Gestão de Projetos e Empreendedorismo (15/05/2013)

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Slides da aula apresentada no dia 15 de maio de 2013.

Disciplina: Gestão de Projetos e Empreendedorismo.

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Gestão de Projetos e Empreendedorismo (15/05/2013)

  1. 1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com15/05/20131° Semestre de 2013
  2. 2. Consolidando o aprendizado de Gestão de Projetos
  3. 3.  Através da prática, consolidar o aprendizadodos conceitos de Gestão de Projetosapresentados nas últimas semanas
  4. 4.  Provocar a reflexão sobre a situação doProjetoTCC... Mudanças de escopo Mudanças no grupo Foco Organização Resolver ou aceitar os problemas
  5. 5.  Provocar a reflexão sobre a situação doProjetoTCC... Mudanças de escopo Mudanças no grupo Foco Organização Resolver ou aceitar os problemasEspero que vocês tenhamaproveitado os doisobjetivos
  6. 6.  Após concluirmos a atividade, algunsconceitos precisam ser revisados...
  7. 7.  A justificativa deve responder a seguintepergunta: Qual problema precisamosresolver? Aqui o foco é no problema, e não na solução A solução será descrita nas seções...▪ 5. Descrição Macro da Solução▪ 6. Escopo / Principais entregas
  8. 8.  Por que é importante pensar na justificativa? Precisamos entender o problema, antes de propor(ou detalhar) a solução! Cuidado ao perder o foco da justificativa doprojeto!“People don’t want to buy a quarter-inch drill.Theywant a quarter-inch hole!” Theodore Levitt
  9. 9.  Premissa São fatores que, para fins de planejamento, sãoconsiderados verdadeiros, reais ou certos semprova ou demonstração Talvez o seu projeto dependa de alguma premissapara dar certo Restrição Limitação ou imposição de limite Seu projeto precisa ser realizado dentro do limitedefinido
  10. 10.  Premissa:Talvez o seu projeto dependa dealguma premissa para dar certo...▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios emtempo integral na fase de levantamento de requisitos. Restrição: Seu projeto precisa ser realizadodentro do limite definido...▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
  11. 11.  Todos podem fazer tudo? Cuidado com a difusão de responsabilidade Artigo recomendado:www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/difusao-de-responsabilidade/29147/ Lembrem-se do ditado... “Cachorro que tem dois donos morre de fome.” Definam os papéis e as responsabilidades decada membro da equipe
  12. 12. 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
  13. 13. 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
  14. 14.  Pessoa, grupo ou organização que teminteresse ou pode afetar, ser afetado, ouperceber-se afetado por qualquer aspecto deum projeto ABNT NBR ISO 21500:2012
  15. 15.  Pessoa, grupo ou organização que teminteresse ou pode afetar, ser afetado, ouperceber-se afetado por qualquer aspectode um projeto ABNT NBR ISO 21500:2012
  16. 16.  Podemos considerar como stakeholders: A equipe do projeto O sponsor O cliente O fornecedor Minha família
  17. 17.  Será que esqueci de algum stakeholder? É importante detalhar o mapeamento e verificarse faltou alguém Qual é o papel e a influência do stakeholderdentro do projeto? Papel: Qual é a função deste stakeholder dentrodo projeto? Influência: Alta? Média? Baixa? O stakeholderpode ter um cargo irrelevante, mas ser bemrelacionado dentro da empresa
  18. 18.  Será que esqueci de algum stakeholder? É importante detalhar o mapeamento e verificarse faltou alguém Qual é o papel e a influência do stakeholderdentro do projeto? Papel: Qual é a função deste stakeholder dentrodo projeto? Influência: Alta? Média? Baixa? O stakeholderpode ter um cargo irrelevante, mas ser bemrelacionado dentro da empresaLembre-se: O stakeholder podeter o poder de matar o seuprojeto!
  19. 19.  Considerando a importância do tema, oGerente de Projeto precisa ter um Mapa deStakeholders Mapa de Stakeholders: Lista de todos os stakeholders do projeto,destacando o papel e a influência de cada um Dependendo do papel e influência do stakeholder,será necessário montar um plano de ação paragerenciá-lo
  20. 20.  Exemplo... Importante: O Mapa de Stakeholders é umaferramenta exclusiva da equipe de gestão doprojeto (ou talvez somente do gerente deprojeto)Stakeholder Papel Influência Plano de AçãoZé das Couves(AnalistaFinanceiro)Aprovarrelatóriosfinanceiros do BIAlta(afilhado doCFO)Envolvê-lo nadefinição eaprovação dosrelatórios
  21. 21.  Exemplo... Importante: O Mapa de Stakeholders é umaferramenta exclusiva da equipe de gestão doprojeto (ou talvez somente do gerente deprojeto)Stakeholder Papel Influência Plano de AçãoZé das Couves(AnalistaFinanceiro)Aprovarrelatóriosfinanceiros do BIAlta(afilhado doCFO)Envolvê-lo nadefinição eaprovação dosrelatóriosPor que não é recomendávelcompartilhar o Mapa de Stakeholderscom o cliente?
