O modelo mps.Br Alessandro Almeida

Agenda Objetivo Motivação Processo O modelo mps.Br Uma empresa que poderia ser a sua

Objetivo

Motivação

Processo

O modelo mps.Br

Uma empresa que poderia ser a sua

Objetivo Apresentar o modelo mps.Br e como ele pode colaborar com a melhoria dos processos de software em nossas empresas. Compartilhar experiência na definição de processos para empresas de software.

Apresentar o modelo mps.Br e como ele pode colaborar com a melhoria dos processos de software em nossas empresas.

Compartilhar experiência na definição de processos para empresas de software.

Motivação

Motivação Sucesso em projetos Somente 29% dos projetos verificados foram bem sucedidos, ou seja, saíram conforme o planejado.

Sucesso em projetos

Motivação Sucesso em projetos (a evolução) Evolução de 13% em 10 anos!?!

Sucesso em projetos (a evolução)

Motivação Considerando as informações anteriores, podemos pensar: Ahhhh... Mas estes dados são antigos (2004). Além disso, tratam de projetos do mundo inteiro. Com certeza os projetos brasileiros são melhores! Somente nós temos o “jeitinho brasileiro”!

Considerando as informações anteriores, podemos pensar:

Ahhhh... Mas estes dados são antigos (2004). Além disso, tratam de projetos do mundo inteiro.

Com certeza os projetos brasileiros são melhores!

Somente nós temos o “jeitinho brasileiro”!

Motivação A fonte dos slides a seguir é o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 (Anexo 1 – Perspectiva por Setor) Disponível para download no endereço www.pmi.org.br Realizado pelos capítulos brasileiros do PMI (Project Management Institute) 184 empresas participaram (~60 da área de TI)

A fonte dos slides a seguir é o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 (Anexo 1 – Perspectiva por Setor)

Disponível para download no endereço www.pmi.org.br

Realizado pelos capítulos brasileiros do PMI (Project Management Institute)

184 empresas participaram (~60 da área de TI)

Motivação

Motivação

Motivação

Motivação

Motivação Somente 30% das organizações da área de TI dizem não apresentar desvio relevante no orçamento.

Motivação Além disso, temos outros problemas... Problemas de comunicação Escopo não definido adequadamente (além de mudar sempre) Recursos humanos insuficientes Riscos não avaliados corretamente Falta de uma metodologia de apoio E outros que não cabem no slide, mas foram apontados na pesquisa

Além disso, temos outros problemas...

Problemas de comunicação

Escopo não definido adequadamente (além de mudar sempre)

Recursos humanos insuficientes

Riscos não avaliados corretamente

Falta de uma metodologia de apoio

E outros que não cabem no slide, mas foram apontados na pesquisa

Motivação Agora, o que deve ser a principal motivação: E na minha empresa, como é? Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, satisfação do cliente, etc.?

Agora, o que deve ser a principal motivação:

E na minha empresa, como é?

Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, satisfação do cliente, etc.?

Motivação Conclusão: Temos um problema! (Como resolver?)

Conclusão:

Temos um problema!

(Como resolver?)

Pontos de Influência

Pontos de influência Pessoas Processos Tecnologia

Pontos de influência Sobre as pessoas... Nosso pessoal está motivado! (Será?) Investimos em capacitação. (Será?) A remuneração está adequada. (Será?) Etc. (Será?)

Sobre as pessoas...

Nosso pessoal está motivado!

(Será?)

Investimos em capacitação.

(Será?)

A remuneração está adequada.

(Será?)

Etc.

(Será?)

Pontos de influência Sobre a tecnologia... Investimos pesado! (Será?) Utilizamos o que há de melhor. (Será?) Etc. (Será?)

Sobre a tecnologia...

Investimos pesado!

(Será?)

Utilizamos o que há de melhor.

(Será?)

Etc.

(Será?)

Pontos de influência Sobre os processos... ZZZZZZZZZZZzzzzzzzzzzzz Ééééé... Não temos processo. Mas... O que é processo?

Sobre os processos...

ZZZZZZZZZZZzzzzzzzzzzzz

Ééééé... Não temos processo.

