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Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie
 

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    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Document Transcript

    • 1 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie INHALTSVERZEICHNIS: I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN ............................................................................... 2 1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN ........................................................... 2 2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’ ................................................................................. 6 3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’ ............................................................................................. 13 4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’........................................................................... 20 INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)................................... 21 5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’.......................................................................................... 28 II.ARBEITSGESTALTUNG ......................................................................................................... 45 1. ANALYSE DER ARBEIT ....................................................................................................... 45 2. BEWERTUNG DER ARBEIT .................................................................................................. 59 3. ARBEITSGESTATUNG ......................................................................................................... 74 III. MOTIVATION IN ORGANISATIONEN .................................................................................. 82 1.EINFÜHRUNG IN DIE MOTIVATIONSFORSCHUNG ................................................................. 82 INHALTS- UND PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION............................................................ 84 1.2.1 ÜBERBLICK ÜBER INHALTSTHEORIEN [!NEW!].............................................................. 84 1.2.2 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER INHALTSTHEORIEN [!NEW!] ........................................ 86 2. PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION ............................................................................... 88 IV. FÜHRUNG IN ORGANISATIONEN ...................................................................................... 108 1. EINFÜHRUNG IN DIE FÜHRUNGSFORSCHUNG ................................................................... 108 2. EIGENSCHAFTSANSÄTZE .................................................................................................. 110 3. VERHALTENSTHEORIEN ................................................................................................... 111 4.7 LEADER-MEMBER-EXCHANGE(LMX)-THEORIE DER FÜHRUNG [!NEW!] S.467 ..... 119 5. AKTUELLE ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG ...................................................... 120 5.2. DAS „FULL RANGE MODEL OF LEADERSHIP“ [!NEW!]............................................ 123 5.3 ETHISCHE FÜHRUNGSKONZEPTE [!NEW!] ................................................................ 124 5.4 SYSTEMISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125 5.5 SYMBOLISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125 6. KULTUR, GESCHLECHT UND FÜHRUNG ........................................................................... 126 6.1. KULTURÜBERGREIFENDE FÜHRUNGSFORSCHUNG [!NEW!] S.496-499........................ 126 V. ENTSCHEIDUNGEN IN ORGANISATIONEN ......................................................................... 129 1. AUFGABEN ...................................................................................................................... 129 2. GRUPPEN IN ORGANISATIONEN ....................................................................................... 135 3. ZUR LÖSUNG VON PROBLEMEN ....................................................................................... 140 4. ZUM TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN ............................................................................ 142
    • 2 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN 1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN Wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen bauen auf ‚Menschenbildern’ auf, die aktuell als selbstverständlich gelten und zeitlichen Begrenzungen unterlegen sind. Menschenbilder können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen, sie sind individuelle und soziale Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden. Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die Gestaltung von Arbeit prägen. Abhängig vom Menschenbild werden Menschen zum Beispiel als Individuen verstanden, die bei der Arbeit in jedem kleinen Schritt angeleitet werden müssen. Menschen können aber auch als Mitglieder einer sozialen Gruppe wahrgenommen werden, für die zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz gewährleistet sein müssen. Dementsprechend werden Organisationen als Einrichtungen gestaltet, in denen entweder jedes einzelne Mitglied streng kontrolliert oder Verantwortung delegiert wird. Die Gestaltung kann so sein, dass die Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen zusammenarbeiten. 1.1ARBEIT Die Bedeutung dessen, was als Arbeit zu verstehen ist, variiert über Epochen und wissenschaftliche Disziplinen, die sich mit Arbeit befassen. Etymologisch stammt Arbeit vom germanischen Verb ‚arbejo’, welches eine Tätigkeit beschreibt, zu der ein Kind verdingt wird (Schmale, 1983). Dabei bedeutet das Substantiv von „arbejo“ Arbeit, eine schwere körperliche Anstrengung, Mühsal und Plage. Es wird aber auch mit dem griechischen Substantiv ‚energeia’ in Verbindung gebracht, das positiver besetzt ist und den Gegensatz zu Untätigkeit beschreibt. Ergon = selbst geschaffenes Werk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten. Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation von Mühe und Last enthalten. Neuberger (1985) charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivität oder Tätigkeit, die zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist, den Einsatz von körperlichen und/ oder psychischen Kräften erfordert, Bedürfnisse befriedigt, aber als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt wird, mit Gegenleistung honoriert wird, in Gütern und Dienstleistungen resultiert, also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den Menschen selbst verändert. Diese Charakteristika sollen für bezahlte Arbeit gelten. Die Zielgerichtetheit unterscheidet das Spiel (genügt sich selbst) von der Arbeit (peilt ein Endergebnis an). Ziele der Arbeit: Schaffung von Gütern, Produktion von Produkten, Erstellungen von Dienstleistungen. Weil Arbeit die physische und soziale Welt verändert, ist sie Teil der Kultur. Die Arbeit verändert die Umwelt, aber auch die Gesellschaft verändert die Arbeit, indem Arbeit von der Gesellschaft organisiert, strukturiert, geregelt aber auch bewertet wird. Der Mensch wird durch die Arbeit beeinflusst, indem seine Bedürfnisse
