[Palestra] Melhoria de Processos de Software

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Apresentação da palestra realizada no Wall Street Institute, no dia 25 de maio de 2011.

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[Palestra] Melhoria de Processos de Software

  1. 1. Alessandro Almeida www.alessandroalmeida.comMelhoria de Processos de Software
  2. 2. Objetivos Apresentar a importância da reflexão sobre processos Apresentar modelos para melhoria de processos de software Questionar alguns mitos e compartilhar experiências
  3. 3. Motivação
  4. 4. De 2007 para cá muita coisa mudou...
  5. 5. Motivação Os números apresentados nos próximos slides são baseados nas edições 2007 e 2010 do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil Realizado pelos capítulos brasileiros do PMI Disponível para download no endereço www.pmi.org.br Setor considerado: Tecnologia da Informação
  6. 6. Costuma ter problemas no cumprimentodos prazos?
  7. 7. Costuma ter problemas no cumprimentodos custos?
  8. 8. Costuma ter problemas de qualidade?
  9. 9. Problemas que ocorrem com mais frequência no projetosProblema % de Empresas que citaram 2007 2010Não cumprimento dos prazos 95% 49%Não cumprimento do orçamento 67% 22%Problemas de comunicação 88% 42%Mudanças de escopo constante 83% 43%Escopo não definido adequadamente 81% 39%Estimativas incorretas ou sem fundamento 50% 24%Riscos não avaliados corretamente 69% 23%Retrabalho em função da falta de qualidade do produto 45% 15%Falta de definição de responsabilidades 48% 7%
  10. 10. Outros problemas que continuam namoda Problemas de comunicação Escopo não definido adequadamente Mudanças de escopo constantes Riscos não avaliados corretamente Estimativas incorretas ou sem fundamento
  11. 11. Motivação Agora, o que deve ser a principal motivação: E na minha empresa, como é? Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, satisfação do cliente, etc.?
  12. 12. Motivação Conclusão: Ainda temos um problema! (Como resolver?)
  13. 13. Pontos de Influência
  14. 14. Pontos de influência Tecnologia Resultado da Empresa Pessoas Processos
  15. 15. Pontos de influência Sobre as pessoas... Nosso pessoal está motivado! (Será?) Investimos em capacitação. (Será?) A remuneração está adequada. (Será?) Etc. (Será?)
  16. 16. Pontos de influência Sobre a tecnologia... Investimos pesado! (Será?) Utilizamos o que há de melhor. (Será?) Etc. (Será?)
  17. 17. Pontos de influência Sobre os processos... ?????????????????
  18. 18. Processo
  19. 19. O que é processo? Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001].
  20. 20. O que é processo? Entrada Processamento Saída ?
  21. 21. Para que serve? CONHECER e institucionalizar o fluxo de trabalho Identificar oportunidades de melhoria Definir papéis e responsabilidades Transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito Estabelecer controles “Unir” pessoas e tecnologia Colocar a casa em ordem
  22. 22. Como as empresas funcionam? Folha de Pagamento Fechamento Contábil Pagamento
  23. 23. E quando a empresa não conheceseus processos?
  24. 24. E quando a empresa não conheceseus processos? As coisas simplesmente acontecem; O “sucesso” nos projetos acontece “por acaso”; “Por acaso, temos alguns heróis...” “Por acaso, o cliente era mais desorganizado...”
  25. 25. E quando a empresa não conheceseus processos? É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas) Ambiente sem controle (caos) Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói)
  26. 26. Jack BauerO herói das empresas “sem processos”
  27. 27. Jack BauerO herói das empresas “sem processos” Está sempre sob pressão Nunca tira férias Anda sempre estressado Nunca tem tempo para os amigos Nunca se diverte Sempre tem que trabalhar 24 horas direto Até consegue terminar o projeto, mas...
  28. 28. Jack BauerO herói das empresas “sem processos”
  29. 29. 1ª Conclusão Os processos sempre estarão lá, mesmo se a empresa preferir ignorá-los Ou: Eles estão sempre lá, mesmo que a empresa não os conheça Quem controla quem?
  30. 30. 2ª Conclusão Legal... Mas o que posso considerar ao definir um processo para desenvolvimento de software?