Mas... O que é processo?

Processo

Processo O que é? “Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001].”

O que é?

“Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001].”

Processo

Processo Para que serve? CONHECER e institucionalizar o fluxo de trabalho; Identificar oportunidades de melhoria; Definir papéis e responsabilidades; “Unir” pessoas e tecnologia; Colocar a casa em ordem; Potencializar os “heróis”; Etc.

Para que serve?

CONHECER e institucionalizar o fluxo de trabalho;

Identificar oportunidades de melhoria;

Definir papéis e responsabilidades;

“Unir” pessoas e tecnologia;

Colocar a casa em ordem;

Potencializar os “heróis”;

Etc.

Processo E as empresas que não possuem processos definidos?

E as empresas que não possuem processos definidos?

Processo E as empresas que não possuem processos definidos? As coisas simplesmente acontecem; O “sucesso” nos projetos acontece “por acaso”; “ Por acaso, temos alguns heróis...” “ Por acaso, o cliente era mais desorganizado...” É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas); Ambiente sem controle (caos); Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...)

E as empresas que não possuem processos definidos?

As coisas simplesmente acontecem;

O “sucesso” nos projetos acontece “por acaso”;

“ Por acaso, temos alguns heróis...”

“ Por acaso, o cliente era mais desorganizado...”

É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas);

Ambiente sem controle (caos);

Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...)

Jack Bauer O herói das empresas sem processos

Jack Bauer O herói das empresas sem processos Está sempre sob pressão; Nunca tira férias; Anda sempre estressado; Nunca tem tempo para os amigos; Nunca se diverte; Sempre tem que trabalhar 24 horas direto; Até consegue terminar o projeto, mas...

Está sempre sob pressão;

Nunca tira férias;

Anda sempre estressado;

Nunca tem tempo para os amigos;

Nunca se diverte;

Sempre tem que trabalhar 24 horas direto;

Até consegue terminar o projeto, mas...

Processo Legal, mas o que posso considerar ao definir um processo para desenvolvimento de software?

Legal, mas o que posso considerar ao definir um processo para desenvolvimento de software?

MPS.BR [o programa]

MPS.BR [o programa] MPS.BR Acrônimo de “Melhoria de Processo do Software Brasileiro” Objetivo “ Uma das metas do MPS.BR é definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processo de software, visando preferencialmente as micro, pequenas e médias empresas , de forma a atender as suas necessidades de negócio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software.”

MPS.BR

Acrônimo de “Melhoria de Processo do Software Brasileiro”

Objetivo

“ Uma das metas do MPS.BR é definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processo de software, visando preferencialmente as micro, pequenas e médias empresas , de forma a atender as suas necessidades de negócio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software.”

MPS.BR [o programa]

MPS.BR [o programa] Coordenação SOFTEX [Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro] Apoio MCT [Ministério da Ciência e Tecnologia] FINEP [Financiadora de Estudos e Projetos] BID [Banco Interamericano de Desenvolvimento]

Coordenação

SOFTEX [Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro]

Apoio

MCT [Ministério da Ciência e Tecnologia]

FINEP [Financiadora de Estudos e Projetos]

BID [Banco Interamericano de Desenvolvimento]

MPS.BR [o programa] Um pouco sobre a SOFTEX [www.softex.br] Organização da Sociedade Civil de Interesse Público que visa aumentar a competitividade da indústria de software brasileira por meio de ações em três áreas-fim: Capacitação e Inovação Mercado Qualidade e Competitividade Coordena as ações de 22 Agentes SOFTEX, em 15 UF, com mais de 1.000 empresas associadas (cerca de 70% são micro e pequenas empresas)

Um pouco sobre a SOFTEX [www.softex.br]

Organização da Sociedade Civil de Interesse Público que visa aumentar a competitividade da indústria de software brasileira por meio de ações em três áreas-fim:

Capacitação e Inovação

Mercado

Qualidade e Competitividade

Coordena as ações de 22 Agentes SOFTEX, em 15 UF, com mais de 1.000 empresas associadas (cerca de 70% são micro e pequenas empresas)