    • 3 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie befriedigt werden, eine Gegenleistung bereitgestellt wird, und letztlich findet auch eine Veränderung der Person aufgrund von Sozialisationsprozessen am Arbeitsplatz statt. Üblicherweise wird unter Arbeit im wissenschaftlichen Diskurs Erwerbsarbeit verstanden, obwohl etwa Hausarbeit oder karitative Arbeit zweifellos auch Arbeit sind. 1.2ORGANISATIONEN Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen. Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer Sozialisationsstrategien unterscheiden: (1) Zwangsorganisation (z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung) (2) Utilitaristische Organisationen ( in Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt) (3) Normative Organisationen (Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte Normen und Werte der Mitglieder) Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert. Die Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt. Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern. Die Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und Führung bestimmt. In Organigrammen oder ‚charts’ wird die Organisationsstruktur dargestellt werden Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben. (wichtig!! Zieht sich durch das ganze Buch durch!!): 1: Ausmaß an Hierarchie, 2: die Spezialisierung der Arbeitsteilung, 3: die Weite der Kontrollspanne, 4: der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen 5: Ausmaß an Zentralisierung 1. Hierarchie und Autorität: Organisationen sind durch hierarchische Ebenen charakterisiert. Flache Organisationen = wenige Ebenen, stark hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen. Die Anzahl der hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner Individuen und die Produktivität der Organisation ab. 2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilng ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.
    • 4 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist die Spanne eng. In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und Kontrollspanne hängen zusammen. 4. Entscheidungs- versus beratende Positionen: Mitglieder können Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation. 5. Ausmaß an Zentralisierung: In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der Entscheidungspositionen. Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen. Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen. Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne). Organisationstheorien beschreiben Konzepte, wie Organisationen strukturiert werden können, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
    • 5 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1.3ARBEITS- UND ORGANISATIONSPSYCHOLOGIE Überblick über die Wissenschaft des organisationalen Verhaltens, S. 25: Lernen Motivation Persönlichkeit Wahrnehmung Training Psychologie Erfolgreiches Führungsverhalten Arbeitszufriedenheit Individuelle Entscheidungen Leistungsbewertung Einstellungsmessung Mitarbeiterauswahl Arbeitsgestaltung Individuum Arbeitsstress Gruppendynamik Arbeitsgruppen- und teams Kommunikation Macht Konflikte Gruppenverhalten Soziologie Studie des Formale Organisationstheorie Gruppe organisationalen Bürokratie Verhaltens Organisationstechnologie Organisationale Veränderungen Organisationskultur Verhaltensänderung Einstellungsänderung Sozialpsychologie Kommunikation Gruppenprozesse Gruppenentscheidungen Organisation Vergleich von Werten Vergleich von Einstellungen Interkulturelle Analysen Anthropologie Organisationskultur Umwelt der Organisationen Konflikte Politikwissenschaften Innerorganisationale Politik Macht Die A&O Psychologie untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen im Kontext von Organisationen. Die Arbeitspsychologie untersucht die psychologischen
    • 6 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung. Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen auf Mikro-, Meso- und Makroebene. Die Anfänge der Organisationspsychologie gehen auf Hugo Münsterberg (1913) zurück. Sie ist heute der psychologische Teilbereich der Disziplin des organisationalen Verhaltens (organizational behavior), die einem interdisziplinären Ansatz folgt (Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie, Politikwissenschaften. Sie verfolgt zwei Ziele: zum einen soll die Effizienz von Organisationen optimiert werden, zum anderen das Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessert werden.-->beide Ziele untrennbar verbunden, daher müssen beide Ziele gemeinsam optimiert werden. Verschiedene Menschenbilder prägen den Lauf der Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie: Homo oeconomicus (Vernunft und Nutzenmaximierung), social man (neben materiellen Bedürfnisse, soziale Bedürfnisse), selfactualizing man (Streben nach Selbstverwirklichung) Complex man (Vielfalt des Menschen)selten als eigenständiges Menschenbild sondern als Erweiterung des Blickwinkels auf inter- und intraindividuelle Unterschiede, da alle bekannten Motive für einzelne Personen simultan bestimmend sein können. 2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’ Die Väter des homo oeconomicus sind die Ökonomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus, John Stuart Mill und David Ricardo. Sie legten die Basis für ein Menschenbild, das einen (fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet. Dies wurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur über knappe Ressourcen verfügen und daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, die Kosten minimieren) Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen treffen müssen. Die Entscheidungsträger haben klare und stabile Präferenzen, das heißt sie wissen, was sie wollen und ihre Präferenzen ändern sich nicht ständig während einer Entscheidung. Idealerweise verfügt der H.O. über alle Informationen, welche am Markt angeboten werden. Vollständige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen sind weitere Merkmale des H.O. Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus: - er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten sowie Zeit und Anstrengung verursacht, - er ist nur durch monetäre Anreize motivierbar, - handelt völlig zweckrational - nach der Maxime des größten Gewinns und - strebt ständig nach der Maximierung seines Nutzens, - er besitzt völlige Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten (‚Markttransparenz’), - ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und - antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten. - Seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig von anderen Personen.
