Gestão de Projetos e Empreendedorismo (15/05/2013)
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Gestão de Projetos e Empreendedorismo (15/05/2013)

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Slides da aula apresentada no dia 15 de maio de 2013.

Slides da aula apresentada no dia 15 de maio de 2013.

Disciplina: Gestão de Projetos e Empreendedorismo.

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    Gestão de Projetos e Empreendedorismo (15/05/2013) Gestão de Projetos e Empreendedorismo (15/05/2013) Presentation Transcript

    • AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com15/05/20131° Semestre de 2013
    • Consolidando o aprendizado de Gestão de Projetos
    •  Através da prática, consolidar o aprendizadodos conceitos de Gestão de Projetosapresentados nas últimas semanas
    •  Provocar a reflexão sobre a situação doProjetoTCC... Mudanças de escopo Mudanças no grupo Foco Organização Resolver ou aceitar os problemas
    •  Provocar a reflexão sobre a situação doProjetoTCC... Mudanças de escopo Mudanças no grupo Foco Organização Resolver ou aceitar os problemasEspero que vocês tenhamaproveitado os doisobjetivos
    •  Após concluirmos a atividade, algunsconceitos precisam ser revisados...
    •  A justificativa deve responder a seguintepergunta: Qual problema precisamosresolver? Aqui o foco é no problema, e não na solução A solução será descrita nas seções...▪ 5. Descrição Macro da Solução▪ 6. Escopo / Principais entregas
    •  Por que é importante pensar na justificativa? Precisamos entender o problema, antes de propor(ou detalhar) a solução! Cuidado ao perder o foco da justificativa doprojeto!“People don’t want to buy a quarter-inch drill.Theywant a quarter-inch hole!” Theodore Levitt
    •  Premissa São fatores que, para fins de planejamento, sãoconsiderados verdadeiros, reais ou certos semprova ou demonstração Talvez o seu projeto dependa de alguma premissapara dar certo Restrição Limitação ou imposição de limite Seu projeto precisa ser realizado dentro do limitedefinido
    •  Premissa:Talvez o seu projeto dependa dealguma premissa para dar certo...▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios emtempo integral na fase de levantamento de requisitos. Restrição: Seu projeto precisa ser realizadodentro do limite definido...▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
    •  Todos podem fazer tudo? Cuidado com a difusão de responsabilidade Artigo recomendado:www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/difusao-de-responsabilidade/29147/ Lembrem-se do ditado... “Cachorro que tem dois donos morre de fome.” Definam os papéis e as responsabilidades decada membro da equipe
    • 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
    • 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
    •  Pessoa, grupo ou organização que teminteresse ou pode afetar, ser afetado, ouperceber-se afetado por qualquer aspecto deum projeto ABNT NBR ISO 21500:2012
    •  Pessoa, grupo ou organização que teminteresse ou pode afetar, ser afetado, ouperceber-se afetado por qualquer aspectode um projeto ABNT NBR ISO 21500:2012
    •  Podemos considerar como stakeholders: A equipe do projeto O sponsor O cliente O fornecedor Minha família
    •  Será que esqueci de algum stakeholder? É importante detalhar o mapeamento e verificarse faltou alguém Qual é o papel e a influência do stakeholderdentro do projeto? Papel: Qual é a função deste stakeholder dentrodo projeto? Influência: Alta? Média? Baixa? O stakeholderpode ter um cargo irrelevante, mas ser bemrelacionado dentro da empresa
    •  Será que esqueci de algum stakeholder? É importante detalhar o mapeamento e verificarse faltou alguém Qual é o papel e a influência do stakeholderdentro do projeto? Papel: Qual é a função deste stakeholder dentrodo projeto? Influência: Alta? Média? Baixa? O stakeholderpode ter um cargo irrelevante, mas ser bemrelacionado dentro da empresaLembre-se: O stakeholder podeter o poder de matar o seuprojeto!