MPS.BR [o programa] Estruturas de apoio FCC [Fórum de Credenciamento e Controle] Assegurar que as IIs e IAs sejam submetidas a um processo adequado de credenciamento e que suas atuações não se afastem dos limites éticos e de qualidade esperados; Avaliar e atuar sobre o controle dos resultados obtidos pelo MPS.BR. ETM [Equipe Técnica do Modelo] Atua sobre os aspectos técnicos do MR-MPS e MA-MPS

Estruturas de apoio

FCC [Fórum de Credenciamento e Controle]

Assegurar que as IIs e IAs sejam submetidas a um processo adequado de credenciamento e que suas atuações não se afastem dos limites éticos e de qualidade esperados;

Avaliar e atuar sobre o controle dos resultados obtidos pelo MPS.BR.

ETM [Equipe Técnica do Modelo]

Atua sobre os aspectos técnicos do MR-MPS e MA-MPS

MPS.BR [o modelo]

MPS.BR [o modelo]

MPS.BR [o modelo] MR-MPS [Modelo de Referência] Contém os requisitos que os processos das unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-MPS; Contém as definições dos níveis de maturidade, processos e atributos do processo.

MR-MPS [Modelo de Referência]

Contém os requisitos que os processos das unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-MPS;

Contém as definições dos níveis de maturidade, processos e atributos do processo.

MPS.BR [o modelo] MA-MPS [Modelo de Avaliação] Contém o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para os avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA).

MA-MPS [Modelo de Avaliação]

Contém o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para os avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA).

MPS.BR [o modelo] MN-MPS [Modelo de Negócio] Descreve regras de negócio para: Implementação e avaliação do MPS; Organização de grupos de empresas para implementação e avaliação do MPS; Certificação de consultores de aquisição e programas anuais de treinamento por meio de cursos, provas e workshops.

MN-MPS [Modelo de Negócio]

Descreve regras de negócio para:

Implementação e avaliação do MPS;

Organização de grupos de empresas para implementação e avaliação do MPS;

Certificação de consultores de aquisição e programas anuais de treinamento por meio de cursos, provas e workshops.

MPS.BR [o modelo] Está descrito por meio de documentos em formato de guias: Guia Geral; Guia de Aquisição; Guia de Avaliação; Guia de Implementação. Todos disponíveis no site www.softex.br/mpsbr

Está descrito por meio de documentos em formato de guias:

Guia Geral;

Guia de Aquisição;

Guia de Avaliação;

Guia de Implementação.

Todos disponíveis no site www.softex.br/mpsbr

MPS.BR [o modelo] Guia Geral Contém a descrição geral do MPS.BR e detalha o Modelo de Referência (MR-MPS), seus componentes e as definições comuns necessárias para seu entendimento e aplicação [base para esta apresentação]

Guia Geral

Contém a descrição geral do MPS.BR e detalha o Modelo de Referência (MR-MPS), seus componentes e as definições comuns necessárias para seu entendimento e aplicação

[base para esta apresentação]

MPS.BR [o modelo] Guia de Aquisição Descreve um processo de aquisição de software e serviços correlatos. É descrito como forma de apoiar as instituições que queiram adquirir produtos de software e serviços correlatos apoiando-se no MR-MPS

Guia de Aquisição

Descreve um processo de aquisição de software e serviços correlatos. É descrito como forma de apoiar as instituições que queiram adquirir produtos de software e serviços correlatos apoiando-se no MR-MPS

MPS.BR [o modelo] Guia de Avaliação Descreve o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA)

Guia de Avaliação

Descreve o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA)

MPS.BR [o modelo] Guia de Implementação Composto de 7 partes, cada uma delas descrevendo como implementar um determinado nível do MR-MPS

Guia de Implementação

Composto de 7 partes, cada uma delas descrevendo como implementar um determinado nível do MR-MPS

MPS.BR [o modelo] Base Técnica para a definição do mps.Br ISO/IEC 12207 Ciclo de Vida de processos de software ISO/IEC 15504 Avaliações de processos de software CMMI-DEV Modelo de maturidade mantido pelo Software Engineering Institute