    • 7 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch, menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einem fiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar). Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft. Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden. 2.1FREDERICK WINSLOW TAYLOR UND DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG Mit Taylor finden wir die Anfänge der wissenschaftlichen Betriebsführung. Er untersuchte gegen Ende des 19. Jh.s die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme und der Gestaltung von Werkzeugen auf die Arbeitsleistung. Das Ergebnis war die Führung des Betriebes nach wissenschaftlichen Kriterien, wobei alle Arbeitsprozesse und Arbeitsschritte analysiert und Werkzeuge, Umgebungsbedingungen, menschliche Ermüdungserscheinungen usw. auf die Betriebsziele hin streng untersucht werden (Scientific Management, Taylorismus). Ziel war es, die Optimierung von Arbeitsabläufen auf der Basis wissenschaftlicher Methoden zu erreichen. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität (materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des Unternehmens hoch ist. Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung: Produktivität und Gewinn. Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu optimieren. Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht. (Beispiele für konsequent durchgeführte wissenschaftliche Betriebsführung, S. 30-31). Dieser „(one) best way“ dient in Folge als Richtwert und Vorbild für die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nur optimale Arbeitsabläufe definiert, sondern auch optimale körperliche Voraussetzungen der Arbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigen ‚Spezialisten’ ausgeführt. Die Aufgaben des Managements (Planung und Überwachung, Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsabläufe und die Auswahl und Schulung geeigneter Arbeitskräfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeitern gezogen ist. Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung: Die Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte. Damit einhergehend auch eine Trennung von Kopf- und Handarbeit. Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonach der Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulänglichkeiten sollen mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden. Die Arbeiter sind nur
    • 8 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu analysieren. Taylor legte somit den Grund für die modernen (typischen) Technologien der Massenfertigung. Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung setzte früh ein und bezog sich v.a. auf negative Konsequenzen für den Arbeiter: (1) Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit: Prinzipiell bedeutet die Trennung in Denken und Handeln eine Verschwendung von Humanpotential. Sie zieht psychische und körperliche Beeinträchtigungen (Folgen) nach sich wie z.B. die intellektuelle Leistungsfähigkeit nimmt ab, Wohlbefinden ist beeinträchtigt, Freizeitverhalten wird passiv und die Arbeiter engagieren sich kaum in der Gesellschaft und Politik und resultiert in einer gesellschaftlichen Trennung in eine führende Elite und ein ausführendes Volk. (2) Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit: Taylor und seine Kollegen waren Ingenieure und Mathematiker, die sich mit der Psychologie des Menschen nicht befassten. Durch die Wegnahme jeglicher individueller Variation fühlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher auch weniger leisten. (3) Strikte Arbeitsteilung: Strikte Arbeitsteilung und auch die Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit führten zu einem Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten, die Arbeitskräfte wurden damit billiger. Die Arbeitsteilung ist nicht einmal im Sinne Taylors; die Analyse von einzelnen Arbeitssequenzen bedeutet noch lange nicht, dass die einzelnen Sequenzen auch von verschiedenen Arbeitern ausgeführt werden müssen. Auch Hugo Münsterberg kritisierte die negativen Konsequenzen der Arbeitsteilung, die Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit hervorrufe. 