  22. 22.  O que o Mapa de Stakeholders não é? Ele não é um Plano de Recursos Humanos▪ Então não tente definir ações para sua equipe atravésdele Ele não é um Plano de Comunicação▪ Então não queira detalhar nele as formas como secomunicará com os seus stakeholders O Mapa de Stakeholders pode ser uma listainformal, que é atualizada durante todo oprojeto
  23. 23. SISTEMAS DE INFORMAÇÃOProcesso para Gestão de ProjetosMAPA DE STAKEHOLDERSSTAKEHOLDER PAPEL INFLUÊNCIA PLANO DE AÇÃO
  24. 24. ExecuçãoMonitoramentoEncerramentoIniciação Planejamento
  25. 25. ExecuçãoMonitoramentoEncerramentoIniciação Planejamento
  26. 26. 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
  27. 27. 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
  28. 28.  O trabalho que deve ser realizado paraentregar um produto, serviço ou resultadocom as características e funçõesespecificadas Fonte: PMBoK, 4ª Edição Não basta definir o que faz parte do escopo,mas, principalmente, o que está fora doescopo
  29. 29.  A Declaração de Escopo pode ser umdocumento bem detalhado...
  30. 30.  A Declaração de Escopo pode ser umdocumento bem detalhado...
  31. 31.  A Declaração de Escopo pode ser umdocumento bem detalhado...
  32. 32.  A Declaração de Escopo pode ser umdocumento bem detalhado... ... mas o principal é definir tudo que está dentrodo escopo e tudo que está fora do escopo Sim!!!! A Declaração de Escopo pode usar, como pontode partida, o conteúdo doTermo de Abertura doProjeto
  33. 33.  Escopo do produto: As características efunções que descrevem um produto, serviçoou resultado Fonte: PMBoK, 4ª edição Escopo do projeto: O trabalho que precisa serrealizado para entregar um produto, serviçoou resultado com as características e funçõesespecificadas Fonte: PMBoK, 4ª edição
  34. 34.  Escopo do projeto:DocumentaçãoGestão daMudançaTreinamento daEquipeSistemaProjeto
  35. 35.  Escopo do projeto: Escopo do produto:DocumentaçãoGestão daMudançaTreinamento daEquipeSistemaSistemaCadastro RelatóriosControlede AcessoBanco deDadosParametrizaçõesProjeto
  36. 36.  O escopo do produto é muito importante,mas não deve ser considerado isoladamente,pois ele faz parte do escopo do projeto
  37. 37. 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
  38. 38.  Considerando as informações da Declaraçãode Escopo, é hora de revisar a EAP e oCronograma construídos na etapa deiniciação. Há entregas que eu não considerei na versãoinicial da EAP? Quais atividades eu preciso incluir nocronograma?
  39. 39.  EAP... Estrutura Analítica do Projeto Também conhecida comoWBS: Work BreakdownStructure Decomposição das entregas que compõem oprojeto
  40. 40.  Uma EAP bem estruturada ajuda a organizare definir o escopo do projeto! Também facilita a estruturação docronogramaÉ muito mais fácil gerenciar as “partesmenores”! (especialmente em grandes projetos)
  41. 41.  Lembre-se! A EAP e o Cronograma são muito úteis, poispermitem que você, Gerente de Projeto, tenhavisibilidade sobre o que deve ser feito, quandoserá feito e quem fará
  42. 42.  Exemplo de EAP:PedreiroEletrônicoDocumentaçãoManualDescriçãode Caso deUsoRequisitoFuncionalRequisitoNãoFuncionalRegras deNegócioPlano deTestesCenário deTestesScript deTestesDiagramade ClassesSistemaCadastrodePedreirosCadastrodeMateriaisRelatóriosControlede Acesso
  43. 43.  Exemplo de Cronograma:PEDREIRO ELETRÔNICOSETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVELPlano de TestesCriar plano de testes JoséValidar com Gerente JoséRealizar testes ManoelDiagrama de Caso de UsoLevantar requisitos JoanaCriar diagrama de Caso de Uso MariaValidar com o cliente MariaSISTEMACadastro de PedreirosCodificar módulo LuizaRealizar testes unitários LuizaEncaminhar módulo para a célula de testes Pedro
  44. 44. 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
  45. 45.  Agora que você já mapeou todas as partesinteressadas, é hora de planejar acomunicação!