  31. 31. O que podemos considerar? RUP SWEBoK SCRUM BABoK Etc... mps.Br EUP OpenUP Extreme Programming PMBoK CMMI
  32. 32. O que podemos considerar? CMMI e mps.Br Modelos de referência Sugerem “o quê” deve ser feito, e não “como fazer” Podem ser utilizados como guias para orientar o trabalho de definição / melhoria do processo Fornecem um método para avaliação
  33. 33. CMMI
  34. 34. O que é o CMMI? Capability Maturity Model Integration® Modelos de maturidade mantidos pelo SEI (Software Engineering Institute) http://www.sei.cmu.edu/cmmi Abrangem todo ciclo de vida para o desenvolvimento (CMMI-DEV) e operação de software (CMMI-SVC) Também aborda projetos de aquisição (CMMI- ACQ)
  35. 35. O que é o CMMI? Sponsor: DoD (U.S. Department of Defense) Versão 1.3 publicada em novembro de 2010
  36. 36. Um pouco de História...
  37. 37. O que é o CMMI? CMMI-SVC CMMI Model Foundation CMMI-DEV CMMI-ACQFonte: -http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/CMMI-Services-status.html
  38. 38. O que é o CMMI? http://www.sei.cmu.edu/cmmi
  39. 39. Formas de Implementar Representações Contínua (Capability Levels) Por estágio (Maturity Levels)
  40. 40. Níveis de Capacidade Exemplo:
  41. 41. Níveis de Maturidade Exemplo:
  42. 42. CMMI for Development (CMMI-DEV) Causal Analysis and Resolution (CAR) Optimizing Organizational Innovation and Deployment (OID) Organizational Process Performance (OPP) Quantitatively Managed Quantitative Project Management (QPM) Decision Analysis and Resolution (DAR) Integrated Project Management (IPM) Organizational Process Definition (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Defined Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Risk Management (RSKM) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER) Configuration Management (CM) Measurement and Analysis (MA) Project Monitoring and Control (PMC) Managed Project Planning (PP) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Requirements Management (REQM) Supplier Agreement Management (SAM) Initial Processos ad hoc
  43. 43. CMMI for Services (CMMI-SVC) Causal Analysis and Resolution (CAR) Optimizing Organizational Innovation and Deployment (OID) Organizational Process Performance (OPP) Quantitatively Managed Quantitative Work Management (QWM) Capacity and Availability Management (CAM) Decision Analysis and Resolution (DAR) Incident Resolution and Prevention (IRP) Integrated Work Management (IWM) Organizational Process Definition (OPD) Defined Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Risk Management (RSKM) Service Continuity (SCON) Service System Development (SSD) Service System Transition (SST) Strategic Service Management (STSM) Configuration Management (CM) Measurement and Analysis (MA) Work Monitoring and Control (WMC) Managed Work Planning (WP) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Requirements Management (REQM) Service Delivery (SD) Supplier Agreement Management (SAM) Initial Processos ad hoc
  44. 44. CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) Causal Analysis and Resolution (CAR) Optimizing Organizational Innovation and Deployment (OID) Organizational Process Performance (OPP) Quantitatively Managed Quantitative Project Management (QPM) Acquisition Technical Management (ATM) Acquisition Validation (AVAL) Acquisition Verification (AVER) Decision Analysis and Resolution (DAR) Integrated Project Management (IPM) Defined Organizational Process Definition (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Risk Management (RSKM) Acquisition Requirements Development (ARD) Agreement Management (AM) Configuration Management (CM) Managed Measurement and Analysis (MA) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Requirements Management (REQM) Solicitation and Supplier Agreement Development (SSAD) Initial Processos ad hoc
  45. 45. mps.Br
  46. 46. mps.Br Melhoria de processo do software brasileiro www.softex.br/mpsbr Criado no final de 2003 Foco em micro, pequenas e médias empresas Custo de implementação e avaliação menor Aproximadamente, 180 empresas já foram avaliadas no modelo (mais de 70% são PME)
  47. 47. mps.Br Base Técnica para a definição do mps.Br ISO/IEC 12207: Ciclo de Vida de processos de software ISO/IEC 15504: Avaliações de processos de software CMMI-DEV, 1.2 Níveis: G (Parcialmente Gerenciado) até A (Em otimização)
  48. 48. mps.Br
  49. 49. CMMI ou mps.Br?
