicht der betroffenen Unternehmen mit Chancen und Risiken verbunden. Wie ist der Begriff Social Media definiert? Was sind die wesentlichen Merkmale von Social Media? Dialog, Interaktion, Austausch, keine Einwegkommunikation, Gespräche Vielfältige digitale Plattformen, nicht nur Facebook Echte Kommunikation, Authentizität, Transparenz, Offenheit Neue Kommunikationsphilosophie, gesellschaftlicher Wandel, Change Kommunikation auf Augenhöhe, Macht der User, neue Rollenverteilung Einfache Contenterstellung, User Generated Content, Prosumer Kontakte, soziale Beziehungen, Ver- netzung, Netzwerke, Reaktionsmuster Eigendynamik, Kontrollverlust, Risiko 76% 79% Referenzstichprobe Unternehmen Vergleichsstichprobe Dienstleister Echtzeit, Geschwindigkeit, unmittelbare Kommunikation 68% 55% 62% 70% 52% 33% 43% 46% 39% 37% 36% 54% 29% 62% 18% 11%
  9. 9. 9 Weitere 52% der befragten Executives fokussieren bei Social Media v.a. auf die Knüpfung von Kontakten und den Aufbau sozialer Beziehungen. Dabei steht v.a. die Vernetzung der User via Social Media im Vordergrund. Durch das aufeinander Bezug nehmen, Aktion und Reaktion sowie das Teilen von Erfahrungen und Sichtweisen werden Beziehungen konstituiert. Formal drückt sich dies durch das Hinzufügen eines Users in das persönliche Netzwerk anderer User aus. Die Art und Tiefe der Beziehung zwischen den Beteiligten wird dann durch die weitere Kom- munikation bestimmt. Dabei zeichnet sich aus Sicht der befragten Experten ein Großteil der via Social Media etablierten Beziehungen eher durch schwache soziale Bindungen aus. In spezifischen Teilbereichen sozialer Netzwerke entstehen jedoch häufig spezifische Interessengruppen, die durch eine hohe Interaktion gekennzeich- net sind. Daher ist es für Unternehmen interessant, die entsprechenden Nischennetzwerke zu identifizieren, den Dialog der User zu verstehen und ggf. durch eigene Kommunikationsbeiträge zu bereichern. Jedoch macht es die Segmentierung des Social Web in kleine Interessennetzwerke für Unternehmen auch schwierig, das Social Web aus einer Hand zu bedienen. Daher unterscheiden sich Kommunikationsstrategien für Social Media deutlich von etablierten Ansätzen in klassischen Massenmedien. Die Verantwortung für die Unternehmenskommunikation muss in diesem Sinne deutlich dezentralisiert und an den einzelnen Mitarbeiter oder Markenbotschafter überge- ben werden. Dies erzeugt in weiterer Konsequenz ein fundamentales Steuerungsproblem bzw. deutlich erweiterte Ansprüche an die interne Koordination und Selbstorganisation. Ein weiteres Qualitätsmerkmal liegt wie bereits skizziert in der Geschwindigkeit und Dynamik der Kommunikation im Social Web. Für 43% der befragten Unternehmen ist dies auch ein wesentliches Begriffsmerkmal für Social Media. Die Kommunikation erfolgt dabei häufig in Echtzeit, d.h. es ist eine direkte Reaktion auf kommunikative Angebote erforderlich. Diese unmittelbare Form der Kommunikation ist für Unternehmen ungewohnt. Daher ist häufig eine Anpassung der internen Prozesse und Reaktionsmuster erforderlich. Die für die Unternehmenskom- munikation typischen Verarbeitungs-, Bewertungs- und Responseprozesse lassen sich im Social Web nicht bei- behalten. Dies manifestiert sich besonders deutlich an der Gestaltung von Freigabeprozessen. Die Antwort auf Fragen der User muss häufig spontan erfolgen, sonst bricht der Dialog ab und die sozialen Beziehungen verlieren an Wert. Daher ist der Spielraum für die Freigabe kommunikativer Einzelbeiträge durch das Top Management relativ begrenzt. Die Steuerung der Kommunikationslogik kann folglich nicht auf Anweisung und Kontrolle basieren. Vielmehr sind Vertrauen und Selbstorganisation als Substitute des Kommunikationscontrollings aufzubauen. Dies erfordert jedoch ein deutlich erweitertes Commitment des Top Managements. Darüber hinaus ist die Verantwortung für die kommunikativen Folgen bei juristisch relevanten Beiträgen (z.B. Compliance, Börsenaufsicht) genauer zu fassen. Daher leitet sich aus der gewandelten zeitlichen Grundstruktur der Kommunikation in Social Media ein Span- nungsfeld von enormer unternehmerischer Bedeutung ab. Die skizzierten Veränderungen in der Kommunikationslogik sind nur möglich, weil die User sozialer Medien heute einfach und schnell eigenen Content produzieren, veröffentlichen und verbreiten können. Daher sehen 39% der befragten Unternehmen in der gewandelten Contenterstellung bzw. im User Generated Content ein wesentliches Begriffsmerkmal von Social Media. Die ist auch mit einer veränderten Rollenverteilung in der Informationsökono- mie verbunden. Der Internetnutzer ist nicht nur passiver Konsument von Informationen, er kann vielmehr durch eigene Beiträge, Kommentare und Aktivitäten Einfluss auf die Erzeugung und Verteilung von Informationen neh- men. Damit ist er gleichzeitig Konsument und Produzent von Information (= Prosumer). Dies wirkt sich aus Sicht von 36% der Befragten auch auf die Rollen- und Machtverteilung im Internet aus. Die Macht der User hat sich durch Social Media deutlich erweitert. Daher kann heute von einer Kommunikation auf Augenhöhe gesprochen werden.
  10. 10. 10 Die Produktion von Inhalten und die Entscheidungen über relevante oder weniger relevante Informationen sind entsprechend nicht einer privilegierten Minderheit vorbehalten. Jeder Interessierte kann potentiell zu Themen und Meinungen Stellung nehmen und damit den Dialog im Social Web mitgestalten. Aus Sicht der befragten Experten wird dieses Merkmal von Social Media sogar mit 54% gewichtet. Dies hat wie bereits dargestellt erheblichen Einfluss auf die Informationsökonomie und tangiert das Geschäftsmodell etlicher Branchen. Unternehmen müs- sen sich daher damit befassen, ob die eigene Wertschöpfungslogik durch den Wandel in der Informationsentste- hung und -verbreitung tangiert ist. Dabei ist mindestens mit indirekten Effekten zu rechnen, da Faktoren wie Image, Branding, Meinungsbild, etc. aus Unternehmenssicht grundsätzlich von Interesse sind. Entsprechend ist zu prüfen, wie Unternehmen auf den skizzierten Rollenwandel reagieren können. Schließlich weisen 29% der befragten Unternehmen darauf hin, dass Social Media in der öffentlichen Diskussion häufig auf Facebook reduziert wird. Dabei liegt für diese Teilgruppe besonders in der Vielfalt interaktiver Online- Medien ein besonders relevantes Begriffsmerkmal. Dies wird von 62% der befragten Experten bestätigt. Social Media kann daher nicht auf eine einzelne Anwendung begrenzt werden. Je nach Fokus und Interesse bilden sich ständig neue Anwendungen und Plattformen, die zu spezifischen Themen interessante Gespräche bieten. Daher sollte sich der öffentliche Dialog und v.a. die Unternehmensstrategie nicht nur auf Facebook oder Twitter konzent- rieren. Sonst besteht die Gefahr, dass in der Vielfalt der Social Media Anwendungen möglicherweise Nischenan- gebote übersehen werden, die möglicherweise für die Ansprache einer spezifischen Zielgruppe geeignet sind. Darüber hinaus lassen sich zunehmend unternehmensbezogene Anwendungen beobachten (z.B. Corporate Blogs, Serviceforen, Communities), die zum Teil als Software-as-a-Service zur Verfügung gestellt werden. Daher wird der Anteil an unternehmensbetriebenen Social Media Anwendungen in Zukunft deutlich zunehmen. Entspre- chende Entwicklungen werden bei einer zu starken Fokussierung auf Facebook ausgeblendet. Abschließend weisen 18% der befragten Unternehmensvertreter auf die mit Social Media verbundene Eigendy- namik und einen möglichen Kontrollverlust hin. Damit wird schließlich auch ein Risikoaspekt als Begriffsmerkmal für Social Media adressiert. Die Kommunikation in entsprechenden Medien unterliegt einer hohen Eigendynamik. Durch die Beteiligung der User an der Inhaltserstellung erweitert sich der Kreis der am Kommunikationskreislauf beteiligten Personen erheblich. Dadurch kommen auch neue Sichtweisen und Stimmungen ins Spiel, die sich für Unternehmen negativ auswirken können. Häufig dreht sich die Kommunikation dann um Kundenreklamationen oder um grundsätzliche Probleme im unternehmensbezogenen Wertschöpfungsprozess. Im schlimmsten Fall entwickelt sich die Negativkommunikation zu so genannten “Shit Storms“. Dies kann besonders dann eintreten, wenn bei anderen Usern ähnliche Erfahrungen auftreten und sich die geteilte Meinung der Community gegen das Unternehmen wendet. Daher sind für derartige Risikoszenarien Vorkehrungen zu treffen. Diese basieren v.a. auf einer hohen Reaktionsfähigkeit. Potentiell negative und riskante Issues müssen früh erkannt und pro-aktiv adres- siert werden. Entsprechend lässt sich die Kommunikationskurve dann meist flach halten oder sogar für produktive Zielsetzungen nutzen. Durch die Etablierung eigener Präsenzen im Social Web wird zunächst die Wahrschein- lichkeit von “Shit Storms“ erhöht. Unternehmen bieten in diesem Sinne “Angriffsfläche“, wenn eigene Präsenzen im Internet genutzt werden können. Andererseits erleichtern eigene Seiten erheblich das Monitoring relevanter Issues. Darüber hinaus wird die Reaktionsfähigkeit positiv beeinflusst. Daher wird der Risikoaspekt “Kontrollver- lust“ von den befragten Unternehmen bei der Studie 2012 deutlich schwächer bewertet als noch vor zwei Jahren. Offensichtlich sind die Risikowahrnehmung heute deutlich schwächer und die Kompetenz in Bezug auf das Ma- nagement entsprechender Risiken gestiegen. In Summe zeigt sich jedoch wie in der Studie 2010 eine Fokussierung der begrifflichen Wahrnehmung auf das Thema Interaktion. Dies kann nach wie vor als wesentliches Kernmerkmal von Social Media aufgefasst werden. Eine stärkere Bedeutung erhält der gesellschaftliche Wandel. Dieser rückt heute deutlich stärker ins Bewusstsein der befragten Executives als noch vor zwei Jahren. Der Reifegrad hinsichtlich der begrifflichen Einordnung das Phänomens Social Media hat sich jedoch in Summe erneut signifikant erweitert.