2.2HUGO MÜNSTERBERG UND DIE PSYCHOTECHNIK Münsterberg (1912) gilt als ‚Vater’ der Wirtschaftspsychologie und war selbst Psychologe. In den Fokus seines Interesses rückten die Arbeiter und die Auswirkungen der Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung . Er kam etwa zu der Schlussfolgerung, dass die Monotonie der Arbeit weniger von der Arbeit selbst als von ‚gewissen Dispositionen’ des Individuums abhängt. Seiner Ansicht nach sollte der Psychologe unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzeigen und sie sollten mögliche Auswirkungen von Arbeit auf die ausführenden Organe beschreiben; und die Entscheidung über die Arbeitsgestaltung den Wirtschaftstreibenden überlassen. Er bezog daher auch selbst keine eindeutige Stellung zum Taylorismus, würdigte dessen wissenschaftliche Analysen, war aber besorgt über die kritiklose Übersteigerung von Taylors Annahmen (absurd wirkende Arbeitsteilungskonzepte). Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik , die sich allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte. Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und schlug eine Trennung vor in
    • 9 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den arbeitenden Menschen. Arbeitsstudien werden durchgeführt und psychotechnische Erkenntnisse genutzt, um Maschinen zu eichen, die Betriebsorganisation und die Arbeitsbedingungen wie die Lichtverhältnisse zu optimieren und die Gefahr von Unfällen zu reduzieren. - Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen an. Berufskunde und –beratung, Arbeiterauslese, Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz und die Führung und Menschenbehandlung sind Aufgaben der Psychotechnik. Für Giese solle die Objektpsychotechnik eine größere Rolle spielen, also vornehmlich die Arbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden und nicht der Mensch den Arbeitsbedingungen. Während des 1. WK erlebte die Psychotechnik einen enormen Aufschwung. Während in Europa eher Simulationen des Arbeitsalltags nachempfunden wurden, in Deutschland dominierte die Eignungsdiagnostik, dominierte in den USA die Intelligenz- und Leistungsdiagnostik, die ursprünglich im militärischen Kontext entwickelt worden war, nach dem 1. WK aber in allen Wirtschaftsbereichen aufgenommen wurde. In der Objektpsychotechnik gewann die Frage nach der Beziehung zwischen Arbeitszeit und Produktivität an Bedeutung. Man begann zu sehen, dass zu lange Arbeitszeiten zu verminderter Produktivität führte. Die Frage etwa, ob Pausen strukturiert zu planen und vorzugeben sind, oder nach eigenem Gutdünken gemacht werden sollten, hat nichts an Aktualität verloren. Krause (1933) beobachtete, dass Arbeiter einer Lochkartenabteilung zur Auflockerung Ausgleichsarbeiten einschoben. Erst vierzig Jahre später wurde dieser Vorschlag der Durchmischung der Arbeitsaufgaben wieder aufgegriffen und unter dem Terminus „Mischarbeit“ (Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten) bekannt. Büro, Ausgleich zur Bildschirmarbeit. Medien: Swarovski Glasfabrik, Nichtraucher forderten, dass Raucher ihre Pausen einarbeiten sollten. Sinnvoller wäre auch Pausen für Nichtraucher anstatt der Einarbeitung dieser Pausen.  nach vermehrter Kritik gegen die überhand nehmende Eignungsdiagnostik verlor die Psychotechnik an Bedeutung und endete schließlich mit Beginn der Human-Relations- Bewegung. Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu haben. 2.3VORDENKER IHRER ZEIT 2.3.1 KURT LEWIN UND DIE ‚ZWEI GESICHTER DER ARBEIT’ Kurt Lewin gilt als Mitbegründer der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendsten Psychologen des letzten Jh.s gezählt. Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an. Menschen würden wie Maschinen behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die Seele des Arbeitenden aufgestellt. Lewin betonte, dass die Arbeit ‚zwei Gesichter’ habe, also nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklung des Menschen beitrage. Arbeitstätige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfüllen, die ihnen einen ‚Lebenswert’ bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln können. Für monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohnt werden.