    •  Considerando a importância do tema, oGerente de Projeto precisa ter um Mapa deStakeholders Mapa de Stakeholders: Lista de todos os stakeholders do projeto,destacando o papel e a influência de cada um Dependendo do papel e influência do stakeholder,será necessário montar um plano de ação paragerenciá-lo
    •  Exemplo... Importante: O Mapa de Stakeholders é umaferramenta exclusiva da equipe de gestão doprojeto (ou talvez somente do gerente deprojeto)Stakeholder Papel Influência Plano de AçãoZé das Couves(AnalistaFinanceiro)Aprovarrelatóriosfinanceiros do BIAlta(afilhado doCFO)Envolvê-lo nadefinição eaprovação dosrelatórios
    •  Exemplo... Importante: O Mapa de Stakeholders é umaferramenta exclusiva da equipe de gestão doprojeto (ou talvez somente do gerente deprojeto)Stakeholder Papel Influência Plano de AçãoZé das Couves(AnalistaFinanceiro)Aprovarrelatóriosfinanceiros do BIAlta(afilhado doCFO)Envolvê-lo nadefinição eaprovação dosrelatóriosPor que não é recomendávelcompartilhar o Mapa de Stakeholderscom o cliente?
    •  O que o Mapa de Stakeholders não é? Ele não é um Plano de Recursos Humanos▪ Então não tente definir ações para sua equipe atravésdele Ele não é um Plano de Comunicação▪ Então não queira detalhar nele as formas como secomunicará com os seus stakeholders O Mapa de Stakeholders pode ser uma listainformal, que é atualizada durante todo oprojeto
    • SISTEMAS DE INFORMAÇÃOProcesso para Gestão de ProjetosMAPA DE STAKEHOLDERSSTAKEHOLDER PAPEL INFLUÊNCIA PLANO DE AÇÃO
    • ExecuçãoMonitoramentoEncerramentoIniciação Planejamento
    • ExecuçãoMonitoramentoEncerramentoIniciação Planejamento
    • 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
    • 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
    •  O trabalho que deve ser realizado paraentregar um produto, serviço ou resultadocom as características e funçõesespecificadas Fonte: PMBoK, 4ª Edição Não basta definir o que faz parte do escopo,mas, principalmente, o que está fora doescopo
    •  A Declaração de Escopo pode ser umdocumento bem detalhado...
    •  A Declaração de Escopo pode ser umdocumento bem detalhado...
    •  A Declaração de Escopo pode ser umdocumento bem detalhado...
    •  A Declaração de Escopo pode ser umdocumento bem detalhado... ... mas o principal é definir tudo que está dentrodo escopo e tudo que está fora do escopo Sim!!!! A Declaração de Escopo pode usar, como pontode partida, o conteúdo doTermo de Abertura doProjeto
    •  Escopo do produto: As características efunções que descrevem um produto, serviçoou resultado Fonte: PMBoK, 4ª edição Escopo do projeto: O trabalho que precisa serrealizado para entregar um produto, serviçoou resultado com as características e funçõesespecificadas Fonte: PMBoK, 4ª edição
    •  Escopo do projeto:DocumentaçãoGestão daMudançaTreinamento daEquipeSistemaProjeto
    •  Escopo do projeto: Escopo do produto:DocumentaçãoGestão daMudançaTreinamento daEquipeSistemaSistemaCadastro RelatóriosControlede AcessoBanco deDadosParametrizaçõesProjeto
    •  O escopo do produto é muito importante,mas não deve ser considerado isoladamente,pois ele faz parte do escopo do projeto
    • 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
    •  Considerando as informações da Declaraçãode Escopo, é hora de revisar a EAP e oCronograma construídos na etapa deiniciação. Há entregas que eu não considerei na versãoinicial da EAP? Quais atividades eu preciso incluir nocronograma?
    •  EAP... Estrutura Analítica do Projeto Também conhecida comoWBS: Work BreakdownStructure Decomposição das entregas que compõem oprojeto
    •  Uma EAP bem estruturada ajuda a organizare definir o escopo do projeto! Também facilita a estruturação docronogramaÉ muito mais fácil gerenciar as “partesmenores”! (especialmente em grandes projetos)
    •  Lembre-se! A EAP e o Cronograma são muito úteis, poispermitem que você, Gerente de Projeto, tenhavisibilidade sobre o que deve ser feito, quandoserá feito e quem fará
    •  Exemplo de EAP:PedreiroEletrônicoDocumentaçãoManualDescriçãode Caso deUsoRequisitoFuncionalRequisitoNãoFuncionalRegras deNegócioPlano deTestesCenário deTestesScript deTestesDiagramade ClassesSistemaCadastrodePedreirosCadastrodeMateriaisRelatóriosControlede Acesso
    •  Exemplo de Cronograma:PEDREIRO ELETRÔNICOSETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVELPlano de TestesCriar plano de testes JoséValidar com Gerente JoséRealizar testes ManoelDiagrama de Caso de UsoLevantar requisitos JoanaCriar diagrama de Caso de Uso MariaValidar com o cliente MariaSISTEMACadastro de PedreirosCodificar módulo LuizaRealizar testes unitários LuizaEncaminhar módulo para a célula de testes Pedro
    • 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
    •  Agora que você já mapeou todas as partesinteressadas, é hora de planejar acomunicação!