  11. 11. 11 2.2. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix Neben der begriffliche Grundstruktur konzentriert sich die Next Corporate Communication 12 Studie u.a. auch auf die Evaluation der Bedeutung von Social Media in den befragten Unternehmen. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 2 dargestellt. Diese weist grundsätzlich auf eine nach wie vor hohe Bedeutung von Social Media für den Kommunikationsmix in den befragten Unternehmen hin. 43% der Unternehmensvertre- ter bewerten die Bedeutung interaktiver Online-Medien heute als hoch. 42% geben dem Thema eine mittlere Bedeutung. In allen drei Teilgruppen (niedrige, mittlere, hohe Bedeutung) geht die Mehrzahl der Befragten jedoch von einer weiterhin steigenden Bedeutung von Social Media aus. Daher kann nicht von einer Ernüchterung oder gar von einem “Tal der Tränen“ die Rede sein. Entweder entwi- ckelt sich die Innovationskurve im Falle von Social Media nicht exakt gemäß Gartner Hype Cycle oder die Spitze inflationärer Erwartungen an das Thema ist heute noch gar nicht erreicht. Grundsätzlich ist jedoch eher davon auszugehen, dass sich die Entwicklung von Social Media in Schüben oder einzelnen Teilschritten vollzieht. Dabei werden permanent neue Innovationsimpulse eingeführt, die zu einer erweiterten Diskussions- und Innovations- runde in Unternehmen führen. Die Potentiale von Social Media sind somit noch längst nicht ausgeschöpft. Unter- nehmen habe ihre Erwartungen an Social Media zum Teil korrigiert bzw. an reale Möglichkeiten angepasst. Da- gegen entstehen durch weitere Innovationsaspekte ständig neue Erwartungen, die einen neuen Hype-Cycle ein- läuten. Die mediale Berichterstattung und öffentliche Diskussion trägt darüber hinaus dazu bei, dass Social Media kontinuierlich auf der Agenda des Top Managements verbleibt. Daher ist in den nächsten Jahren durchaus mit weiteren Innovationsschüben bei der Umsetzung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen zu rech- nen. Allgemein lässt sich darüber hinaus bewerten, woran die aktuell hohe Bedeutung von Social Media fest gemacht wird. Dabei verweisen die meisten befragten Executives auf die Unternehmensstrategie. Social Media gilt in die- ser Hinsicht für viele Unternehmen als wesentliches Innovationsfeld. Entsprechend hat das Thema per se eine hohe strategische Bedeutung. Die Relevanz von Social Media korrespondiert dagegen zumindest Stand heute noch nicht mit einer besonders hohen Ressourcenzuweisung. Die finanzielle Investition in Social Media ist in den meisten befragten Unternehmen relativ schwach ausgeprägt. Zumindest werden beispielsweise aus Marketingsi- cht noch deutlich höhere Anteile des Mediabudgets in klassische Medien investiert. Generell sehen die befragten Unternehmen den Fokus für eigene Investitionen in der internen Weiterentwicklung. Social Media ist dabei v.a. mit dem Aufbau oder der Reallokation eigener Ressourcen verbunden. In jedem Fall sind die eigenen Strukturen und Prozesse anzupassen. Häufig ist ein kultureller Wandel erforderlich. Die Kosten für die Nutzung der entspre- chenden Medien sind dagegen eher überschaubar. Aus dieser Sicht nehmen die “Total Cost of Change“ in der internen Kalkulation der befragten Führungskräfte eine wesentliche Rolle ein. Im Vergleich zur Befragung in 2010 zeigt sich damit eine gleichbleibend hohe Bedeutung von Social Media. Dabei ist davon auszugehen, dass sich der Reifegrad der Diskussion in deutschsprachigen Unternehmen deutlich er- weitert hat. Dies trifft auch auf das Commitment des Top Managements zu. In den meisten befragten Unterneh- men wurde inzwischen eine dezidierte Verantwortung für Social Media aufgebaut. Die investierten Budgets liegen in Bezug auf die Medianutzung deutlich unter den Investitionen in traditionellen Medien. Der Fokus der Umset- zung liegt daher in der Schaffung der internen Voraussetzungen für eine produktive Nutzung von Social Media. Dies bezieht sich v.a. auf die Entwicklung der Strukturen und Prozesse, die für eine nachhaltige Interaktion mit den Usern erforderlich sind. Darüber hinaus ist die mit Social Media verbundene Kulturentwicklung nicht zu unter- schätzen. Social Media Initiativen erhalten damit häufig den Charakter einer Unternehmensentwicklung. Der Faktor Change Management wird in den nächsten Jahren noch deutlich an Bedeutung gewinnen.
  12. 12. 12 Abbildung 2: Bedeutung von Social Media Welche Bedeutung hat Social Media heute? Wie wird sich die Bedeutung von Social Media in 2012/2013 entwickeln? Niedrig 82% 65% 0% 100% 50% Mittel Hoch 43%42%15% steigtan bleibtso steigtan nimmtab nimmtab steigtan bleibtso nimmtab bleibtso
  13. 13. 13 3. Entwicklungsphasen und Erfahrungen Die Next Corporate Communication 12 Studie fokussiert auf den Status-Quo und die Perspektiven der Anwen- dung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen. Dies umfasst auch eine Bewertung des Reifegrads in Bezug auf die Umsetzung entsprechender Initiativen. Daher wurden in den Untersuchungsansatz 2012 erstmals Reifegradmodelle integriert, die typologisch die Entwicklung von Social Media in Unternehmen skizzieren. Neben der Bewertung von Reifegraden werden nachfolgend auch die Erfahrungen der Unternehmen hinsichtlich der bisherigen Auseinandersetzung mit Social Media reflektiert. 3.1. Phasenkonzepte und Entwicklungsstand Reifegradmodelle bilden in unterschiedlichen Stufen den Entwicklungsstand von Social Media in Unternehmen ab. Für die vorliegende Befragung wurde ein 6-stufiges Phasenmodell entwickelt und in den Fragebogen inte- griert. Die befragten Führungskräfte konnten auf dieser Basis zum einen das Reifegradmodell allgemein bewerten (= entspricht dies unseren Erfahrungen?) und zum anderen die eigene Entwicklungsstufe in Bezug auf die Um- setzung von Social Media benennen (= an welcher Stelle finden wir uns wieder?). Bei der Vergleichsstichprobe wurde ebenfalls das Phasenmodell allgemein bewertet sowie zusätzlich erhoben, auf welcher Stufe im Reife- gradmodell sich die Unternehmen aus Sicht der Experten im Durchschnitt befinden. Das HSG Reifegradmodell sieht allgemein sechs Stufen vor. Dabei können Unternehmen auf den ersten beiden Stufen (1) über bislang keine Erfahrungen mit Social Media verfügen oder (2) erste Versuche und Tests umset- zen. Eine Phase des Experimentierens und Ausprobierens ist typisch für den Umgang mit Social Media in Unter- nehmen. Dies bildet häufig die Vorstufe zur (3) Strategieentwicklung. Soweit ausreichend viele Abteilungen inte- ressiert sind und/oder die Tests positive Ergebnisse zeigen wird eine Strategie entwickelt und (4) anschließend umgesetzt. In Bezug auf die Tiefe, Ausprägung und Professionalität einer Social Media Strategie zeigen sich von Unternehmen zu Unternehmen erhebliche Unterschiede. Dies ist v.a. auf die schwach ausgebaute Kompetenz im Themenbereich, die heterogene Beratungslandschaft und das Fehlen an konzeptionellen Modellen zur Social Media Strategie zurück zu führen. Aus der Strategieumsetzung folgt in der Regel (5) eine Phase der Auswertung, Reflexion und in vielen Fällen auch eine Reformulierung bzw. Weiterentwicklung der Strategie. Dabei kann es sein, dass schließlich auch (6) eine parallele Umsetzung multipler Strategien in verschiedenen Fachbereichen angezeigt ist. Insgesamt zeigt das skizzierte Phasenmodell eine hohe Anpassungsfähigkeit an die empirischen Erfahrungswerte. Dies gilt sowohl für die Referenz- als auch für die Vergleichsstichprobe. Hinsichtlich der Einordnung der Unternehmen in das Reifegradmodell lässt sich aus der Untersuchung ableiten, dass die Mehrzahl der Befragten aus eigener Perspektive mit der Entwicklung und Umsetzung einer Social Media Strategie befasst sind. 28% der befragten Unternehmen haben diese Strategie bereits entwickelt, 30% die Strate- gie sogar bereits umgesetzt. Dabei sind die Sichtweisen über Inhalte, Tiefe und konkrete Ausprägung einer Social Media Strategie durchaus unterschiedlich ausgeprägt (siehe dazu Teil 5). Ein weiteres Viertel der Befragten be- findet sich dagegen noch in der Phase des Testens und Experimentierens, d.h. hier liegt aus Sicht der Unterneh- men selbst noch keine Social Media Strategie vor. Lediglich 15% der befragten Unternehmen befindet sich be- reits in Entwicklungsphasen mit höheren Reifegraden. Hier sehen sich etwas weniger als 10% der Unternehmen in der Reflexion der eigenen Social Media Strategie, d.h. es liegen bereits eigene empirische Erfahrungen vor und die Strategie wurde einmalig oder mehrfach angepasst. Bei lediglich 6% der befragten Unternehmen lassen sich bereits multiple Social Media Strategien auf unterschiedlichen Ebenen (z.B. Zielebenen, Fachbereiche) konstatie- ren.