  46. 46.  Por que a comunicação é importante? O Gerente do Projeto passa a maior parte dotempo comunicando-se com...▪ Equipe▪ Sponsor▪ Fornecedores▪ Demais stakeholders ...então é fundamental definir como e quandonos comunicaremos com os stakeholders doprojeto
  47. 47.  Qual é o meu público-alvo? Observar a lista de stakeholders! O que é necessário comunicar? Situação do projeto (prazo, custo, etc.)? Novas entregas? Cada público com o seu nível de informação! Qual é a frequência? Diário? Semanal? Quinzenal?
  48. 48.  Exemplos de ferramentas de comunicação... Relatório de Status (apresentação ou detalhado) Site do Projeto Diário de Bordo Apresentação Executiva Situação Financeira do Projeto
  49. 49. SISTEMAS DE INFORMAÇÃOProcesso para Gestão de ProjetosPLANO DE COMUNICAÇÃONOME PÚBLICO-ALVO FORMA DE ENVIO FREQUÊNCIARESPONSÁVEL PELA CRIAÇÃO /DISPONIBILIZAÇÃO
  50. 50. 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
  51. 51.  Engloba (também, mas não somente) osseguintes tópicos... Quem fará parte da equipe? Como a equipe do projeto será estruturada?(organograma)
  52. 52.  Engloba (também, mas não somente) osseguintes tópicos... Quais são as habilidades e conhecimentosnecessários para realizar o projeto? Treinamentos serão necessários? É necessário contratar alguém?
  53. 53.  Engloba (também, mas não somente) osseguintes tópicos... Quais são as habilidades e conhecimentosnecessários para realizar o projeto? Treinamentos serão necessários? É necessário contratar alguém?Não deixe para pensar nos RecursosHumanos somente quando o projetoentrar na execução!
  54. 54. 1. Detalhar omapeamentodosstakeholdersdo projeto2. Detalhar oEscopo doprojeto3. Detalhar aEAP e oCronograma4. Criar oPlano deComunicação5. Criar oPlano deRecursosHumanos6. Criar oPlano deRiscos7.Validar edivulgar osplanos doprojeto
  55. 55.  Primeiro, vamos entender a definição derisco...
  56. 56.  Definição do PMBoK, 4ª edição: Um evento ou condição incerta que, se ocorrer,provocará um efeito positivo ou negativo nosobjetivos de um projeto
  57. 57.  O risco envolve... Incerteza Impacto Probabilidade Oportunidades
  58. 58.  Risco... de atraso de não atender o escopo de não cumprir o orçamento de não ser homologado de algum membro da equipe sair da empresa de antecipar a entrega de superar as expectativas do cliente
  59. 59.  Premissa São fatores que, para fins de planejamento, sãoconsiderados verdadeiros, reais ou certos semprova ou demonstração Talvez o seu projeto dependa de alguma premissapara dar certo Restrição Limitação ou imposição de limite Seu projeto precisa ser realizado dentro do limitedefinido
  60. 60.  Premissa:Talvez o seu projeto dependa dealguma premissa para dar certo...▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios emtempo integral na fase de levantamento de requisitos. Restrição: Seu projeto precisa ser realizadodentro do limite definido...▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
  61. 61.  Premissas e restrições são um bom ponto departida para identificação dos riscos a seremmonitorados... A Roberta, especialista em BI, vai participar doprojeto.▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto?▪ O que faremos se ela sair? O projeto precisa ser concluído antes de 31/12▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase?▪ O que faremos se o projeto atrasar?