    •  Por que a comunicação é importante? O Gerente do Projeto passa a maior parte dotempo comunicando-se com...▪ Equipe▪ Sponsor▪ Fornecedores▪ Demais stakeholders ...então é fundamental definir como e quandonos comunicaremos com os stakeholders doprojeto
    •  Qual é o meu público-alvo? Observar a lista de stakeholders! O que é necessário comunicar? Situação do projeto (prazo, custo, etc.)? Novas entregas? Cada público com o seu nível de informação! Qual é a frequência? Diário? Semanal? Quinzenal?
    •  Exemplos de ferramentas de comunicação... Relatório de Status (apresentação ou detalhado) Site do Projeto Diário de Bordo Apresentação Executiva Situação Financeira do Projeto
    • SISTEMAS DE INFORMAÇÃOProcesso para Gestão de ProjetosPLANO DE COMUNICAÇÃONOME PÚBLICO-ALVO FORMA DE ENVIO FREQUÊNCIARESPONSÁVEL PELA CRIAÇÃO /DISPONIBILIZAÇÃO
    • 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
    •  Engloba (também, mas não somente) osseguintes tópicos... Quem fará parte da equipe? Como a equipe do projeto será estruturada?(organograma)
    •  Engloba (também, mas não somente) osseguintes tópicos... Quais são as habilidades e conhecimentosnecessários para realizar o projeto? Treinamentos serão necessários? É necessário contratar alguém?
    •  Engloba (também, mas não somente) osseguintes tópicos... Quais são as habilidades e conhecimentosnecessários para realizar o projeto? Treinamentos serão necessários? É necessário contratar alguém?Não deixe para pensar nos RecursosHumanos somente quando o projetoentrar na execução!
    • 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
    •  Primeiro, vamos entender a definição derisco...
    •  Definição do PMBoK, 4ª edição: Um evento ou condição incerta que, se ocorrer,provocará um efeito positivo ou negativo nosobjetivos de um projeto
    •  O risco envolve... Incerteza Impacto Probabilidade Oportunidades
    •  Risco... de atraso de não atender o escopo de não cumprir o orçamento de não ser homologado de algum membro da equipe sair da empresa de antecipar a entrega de superar as expectativas do cliente
    •  Premissa São fatores que, para fins de planejamento, sãoconsiderados verdadeiros, reais ou certos semprova ou demonstração Talvez o seu projeto dependa de alguma premissapara dar certo Restrição Limitação ou imposição de limite Seu projeto precisa ser realizado dentro do limitedefinido
    •  Premissa:Talvez o seu projeto dependa dealguma premissa para dar certo...▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios emtempo integral na fase de levantamento de requisitos. Restrição: Seu projeto precisa ser realizadodentro do limite definido...▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
    •  Premissas e restrições são um bom ponto departida para identificação dos riscos a seremmonitorados... A Roberta, especialista em BI, vai participar doprojeto.▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto?▪ O que faremos se ela sair? O projeto precisa ser concluído antes de 31/12▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase?▪ O que faremos se o projeto atrasar?