  14. 14. 14 Abbildung 3: Entwicklungsstand und Reifegrad von Social Media Die Ergebnisse der Vergleichsstichprobe weichen zum Teil deutlich von der Selbsteinschätzung der befragten Unternehmen ab. Aus Sicht der befragten Experten befinden sich Unternehmen aktuell überwiegend in der Phase des Ausprobierens, Testens und Experimentierens. Eine fundierte Social Media Strategie ist dabei nur in Aus- nahmefällen erkennbar. Aus Expertensicht ist die Auseinandersetzung mit Social Media in deutschsprachigen Unternehmen daher deutlich weniger weit fortgeschritten. Die Entwicklung fundierter Strategien steht als nächste Entwicklungsphase für Social Media noch aus. Die Unterschiede in Bezug auf die Bewertung des Reifegrads lassen sich auf zwei Ursachen zurückführen. Zum einen finden sich in der Stichprobe der vorliegenden Untersuchung überwiegend Unternehmen, die Social Media bereits anwenden und über eine positive Grundposition zum Thema verfügen. Dies führt zu einer positiven Ver- zerrung des Gesamtbilds zum Reifegrad der Umsetzung in der Unternehmenspraxis. Darüber hinaus ist der Be- griff Social Media Strategie per se hochgradig heterogen belegt. Die Ergebnisse der Interviews zeigen auf, dass der Anspruch der Expertenstichprobe an den Begriff Strategie im Vergleich zur Unternehmensstichprobe deutlich höher ausgeprägt ist. In der Praxis werden häufig Taktiken oder Maßnahmen bereits als Strategie bezeichnet. Die befragten Experten weisen jedoch darauf hin, dass z.B. das einfache Aufsetzen einer Facebook Fanpage nicht mit einer fundierten Social Media Strategie gleichzusetzen ist. Daher lassen sich die Unterschiede der empiri- schen Daten in beiden Stichproben durch allgemeine Verzerrungen in der Zusammensetzung der Unterneh- mensstichprobe und unterschiedliche Anspruchsniveaus zwischen Referenz- und Vergleichsstichprobe erklären. In welche der folgenden Phasen würden Sie den Entwicklungsstand zum Thema Social Media überwiegend einordnen? Keine Erfahrungen mit Social Media Experimentieren, erste Versuche, Testen Social Media Strategie entwickelt Multiple Strategien auf verschiedenen Ebenen Strategie bereits umgesetzt 4% 0% Referenzstichprobe Unternehmen Vergleichsstichprobe Dienstleister Strategie umgesetzt, ausgewertet und weiterentwickelt 23% 66% 28% 25% 30% 9% 9% 0% 6% 0%
  15. 15. 15 3.2. Erfahrungen aus der Praxis Neben der allgemeinen Erfassung des Reifegrads fokussiert die Next Corporate Communication 12 Studie auf die Darstellung der Erkenntnisse, die Unternehmen bislang aus der Umsetzung eines Engagements in Social Media gewonnen haben. Die Ergebnisse dieser Teilfrage sind in Abbildung 4 dargestellt. Dabei geben 64% der Befragten an, dass in Social Media eine (im Vergleich zu traditionellen Medien) andere Kommunikation gefragt ist. Diese ist v.a. durch Dialog und Interaktion gekennzeichnet. Damit korrespondiert diese Erkenntnis deutlich mit den oben skizzierten allgemeinen Begriffsmerkmalen. Gleichzeitig geben die befrag- ten Unternehmen jedoch an, dass die Umsetzung eines echten Dialogs mit erheblichen Herausforderungen ver- bunden ist. Die unternehmensinternen Strukturen und Prozesse sind vielfach nicht auf Dialog ausgerichtet. Eine offene und persönliche Kommunikation mit relevanten Stakeholdergruppen entspricht selten der Unternehmens- kultur. Auch die Geschwindigkeit der Kommunikation in Social Media kann im Innenverhältnis zumindest ad hoc kaum abgebildet werden. Daher entsteht aus der tieferen Beschäftigung mit Social Media v.a. ein Bedarf für in- terne Veränderungen. Dies ist für 62% der befragten Unternehmen eine wesentliche Erkenntnis. Für den Erfolg in Social Media ist die Anpassung der internen Ressourcen und zum Teil ein kultureller Wandel erforderlich. Daher verfügen Strategieprojekte im Bereich Social Media häufig über relevante Ansatzpunkte im Bereich Organisati- onsentwicklung. Die komplette Auslagerung von Social Media bei gleichzeitiger Beibehaltung des Status-Quo im Inneren ist kein relevantes Erfolgsmuster. Dies stellt einen signifikanten Unterschied zu traditionellen Vorgehens- weisen bei anderen Mediengattungen dar. Der Eigenaufwand für die erfolgreiche Umsetzung von Social Media ist deutlich höher, der Mediaaufwand jedoch vielfach deutlich niedriger zu bewerten. Entsprechend sind für die Um- setzung eines erfolgreichen Social Media Engagements deutlich andere Ressourcen erforderlich. Dies trifft auch für die eigenen Mitarbeiter/innen zu. Für 55% der befragten Unternehmen liegt eine wesentliche Erkenntnis aus der bisherigen Anwendung von Social Media in der Limitation der eigenen Ressourcen. Dabei verfügen die Unternehmen selbst zum einen über zu wenige Experten zum Thema Social Media an sich. Darüber hinaus ist die allgemeine Anwendungskompetenz bzw. die Social Media Literacy beim Großteil der Belegschaft nur schwach ausgeprägt. Folglich sind vermehrt Trainings-, Schulungs- und Weiterbildungsprogramme erforder- lich, um die notwendigen Kompetenzbereiche zu stärken. Soweit Social Media v.a. von innen heraus betrieben werden soll und die Mitarbeiter/innen bei der Strategieumsetzung eine wesentliche Rolle spielen, erhält die Frage der Social Media Literacy in Zukunft eine wesentliche Bedeutung. Weitere 48% der befragten Executives sehen eine Erkenntnis aus den bisherigen Erfahrungen mit Social Media in der zunehmenden Betonung des Return on Investment (ROI). Social Media hat inzwischen einen Reifegrad erreicht, in dem eine stärkere strategische Auseinandersetzung erfolgt und zum Teil weit mehr Ressourcen allo- kiert werden. Dies geht automatisch mit der Suche nach dem Return on Social Media einher. Die Entwicklung von Dialog- und Interaktionskompetenzen ist mit Wandel und v.a. mit erheblichen Aufwendungen verbunden. Dies gilt auch für die eben skizzierte Herstellung einer hohen Social Media Literacy. Im Gegenzug ist jedoch häufig noch unklar, ob die mit Social Media verbundenen Erwartungen und Ziele tatsächlich einzulösen sind. Dabei liegen in der Praxis bislang noch zu wenig Erfolgsbeispiele und wissenschaftlich dokumentierte Anwendungen für die Wirkungsdynamik von Social Media vor. Die Entwicklung und Umsetzung entsprechender Messmodelle erhält daher eine hohe Priorität. Das aktuelle Investment in Social Media hat vielfach noch den Charakter einer strategi- schen Investition und/oder eines Innovationsprojekts. Bei zunehmender Integration in Wertschöpfungsprozesse und Linienaufgaben wird sich dies jedoch ändern. Die Dokumentation der Wirksamkeit der unterstellten Effekte sowie ein kontinuierliches Controlling werden dann zunehmend in das unternehmerische Social Media Engage- ment integriert.
  16. 16. 16 Abbildung 4: Erkenntnisse aus der Anwendung von Social Media Das Thema Mehrwert spielt jedoch nicht nur in Bezug auf die Unternehmensvorteile eine wichtige Rolle. Auch der Mehrwert für den User steht zunehmend im Vordergrund. Dabei stellt sich v.a. die Frage, welchen Mehrwert für den User durch ein Engagement von Unternehmen in Social Media erzeugt wird. Bei 41% der befragten Unter- nehmen führen die bisherigen Erfahrungen zu einer Präferenz für die Nischen- bzw. Interessengruppenkommuni- kation. Dies beruht v.a. auf der Erkenntnis, dass bei einer zu breit aufgestellten Kommunikation der Mehrwert für den User häufig zu allgemein bleibt. In diesem Fall stellt sich dann die Frage, weshalb die User in Social Media mit Unternehmen interagieren sollten. Folglich bleiben v.a. die Interaktionsraten nach der ersten Kontaktaufnah- me gering. Für eine nachhaltige Interaktion mit relevanten Usergruppen ist eine klare Value Proposition erforder- lich, die häufig nur bei einer engen Eingrenzung auf spezifische Themenfelder möglich ist. Welche Erkenntnisse haben Sie aus Ihren bisherigen Erfahrungen mit Social Media gezogen? Strategieprozess wichtig, Qualität der Strategie bestimmt den Erfolg Integration in Wertschöpfungsprozesse, Beitrag von Social Media zu Kernzielen Kompetenzen aufbauen, Social Media Literacy, interne Ressourcen wesentlich Andere Form der Kommunikation, Dialog, offen und persönlich, direkte Interaktion Suche nach dem Return on Social Media, stärkere Forderung nach Erfolgsnachweisen Nutzung von Social Media für vertriebliche Zwecke fraglich Interner Wandel erforderlich, Prozesse und Strukturen anpassen, Kulturentwicklung Steigende Managementsensibilität, hohe Aufmerksamkeit im Top Management 64% 74% Referenzstichprobe Unternehmen Vergleichsstichprobe Dienstleister Mehrwert für den User definieren, Nischen, Differenzierung nach Interessengruppen 62% 48% 55% 52% 48% 55% 41% 28% 35% 44% 28% 56% 24% 48% 18% 22%
  17. 17. 17 Eine weitere Erkenntnis aus den Erfahrungen mit Social Media bezieht sich auf die Rolle des Managements. Bei der korrespondierenden Studie 2010 zeigte sich in Bezug auf die Rolle der Führung ein weitgehend heterogenes Bild. Zum Teil wurde die Einbindung des Managements hinterfragt und die Entwicklung von Social Media in Un- ternehmen als Grassroot-Phänomen deklariert. Diese Sichtweise ist einer deutlich strategischeren Positionierung gewichen. Die Rolle des Managements wird nun pro-aktiv ausgelegt. 35% der befragten Unternehmen berichten von einer steigenden Sensibilität für Social Media im Top-Management. Diese ist auch erforderlich, denn ohne Einbindung und Commitment des Managements sind die bereits skizzierten Veränderungen nicht umsetzbar. 28% der befragten Unternehmen weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass ein fundierter Strategiepro- zess in Unternehmen von hoher Bedeutung ist. Entscheidend ist dabei weniger, ob eine Strategie in Unterneh- men vorliegt oder nicht. Wesentlich sind vielmehr die Qualität der Strategie und die damit verbundene Strategie- umsetzung. Daher ist davon auszugehen, dass die strategische Auseinandersetzung mit Social Media in den nächsten Jahren andauern bzw. an Dynamik gewinnen wird. Diese Position wird durch die Vergleichsstichprobe aus Sicht der befragten Experten noch deutlich verstärkt. Die Herstellung von Interaktion mit relevanten User- gruppen und die Umsetzung der für Dialog erforderlichen internen Voraussetzungen sind nicht trivial. Daher wer- den die entsprechenden Erfahrungen in Bezug auf die Rolle des Top-Managements und die Notwendigkeit inter- ner Strategieprozesse in der Vergleichsstichprobe noch deutlich höher gewichtet. Eine weitere Teilgruppe von 24% der befragten Unternehmen verweist auf die Einbindung von Social Media in die eigenen Wertschöpfungsprozesse. Dieser Aspekt wird in der Vergleichsstichprobe sogar von 48% der Befragten thematisiert. Dabei hat sich bei rund einem Viertel der Unternehmen die Erkenntnis durchgesetzt, dass Social Media nur bei einer Einbindung in eigene Prozesse nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Daher suchen die Unternehmen dieser Teilgruppen nach Möglichkeiten zur Integration in die eigene Wertschöpfung (z.B. in Service, Vertrieb, Marketing oder HR). Social Media ist in dieser Hinsicht nicht als kommunikative Insellö- sung, sondern als integraler Bestandteil klassischer Unternehmensprozesse zu verstehen. Soweit eine entspre- chende Einbindung gelingt, lassen sich auch die entsprechenden Beiträge von Social Media zum Unternehmens- erfolg genauer darstellen. Schließlich weisen 18% der Unternehmen bei der Frage nach den gemachten Erfahrungen mit Social Media darauf hin, dass aus Ihrer Sicht die Nutzung interaktiver Online-Medien für vertriebliche Zwecke fraglich ist. Damit ist die spezifische Frage adressiert, ob sich Social Media im Vertrieb einsetzen lässt. Aus Sicht der skizzierten Teilgruppe ist dies nur mit Einschränkungen der Fall. Die Eigenschaften von Social Media und der starke Fokus auf Interaktion und Dialog lassen sich aktuell nur begrenzt in die etablierte Verkaufslogik einbinden. Diese basiert zum Großteil auf einer einseitigen Kommunikation über die Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unter- nehmens und der Verbindung zu digitalen Einkaufsplattformen im Sinne des klassischen eCommerce. Dabei wirken entsprechende Kommunikationsstrategien in Social Media jedoch eher wie eine Störung. Die User sind in dieser Hinsicht auf der Suche nach Relevanz und präferieren einen interessengebundenen Austausch. Unter- nehmen können dies im Sinne vertrieblicher Interessen nutzen, jedoch scheidet eine isolierte Nutzung von Social Media als kommunikativer Absatzkanal zu reinen Transaktionszwecken aus. Im Vordergrund sollten eher der Beziehungsaufbau und die Interaktion mit Kundengruppen in frühen Phasen des Entscheidungsprozesses auf Kundenseite stehen. Entsprechend langfristig angelegte Einkaufs- und Verkaufsprozesse lassen sich jedoch in der aktuell dominanten Vertriebslogik kaum abbilden. Insgesamt weisen die Erfahrungen der Unternehmen im Vergleich zur Studie 2010 deutliche Unterschiede auf. Der Erfahrungshintergrund der befragten Unternehmen ist deutlich tiefer. Der erweiterte Reifegrad von Social Media drückt sich v.a. in der strategischen Grundhaltung der befragten Unternehmen, der Suche nach dem Re- turn on Social Media und der Einbindung in relevante Geschäftsprozesse aus. Zum Teil lassen sich die Hoffnun- gen aus der Frühphase von Social Media nicht bestätigen, dagegen treten jedoch neue Perspektiven auf, die für eine langfristige Umsetzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen sprechen.
