Gestão de Projetos e Empreendedorismo: TAD-NC4 (21/10/2013)
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Gestão de Projetos e Empreendedorismo: TAD-NC4 (21/10/2013)

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Slides da aula apresentada no dia 21 de outubro de 2013. ...

Slides da aula apresentada no dia 21 de outubro de 2013.

Disciplina: Gestão de Projetos e Empreendedorismo.

Curso: Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas (TAD-NC4).

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Gestão de Projetos e Empreendedorismo: TAD-NC4 (21/10/2013) Gestão de Projetos e Empreendedorismo: TAD-NC4 (21/10/2013) Presentation Transcript

  • 2° Semestre de 2013 TADS-NC4 Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 21/10/2013
  •  Explique a relação entre PREMISSA, RESTRIÇÃO E RISCOS.
  •  Premissa  São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração  Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo  Restrição  Limitação ou imposição de limite  Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido
  •  Premissa: Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo... ▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  Restrição: Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido... ▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
  •  Premissas e restrições são um bom ponto de partida para identificação dos riscos a serem monitorados...  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto? ▪ O que faremos se ela sair?  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase? ▪ O que faremos se o projeto atrasar?
  •  Explique DUAS possíveis estratégias de resposta aos riscos positivos.
  •  Quando for um risco positivo...  Explorar: Direciono recursos para garantir que a oportunidade se concretize  Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da oportunidade (por exemplo: Criação de uma joint venture)  Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade ou impacto positivo da oportunidade  Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os resultados caso a oportunidade se concretize
  •  O que o Gerente de Projeto deve fazer na ANÁLISE dos riscos identificados?
  •   Vários riscos serão identificados A análise permite priorizar o foco no tratamento dos riscos!  Probabilidade: Qual é a chance do risco ocorrer?  Impacto: Qual é o “tamanho” dos danos ou benefícios, caso o risco ocorra?  Probabilidade x Impacto = Prioridade, Criticidade ou Peso do risco
  • # Descrição Prob. Imp. Criticidade 001 Entrega fora do prazo 4 5 20 002 Escopo não atendido 3 4 12 003 Não aceitação do sistema pelos clientes 2 3 6
  •  Qual é a relação entre a Declaração de Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?
  •  A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo do projeto...  Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP Projeto TCC Nível 1 Nível 2 Descrição de Caso de Uso Diagrama de Caso de Uso Documentação Diagrama de Classes Sistema Testes Levantamento de Dados Cadastros Regras de Negócio Plano de Testes Entrevistas com os Clientes Usuário Requisitos Funcionais Script de Testes Relatórios de Pesquisas Paciente Requisitos Não Funcionais Evidências de Testes Funcionários Relatórios Controle de Acesso
  •  Como a Estrutura Analítica do Projeto e o Cronograma se complementam?
  •  Após detalhar a EAP, as atividades para realizar cada entrega devem ser listadas no cronograma...
  •  Por que o Gerente de Projeto precisa se preocupar com o Ciclo de Vida do Projeto?
  •  Por que é importante pensar no Ciclo de Vida do Projeto? “Pois ele oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido.” PMBoK, 4ª edição  Pense em como seria gerenciar um projeto sem ter um Ciclo de Vida definido?
  •  Explique DUAS fontes de novos projetos.
  •  Algumas fontes de novos projetos:  Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance)  Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Solicitações no Service Desk Processo de Gestão de Demandas de Projetos Fusões e aquisições Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” Etc.  Planejamento Estratégico
  •  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
  •  Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos:  SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)  TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde Suplementar)  Lei Sarbanes-Oxley
  •  Normalmente, não há opção...  Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)  São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.  Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
  • Como nascem os projetos?
  •  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...  Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
  •  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
  •    A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-adia Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto Exemplo...
  •  Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento  A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-deatendimento/ti/202735/news.aspx
  •  Sim, acontece... Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  •  Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
  •  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  •  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  •  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  •  Como a estratégia pode ser definida?  Há diversas definições! (e confusão!)  É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”  Mas realmente sabemos como defini-la?
  •  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  •  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  •  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  •  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  •  Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.b r/vercmnews.php?codigo=37637
  •  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  •  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
  •  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  •  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  •  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  •  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  •  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  •  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  •  Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...  Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)  Impacto no bônus anual  Contribui na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
  •  Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...  Orçamento definido ▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)  Prazo factível  Kick-off bacana  Sponsor atuante
  •  Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
  •  Qual é a fonte mais comum de projetos?  Planejamento Estratégico?  Demandas do dia-a-dia?  Compliance?  Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
  •  Por que o Gerente de Projeto precisa se preocupar com a JUSTIFICATIVA de um projeto?
  •   A justificativa deve responder a seguinte pergunta: Qual problema precisamos resolver? Aqui o foco é no problema, e não na solução  A solução será descrita nas seções... ▪ 5. Descrição Macro da Solução ▪ 6. Escopo do Projeto
  •  Por que é importante pensar na justificativa?  Precisamos entender o problema, antes de propor (ou detalhar) a solução! “People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt  Cuidado ao perder o foco da justificativa do projeto!
  •  Como a Estrutura Organizacional da empresa pode influenciar no resultado de um projeto? Qual é a estrutura ideal para o sucesso dos projetos?
  •    Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa Os projetos concorrem com as atividades do dia-a-dia (rotina ou operação) Como sua empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação?
  •  Depende da situação...  Há momentos em que um projeto especial pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
  •  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura apresentada, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!
  •  A empresa Master Developers foi contratada para implantar um SCM em seu principal cliente. O cliente é uma multinacional do ramo farmacêutico que produz no Brasil e exporta para 30 países em 4 continentes. Na primeira fase do projeto, o cliente priorizou a implantação dos seguintes módulos:
  •     Planejamento de Demandas Planejamento da Rede de Suprimentos Gestão de Estoques Gestão de Transportadoras
  •  Além disso, o cliente exigiu que sejam criados os seguintes documentos nesta primeira fase do projeto:  Descrição de Casos de Uso  Declaração de Escopo  Cronograma  Plano de Testes
  •   O Diretor de Logística será o sponsor do projeto, além disso, todos os funcionários das áreas impactadas deverão ser tratados como stakeholders. Baseado nas informações apresentadas, monte a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) da primeira fase deste projeto.
  • SCM Documentação Módulos Descrição de Caso de Uso Planejamento da Rede de Suprimentos Declaração de Escopo Planejamento de Demandas Cronograma Gestão de Estoques Plano de Testes Gestão de Transportadoras
  • alessandro.almeida@uol.com.br www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm www.slideshare.net/alessandroalmeida