  50. 50. Vantagens do CMMI Reconhecido internacionalmente Consolidado (quase 20 anos) Dois tipos de abordagens para implementação Contínua Estágio Empresas no mundo inteiro utilizam Modelo abrangente DEV, SVC e ACQ
  51. 51. Vantagens do mps.Br Modelo brasileiro A questão do idioma influencia muito 7 níveis de maturidade Os resultados podem ser visualizados no “curto prazo” Custo baixo Comparado com o CMMI Foca a realidade brasileira Micros, pequenas e médias empresas
  52. 52. CMMI ou mps.Br? “Depende...” Tudo depende da MOTIVAÇÃO. Qual é o nosso objetivo? Quem é o nosso cliente? Qual é a cultura da empresa? Etc...
  53. 53. Mitos e Experiências
  54. 54. “Processos são a solução!” Mito! Processos não são (e nunca serão) a solução dos seus problemas! Um processo sozinho (mesmo aderente ao CMMI ou afins) nunca será a solução; mas, sozinho, ele pode representar todo o problema
  55. 55. “Processos acabam com os heróis” Mito! Se o trabalho com os processos for feito da forma correta, o herói “estilo Jack Bauer” deixar de existir...
  56. 56. James BondO herói potencializado
  57. 57. James BondO herói potencializado Herói potencializado Consegue planejar seus projetos Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias Tem tempo para os amigos Consegue se divertir e até namorar...
  58. 58. James BondO herói potencializado Herói potencializado Consegue planejar seus projetos Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias Tem tempo para os amigos Consegue se divertir e até namorar...
  59. 59. “Esse negócio de melhoria de processo ésó para ‘inglês ver’” Depende... Os benefícios quando a empresa reflete sobre seus processos já foram apresentados Mas há muitas empresas que buscam somente passar em alguma auditoria ou obter uma certificação, fazendo com que seus processos sejam somente para “inglês ver”
  60. 60. “Processo é sinônimo de burocracia” Depende... Se os envolvidos na execução do processo participarem da definição, a tendência é que o jogo combinado atenda todas as partes, evitando atividades desnecessárias
  61. 61. “Processo bloqueia a criatividade” Depende... O processo criou uma burocracia? Há punições para quem não segue?
  62. 62. Conclusões & Experiências O diagnóstico deve ser muito bem feito Foto da situação atual Cada doença com o seu remédio... Saiba onde você deseja chegar Quais são as metas? “Por que estamos iniciando esta empreitada?”
  63. 63. Conclusões & Experiências A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa Alguém “forte” na organização deve ser o padrinho do projeto Normalmente envolve mudança cultural Traga o pessoal de RH para o projeto
  64. 64. Conclusões & Experiências Conte com os “integradores” TODOS devem participar (desde analistas até diretores) Alguém deve gerenciar a iniciativa Seja “subversivo” Sempre questionem! “Por que fazer assim se podemos fazer diferente?”
  65. 65. Conclusões & Experiências Seja um “herege” Cuidado com os “religiosos”! “Misture” práticas, metodologias, ferramentas e etc. Comunique!
  66. 66. Conclusões & Experiências Cuidado com aqueles que só estão preocupados com o “diploma” na parede Cuidado com as "melhores práticas" "Melhor" para quem? Não queremos uma ditadura! Mas ninguém deseja viver em uma anarquia... Não se esqueçam: Os processos sempre estarão lá, mesmo que a empresa não os controle
  67. 67. Sugestão de Leitura: Liderando a Mudança
  68. 68. Organizações em Transformação: Porque as empresas falham?1. Falta do senso de urgência2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte3. Subestimar o poder da visão4. Comunicar a visão de forma ineficiente
  69. 69. Organizações em Transformação: Porque as empresas falham?5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo7. Declarar vitória prematuramente8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa
  70. 70. Bate-papoConclusões, dúvidas, comentários e afins
  71. 71. Muito obrigado!alessandro.almeida@qualityprocess.com.brwww.alessandroalmeida.com@alessandro1982

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