  18. 18. 18 4. Strukturelle Einbindung und Organisation Bei der Next Corporate Communication Studie stehen v.a. die internen Implikationen von Social Media zur Dis- kussion. Daher befasst sich ein weiterer Teilbereich der Untersuchung mit der strukturellen Einbindung und Or- ganisation der damit verbundenen Aktivitäten in Unternehmen. Dies umfasst u.a. eine Analyse der Verantwortung für Social Media in Unternehmen sowie eine Erfassung der tangierten Funktionsbereiche. Schließlich lässt sich aus der Untersuchung ableiten, welche neue Gremien und Prozesse in Bezug auf die Anwendung von Social Media in Unternehmen gebildet werden. Eine Darstellung der Ressourcensituation hinsichtlich des eingesetzten Personals und des dezidiert allokierten Budget schließt diesen Teilbereich der Untersuchung ab. 4.1. Zentrale versus dezentrale Verantwortung Die Organisation der Verantwortung für Social Media ist ein zentraler Aspekt der Social Media Strategie. Daher adressiert die Next Corporate Communication Studie die Frage, welche Aufgaben zentral bzw. dezentral verortet werden und welche Funktionsbereiche bei der Steuerung des Social Media Engagements eine besondere Rolle spielen. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 5 dargestellt. Danach lassen sich im Wesentlichen drei Organisationsmodelle für Social Media unterscheiden. Das erste Modell ist durch das Fehlen einer zentralen Instanz und die weitgehend dezentrale Umsetzung von Social Media Initiativen gekennzeichnet. Derartige Modelle sind charakteristisch für die Frühphase der Adaption von Social Media in Unternehmen. Derzeit werden diese jedoch nur noch von 12% der befragten Unternehmen präferiert. Der Vorteil entsprechender Modelle liegt in der Flexibilität und der damit verbundenen Möglichkeit zur schnellen Umsetzung von Initiativen in organisatorischen Silos. Häufig sind damit jedoch erhebliche Nachteile verbunden. Synergien zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen lassen sich kaum nutzen und es kommt im schlimmsten Fall zu redundanten Investitionen. Die einzelnen Teilstrategien können zu konkurrieren- den Kommunikationsangeboten im Markt führen. Dies kann mitunter erhebliche Irritationen auf Kundenseite nach sich ziehen. Darüber hinaus lassen sich kommunikative Risiken bei dezentralen Organisationsmodellen nur ein- geschränkt steuern. Schließlich sind die Möglichkeiten einer Nutzung von Social Media über die gesamte Wert- schöpfungskette kaum realisierbar. Daher ist die Flexibilität in vollständig dezentralen Modellen mit erheblichen Nebenwirkungen verbunden. Daher werden im Zeitverlauf häufig andere Organisationsansätze präferiert. Das zweite empirisch nachweisbare Organisationsmodell adressiert eine vollständige Zentralisierung der Verant- wortung für Social Media. Dies ist häufig bei Unternehmen mit begrenzten Social Media Engagements und einer intensiven Zusammenarbeit mit externen Agenturen und Dienstleistern zu beobachten. Die Verantwortung für Social Media wird dann häufig in Marketing und/oder Unternehmenskommunikation zentralisiert. Auch die opera- tive Umsetzung sowie die Steuerung der einzelnen Engagements liegen dann in diesen Organisationseinheiten. Jedoch sind auch die Entwicklungsperspektiven zentraler Organisationsmodelle begrenzt. Spätestens bei einer intendierten Zusammenarbeit unterschiedlicher Organisationseinheiten, einer Ausweitung des Social Media En- gagement oder einer Intensivierung der Integration von Social Media in unternehmerische Kernprozesse sind geeignete Mischlösungen zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Umsetzung gefragt. Derartige Mischmodelle werden aktuell bereits von 74% der befragten Unternehmen präferiert. Eine zentrale Verantwortung für Social Media ist dann überwiegend in der Unternehmenskommunikation oder im Marketing, in Ausnahmefällen auch in Serviceeinheiten angesiedelt. Bei den meisten Unternehmen dieser Teilgruppe umfasst dies die Verantwortung für die (Weiter-)Entwicklung der Social Media Strategie, Social Media Monitoring, Krisen- management sowie eine interne Koordinationsrolle.
  19. 19. 19 Abbildung 5: Organisation der Verantwortung für Social Media Die Umsetzung der Social Media Strategie ist dagegen häufig durch ein Wechselspiel zwischen zentralen und dezentralen Einheiten geprägt. Dabei ist die Einbindung dezentraler Unternehmensbereiche in der Regel durch eine mangelnde inhaltliche Kompetenz bei der zentralen Instanz bedingt. Die Verantwortlichen in Marketing und Unternehmenskommunikation sind daher auf die Zusammenarbeit mit operativen Unternehmensbereichen ange- wiesen. Dies führt zu erhöhten Steuerungs- und Koordinationskosten. Allgemein lässt sich konstatieren, dass die befragten Unternehmen zwar einen höheren Organisationsgrad in zentralen Instanzen anstreben, dies jedoch auf Grund der erforderlichen spezifischen Wissensressourcen nicht vollständig umsetzbar ist. Daher geht ein Teil der befragten Unternehmen inzwischen dazu über, die Verantwortung für den Start neuer Social Media Aktivitäten an dezentrale Einheiten zu delegieren. Die zentrale Social Media Einheit hat dann nur noch die Aufgabe, neue Initia- tiven in Bezug auf ihre Passung zur aktuellen Strategie zu prüfen und bei eventuell auftretenden Kommunikati- onskrisen zu intervenieren. Die Aufgabe der zentralen Einheiten entwickelt sich dann zunehmend in Richtung einer reinen Koordinations-, Moderations- und Beratungsfunktion. Gibt es bei Ihnen eine zentrale Verantwortung für Social Media? Falls ja, in welchem Funktionsbereich? Keine zentrale Verantwortung 82% 0% 100% 50% 43% 14%12% Zentrale Verantwortung vollständig zentral teilweise dezentral Modell 1 Modell 2 Modell 3 74%
  20. 20. 20 4.2. Neue Gremien und Prozesse Mit der Anwendung von Social Media in Unternehmen ist auch die Einführung neuer Gremien und Prozesse ver- bunden. Dabei umfasst der Begriff Gremien Veränderungen der Aufbauorganisation, die spezifisch auf die An- wendung von Social Media in Unternehmen zurückzuführen sind. Die Analyse neuer Prozessen bezieht sich auf die Ablauforganisation. Dabei werden jedoch nur Prozesse erfasst, die auf Grund der Anwendung von Social Media neu entwickelt und umgesetzt werden. Hinsichtlich neuer Gremien lassen sich in Unternehmen häufig Strukturelemente beobachten, die durch Bezeich- nungen wie Social Media Board, Social Media Excellence Center oder Social Media Think Tank geprägt sind. Dabei handelt es sich überwiegend um virtuelle Organisationsmodelle, die selten direkt in der Aufbauorganisation der befragten Unternehmen verankert sind. Die cross-funktionale Anwendung von Social Media soll durch ent- sprechende Modelle ermöglicht werden, ohne umfangreich die hierarchische Autonomie der einzelnen Unter- nehmensbereiche aufzugeben. Daher sind entsprechende Gremien v.a. im bereits skizzierten dritten Organisati- onsmodell (= Mischmodell) erforderlich. Die Gremienstruktur bildet darüber hinaus die Hierarchie der Organisati- on ab, d.h. ein Social Media Board ist in der Regel mit Entscheidungsträgern aus dem Top-Management besetzt. Diese bilden zudem die hierarchischen Spitzenpositionen der einzelnen tangierten Fachbereiche ab. Konflikte und Probleme in der operativen Umsetzung lassen sich auf diesem Wege einfach in ein entsprechendes Board eskalieren. Das Social Media Excellence Center repräsentiert dagegen meistens ein cross-funktionales Gremium mit Spezialisten aus dem mittleren Management der eingebundenen Fachbereiche. Dabei ist das Excellence Center häufig an die zentral für Social Media verantwortliche Instanz angebunden. Entsprechend werden inner- halb des Center grundsätzliche Fragen diskutiert und verabschiedet. Klassische Themenbereiche umfassen die Social Media Strategie, Monitoring und Measurement sowie die Einführung neuer Strukturen und Prozesse. Häu- fig wird auch die Entwicklung und Freigabe neuer Initiativen durch das Center verantwortet. Schließlich lassen sich dezentral weitere virtuelle Organisationsformen beobachten, die häufig als Think Tank, Barcamp oder Erfah- rungsgruppen bezeichnet werden. Der Sinn und Zweck dieser Einheiten liegt in der Öffnung eines Raumes für kontinuierlichen Austausch auf operativer Ebene. Entsprechend werden dezentral häufig neue Ideen und Ansätze entwickelt, die sich dann innerhalb des Excellence Center verabschieden lassen. Neben der Bildung von Gremien weist die Next Corporate Communication Forschung auch auf die Entwicklung und Einführung neuer Prozesse hin. Aus Sicht der befragten Executives sind dabei v.a. Prozesse für Monitoring, Issue Management, Contenterstellung und Response relevant. Der Bereich Monitoring umfasst die Prozesse rund um die Einführung und den Betrieb von Social Media Monitoring Lösungen. Dazu zählt u.a. die Anbindung von Monitoringlösungen an die Social Media Strategie, die Definition relevanter Suchbegriffe und die kontinuierliche Anpassung des Analysespektrums. Gelegentlich ist auch die Umsetzung neuer Monitoringprojekte durch dezent- rale Organisationseinheiten als Prozess definiert. Darüber hinaus sind die Auswertung der Monitoringergebnisse und die Einspeisung in relevante Organisations- und Entscheidungsprozesse relevant. Daher sind bereits mit der allgemeinen Umsetzung von Monitoringlösungen vielfältige Prozesse verbunden. Durch das Issue- und Krisen- management kommen weitere Prozesse hinzu. Dabei geht es zunächst um die geeignete Definition und Bestim- mung von Issues. Bei den meisten befragten Unternehmen liegt die Definition kommunikativer Issues in der indi- viduellen Verantwortung einzelner Mitarbeiter/innen. Dabei sind selten klare Kriterien für die Erkennung und Be- arbeitung von Issues definiert (z.B. Reichweite und Einfluss des Users). Zum Teil ist jedoch klar bestimmt, wann ein Issue vorliegt, welche Abteilungen für die Bearbeitung von Issues verantwortlich sind (= in der Regel erfolgt eine Übergabe des Issues an die Unternehmenskommunikation) und welche Reaktionsmuster das Krisenma- nagement anwenden soll. Soweit die entsprechenden Teilprozesse bestimmt sind, kann von einem umfassenden Risikomanagementsystem die Rede sein. Die hat jedoch Stand heute nur ein Bruchteil der bei Next Corporate Communication befragten Unternehmen etabliert.