    • 10 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 2.3.2 HELLPACHS AUFGABENBEGRIFF UND DAS KONZEPT DER GRUPPENFABRIKATION Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollständigen Aufgabe und griff damit späteren Überlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das Konzept der Gruppenfabrikation. In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt. Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Er orientiert sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die ‚geistige Fühlungnahme’ mit der Arbeit nicht verlieren dürften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner Fabrikationsteile einer Gruppe übertragen werden. Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren besteht. Assoziationen mit ‚job enrichment’, ‚job enlargement’ oder teilautonomen Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von außen bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation nicht gewünscht sind. 2.3.3 DISKUSSION ÜBER AUFGABEN DER ‚WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGEN’ VON 1920- 1930 In den Arbeiten dieser Zeit wird schon eine gewisse Abkehr vom Menschenbild des ‚homo oeconomicus’ deutlich. Das Menschenbild wird humanistischer, Rationalisierung als oberstes Gestaltungsziel der Arbeit wird in Frage gestellt und die strikte Anpassung des Menschen an die Arbeit wird kritisiert. Für Eliasberg etwa setzte sich Arbeit aus der Motivation, dem sichtbaren Werk und dem Wert, der der Arbeit zugeschrieben wird, zusammen. Arbeit seitz sich nach Eliasberg aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen. Er kritisierte den Taylorismus, der nur das ‚sichtbare Werk’ analysierte. Lippmann meinte, dass Arbeitnehmer nur Freude an ihrer Arbeit erleben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können. Rationalisierung ist zwar zielführend, muss aber die Sicht der Arbeiter berücksichtigen. Für Rupp wäre das höchste Ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung nicht Energie einzusparen, sondern das Wohl der Menschen. 2.4KLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIEN Zwischen 1900 und 1930 wurden Organisationen als geschlossene Systeme betrachtet. Externe Faktoren wie die Umwelt oder interne Faktoren wie Arbeitnehmer werden außer Acht gelassen. Die Theorien dazu werden als ‚klassische Organisationstheorien’ bezeichnet.-->wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor, die administrative Schule, die bürokratische Schule nach Weber 2.4.1 DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG NACH FREDERICK WINSLOW TAYLOR Die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor gehört zu den Technologie-Theorien: die technischen Abläufe der Produktion sind für die Organisationsstruktur ausschlaggebend und auch der Mensch wird als Maschine betrachtet , dessen Unzulänglichkeiten repariert werden können und müssen. HIERARCHIE STARK, starke hierarchische Struktur, Hierarchie und Autorität Planung und Ausführung werden strikt geteilt HOCH; stark spezialisiert, Tätigkeiten werden in Spezialisierung der Arbeitsteilung Einzelelemente zerlegt. Der Ablauf einzelner Tätigkeiten wird optimiert und dann meist verschiedenen Arbeitern
    • 11 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie ausgeführt. ENG; da Arbeiter nicht zur selbstständigen Arbeit zu Kontrollspanne motivieren sind Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen ident mit Entscheidungspositionen. Positionen Allerdings ist die Trennung zw. Entscheidungs- und ausführende Position strikt Zentralisierung EXTREM; dem Unternehmer obliegt gesamte Entscheidungsgewalt (Bsp.: fiktive Bäckerei, S. 46-47). Die Personalauswahl erfolgt danach, wie gut Arbeiter zu der standardisierten Tätigkeit passen. Hohe Ausbildung ist meist nicht nötig, körperliche Voraussetzungen werden aber kontrolliert. Bezahlung erfolgt nach individueller Produktionsleistung. Pausen werden vorgegeben und sind einzuhalten. 2.4.2 DIE ADMINISTRATIVE THEORIE NACH HENRY FAYOL Im Gegensatz zu Taylor, der die Optimierung individueller Arbeitstätigen vor Augen hatte, strebte Fayol eine Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an. Erfolgreiches Management erfüllt 5 Funktionen: planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren. Auf Basis dessen werden noch heute die Funktionen von Managern beschrieben! Seine Organisationstheorie basiert auf 14 Prinzipien, die sich anhand der Hauptdimensionen folgendermaßen zusammenfassen lassen können: HIERARCHIE STARK; Autoritätsstruktur soll sich durch Hierarchie und Autorität die ganze Organisation durchziehen. Befehle sollen nur von Übergeordneten empfangen werden. HOCH; Arbeiter werden zu inhaltlich definierten Gruppen Spezialisierung der Arbeitsteilung zusammengefasst. ENG; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen. Positionen Zentralisierung STARK; Untergebene werden aber zu Eigeninitiative ermutigt, da damit die Arbeitsanstrengung steigt. In einer Weiterentwicklung der Theorie prägte Gulick den Code POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Die Theorie ist ein vages Konzept mit nichtsdestotrotz universellen Ansprüchen, das schwer in die Praxis umzusetzen und noch schwerer empirisch zu überprüfen ist. 2.4.3 BÜROKRATIEMODELL NACH MAX WEBER Für Max Weber ist die Bürokratie der Prototyp einer Organisationsform. Sie basiert auf Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz sowie ‚formalistischer Unpersönlichkeit’. Sechs Prinzipien fassen die bürokratische Organisation zusammen: (1) Fixe und offizielle Bereiche, deren Arbeitsabläufe in Form von Regeln definiert sind. (2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehungen, der Übergeordnete kontrolliert die Arbeitsabläufe und übernimmt die Verantwortung. (3) Die Organisation basiert auf geschrieben Dokumenten (Gesetze, Regeln, Formulare).