    • # Descrição Fonte001 Entrega fora do prazo Falta de planejamento002 Escopo não atendidoMapeamento de requisitosinexistente003 Não aceitação do sistema pelos clientes Tecnologia nova
    •  Vários riscos serão identificados A análise permite priorizar o foco notratamento dos riscos! Probabilidade: Qual é a chance do risco ocorrer? Impacto: Qual é o “tamanho” dos danos, caso orisco ocorra? Probabilidade x Impacto = Prioridade, Criticidadeou Peso do risco
    • # Descrição Prob. Imp. Criticidade001 Entrega fora do prazo 4 5 20002 Escopo não atendido 3 4 12003Não aceitação do sistemapelos clientes2 3 6
    •  Quando for um risco negativo... Eliminar: Remover totalmente a ameaça (podeenvolver mudanças radicais) Transferir: Repassar o risco para um terceiro, masnão o elimina (por exemplo: Seguro) Mitigar: Reduzir o impacto ou a probabilidade Aceitar: Conheço o risco, sua probabilidade e seuimpacto, mas concluí que é melhor “deixar a vidame levar” e atuar somente se o risco ocorrer
    •  Quando for um risco positivo... Explorar: Direciono recursos para garantir que aoportunidade se concretize Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração daoportunidade (por exemplo:Criação de uma jointventure) Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidadeou impacto positivo da oportunidade Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando osresultados caso a oportunidade se concretize
    • # Descrição CriticidadeEstratégia deResposta aoRiscoPlano de Ação001Entrega fora doprazo20 Mitigar O que fazer?Como fazer?Quem fará?Quanto vai custar?Quem seráenvolvido?002 Escopo não atendido 12 Mitigar003Não aceitação dosistema pelosclientes6 Aceitar
    • SISTEMAS DE INFORMAÇÃOProcesso para Gestão de ProjetosPLANO DE RISCOSCÓDIGO DORISCODESCRIÇÃO DO RISCOTIPO(Positivo ou Negativo?)FONTE(Qual é a origem dorisco?)PROBABILIDADE(De 1 até 5)IMPACTO(De 1 até 5)CRITICIDADE(Probabilidade x Impacto)ESTRATÉGIA DE RESPOSTA AORISCOPLANO DE AÇÃORESPONSÁVEL PELO PLANO DEAÇÃO(Nome e Papel no Projeto)1 3 3 9 Eliminar2 4 1 4 Transferir3 5 4 20 Aceitar4 5 5 25 Mitigar
    • SISTEMAS DE INFORMAÇÃOSISTEMAS DE INFORMAÇÃO# DESCRIÇÃO TIPO CRITIC. SITUAÇÃO AÇÕES123
    • ExecuçãoMonitoramentoEncerramentoIniciação Planejamento
    • 1. Monitorara execuçãodo projeto2. Gerenciaras mudanças3. Divulgar asituação doprojeto
    • 1. Monitorara execuçãodo projeto2. Gerenciaras mudanças3. Divulgar asituação doprojeto
    •  Acompanhar tudo que foi planejado! Todos os planos criados (por isso é fundamentalnão criar planos desnecessários!) Reforçando: A EAP e o Cronograma são ótimosmateriais de apoio para o monitoramento!
    •  Há desvios? Avaliar se é necessário definir um plano de açãopara que o projeto volta ao planejado ou se énecessário rever o planejamento Mudanças são necessárias? Etapa 2. Gerenciar as mudançasPior do que tomar a decisão errada é nãotomar uma decisão!
    • 1. Monitorara execuçãodo projeto2. Gerenciarasmudanças3. Divulgar asituação doprojeto
    • Nada é permanente, exceto amudança. (Heráclito)
    •  Mudanças possíveis dentro de um projeto: Escopo Prazo Custo Critérios de qualidade Equipe Qualquer outro item planejado
    •  Mudanças possíveis dentro de um projeto: Escopo Prazo Custo Critérios de qualidade Equipe Qualquer outro item planejado
    • Como devemos tratar as mudançasno planejamento do projeto?
    •  Considerando o tipo de mudança, consulte oMapa de Stakeholders para avaliar quem deveser envolvido... Talvez a mudança precise ser contemplada após otérmino do projeto Talvez a mudança vá impactar em alguma premissaou restrição Talvez a mudança seja resultante de uma definição deescopo mal feito Talvez o planejamento tenha sido otimista demais Etc...
    •  Independente da fonte e do tipo de mudançano projeto, a atuação do Gerente de Projetodeve ser sempre...
    •  Independente da fonte e do tipo de mudançano projeto, a atuação do Gerente de Projetodeve ser sempre...1º Avaliar.2º Negociar.3º Decidir.4º Executar.
    • 1. Monitorara execuçãodo projeto2. Gerenciaras mudanças3. Divulgar asituação doprojeto
    •  Executar o que foi combinado no Plano deComunicação Quais ferramentas de comunicação serãoutilizadas? Qual é a frequência? Qual é o público? Como o comunicado será feito? A comunicação é um dos fatores críticos parao sucesso do projeto!
    • alessandro.almeida@uol.com.brwww.alessandroalmeida.com/unifieo.htmwww.slideshare.net/alessandroalmeida