  21. 21. 21 Vergleichbare Prozesse entstehen bei der Anwendung von Social Media rund um die Erzeugung von Inhalten und die Beantwortung von Beiträgen oder Kommentaren der User. Dabei haben die meisten befragten Unter- nehmen inzwischen eine Content- und/oder Redaktionsprozess etabliert. Dieser ist häufig an die Redaktionspro- zesse der weiteren relevanten Unternehmensmedien gekoppelt. Dennoch geht es an dieser Stelle darum, Leitli- nien für die Erstellung und Anpassung eigener Inhalte in Social Media zu bestimmen. Wie stark dies erforderlich ist und welcher Contentprozess genau gefragt ist, hängt von der spezifischen Anwendung und der damit verbun- denen Social Media Strategie ab. Daher lassen sich an dieser Stelle keine allgemeingültigen Vorgaben oder Teilaufgaben für die Erstellung relevanter Inhalte ableiten. Wesentlich ist jedoch der Umgang mit Beiträgen der User. Entsprechend sind Responseprozesse zu beschreiben, die sich damit befassen, ob, wann und wie auf User Generated Content zu reagieren ist. Dies umfasst beispielsweise Leitlinien für Beantwortungszeiten, Inhalte, Aktionsaufforderungen (z.B. bei Serviceanfragen) oder Tonalität. Insgesamt kann daher durchaus die Rede da- von sein, dass Social Media inzwischen die Aufbau- und Ablauforganisation in Unternehmen tangiert und in vielen Teilbereichen etabliert ist. 4.3. Personal und Budget Schließlich befasst sich die Next Corporate Communication Studie im Teilbereich Organisation mit den für Initiati- ven in Social Media allokierten Ressourcen. Dabei stehen v.a. die Ressourcen Personal und Budget zur Diskus- sion. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 6 dargestellt. Danach verfügen bislang nur 36% der befragten Unternehmen über ein dezidiertes Budget für Social Media. Bei der Mehrzahl der Unternehmen ist daher kein Budget vorhanden oder das entsprechende Budget wird aus ande- ren Finanzmitteln abgeleitet (z.B. aus dem allgemeinen Kommunikationsbudget). 48% der befragten Unterneh- men setzen bis zu fünf vollzeitäquivalente Stellen (= Full Time Equivalent, FTE) für ihr Social Media Engagement ein. Nur bei knapp einem Fünftel der befragten Unternehmen werden bislang überhaupt keine personalen Res- sourcen für Social Media eingesetzt. Dies zeigt eine im Vergleich zur Studie 2010 deutlich ausgebaute Ressour- ceninvestition auf Unternehmensseite. Dabei ist besonders relevant, dass mittlerweile in der Mehrzahl der befrag- ten Unternehmen dezidiert Mitarbeiter/innen und Stellen für die (Weiter-)Entwicklung des Social Media Engage- ments eingesetzt werden. Zum Teil sind diese Aufgaben (genau wie bei der Budgetallokation) anderen Stellen zugeordnet, in etlichen Unternehmen wurde jedoch bereits die Position eines dezidierten Social Media Managers etabliert. Bei etlichen befragten Unternehmen werden darüber hinaus noch deutlich mehr Personen für die Um- setzung der Social Media Strategie eingesetzt. In der Spitzengruppe der Top 5% liegt der Wert der konzernweit mit Social Media befassten vollzeitäquivalente Stellen teilweise über 50. Daher lässt sich konstatieren, dass die Rollen und Aufgaben für die Umsetzung eines Social Media Engagements inzwischen auch die Planung der Personalkapazitäten angekommen sind. Die Anwendung von Social Media ist in vielen Unternehmen nicht mehr ein Nebenjob zum Tagesgeschäft. Dies stellt ebenfalls einen wesentlichen Unter- schied im Vergleich zur Next Corporate Communication Studie 2010 dar.
  22. 22. 22 Abbildung 6: Ressourceneinsatz für die Anwendung von Social Media Dezidiertes Budget 82% 65% 0% 100% 50% Personaleinsatz (FTE) 43%36% Wie viel Personal (FTE) investiert Ihr Unternehmen in Social Media? Gibt es bei Ihnen ein dezidiertes Budget für Social Media? 64% Ja Nein >10bis20FTE >20FTE >5bis10FTE >0bis5FTE 0FTE 5% 12% 16% 48% 19%
  23. 23. 23 5. Zielgruppen und Strategien Die Untersuchung von Social Media Strategien für unterschiedliche Ziele und Zielgruppen bildet einen wesentli- chen Kern der Next Corporate Communication Forschung. Dabei weist bereits die Untersuchung 2010 darauf hin, dass eine fundierte Strategie für das eigene Engagement in Social Media erfolgskritisch ist. Die Strategie gibt vor, durch welche Taktiken und Handlungsdirektiven bzw. wie die unternehmerischen Zielsetzungen zu realisieren sind. Daher setzt ein fundierter Strategieprozess zunächst an der Definition der relevanten Ziele und Zielgruppen an. Auf dieser Grundlage sind Leitlinien und Direktiven zu entwickeln, die den Weg der Zielerreichung beschrei- ben. Selbstverständlich sind die entsprechenden Strategien flexibel bzw. adaptiv zu den eigenen Lernprozessen und Erfahrungen zu gestalten. Dies gilt besonders für ein hochdynamisches Entwicklungsfeld wie Social Media. Daher ist in der Praxis mit mehrstufigen Strategieprozessen zu rechnen. Strategien werden aus dieser Sicht auf Basis der eigenen Erfahrungen weiterentwickelt. Der Diskurs über die eigene Strategie ist dennoch ein wesentli- cher Baustein für den Erfolg in Social Media. 5.1. Zielgruppen für Social Media Bei der Analyse von Zielen und Zielgruppen für das eigene Engagement in Social Media zeigt sich ein heteroge- nes Bild. Die entsprechenden Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 7 dargestellt. Danach fokussieren die meisten der befragten Unternehmen bei Social Media auf unterschiedliche Zielgruppen, für 74% der Befragten stehen jedoch u.a. die eigenen Kunden im Mittelpunkt. Dabei ist die Interaktion mit Kunden via Social Media v.a. durch Zielsetzungen in den Bereichen Kundenbindung, Loyalität, Branding und Kundenneugewinnung geprägt. Die befragten Unternehmen versprechen sich durch eine direkte Interaktion mit relevanten Kundengruppen eine Intensivierung der Kundenbeziehung. Dies drückt sich zunächst in einer stärkeren Kundennähe aus. Soweit durch einen Dialog in Social Media relevante Mehrwerte für Kunden entstehen, hat dies aus Sicht der Unternehmen v.a. einen Effekt im Bereich der Kundenbindung. Idealerweise lassen sich Kunden als Markenbotschafter gewinnen. Dies führt zu einer besonders glaubhaften und direkten Verbreitung von Markenbotschaften im Social Web. Somit lassen sich mittelfristig auch relevante Effekte im Bereich der Kundenneugewinnung erwarten. Eine weitere Zielgruppe liegt aus Sicht von 46% der befragten Unternehmen in neuen Mitarbeiter/innen am Ar- beitsmarkt. Dabei werden überwiegend Zielsetzungen im Bereich Recruiting und Employer Branding verfolgt. Der “War for Talents“ hat in dieser Hinsicht bereits zu einer Verknappung von Ressourcen geführt. In den nächsten Jahren ist darüber hinaus auf Basis der demografischen Entwicklung mit einer deutlichen Verschärfung der Situa- tion zu rechnen. Hinzu kommt, dass besonders bei den klassischen Zielgruppen der Absolventen und Young Professionals traditionelle Anzeigen und Ausschreibungen kaum noch signifikante Responsezahlen nach sich ziehen. Die Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter/innen hat sich fast vollständig in den digitalen Raum verlagert. Hier spielt die Positionierung in Social Media eine besonders wichtige Rolle. Aus Sicht der befragten Unterneh- men geht es dabei v.a. um die Kontaktaufnahme zu potentiellen Bewerber/innen und um die Förderung des Employer Branding. In Bezug auf die Arbeitgebermarke ist es zunächst wesentlich, die eigene Sichtbarkeit sowie die Aufmerksamkeit und Relevanz in der Zielgruppe zu steigern. Dabei streben die befragten Unternehmen auch eine positive Weiterentwicklung der Markenwahrnehmung durch eigene Kommunikationsbeiträge an. Letztlich bezieht sich das Engagement im Bereich Employer Branding auf die Platzierung der eigenen Arbeitgebermarke im relevanten Entscheidungsset potentieller Bewerber. Im Idealfall gelingt es, dass eigene Unternehmen nachhal- tig als “Employer of Choice“ in der Zielgruppe zu verankern.