Base Técnica para a definição do mps.Br

ISO/IEC 12207

Ciclo de Vida de processos de software

ISO/IEC 15504

Avaliações de processos de software

CMMI-DEV

Modelo de maturidade mantido pelo Software Engineering Institute

MPS.BR [o modelo]

Níveis de Maturidade

Nível de Maturidade Grau de melhoria de processo para um predeterminado conjunto de processos no qual todos os resultados esperados do processo e dos atributos dos processos são atendidos O modelo mps.Br possui 7 níveis de maturidade

Grau de melhoria de processo para um predeterminado conjunto de processos no qual todos os resultados esperados do processo e dos atributos dos processos são atendidos

O modelo mps.Br possui 7 níveis de maturidade

Níveis de Maturidade do mps.Br G [Parcialmente Gerenciado] ; F [Gerenciado] ; E [Parcialmente Definido] ; D [Largamente Definido] ; C [Definido] ; B [Gerenciado Quantitativamente] ; A [Em Otimização] .

G [Parcialmente Gerenciado] ;

F [Gerenciado] ;

E [Parcialmente Definido] ;

D [Largamente Definido] ;

C [Definido] ;

B [Gerenciado Quantitativamente] ;

A [Em Otimização] .

Processos do mps.Br

Processos do mps.Br As práticas do modelo mps.Br estão distribuídas em 19 áreas de processo

As práticas do modelo mps.Br estão distribuídas em 19 áreas de processo

Processos do mps.Br Gerência de Projetos [GPR] Gerência de Requisitos [GRE] Aquisição [AQU] Gerência de Configuração [GCO] Garantia da Qualidade [GQA]

Gerência de Projetos [GPR]

Gerência de Requisitos [GRE]

Aquisição [AQU]

Gerência de Configuração [GCO]

Garantia da Qualidade [GQA]

Processos do mps.Br Medição [MED] Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP] Definição do Processo Organizacional [DFP] Gerência de Recursos Humanos [GRH]

Medição [MED]

Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP]

Definição do Processo Organizacional [DFP]

Gerência de Recursos Humanos [GRH]

Processos do mps.Br Gerência de Reutilização [GRU] Desenvolvimento de Requisitos [DRE] Integração do Produto [ITP] Projeto e Construção do Produto [PCP] Validação [VAL]

Gerência de Reutilização [GRU]

Desenvolvimento de Requisitos [DRE]

Integração do Produto [ITP]

Projeto e Construção do Produto [PCP]

Validação [VAL]

Processos do mps.Br Verificação [VER] Análise de Decisão e Resolução [ADR] Desenvolvimento para Reutilização [DRU] Gerência de Riscos [GRI] Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP]

Verificação [VER]

Análise de Decisão e Resolução [ADR]

Desenvolvimento para Reutilização [DRU]

Gerência de Riscos [GRI]

Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP]

Capacidade do Processo

Capacidade do Processo É representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados Expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado Conforme evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido pela organização.

É representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados

Expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado

Conforme evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido pela organização.

Capacidade do Processo O atendimento aos atributos do processo (AP), pelo atendimento aos resultados esperados dos atributos do processo (RAP) é requerido para todos os processos no nível correspondente ao nível de maturidade Os níveis são cumulativos A capacidade do processo no MPS possui 9 atributos de processos (AP)

O atendimento aos atributos do processo (AP), pelo atendimento aos resultados esperados dos atributos do processo (RAP) é requerido para todos os processos no nível correspondente ao nível de maturidade

Os níveis são cumulativos

A capacidade do processo no MPS possui 9 atributos de processos (AP)

Capacidade do Processo

Atributos de Processos

[AP 1.1] O processo é executado Este atributo é uma medida do quanto o processo atinge o seu propósito

Este atributo é uma medida do quanto o processo atinge o seu propósito

[AP 2.1] O processo é gerenciado Este atributo é uma medida do quanto a execução do processo é gerenciada

Este atributo é uma medida do quanto a execução do processo é gerenciada

[AP 2.2] Os produtos de trabalho do processo são gerenciados Este atributo é uma medida do quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo são gerenciados apropriadamente