    • 12 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (4) Manager sollten Experten ihres Faches sein und auch belegen können, dass sie über die benötigten Qualifikationen verfügen. (5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von inoffiziellen Aufgaben außerhalb der eigentlichen Arbeit. (6) Es gibt generelle Regeln, welche mehr oder weniger überdauernd und mehr oder weniger ausführlich sind und gelernt werden können. HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand von Hierarchie und Autorität schriftlichen Regeln durchgesetzt. HOCH; Tätigkeiten sind in einfache, gut beschreibbare und Spezialisierung der Arbeitsteilung schriftliche festgehaltene Aufgaben unterteilt. ENG durch starke hierarchische Gliederung; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen. Positionen Zentralisierung STARK; Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse laufen von oben nach unten. Geringe Flexibilität ist die Konsequenz Die Personalauswahl erfolgt nach der formalen Qualifikation der Arbeitnehmer (etwa Gruppe ‚A’ für Akademiker, Gruppe ‚B’ für Maturanten), auch die Bezahlung folgt der formalen Qualifikation. Ein Aufstieg in der Hierarchie geht mit zunehmender Entscheidungsgewalt einher und gilt daher als Motivationsfaktor Typische Dysfunktionen zeigen sich in der öffentlichen Verwaltung, die oft als System der ‚organisierten Unverantwortlichkeit’ bezeichnet wird, indem keine hinreichenden Anreize für wirtschaftliches Handeln vorhanden sind. Regeln und Ziele werden schriftlich festgehalten und als überdauernd gesehen. Mangelnde Flexibilität ist die Folge, zudem ist ein Überblick beinahe unmöglich. Die Entscheidungswege- und Strukturen sind festgefahren und unflexibel, ein betriebswirtschaftliches Führungsverständnis fehlt. Es herrschen Misstrauenskultur und Misserfolgsvermeidung anstatt Vertrauenskultur und Erfolgssuche. Es gibt kaum Gestaltungsmöglichkeiten für den Einzelnen. Die Bürger, die eigentlich als Steuerzahler Auftraggeber sind, werden als Verwaltungsobjekte gesehen und nicht als Partner. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 55-57) Wichtige Merkmale der Bürokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und Trennung von Verwaltung und Eigentum. 2.5QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEM ISO 900X ISO 9000, 9001, 9002, 9003 und 9004 sind Qualitätssicherungssysteme der Internationalen Organisation für Standardisierung. Sie wurden zwar viel später entwickelt (die erste Norm 1987) als die klassischen Organisationstheorien, sind diesen aber in vielen Belangen sehr ähnlich. Die ISO Norm 900x enthält eine Liste von Richtlinien, um die Qualitätssicherung im Unternehmen zu gewährleisten. In einem Handbuch nach ISO 900x ist der genaue Ablauf jeder Aufgabe in der Organisation beschrieben. Dazu wird eine Menge von Formularen entworfen, die zu jeder Handlung begleitend ausgefüllt werden, und die rasche Aufdeckung von Fehlern möglich macht. Das Handbuch ist allen Organisationsmitgliedern bekannt und wird im Idealfall von ihnen mitgestaltet. Die Einführung der ISO 900x Norm bringt sowohl Vorteile im Kundenkontakt als auch interne Vorteile für die Organisation mit sich. Kunden können eine definierte Qualität von Produkten und Dienstleistungen erwarten, die über die Zeit konstant bleibt. Die Organisation kann alle
    • 13 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Tätigkeiten überwachen. Dazu müssen sich aber alle Mitarbeiter ganz genau an die Abläufe im Handbuch halten und dies dokumentieren, was ein riesengroßer Aufwand ist, der geringen Nutzen verspricht. Viele Kunden kennen die Richtlinien nicht. Im Ganzen ist das Konzept sehr starr und lässt viele Entwicklungen der Organisationstheorien der letzten Jahre außer Acht. HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand der Regeln Hierarchie und Autorität des Handbuchs durchgesetzt. HOCH; jede Aufgabe ist genau beschrieben im Handbuch. Spezialisierung der Arbeitsteilung ENG; Hauptaufgabe der Organisationsleitung liegt im Kontrollspanne Kontrollieren der Aufgaben und der damit verbundenen Überprüfungen der Formulare Trennung Beratende / entscheidende HOCH; beratende Positionen haben der externe Auditor und Positionen einzelne Mitarbeiter, die Vorschläge zur Qualitätsverbesserung machen sollen, inne. Orgleitung besitzt alleinige Entscheidungsgewalt Zentralisierung STARK; starke zentrale Leitung, die alleinige Entscheidungen fällt und von externen Auditoren und Mitarbeitern nur beraten wird. Stichwörter: starr, geringe Flexibilität, Arbeitnehmer sollen sich bedingungslos an einen „besten Weg“ der Arbeitsausführung halten, Sonst keine Fehlererkennung im Arbeitsprozess möglich. 3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’ Das Menschenbild des ‚social man’ entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle Ausrichtung des ‚homo oeconomicus’. Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen (die wichtiger sind als rein monetäre Anreize). Nach Weinert (1998) lässt sich das Bild des ‚social man’ so beschreiben: (1) Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht von materieller Bel- und Entlohnung (2) Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation (3) Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe sind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation (4) In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz reagiert er auf die Erwartungen der Leitung (5) Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstückelung der Arbeit hat die Arbeit an Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen. Kommunikation zwischen den Arbeitern, zwischenmenschliche Beziehungen und Teilnahme an Entscheidungen gelten als wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation. Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen, Führungskräfte sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren. Der Übergang zum ‚social