  24. 24. 24 Abbildung 7: Zielgruppen einer Kommunikation in Social Media Eine weitere relevante Zielgruppe für die Kommunikation in Social Media liegt aus Sicht von 42% der befragten Unternehmen in digitalen Meinungsführern und Bloggern. Die Kommunikation und Meinungsbildung wird im Soci- al Web v.a. durch User bestimmt, die auf Grund ihrer Historie, Glaubwürdigkeit und Vernetzung über einen be- sonders starken Einfluss auf andere User verfügen. Die Stärke der individuellen Einflussnahme wird in jüngster Zeit durch unterschiedliche Metriken gemessen (z.B. Klout-Score). Diverse Monitoringlösungen bieten zum Teil analoge Verfahren und Metriken zur Messung der digitalen Relevanz an. Für Unternehmen der befragten Teil- gruppe ist es zunächst wesentlich, die Meinungsführer in unternehmensrelevanten Themenbereichen zu kennen. Diese können im nächsten Schritt durch geeignete Kommunikations- und Integrationsstrategien als Multiplikato- ren genutzt werden. Eine analoge Multiplikationsfunktion sehen 23% der befragten Unternehmen bei Journalis- ten. Daher gelten diese aus vergleichbaren Überlegungen ebenfalls als relevante Zielgruppe. Schließlich fokussieren 36% der befragten Unternehmen bei der Zielgruppenauswahl auf die eigenen Mitarbei- ter/innen. Dies basiert v.a. auf der Integration von Mitarbeiter/innen als wesentliche Ressourcen für die Kommuni- kation via Social Media. Entsprechend sind auch Haltung und Kompetenz der Belegschaft hinsichtlich der neuen Medien von hoher Relevanz. Die wesentlichen Ziele eines entsprechenden Engagements liegen dann in der Förderung der Grundmotivation zur Nutzung sozialer Medien. Darüber hinaus geht es um den Aufbau von Medi- enkompetenzen und die Definition relevanter Nutzungsleitlinien. Die Gewinnung und Einbindung der eigenen Mitarbeiter/innen wird häufig als kritischer Erfolgsfaktor für die Kommunikation mit anderen relevanten Zielgruppe eingestuft. Welche Zielgruppen sind für die Kommunikation Ihres Unternehmens in Social Media besonders relevant? Kunden Digitale Meinungsführer, Blogger Neue Mitarbeiter/innen, Arbeitsmarkt 74% 46% Lieferanten 42% 32% 8% 22% 0% 100%50% Journalisten 23% Eigene Mitarbeiter/innen 36% Multiple Zielgruppen 72%
  25. 25. 25 5.2. Taktik und Strategie Neben der Analyse der relevanten Zielgruppen für die Kommunikation mit Social Media ist darüber hinaus die Untersuchung der diesbezüglichen Social Media Strategien wesentlich. Dabei konzentriert sich die Next Corpora- te Communication Forschung auf die vier Zielgruppen mit den stärksten Zielgruppengewichtungen: Kunden, neue Mitarbeiter/innen, digitale Meinungsführer sowie eigene Mitarbeiter/innen. Auf Grund der ausgeprägten Unter- schiede in der Kundenkommunikation zwischen B2C- und B2B-Märkten werden diese beiden Teilbereiche ge- trennt betrachtet. 5.2.1. Kundenstrategien in B2C Märkten Die einzelnen Aspekte der Social Media Strategie in Bezug auf die Kommunikation mit Kunden in B2C-Märkten sind in Abbildung 8 dargestellt. Dabei ist es für 58% der befragten Unternehmen wesentlich, auf relevanten Social Media Plattform wie Facebook, Twitter oder YouTube präsent zu sein. Dies folgt der Überlegung, eigene kommu- nikative Angebote in Medien zu positionieren, die für relevante Kundengruppen wichtig sind. Da sich die Medien- nutzung zunehmend in den digitalen Raum verlagert, werden Social Media Plattformen für den Dialog zuneh- mend interessant. In diesem Zusammenhang steht für 54% der befragten Unternehmen die Gewinnung von Reichweite im Mittelpunkt. Die Reichweite orientiert sich bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen an den Kontaktvolumina der Corporate Social Media Sites auf relevanten Plattformen bzw. an den Fans, Followern und Abonnenten. Als Mittel zur Gewinnung von Fans werden häufig Gewinnspiele umgesetzt oder Produktproben verteilt. Zum Teil setzen die befragten Unternehmen auch zielgruppenspezifische Werbung zur Erweiterung der Fanbasis ein. Dabei ist den Unternehmen der kurzfristige Anreizeffekt von Gewinnspielen und Gratisware durch- aus bewusst. Daher stellt sich für 48% der befragten Executives die Frage, wie sich eine nachhaltige Interaktion mit relevanten Usergruppen aufbauen und erhalten lässt. Die Ergebnisse der Next Corporate Communication Forschung zeigen, dass in der Erzeugung eines nachhaltigen User Engagements die wesentlich größere Heraus- forderung für das eigene Social Media Engagement liegt. So sind die meisten befragten Unternehmen mit ihrer Reichweite zufrieden, sehen jedoch noch erheblichen Nachholbedarf in Bezug auf die Interaktion mit den Usern. Märkte sind in dieser Hinsicht häufig noch keine Gespräche. Die Interaktion mit einzelnen Interessengruppen fällt eher schwach aus. Einen Lösungsansatz für die schwache Interaktion sehen 41% der befragten Unternehmen in der Differenzierung nach Interessengruppen und der entsprechenden Umsetzung einer Long-Tail Kommunikationsstrategie. Dabei fokussieren sich Unternehmen zukünftig weniger stark auf eine zentrale Corporate Site. Vielmehr werden unter- schiedliche Dialogmöglichkeiten für einzelne Interessengruppen gesucht. Damit erhält jedes einzelne Netzwerk einen klaren Fokus und eine dezidierte Value Proposition für die avisierte Zielgruppe. Allgemein erhält die Frage des Mehrwerts für den User eine zunehmend stärkere Gewichtung. Offensichtlich lässt sich der Dialog mit rele- vanten Kundengruppen nicht erzwingen. Auch scheinen die meisten Marken per se kaum interessant genug zu sein, um einen Dialog rein über Markenbotschaften, Bilder, Videos und andere Markenträger zu etablieren. Die Interaktion muss für den User sinnvoll sein und einen entsprechenden Mehrwert schaffen. Daher suchen 31% der befragten Unternehmen nach relevanten Themen für den Kundendialog. Die Erstellung relevanter Inhalte und die intelligente Integration in den Dialog zwischen User und Unternehmen erscheint damit zunehmend als Kernfrage der Social Media Strategie in B2C-Märkten. Offensichtlich sind Unternehmen in Bezug auf diese Kernfrage erfolg- reicher, wenn sich der Dialog mit Kunden quasi automatisch aus eigenen Wertschöpfungsprozessen ableitet. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn ein Kundenservice via Social Media erbracht wird und der Kunde aus Eigeninte- resse in den Dialog investiert. Dagegen kommt ein nachhaltiger Dialog ohne initiales Eigeninteresse des Kunden bislang nur in Einzelfällen zu Stande. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Unternehmen hochgradig relevan- ten Inhalte für spezifische Interessengruppen anbieten und über diese Inhalte einen Austausch ermöglichen.
  26. 26. 26 Abbildung 8: Social Media Strategie für Kunden in B2C-Märkten Alternativ oder ergänzend zu den skizzierten Kommunikationsstrategien sehen 38% der befragten Unternehmen einen Kernpunkt der eigenen Social Media Strategie in der Umsetzung eines fundierten Social Media Monitoring. Dabei stehen v.a. das Zuhören und die Förderung der Customer Insight im Fokus. Unternehmen versprechen sich durch das Monitoring erweiterte Erkenntnisse über Vorlieben und Bedürfnisse der Kunden. Aktuell fließen entsprechende Informationen noch getrennt von den internen Kundendatenbanken in die (Weiter-)Entwicklung der eigenen Produkte und Dienstleistungen ein. Jedoch gehen etliche Unternehmen bei einer weiteren Stufe der Social Media Strategie von einer Integration der Kundendaten in das eigene CRM aus (Social CRM). Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf die Zielgruppe Kunden aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie? Service via Social Media, Beantwortung von Kundenanfragen Einbindung von Kunden in Fragen der Produktentwicklung Interaktion mit Kundenzielgruppen, Förderung des User Engagement Präsenz auf wesentlichen Plattformen, für Kunden erreichbar sein Long Tail, Differenzierung nach Interessengruppen Förderung der Aktivität eigener Mitarbeiter/innen in Social Media Reichweite generieren, Werbung, Gewinnspiele Suche nach Relevanz, Dialog zu kundenrelevanten Inhalten 58% Referenzstichprobe Unternehmen Social Media Monitoring, Zuhören, Förderung der Customer Insight 54% 48% 41% 38% 31% 26% 20% 16% Fokus B 2C Einbindung von Kunden in Produktests, Testen und Berichten 12%
  27. 27. 27 Dabei sind jedoch noch umfangreiche technische und rechtliche Fragestellungen zu klären. Aktuell begrenzen sich die meisten befragten Unternehmen auf die manuelle Auswertung von Monitoringdaten. Hier treten zum Teil noch erhebliche Abstimmungs- und Integrationsprobleme mit tangierten Fachabteilungen auf. Häufig fehlt es noch an Prozessen zur standardisierten Einbindung von Daten in Wertschöpfungsprozesse. Die Daten sind in dieser Hinsicht interpretationsbedürftig und gelten in den meisten Fällen als nicht verbindlich. Daher ist der Ein- fluss der Customer Insight in den befragten Unternehmen auch unterschiedlich hoch. Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Social Media Strategie liegt aus Sicht von 20% der befragten Unternehmen in der Förderung der Social Media Aktivitäten bei den eigenen Mitarbeiter/innen. Damit ist im Vergleich zur Befra- gung 2010 durchaus ein Strategiewandel in Bezug auf den internen Umgang mit Social Media festzustellen. Wäh- rend vor zwei Jahren noch überwiegend die Steuerung, Kontrolle und Vermeidung eines zu hohen Engagements der eigenen Mitarbeiter/innen im Fokus stand, geht es nun um eine gezielte Förderung. Diese Einstellungsände- rung basiert auf der Erkenntnis, dass nur bei einer Gewinnung und Einbindung der eigenen Mitarbeiter/innen eine nachhaltig erfolgreiche Strategie umsetzbar ist. Für die meisten Unternehmen stehen dabei die Vermeidung dys- funktionaler Verhaltensweisen im Social Web sowie die Nutzung des Potentials der eigenen Personalressourcen als Markenbotschafter im Vordergrund. Dabei müssen häufig zunächst die internen Voraussetzungen für ein entsprechendes Engagement geschaffen werden. Grundsätzlich ist bei den Unternehmen dieser Teilstichprobe jedoch die Erkenntnis gereift, dass ein User- oder Kundenengagement nur auf Basis einer hohen Mitarbeiterzu- friedenheit umsetzbar ist. Daher genießt dieser Faktor auch aus Managementperspektive zunehmende Bedeu- tung. Vergleichbare Querverbindungen zwischen relevanten Außenwirkungen und der internen Kultur und Stim- mung sind auch bei Strategien des Employer Branding zu konstatieren. Der interne Umgang mit Social Media wie auch die gesamthafte Organisationskultur gewinnt sichtbar an strategischer Bedeutung. Social Media Projekte sind häufig Organisationsentwicklungsprojekte. Die Mitarbeiter/innen sind aktiv in die Entwicklung und Umsetzung entsprechender Strategien eingebunden. Zusätzlich setzen sich die Unternehmen dieser Teilgruppe stark mit dem Ausbau der Kompetenzen für digitale Kommunikation sowie den erforderlichen arbeitsrechtlichen Rahmen- bedingungen (Arbeitsvertrag, Nutzung von Social Media am Arbeitsplatz, Zielvereinbarungen, etc.) auseinander. Auf Grund der aktuellen Forschungsergebnisse ist davon auszugehen, dass sich diese Trends zukünftig noch verstärken. Die weiteren in Abbildung 8 skizzierten Strategieelemente beziehen sich auf eine Integration von Social Media in klassische Wertschöpfungsprozesse auf Unternehmensseite. 16% der befragten Unternehmen integrieren Social Media bislang in eigene Serviceprozesse. Dabei werden Kundenanfragen bevorzugt auf Facebook oder Twitter aufgenommen und durch das Service Center der Unternehmen online beantwortet. Die entsprechende Umset- zung transparenter Servicesysteme kann daher bereits als klassischer Ansatz zur Integration von Social Media in die eigene Wertschöpfung betrachtet werden. Dabei sind jedoch etliche kulturelle und prozessuale Vorausset- zungen zu schaffen, die sich v.a. auf den Umgang mit Kritik und den Aufbau geeigneter Ressourcen zur Gestal- tung des Onlinedialogs beziehen. Vergleichbare Ergebnisse zeigen sich auch bei der Einbindung von Kunden in die eigene Produktentwicklung. Dies ist bereits für 12% der befragten Unternehmen ein relevanter Strategiean- satz. Kunden werden in dieser Hinsicht über offene oder eigene Portale aktiv zu den Produkten und Dienstleis- tungen des Unternehmens befragt. Die entsprechenden Erkenntnisse fließen in das interne Produktmanagement ein. Häufig fehlen in dieser Hinsicht jedoch noch die Verbindlichkeit bei der Verarbeitung des Kundenfeedbacks und die geeigneten Rückmeldungen an die User. Insgesamt zeigt der Ansatz einer stärkeren Einbindung von Social Media in Wertschöpfungsprozesse jedoch ein hohes Potential. Gleichzeitig liegen in dieser Hinsicht noch viele offene Fragen vor. Beispielsweise verfügen die befragten Unternehmen noch kaum über empirische Erfah- rungen in den Bereichen Social CRM oder Social Commerce. Die entsprechende Einbindung von Kundendaten in das Beziehungsmanagement und die eigene IT sowie die Umsetzung kollaborativer Kaufprozesse befinden sich daher noch im Frühstadium der Strategieentwicklung.