Este atributo é uma medida do quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo são gerenciados apropriadamente

[AP 3.1] O processo é definido Este atributo é uma medida do quanto um processo padrão é mantido para apoiar a implementação do processo definido

Este atributo é uma medida do quanto um processo padrão é mantido para apoiar a implementação do processo definido

[AP 3.2] O processo está implementado Este atributo é uma medida do quanto o processo padrão é efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus resultados

Este atributo é uma medida do quanto o processo padrão é efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus resultados

[AP 4.1] O processo é medido Este atributo é uma medida do quanto os resultados de medição são usados para assegurar que o desempenho do processo apóia o alcance dos objetivos de desempenho relevantes como apoio aos objetivos de negócio definidos

Este atributo é uma medida do quanto os resultados de medição são usados para assegurar que o desempenho do processo apóia o alcance dos objetivos de desempenho relevantes como apoio aos objetivos de negócio definidos

[AP 4.2] O processo é controlado Este atributo é uma medida do quanto o processo é controlado estatisticamente para produzir um processo estável, capaz e previsível dentro de limites estabelecidos

Este atributo é uma medida do quanto o processo é controlado estatisticamente para produzir um processo estável, capaz e previsível dentro de limites estabelecidos

[AP 5.1] O processo é objeto de inovações Este atributo é uma medida do quanto as mudanças no processo são identificadas a partir da análise de causas comuns de variação do desempenho e da investigação de enfoques inovadores para a definição e implementação do processo

Este atributo é uma medida do quanto as mudanças no processo são identificadas a partir da análise de causas comuns de variação do desempenho e da investigação de enfoques inovadores para a definição e implementação do processo

[AP 5.2] O processo é otimizado continuamente Este atributo é uma medida do quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo têm impacto efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo

Este atributo é uma medida do quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo têm impacto efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo

Juntando tudo

Juntando tudo Falamos em “Níveis de Maturidade”, “Processos” e “Capacidade do Processo” (representada pelos APs). Como essa coisa toda se integra?

Falamos em “Níveis de Maturidade”, “Processos” e “Capacidade do Processo” (representada pelos APs).

Como essa coisa toda se integra?

Juntando tudo

Detalhando os processos

Detalhando os processos Os processos são descritos em termos de propósito e resultados O propósito descreve o objetivo geral a ser atingido durante a execução do processo. Os resultados esperados do processo estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementação do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um artefato produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar o processo.

Os processos são descritos em termos de propósito e resultados

O propósito descreve o objetivo geral a ser atingido durante a execução do processo.

Os resultados esperados do processo estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementação do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um artefato produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar o processo.

Detalhando os processos

Detalhando os processos Propósito do processo O objetivo geral da execução do processo. Convém que a implementação do processo forneça benefícios tangíveis aos envolvidos [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002] Resultado esperado do processo Um resultado observável do sucesso do alcance do propósito do processo [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002] Exemplos: Um artefato produzido, uma mudança de estado, etc.

Propósito do processo

O objetivo geral da execução do processo. Convém que a implementação do processo forneça benefícios tangíveis aos envolvidos [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002]

Resultado esperado do processo

Um resultado observável do sucesso do alcance do propósito do processo [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002]

Exemplos: Um artefato produzido, uma mudança de estado, etc.

Processos do nível G

Gerência de Projetos [GPR] Propósito Estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto O propósito evolui à medida que a organização cresce em maturidade 25 resultados esperados Sendo que alguns são específicos para determinado nível de maturidade

Propósito

Estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto

O propósito evolui à medida que a organização cresce em maturidade

25 resultados esperados

Sendo que alguns são específicos para determinado nível de maturidade

Gerência de Requisitos [GRE] Propósito Gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto 5 resultados esperados

Propósito

Gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto

5 resultados esperados

Processos do nível F

Aquisição [AQU] Propósito Gerenciar a aquisição de produtos e/ou serviços que satisfaçam a necessidade expressa pelo adquirente 9 resultados esperados