    • 14 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie man’ geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurück, die zeigten dass sozialer Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert. 3.1DIE HAWTHORNE-STUDIEN Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson). Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit. Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung. Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur Human-Relations-Bewegung. Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen, arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen. 3.2DIE HUMAN-RELATIONS-BEWEGUNG Die Human-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein ökonomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen Beziehungen. Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen werden Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand erkannt/entdeckt. Es zeigte sich etwa, dass individuelle Leistungssteigerungen aber auch Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren können, die Gruppe also auf individuelle Leistungen ausgleichend und nivellierend wirkt. Zudem gibt es eine Fülle von Untersuchungen zu Gefühlen und Affekten am Arbeitsplatz. Nach einem ersten Aufschwung kam es allerdings zu einer Einschränkung auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Die interessanten qualitativen Methoden und Beobachtungen der Anfangszeit wurden aber bald von weniger kreativen Fragebogenstudien abgelöst. Arbeitspsychologen konzentrierten sich auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert. Kritisch ist, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, also an Arbeitstätigkeiten selbst nichts verändert wurde. So wurde z.B. nicht das Fließband an sich kritisiert, sondern angeregt, es so zu gestalten, dass sich die Arbeiter während der Arbeit unterhalten konnten. 3.3ORGANISATIONSTHEORIEN 3.3.1 RENSIS LIKERTS PARTIZIPATIVE THEORIE Likert (1972) untersuchte die Auswirkungen von Gruppenstrukturen auf die Kommunikationsflüsse und den Verlauf von Entscheidungsprozessen innerhalb einer Organisation. Angestrebt wird eine Verbesserung von innerhalb der Organisation ablaufenden Gruppenprozessen. Likert analysierte zuerst sorgfältig die Schwachstellen in klassischen Organisationsformen und entwickelte auf Basis dessen seine
    • 15 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Theorie von den vier Systemen , wobei jeweils zwei als autoritäre und zwei als partizipative Systeme beschrieben werden. - System 1: ausbeutend-autoritäres System - System 2: wohlwollend-autoritäres System - System 3: beratendes System (beratend-partizipativ), wobei allerdings die Partizipation auf Beratung, als auf gelebte Mitentscheidung beruht. - System 4: Gruppensystem (auch partizipativ) Die Systeme markieren einen Übergang von der klassischen (1) bis hin zur idealen (4) Organisationsform. Im System 4 sollen die Schwachstellen der klassischen Ansätze überwunden sein. Das Gruppensystem basiert auf unterstützenden Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation. Partizipation ist nur möglich (sinnvoll), wenn die Kommunikation nicht nur von oben nach unten verläuft, sondern auch von unten nach oben. Dies soll mit überlappenden Arbeitsgruppen (linking pins) gewährleistet werden, die Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander verbinden. (Überlappende Arbeitsgruppen verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermöglichen partizipative Entscheidungen). Neben den überlappenden Arbeitsgruppen führt Likert auch vertikal verlaufende Gruppen ein, die als ständige Einrichtung oder als zeitlich begrenzte Projektgruppern konzipiert sind. Nach den Hauptdimensionen lässt sich System 4 beschreiben: HIERARCHIE FLACH; der ideale Führungsstil wird als Hierarchie und Autorität personenzentriert und unterstützend beschrieben, es gibt aber trotzdem Autoritätsbeziehungen, die Autorität geht vom Gruppenleiter aus, der nicht von Person zu Person Autorität ausübt, sondern gruppenzentriert agiert. MITTEL; einem Arbeitsteam wird die Durchführung einer Spezialisierung der Arbeitsteilung Tätigkeit übertragen. Limitierte Job-rotation befürwortet. WEIT; Mitarbeiter sollen eigene Entscheidungen treffen. Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende KEINE STRIKTE TRENNUNG; Zusammenarbeit und Positionen Koordination erwünscht. Trennung zw. Entscheidende (Kopf) und ausführende (Hand) Tätigkeiten aufgehoben. Auch Unterscheidung in Stab (beratende Position) und Linie (entscheidende Position) aufgehoben, da aufgrund seines Spezialistenwissens der Stab einen größeren Einfluss auf die Entscheidung haben muss. Sollen daher eng zusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungen gegenseitig beeinflussen. Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG; Entscheidungen werden auch in tief liegenden hierarchischen Ebenen selbstständig getroffen. Die Motivation der Mitarbeiter entsteht aus der Möglichkeit zur Mitentscheidung und Identifikation mit Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und der Organisation. Belohnungen erfolgen anhand von Gruppenleistungen (um mögliche Konkurrenz zwischen den Gruppenmitgliedern zu vermeiden). Teamfähigkeit der Mitarbeiter ist die Grundvoraussetzung für das Funktionieren von Likerts Organisationstheorie. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 72-74). Arbeiter werden in Likerts Theorie von ausführenden Maschinen zu mitentscheidenden Individuen, sie wird auch heute noch unterrichtet, da sie gut aufzeigt, wie Gruppenstrukturen und überlappende Arbeitsgruppen die Kommunikation verbessern können. Allerdings berücksichtigt er Umweltfaktoren nicht und sein Organisationsmodell ist in einer sich ändernden Umwelt starr und unflexibel.