  28. 28. 28 Ein Vergleich zwischen den Ergebnissen der Unternehmens- und Expertenstichprobe erhärtet die skizzierte Ana- lyse rund um den Einsatz von Social Media in B2C-Märkten. Dabei weisen die befragten Experten durchgehend auf eine stärkere strategische Auseinandersetzung mit der Mediennutzung hin. Der Fokus der Strategien liegt auf den Faktoren Reichweite und Interaktion. Der gewünschte Dialog mit den Kunden kommt jedoch häufig nicht zu Stande. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach noch keine Gespräche. Auf der Suche nach geeigneten Ansätzen für den Dialog steht der Mehrwert für den User, die Umsetzung von kommunikativen Nischenstrategien und die Frage nach relevanten Inhalten im Vordergrund. Zunehmend rückt auch das Engagement der eigenen Mitarbei- ter/innen den Mittelpunkt der Betrachtung. Die befragten Experten fordern in dieser Hinsicht eine konsequente Schließung der Lücke zwischen externen Kommunikationsansprüchen und der internen Unternehmensrealität. Unternehmen sind aus dieser Sicht nur dann in der Lage, Themenfelder nachhaltig zu besetzen, wenn diese authentisch innerhalb der eigenen Organisation verankert sind. 5.2.2. Kundenstrategien in B2B Märkten Neben der Anwendung von Social Media in B2C-Märkten lassen sich auch kundenbezogene Strategien in B2B- Märkten untersuchen. Dabei ist zunächst festzuhalten, dass in Bezug auf die Strategieumsetzung je nach Markt- form signifikante Unterschiede auftreten. Jedoch ist die Umsetzung kundenbezogener Strategien in deutschspra- chigen Unternehmen bislang nur schwach ausgeprägt. Häufig stehen bei Unternehmen mit entsprechenden Marktformen andere Zielgruppen im Fokus (v.a. neue Mitarbeiter/innen). Daher basieren die folgenden Ausfüh- rungen auf den empirischen Ergebnissen einer begrenzten Teilstichprobe. Von den 32 befragten Unternehmen in B2B-Märkten verfolgen aktuell nur acht Interviewpartner eine Social Media Strategie mit Ausrichtung auf die eige- nen Kunden. Dies lässt sich m.E. auf die starke Bedeutung des Direktvertriebs in B2B-Märkten zurückführen. Die Produkte und Dienstleistungen haben häufig Investitionscharakter und sind digital nicht transferierbar. Daher basiert der Vertriebsprozess im Wesentlichen auf interpersonalen Beziehungen. Die Verknüpfungen zwischen verfügbaren Informationen, digitaler Interaktion und den Einkaufs- bzw. Verkaufsprozessen auf Anbieter- und Kundenseite sind in dieser Hinsicht bislang nur rudimentär beschrieben. Daher ist der Reifegrad von Social Media Strategien im B2B-Bereich auf Basis der vorliegenden Untersuchung als schwach ausgeprägt zu bezeichnen. Abbildung 9 gibt einen Überblick zu Aspekten der Social Media Strategie für Kunden in B2B-Märkten. Dabei steht zunächst das Social Media Monitoring im Fokus. Allgemein setzen B2B Unternehmen in Sachen Social Media stärker auf passive Strategien. Dabei geht es eher um Zuhören, Lernen und Verstehen und weniger um die aktive Kommunikation und den Dialog. Das Monitoring ist entsprechend stark durch die Erkennung von Issues und Trends geprägt. Immerhin analysieren bereits 59% der Unternehmen der relevanten Teilstichprobe das Social Web. Weitere 34% der Befragten setzen Social Media zur Analyse relevanter Key Accounts ein. Die entspre- chenden Erkenntnisse fließen dann in das Account- und Opportunity Management ein. Somit kann davon ausge- gangen werden, dass zumindest ein Teil der befragten Unternehmen Social Media aktiv für die Gewinnung rele- vanter Informationen im Vertriebsprozess nutzt. Jedoch sind die Ergebnisse der Webanalyse selten strukturell an das eigene CRM oder an relevante Vertriebsdatenbanken gekoppelt. Der Datentransfer erfolgt manuell auf Basis von Einzelinitiativen. Darüber hinaus werden Plattformen wie XING und LinkedIn auf individueller Ebene ange- wendet, um sich mit Kunden zu vernetzten. Dies ist jedoch in den meisten befragten Unternehmen noch nicht als systematische Strategie verankert. Vernetzung entsteht daher nicht auf Grund von strategischen Ansätzen, son- dern weitgehend aus Interesse der einzelnen Vertriebsbeauftragten. Aktive Kommunikationsstrategien sind in B2B Unternehmen noch deutlich schwächer ausgeprägt. 44% der be- fragten Unternehmen dieser Teilgruppe setzen Corporate Blogs für die eigene Kommunikation ein. Dabei werden Themen besetzt, die für den Dialog zwischen Anbietern und Kunden relevant sind.
  29. 29. 29 Abbildung 9: Social Media Strategie für Kunden in B2B-Märkten Die wesentlichen Kommunikationsziele liegen dann in der Dokumentation der eigenen Expertise, der Steigerung der digitalen Relevanz in spezifischen Themenbereichen und der Erzeugung von Aufmerksamkeit in dezidierten Interessennetzwerken. Dabei werden zum Teil Multi-Blog Strategien mit unterschiedlichen Themenschwerpunk- ten umgesetzt. Die Segmentierung der Themen erfolgt nach Kundeninteresse. B2B Unternehmen agieren in dieser Hinsicht wie Medienunternehmen. Sie versorgen die eigenen Kunden mit relevanten Informationen. Die dafür erforderlichen Inhalte werden zum Teil selbst erzeugt, teilweise lassen sie sich jedoch auch direkt aus dem Social Web ableiten. Daher liegt in der Kuration relevanter digitaler Inhalte ein weiterer wesentlicher Ansatz für Social Media Strategien in B2B-Märkten. Schließlich sind B2B Lösungen in der Regel mit Serviceprozessen verbunden. Daher bezieht sich ein weiteres Anwendungsgebiet von Social Media auf die Nutzung interner Kundencommunities und den damit verbundenen Betrieb von Service- und Dialogforen. Entsprechende Ansätze sind derzeit besonders in der IT- und Telekommu- nikationsbranche verbreitet. In der adressierten Stichprobe sieht branchenübergreifend jedoch nur eine kleine Teilgruppe von 12% der befragten Unternehmen einen Schwerpunkt in entsprechenden Servicestrategien. Grundsätzlich ist jedoch von einer weiteren Verbreitung entsprechender Service- und Dialogformate auszugehen. Aus Sicht der befragten Experten werden sich B2B Unternehmen zukünftig deutlich stärker mit Social Media befassen. Dies lässt sich im Kern auf die Veränderung von Einkaufs- und Entscheidungsprozessen in B2B Märk- ten zurückführen. Die entsprechenden Implikationen des digitalen Wandels sind jedoch für den deutschsprachi- gen B2B Bereich noch nicht hinreichend beschrieben. Daher fehlt es in der Fläche an einer Adaption in der Un- ternehmenspraxis. Inhaltlich werden die an dieser Stelle skizzierten Trends den Dialog im B2B-Bereich bestim- men. Dabei haben B2B Anbieter v.a. Potenziale in Bezug auf die Kommunikation eigener Inhalte und die Kuration des User Generated Content im Social Web. Durch aktive Kommunikationsstrategien lässt sich die Expertise in kundenrelevanten Themenfeldern dokumentieren. Dies eröffnet gleichzeitig Möglichkeiten für den Dialog mit interessanten Kunden- und Expertengruppen. Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf die Zielgruppe Kunden aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie? Analyse des Social Web in Bezug auf Key Accounts Social Media Monitoring, Erkennung von Issues und Trends, Risikomanagement Interne Kundencommunity, Service- und Dialogforum Corporate Blogs zu relevanten Kundenthemen 59% Referenzstichprobe Unternehmen 44% 34% 12% Fokus B 2B
  30. 30. 30 5.2.3. Neue Mitarbeiter/innen und Employer Branding Bei 46% der befragten Unternehmen bezieht sich das eigene Social Media Engagement auf die Ansprache und Gewinnung neuer Mitarbeiter/innen am Arbeitsmarkt. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass sich das Mediennutzungsverhalten in jüngeren Zielgruppen besonders stark wandelt und digitale Medien an Bedeutung gewinnen. Die Aktivitäten der befragten Unternehmen beziehen sich entsprechend auf Absolventen von Schulen und Hochschulen sowie auf Young Professionals. Speziell in den ersten beiden Zielgruppen lassen sich geeigne- te Kandidaten aus Sicht der Interviewpartner fast nur noch über digitale Kommunikationsmaßnahmen gewinnen. In Bezug auf die Rolle von Social Media unterscheiden die befragten Unternehmen deutlich zwischen Rekrutie- rung und Markenbildung. Social Media wird in dieser Hinsicht eher dem Bereich Employer Branding bzw. der Gestaltung und Pflege der Arbeitsgebermarke zugeordnet. Im Kern geht es dabei um die Stimulierung und Profi- lierung der Arbeitgebermarke in relevanten Zielgruppen am Arbeitsmarkt. Dabei soll das eigene Unternehmen im Idealfall im relevanten Entscheidungsset potenzieller Arbeitsnehmer/innen verankert werden. Final streben die Befragten eine Positionierung als “Employer of Choice“ bzw. die Bildung von Entscheidungspräferenzen bei der Zielgruppe an. Mögliche Bereiche einer Social Media Strategie für das Employer Branding sind in Abbildung 10 dargestellt. Da- nach setzen 62% der befragten Unternehmen dieser Teilgruppe auf eine Facebook Career-Seite. Dies drückt die Dominanz von Facebook in Bezug auf die Umsetzung von Employer Branding Strategien aus. Unternehmen versprechen sich via Facebook zunächst eine direkte Ansprache der relevanten Zielgruppen. Dabei werden in- haltlich v.a. Themen rund um das Unternehmen und eine mögliche Bewerbung gepostet. Die User erhalten dann über die Seiten u.a. Unternehmensinformationen, Links zu Stellenausschreibungen und allgemeine Informationen zum Bewerbungsprozess. Darüber hinaus stehen Ansprechpartner aus dem Personalmarketing für Rückfragen und Dialog zur Verfügung. Dabei ist die Kommunikation in den meisten Fällen stark inhaltsgetrieben und unidirek- tional. Dialoge und echte Interaktion sind aus Sicht der Befragten eher die Ausnahme und nicht die Regel. Dies drückt sich auch darin aus, dass 51% der Unternehmen die Inhalte für die Karriereseiten überwiegend aus der allgemeinen Markenkommunikation ableiten. Aus dieser Sicht werden Inhalte genutzt, die auf die allgemeine Markenpositionierung einzahlen sollen. Auch Arbeitsmärkte sind in dieser Hinsicht noch zu wenig durch Gesprä- che gekennzeichnet. Weitere 45% der befragten Teilgruppe nutzen Social Media in Verbindung mit einer Präsenz auf Arbeitsmarkt- messen. Dabei werden die thematischen Schwerpunkte der jeweiligen Veranstaltung für die eigenen Karrieresei- ten verwertet. Zum Teil stehen hier Themenbereiche im Fokus, die aus Sicht der Unternehmen nicht direkt rele- vant sind, die jedoch für die Zielgruppe am Arbeitsmarkt einen Mehrwert darstellen (z.B. Bewerbungstraining). Dies führt zu einer Erweiterung der inhaltlichen Ausrichtung der eigenen Seiten. Unternehmensspezifische The- men lassen sich auf diese Weise reduzieren. Dafür treten Informationen in den Vordergrund, die für die User potenziell einen stärkeren Mehrwert erzeugen. In beiden Fällen bleibt es jedoch bei der tendenziell eher schwa- chen Userinteraktion. Deutlich mehr Dialog mit relevanten Zielgruppen verspricht eine Einbindung der eigenen Mitarbeiter/innen in die Kommunikation via Social Media. Dies wird von 34% der in dieser Teilgruppe befragten Unternehmen praktiziert. Dabei lassen sich unterschiedliche Mitarbeitergruppen nutzen. Zunächst kann sich die Einbindung auf Mitarbei- ter/innen beziehen, die kürzlich vergleichbare Prozesse wie die Zielgruppe durchlaufen haben. Dies sind in der Regel neue Mitarbeiter/Innen kurz nach dem Berufseinstieg bzw. der Aufnahme einer Tätigkeit im eigenen Unter- nehmen. Häufig lässt sich in diesem Fall die Sprache und Tonalität der Zielgruppe genauer treffen. Darüber hin- aus können Unternehmen bei dieser Strategie die individuellen Netzwerke der jungen Mitarbeiter/innen nutzen. Eine weitere relevante Ressource für die Kommunikation sind eigene Mitarbeiter/innen mit relevanten Karriere- pfaden. Hier stehen stärker die individuellen Erfahrungen bei der Gestaltung einzelner Karriereschritte im Fokus.