Propósito

Gerenciar a aquisição de produtos e/ou serviços que satisfaçam a necessidade expressa pelo adquirente

9 resultados esperados

Gerência de Configuração [GCO] Propósito Estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os envolvidos 7 resultados esperados

Propósito

Estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os envolvidos

7 resultados esperados

Garantia da Qualidade [GQA] Propósito Assegurar que os produtos de trabalho e a execução dos processos estejam em conformidade com os planos e recursos predefinidos 4 resultados esperados

Propósito

Assegurar que os produtos de trabalho e a execução dos processos estejam em conformidade com os planos e recursos predefinidos

4 resultados esperados

Medição [MED] Propósito Coletar, analisar e relatar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais 7 resultados esperados

Propósito

Coletar, analisar e relatar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais

7 resultados esperados

Processos do nível E

Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP] Propósito Determinar o quanto os processos padrão da organização contribuem para alcançar os objetivos de negócio da organização e para apoiar a organização a planejar, realizar e implantar melhorias contínuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos 10 resultados esperados

Propósito

Determinar o quanto os processos padrão da organização contribuem para alcançar os objetivos de negócio da organização e para apoiar a organização a planejar, realizar e implantar melhorias contínuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos

10 resultados esperados

Definição do Processo Organizacional [DFP] Propósito Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo organizacional e padrões do ambiente de trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização 7 resultados esperados

Propósito

Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo organizacional e padrões do ambiente de trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização

7 resultados esperados

Gerência de Recursos Humanos [GRH] Propósito Prover a organização e os projetos com os recursos humanos necessários e manter suas competências consistentes com as necessidades do negócio 10 resultados esperados

Propósito

Prover a organização e os projetos com os recursos humanos necessários e manter suas competências consistentes com as necessidades do negócio

10 resultados esperados

Gerência de Reutilização [GRU] Propósito Gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizáveis 5 resultados esperados

Propósito

Gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizáveis

5 resultados esperados

Gerência de Projetos [GPR] A partir do nível E a gerência de projetos passa a ser realizada com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados

A partir do nível E a gerência de projetos passa a ser realizada com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados

Processos do nível D

Desenvolvimento de Requisitos [DRE] Propósito Estabelecer os requisitos dos componentes do produto, do produto e do cliente 8 resultados esperados

Propósito

Estabelecer os requisitos dos componentes do produto, do produto e do cliente

8 resultados esperados

Integração do Produto [ITP] Propósito Compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com o projeto, e demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente 9 resultados esperados

Propósito

Compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com o projeto, e demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente

9 resultados esperados

Projeto e Construção do Produto [PCP] Propósito Projetar, desenvolver e implementar soluções para atender aos requisitos 8 resultados esperados

Propósito

Projetar, desenvolver e implementar soluções para atender aos requisitos

8 resultados esperados

Validação [VAL] Propósito Confirmar que um produto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido 7 resultados esperados

Propósito

Confirmar que um produto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido

7 resultados esperados

Verificação [VER] Propósito Confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os requisitos especificados 6 resultados esperados

Propósito

Confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os requisitos especificados

6 resultados esperados

Processos do nível C

Análise de Decisão e Resolução [ADR] Propósito Analisar possíveis decisões usando um processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das alternativas identificadas 7 resultados esperados

Propósito

Analisar possíveis decisões usando um processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das alternativas identificadas

7 resultados esperados

Desenvolvimento para Reutilização [DRU] Propósito Identificar oportunidades de reutilização sistemática na organização e, se possível, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de aplicação 9 resultados esperados

Propósito

Identificar oportunidades de reutilização sistemática na organização e, se possível, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de aplicação

9 resultados esperados

Gerência de Riscos [GRI] Propósito Identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto 9 resultados esperados

Propósito

Identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto

9 resultados esperados

Gerência de Reutilização [GRU] Evolução em um dos resultados (GRU 3) para adequar esse processo aos resultados do processo Desenvolvimento para Reutilização [DRU]

Evolução em um dos resultados (GRU 3) para adequar esse processo aos resultados do processo Desenvolvimento para Reutilização [DRU]