  62. 62. # Descrição Fonte001 Entrega fora do prazo Falta de planejamento002 Escopo não atendidoMapeamento de requisitosinexistente003 Não aceitação do sistema pelos clientes Tecnologia nova
  63. 63.  Vários riscos serão identificados A análise permite priorizar o foco notratamento dos riscos! Probabilidade: Qual é a chance do risco ocorrer? Impacto: Qual é o “tamanho” dos danos, caso orisco ocorra? Probabilidade x Impacto = Prioridade, Criticidadeou Peso do risco
  64. 64. # Descrição Prob. Imp. Criticidade001 Entrega fora do prazo 4 5 20002 Escopo não atendido 3 4 12003Não aceitação do sistemapelos clientes2 3 6
  65. 65.  Quando for um risco negativo... Eliminar: Remover totalmente a ameaça (podeenvolver mudanças radicais) Transferir: Repassar o risco para um terceiro, masnão o elimina (por exemplo: Seguro) Mitigar: Reduzir o impacto ou a probabilidade Aceitar: Conheço o risco, sua probabilidade e seuimpacto, mas concluí que é melhor “deixar a vidame levar” e atuar somente se o risco ocorrer
  66. 66.  Quando for um risco positivo... Explorar: Direciono recursos para garantir que aoportunidade se concretize Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração daoportunidade (por exemplo:Criação de uma jointventure) Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidadeou impacto positivo da oportunidade Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando osresultados caso a oportunidade se concretize
  67. 67. # Descrição CriticidadeEstratégia deResposta aoRiscoPlano de Ação001Entrega fora doprazo20 Mitigar O que fazer?Como fazer?Quem fará?Quanto vai custar?Quem seráenvolvido?002 Escopo não atendido 12 Mitigar003Não aceitação dosistema pelosclientes6 Aceitar
  68. 68. SISTEMAS DE INFORMAÇÃOProcesso para Gestão de ProjetosPLANO DE RISCOSCÓDIGO DORISCODESCRIÇÃO DO RISCOTIPO(Positivo ou Negativo?)FONTE(Qual é a origem dorisco?)PROBABILIDADE(De 1 até 5)IMPACTO(De 1 até 5)CRITICIDADE(Probabilidade x Impacto)ESTRATÉGIA DE RESPOSTA AORISCOPLANO DE AÇÃORESPONSÁVEL PELO PLANO DEAÇÃO(Nome e Papel no Projeto)1 3 3 9 Eliminar2 4 1 4 Transferir3 5 4 20 Aceitar4 5 5 25 Mitigar
  69. 69. SISTEMAS DE INFORMAÇÃOSISTEMAS DE INFORMAÇÃO# DESCRIÇÃO TIPO CRITIC. SITUAÇÃO AÇÕES123
  70. 70. ExecuçãoMonitoramentoEncerramentoIniciação Planejamento
  71. 71. 1. Monitorara execuçãodo projeto2. Gerenciaras mudanças3. Divulgar asituação doprojeto
  72. 72. 1. Monitorara execuçãodo projeto2. Gerenciaras mudanças3. Divulgar asituação doprojeto
  73. 73.  Acompanhar tudo que foi planejado! Todos os planos criados (por isso é fundamentalnão criar planos desnecessários!) Reforçando: A EAP e o Cronograma são ótimosmateriais de apoio para o monitoramento!
  74. 74.  Há desvios? Avaliar se é necessário definir um plano de açãopara que o projeto volta ao planejado ou se énecessário rever o planejamento Mudanças são necessárias? Etapa 2. Gerenciar as mudançasPior do que tomar a decisão errada é nãotomar uma decisão!
  75. 75. 1. Monitorara execuçãodo projeto2. Gerenciarasmudanças3. Divulgar asituação doprojeto
  76. 76. Nada é permanente, exceto amudança. (Heráclito)
  77. 77.  Mudanças possíveis dentro de um projeto: Escopo Prazo Custo Critérios de qualidade Equipe Qualquer outro item planejado
  78. 78.  Mudanças possíveis dentro de um projeto: Escopo Prazo Custo Critérios de qualidade Equipe Qualquer outro item planejado
  79. 79. Como devemos tratar as mudançasno planejamento do projeto?
  80. 80.  Considerando o tipo de mudança, consulte oMapa de Stakeholders para avaliar quem deveser envolvido... Talvez a mudança precise ser contemplada após otérmino do projeto Talvez a mudança vá impactar em alguma premissaou restrição Talvez a mudança seja resultante de uma definição deescopo mal feito Talvez o planejamento tenha sido otimista demais Etc...
  81. 81.  Independente da fonte e do tipo de mudançano projeto, a atuação do Gerente de Projetodeve ser sempre...
  82. 82.  Independente da fonte e do tipo de mudançano projeto, a atuação do Gerente de Projetodeve ser sempre...1º Avaliar.2º Negociar.3º Decidir.4º Executar.
  83. 83. 1. Monitorara execuçãodo projeto2. Gerenciaras mudanças3. Divulgar asituação doprojeto
  84. 84.  Executar o que foi combinado no Plano deComunicação Quais ferramentas de comunicação serãoutilizadas? Qual é a frequência? Qual é o público? Como o comunicado será feito? A comunicação é um dos fatores críticos parao sucesso do projeto!
  85. 85. alessandro.almeida@uol.com.brwww.alessandroalmeida.com/unifieo.htmwww.slideshare.net/alessandroalmeida

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