AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
12/03/2014
1° Semestre de 2014
SIN-NA7
 Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
 Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
 Não! Ainda f...
 Resposta para a pergunta...
 O que podemos esperar deste projeto?
 Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o
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 Através da avaliação é possível determinar
se o projeto é viável
 Tomada de decisão: Faz sentido realizar o
projeto?
 Você pode analisar a viabilidade através da
criação do Business Case
 Business Case
 Ferramenta que permite avaliar, d...
 O Business Case provoca a reflexão dos
benefícios em diversos pilares...
 Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)
 Estratég...
 Reflexão...
 Como o projeto ainda não começou, quem é o
responsável pela Análise deViabilidade?
 Se eu, Gerente de Pro...
 Os projetos resultantes das análises de
viabilidade irão compor um portfólio...
 Projetos semelhantes podem fazer parte...
 Esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.
 PMBoK, 4ª edição
 Grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam
...
 Conjunto de projetos ou programas
agrupados para facilitar o gerenciamento, a
fim de atender aos objetivos estratégicos
...
Planejamento
Estratégico
ObjetivoA Objetivo B Objetivo C
Portfólio
Projeto Projeto Programa
Projeto
Projeto
 A aplicação destes conceitos potencializam a
governança dos projetos...
 Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)...
Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
 Seu projeto não é a única coisa acontecendo
na empresa
 Os projetos concorrem com as atividades do
dia a dia (rotina ou...
 Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
 Os funcionários são agrupados por
especialidade
 P...
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
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Gerente de
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Qualidade
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Presidente
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 Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
 Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a eq...
Executivos (RH,
Marketing, etc.)
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
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equipe
Gerente do
Projeto
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 Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
 Há três tipos de organizações matriciais:
 M...
 Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
 O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de...
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 Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
total sobre o projeto e seu orçamento
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Gerente de
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 Pode ter Gerentes de Projetos em período
integral, com autoridade considerável e
equipe alocada em período integral
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MATRICIAL
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VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentaçã...
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
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VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
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VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
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 Depende da situação...
 Há momentos em que um projeto especial pode
requerer uma equipe exclusiva
 Mas também haverá s...
 A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura
apresentada, de acordo com a situação...
alessandro.almeida@uol.com.br
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Gestão de Projetos e Empreendedorismo (12/03/2014)
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Gestão de Projetos e Empreendedorismo (12/03/2014)

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Slides da aula apresentada no dia 12 de março de 2014.

Disciplina: Gestão de Projetos e Empreendedorismo.

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Gestão de Projetos e Empreendedorismo (12/03/2014)

  1. 1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 12/03/2014 1° Semestre de 2014 SIN-NA7
  2. 2.  Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?
  3. 3.  Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?  Não! Ainda falta uma etapa muito importante...
  4. 4.  Resposta para a pergunta...  O que podemos esperar deste projeto?  Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o retorno do projeto, após o seu encerramento  Mas a empresa só consegue analisar o retorno do projeto quando avaliou previamente o resultado esperado
  5. 5.  Através da avaliação é possível determinar se o projeto é viável  Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?
  6. 6.  Você pode analisar a viabilidade através da criação do Business Case  Business Case  Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada, os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a realização ou não
  7. 7.  O Business Case provoca a reflexão dos benefícios em diversos pilares...  Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)  Estratégico  Imagem  Melhoria operacional  Etc.  Há diversos exemplos e templates disponíveis na Internet
  8. 8.  Reflexão...  Como o projeto ainda não começou, quem é o responsável pela Análise deViabilidade?  Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste negócio? A gestão do projeto é um fator crítico para a empresa obter o retorno esperado!
  9. 9.  Os projetos resultantes das análises de viabilidade irão compor um portfólio...  Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa... Vish... Até agora tava fácil...
  10. 10.  Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.  PMBoK, 4ª edição
  11. 11.  Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente  The Standard for Program Management,Third Edition
  12. 12.  Conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios  Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados  The Standard for Portfolio Management,Third Edition
  13. 13. Planejamento Estratégico ObjetivoA Objetivo B Objetivo C Portfólio Projeto Projeto Programa Projeto Projeto
  14. 14.  A aplicação destes conceitos potencializam a governança dos projetos...  Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)  +Transparência  + Controle  + Probabilidade de sucesso
  15. 15. Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
  16. 16.  Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa  Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia (rotina ou operação)  Como sua empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação?
  17. 17.  Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido  Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing  Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
  18. 18. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  19. 19. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  20. 20.  Cada projeto é tratado como uma “microempresa”  Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe  Equipe dedicada ao projeto
  21. 21. Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe
  22. 22.  Combinação de características das organizações funcionais e por projetos  Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte
  23. 23.  Mantêm muitas das características de uma organização funcional  O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito
  24. 24. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  25. 25. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  26. 26.  Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento
  27. 27. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  28. 28. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente do Projeto Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto
  29. 29.  Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral
  30. 30. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto
  31. 31. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Equipe do Projeto
  32. 32. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  33. 33. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  34. 34. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  35. 35. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  36. 36. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  37. 37. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  38. 38. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  39. 39. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  40. 40. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  41. 41. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  42. 42.  Depende da situação...  Há momentos em que um projeto especial pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
  43. 43.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura apresentada, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!
  44. 44. alessandro.almeida@uol.com.br www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm www.slideshare.net/alessandroalmeida
  1. A particular slide catching your eye?

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