Processos do nível B

Gerência de Projetos [GPR] No nível B a gerência de projetos passa a ter um enfoque quantitativo, refletindo a alta maturidade que se espera da organização

No nível B a gerência de projetos passa a ter um enfoque quantitativo, refletindo a alta maturidade que se espera da organização

Processos do nível A

Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP] Propósito Identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar ações para prevenir suas ocorrências no futuro 5 resultados esperados

Propósito

Identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar ações para prevenir suas ocorrências no futuro

5 resultados esperados

Juntando tudo

Grandes vantagens do mps.Br

Grandes vantagens do mps.Br Modelo brasileiro A questão do idioma influencia muito 7 níveis de maturidade Os resultados podem ser visualizados no “curto prazo” Custo baixo Comparado com o CMMI Foca a realidade brasileira Micros, pequenas e médias empresas

Modelo brasileiro

A questão do idioma influencia muito

7 níveis de maturidade

Os resultados podem ser visualizados no “curto prazo”

Custo baixo

Comparado com o CMMI

Foca a realidade brasileira

Micros, pequenas e médias empresas

Grandes vantagens do mps.Br Participação da comunidade no desenvolvimento Empresas, acadêmicos Conformidade com padrões estabelecidos CMMI ISO 122007 ISO 15504

Participação da comunidade no desenvolvimento

Empresas, acadêmicos

Conformidade com padrões estabelecidos

CMMI

ISO 122007

ISO 15504

Complicado? Depende do ângulo...

Demonstração Uma empresa que poderia ser a sua...

Cenário Nome da empresa: UCT Nº de funcionários: ~120 Tipo: Fábrica de software e projetos Situação: Jack Bauer é gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confiável. Além disso, o cliente muda de idéia toda hora, solicitando alterações direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que não cabem aqui...

Nome da empresa: UCT

Nº de funcionários: ~120

Tipo: Fábrica de software e projetos

Situação: Jack Bauer é gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confiável. Além disso, o cliente muda de idéia toda hora, solicitando alterações direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que não cabem aqui...

O diagnóstico Alô... Bill? Tem um minuto?

O diagnóstico Prossiga, Jack.

O diagnóstico Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% são concluídos fora do prazo e custo...

O diagnóstico Além disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do custo.

O diagnóstico Por isso, acredito que devemos fazer algo. Posso coordenar este trabalho?

O diagnóstico Vá em frente, Jack.

O diagnóstico Não temos uma forma de estimar o tamanho, esforço e nem o custo dos projetos; O cliente não se compromete com o planejado, pois nada é planejado, simplesmente realizamos uma reunião entre desenvolvedor e cliente e “saímos fazendo”; Os riscos não são levantados, consequentemente não temos gestão de riscos;

Não temos uma forma de estimar o tamanho, esforço e nem o custo dos projetos;

O cliente não se compromete com o planejado, pois nada é planejado, simplesmente realizamos uma reunião entre desenvolvedor e cliente e “saímos fazendo”;

Os riscos não são levantados, consequentemente não temos gestão de riscos;

O diagnóstico O monitoramento é feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas ações que serão tomadas; Os desenvolvedores trocam muitas idéias entre si, mas as lições aprendidas não são registradas.

O monitoramento é feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas ações que serão tomadas;

Os desenvolvedores trocam muitas idéias entre si, mas as lições aprendidas não são registradas.

Vamos ajudar o Jack?

O que fazer?

O que fazer? Alô... Chefe? Tem um minuto?

O que fazer? Fala, aspirante!

O que fazer? Precisamos da sua ajuda...

O que fazer? Diagnosticamos sérios problemas na gestão dos projetos, mas não sabemos “O QUE” fazer...

O que fazer? Então, aspira, por que vocês não dão uma olhada no modelo mps.Br?

O que fazer? Lá vocês podem verificar pelo menos os processos do nível G, que focam o planejamento e o monitoramento dos projetos.

O que fazer? Além disso, o nível G também comtempla a Gerência de Requisitos, problema que vocês também precisam resolver, né?