  31. 31. 31 Abbildung 10: Social Media Strategie für neue Mitarbeiter/innen In beiden Fällen ist es wesentlich, die Erfahrungen der Mitarbeiter/innen in Form einer interessanten Geschichte zu vermitteln. Das Storytelling spielt bei der Umsetzung entsprechender Strategien eine kritische Rolle. Dabei sind die Erfahrungswerte der eigenen Mitarbeiter/innen zunächst in geeigneter Form abzubilden. Im Fokus muss die authentische Darstellung der einzelnen Personen stehen. Im besten Fall kann dies zu einem Dialog zwischen Mitarbeiter/innen und potenziellen Bewerber/innen führen, der sich positiv auf den Brand des eigenen Unterneh- mens auswirkt. Aus Sicht der befragten Unternehmen ist die Gestaltung entsprechender Dialoge jedoch heraus- fordernd. Zum einen drückt sich dies bei der Findung geeigneter Mitarbeiter/innen für den Dialog aus. Dies be- zieht sich beispielsweise auf die Bereitschaft, eigene Erfahrungen offen im Social Web zu teilen. Zum anderen müssen die erforderliche Kompetenzen und Ressourcen vorhanden sein, um Gespräche mit möglichen neuen Mitarbeiter/innen im Netz zu führen. Daher werden häufig Initiativen umgesetzt, die an individuellen Geschichten ansetzen, der Dialog wird letztlich jedoch durch eine Agentur oder durch das Personalmarketing geführt. Dies kann letztlich zu Abstrichen bei der Interaktionsintensität führen. Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf neue Mitarbeiter/innen am Arbeitsmarkt aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie? Verknüpfung mit Messen, Kommunikation über Social Media, Messekonzepte Facebook Career-Seite, Posting von relevanten Inhalten, Dialog Verlinkung der Social Media Präsenzen bei digitalen Stellenausschreibungen Ableitung von Themenbereichen aus der Markenpositionierung, Posting von Inhalten Corporate Career-Blog, Besetzung relevanter Themenfelder für die Karriereentwicklung 62% Referenzstichprobe Unternehmen Einbindung eigener Mitarbeiter/innen in die Kommunikation, Storytelling 51% 45% 42% 34% 26% 16% Umfragen via Social Media, Einbindung der User in die eigene Weiterentwicklung
  32. 32. 32 Weitere Ansätze zur Nutzung von Social Media für das Employer Branding sehen 26% der befragten Unterneh- men dieser Teilgruppe im Bereich Corporate Blogging. Dabei werden Corporate Blogs umgesetzt und weitgehend mit Informationen zum Unternehmen oder zum Bewerbungsprozess gefüllt. Gelegentlich werden auch allgemein relevante Themen zum Arbeitsmarkt integriert. Allgemein zeigen sich aus Sicht der Befragten jedoch auch bei derartigen Strategien eher schwache Interaktionswerte und Kommentarquoten. Eine kleine Teilgruppe der befragten Unternehmen hat schließlich positive Erfahrungen mit Umfragen und der pro-aktiven Einbindung der User in die eigene Weiterentwicklung als Arbeitgeber gemacht. Immerhin 16% der Unternehmen dieser Teilgruppe sehen darin eine Möglichkeit zur Stärkung der Interaktion mit relevanten Ar- beitsmarktgruppen. Dies beruht im Wesentlichen auf einer Übertragung der Prinzipien des Crowdsourcing aus der Produktentwicklung auf die Verhältnisse am Arbeitsmarkt. Die relevanten Zielgruppen werden in dieser Hin- sicht nach ihrer Meinung hinsichtlich der Merkmale eines idealen Arbeitgebers befragt. Entsprechende Studien lassen sich publizieren bzw. für einen weiterführenden Dialog mit potenziellen Bewerber/innen nutzen. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse bieten wichtige Impulse für das Management der Arbeitgebermarke und die eigene Organisationsentwicklung. 5.2.4. Gewinnung digitaler Meinungsführer Neben Kunden und Mitarbeiter/innen beziehen sich die aktuell in der Unternehmenspraxis dominanten Social Media Strategien auch auf digitale Meinungsführer. 42% der befragten Unternehmen beziehen ihr Social Media Engagement u.a. auch auf diese Zielgruppe. Dabei ist jedoch zu konstatieren, dass digitale Meinungsführer in der Regel als Sekundärzielgruppe gelten, d.h. Kernzielgruppe sind häufig Bestands- und Neukunden, der Kontakt zu digitalen Meinungsführern wird jedoch als wesentlich erachtet, um eigene Kundenstrategien erfolgreich gestalten zu können. Bei der Social Media Strategie in Bezug auf digitale Meinungsführer steht zunächst die Analyse bzw. das Social Media Monitoring im Vordergrund. Dies ist für 74% der Unternehmen dieser Teilgruppe der wichtigste Strategie- aspekt. Dabei ist zunächst zu bestimmen, was genau unter entsprechenden Meinungsführern zu verstehen ist und wie diese definiert werden. Je nach Unternehmen werden dafür unterschiedliche Kriterien herangezogen. Zum Teil sind entsprechende Analysen in Monitoringlösungen integriert. Teilweise lassen sich auch allgemeine Bewertungsmodelle für die digitale Einflussnahme (z.B. Klout-Score) heranziehen. Grundsätzlich ist dabei zu bestimmen, für welches Themenfeld Meinungsführer gesucht werden und wie digitaler Einfluss zu bewerten ist. Für die Messung der Einflussnahme werden häufig die Reichweite der User und die Auswirkungen von Userbei- trägen auf das Verhalten anderer User genutzt. Allgemeine Standards sind in dieser Hinsicht jedoch noch nicht etabliert. Nachdem die Meinungsführer identifiziert sind belassen es etliche der befragten Unternehmen bei der reinen Beobachtung. Sofern kein direkter Kontakt zu den entsprechenden Usern erforderlich ist, steht somit die rein passive Analyse im Vordergrund. 54% der befragten Unternehmen dieser Teilgruppe setzen jedoch auch auf pro- aktive Kommunikationsstrategien und versorgen einflussreiche User mit Informationen über die eigenen Strate- gien, Produkte und Dienstleistungen. Damit ist die Erwartungshaltung verbunden, dass Unternehmensinformatio- nen von Meinungsführern aufgenommen und verbreitet werden. Dies führt im Idealfall zu den gewünschten Multi- plikationseffekten. Der Strategieansatz entspricht insofern der Nutzung von Pressemitteilungen bei Journalisten und den damit verbundenen Kommunikationseffekten in traditionellen Medien. Dabei sind jedoch sowohl die Beiträge der Meinungsführer als auch die Reaktionen der weiteren User auf die einzelnen Postings transparent. Daher bietet eine Verbreitung von Unternehmensinformationen via Social Media deutlich erweiterte Handlungs- möglichkeiten.
  33. 33. 33 Abbildung 11: Social Media Strategie für digitale Meinungsführer Neben der aktiven Zusendung von Unternehmensinformationen laden 41% der befragten Unternehmen dieser Teilgruppe die identifizierten Meinungsführer zur eigenen Offline-Veranstaltungen ein. Dabei handelt es sich in der Regel um Veranstaltungen, die inhaltlich ein relevantes Themenfeld für das Unternehmen und die eingelade- nen Teilnehmer behandeln. Erneut versprechen sich Unternehmen davon eine positive Berichterstattung der Meinungsführer bzw. eine Multiplikation eigener Botschaften an relevante Usergruppen. Darüber hinaus halten es 38% der befragten Unternehmen für wesentlich, direkte und persönliche Kontakte zu Meinungsführern aufzubauen. Dabei geht es zunächst um die Definition von Schlüsselpersonen innerhalb des eigenen Unternehmens. Derartige Personen sind aus Sicht der Interviewpartner wesentlich, um den eigenen Kommunikationsaktivitäten ein Gesicht zu geben. Auf dieser Grundlage ist schließlich zu bestimmen, welche eigenen Mitarbeiter/innen aktiv auf Meinungsführer zugehen und entsprechende Beziehungen aufbauen. Derarti- ge Individualnetzwerke lassen sich in weiterer Konsequenz für unternehmerische Kommunikationsstrategien nutzen. Daher basiert die Gewinnung von digitalen Meinungsführern bei dieser Strategievariante v.a. auf den Individualbeziehungen einzelner Mitarbeiter/innen auf Unternehmensseite. Auch in dieser Hinsicht zeichnen sich analoge Vorgehensmodelle zu klassischen Medien bzw. zur Beziehungsgestaltung mit Journalisten und anderen Medienvertretern ab. Wie ist ihre Social Media Strategie in Bezug auf digitale Meinungsführer aufgebaut? Was sind die wesentlichen Bausteine der Strategie? Pro-Aktive Information über eigene Produkte und Strategien Analyse digitaler Meinungsführer, Social Media Monitoring Aufbau direkter, persönlicher Kontakte zu digitalen Meinungsführern Einladung von Meinungsführern zu Offline-Veranstaltungen Dezidierte Integration von Meinungs- führern in Innovationsdialoge 74% Referenzstichprobe Unternehmen Kuration von Inhalten, Integration, Moderation, Posting in eigenen Medien 54% 41% 38% 24% 12%

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