O que fazer? É mesmo... Valeu! E não me chama de aspira!

O que fazer? Ok! Boa sorte, aspira!

Como fazer?

Como fazer?

Como fazer?

O resultado Bill, nossa iniciativa foi um sucesso! O processo que definimos já está em uso e ajudando na redução dos desvios de custo e prazo.

O resultado Inclusive percebi que nosso processo está aderente aos resultados esperados no nível G do modelo mps.Br.

O resultado Obtendo sucesso em uma avaliação oficial poderíamos atender novos clientes.

O resultado O que acha de realizarmos um diagnóstico de aderência e aproveitarmos a oportunidade de negócio?

O resultado Jack, parabéns! Pode ir em frente com a sua idéia.

Avaliando o trabalho

Avaliando o trabalho A avaliação só pode ser feita por uma IA (Instituição Avaliadora) IA: Instituição autorizada, mediante convênio com a SOFTEX, como avaliadora seguindo o MA-MPS O processo de avaliação está definido na Guia de Avaliação Disponível no site da SOFTEX

A avaliação só pode ser feita por uma IA (Instituição Avaliadora)

IA: Instituição autorizada, mediante convênio com a SOFTEX, como avaliadora seguindo o MA-MPS

O processo de avaliação está definido na Guia de Avaliação

Disponível no site da SOFTEX

Mitos

“ Esses processos acabam com os heróis!” Errado! Se o trabalho for feito da forma correta, a partir do nível G temos um novo herói...

Errado!

Se o trabalho for feito da forma correta, a partir do nível G temos um novo herói...

James Bond O herói potencializado

James Bond O herói potencializado Herói potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e até namorar...

Herói potencializado;

Consegue planejar seus projetos;

Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto;

Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias;

Tem tempo para os amigos;

Consegue se divertir e até namorar...

Outros mitos “ Esse negócio de melhoria de processo é só para ‘inglês ver’.” “ mps.Br é sinônimo de burocracia.” “ mps.Br bloqueia a criatividade.”

“ Esse negócio de melhoria de processo é só para ‘inglês ver’.”

“ mps.Br é sinônimo de burocracia.”

“ mps.Br bloqueia a criatividade.”

Compartilhando experiências

Compartilhando experiências O diagnóstico deve ser muito bem feito Foto da situação atual Saiba onde você deseja chegar Quais são as metas? “ Por que estamos iniciando esta empreitada?” A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa Alguém “forte” na organização deve ser o padrinho do projeto Normalmente envolve mudança cultural Traga o pessoal de RH para o projeto

O diagnóstico deve ser muito bem feito

Foto da situação atual

Saiba onde você deseja chegar

Quais são as metas?

“ Por que estamos iniciando esta empreitada?”

A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa

Alguém “forte” na organização deve ser o padrinho do projeto

Normalmente envolve mudança cultural

Traga o pessoal de RH para o projeto

Compartilhando experiências Conte com os “integradores” TODOS devem participar (desde analistas até diretores) Alguém deve gerenciar a iniciativa Seja “subversivo” Sempre questionem! “ Por que fazer assim se podemos fazer diferente?” Seja um “herege” Cuidado com os “religiosos”! “ Misture” práticas, metodologias, ferramentas e etc. Comunique!

Conte com os “integradores”

TODOS devem participar (desde analistas até diretores)

Alguém deve gerenciar a iniciativa

Seja “subversivo”

Sempre questionem!

“ Por que fazer assim se podemos fazer diferente?”

Seja um “herege”

Cuidado com os “religiosos”!

“ Misture” práticas, metodologias, ferramentas e etc.

Comunique!

Compartilhando experiências O mps.Br deve ser um dos resultados da mudança Cuidado com aqueles que só estão preocupados com o “diploma” na parede Aproveite a oportunidade Mude de “Meu cliente exige que eu tenha mps.BR.” para “O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?”

O mps.Br deve ser um dos resultados da mudança

Cuidado com aqueles que só estão preocupados com o “diploma” na parede

Aproveite a oportunidade

Mude de “Meu cliente exige que eu tenha mps.BR.” para “O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?”

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