    • 16 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3.3.2 ORGANISATIONEN ALS ‚OFFENE SYSTEME’ In den Theorien über offene Organisationsformen wird die Organisation als natürliches System verstanden, welches mit der Umwelt und anderen Systemen wechselseitig agiert (die Organisation ist ein natürliches in Interaktion mit der Umwelt stehendes System). Die Grenzen eines Systems hängen von der Perspektive der Betrachtung ab. So kann die Organisation das System sein und die Umwelt das Suprasystem, oder aber Arbeitsgruppen werden als System betrachtet und die Organisation fungiert als Suprasystem. Das System ist nicht offen, weil es permeable Grenzen hat, sondern weil es mit der Umwelt interagiert. Annahmen, die sich daraus ergeben: (1) Die Subsysteme einer Organisation sind voneinander abhängig und tragen gemeinsam zur Zielerreichung bei. (2) Bedürfnisse und Ziele einer Organisation müssen einander entsprechen. (3) Das Gesamte ist mehr als die Summe der individuellen Handlungen. Die Analyse individuellen Handelns kann also das System als Ganzheit nicht abdecken. (4) Die Organisation als System ist ihrerseits Teil eines übergeordneten Suprasystems. Daraus ergibt sich, dass ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Umwelt und denen der Organisation gefunden werden muss. Das Gleichgewicht ist ein Kompromiss zwischen einer Anpassung der Organisation an die Umwelt (Adaption) und der Anpassung der Umwelt an das System (Akkommodation). Wenn nur Anpassung der Org. an Umweltfehl notwendige Stabilität für Überleben, nur/strikte Anpassung der Umwelt an Org. ist auf Dauer nicht möglich. Zum Beispiel zeigt sich in der öffentlichen Verwaltung eine Abkehr von der Bürokratie als geschlossenes System, da dieses System nach Jahrzehnten der verpassten Anpassungen an die verändernden Umweltbedingungen den Anforderungen der Umwelt nicht mehr genügen kann. 3.3.2.1 CHESTER BARNARDS KOOPERATIVE SYSTEME Barnards (1938) Kooperative Systemtheorie ist von Max Weber bürokratischer Organisation beeinflusst, weicht aber von dessen mechanistischer Struktur ab. Als wichtigstes Ziel gilt verstärkte und funktionierende Kooperation innerhalb der Organisation. Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den Handlungen von zwei oder mehreren Personen zusammensetzen . Mitarbeiter sind Elemente, die mit anderen Elementen interagieren. Organisationen stehen außerdem in Verbindung mit anderen, externen Systemen. Das Grundbedürfnis des Überlebens in der Umwelt wird durch Anpassung an die Umwelt, aber auch durch Anpassung der Umwelt an das System erreicht. Die Anpassungen erfolgen aber eher spontan und anhand von informellen Organisationsstrukturen, Rationalität kann sie nicht erklären. Führungskräfte sollen kommunizieren und motivieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, außerdem die Umwelt beobachten und Anpassungen einleiten. Barnard kam aus der Praxis und hatte die Erfahrung gemacht, dass untergebene Mitarbeiter nicht bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, er spricht sich daher für enge Kontrollspannen und hohe Hierarchie aus. HIERARCHIE HOCH; STARKE AUTORITÄT; Autorität Hierarchie und Autorität geht aber von der Person aus, die Autorität akzeptiert. Autorität wird akzeptiert, wenn die Organisationsziele den eigenen nicht widersprechen und wenn die Verbindung zur Organisation persönliche Vorteile bringt.
    • 17 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie HOCH; Spezialisierung bezieht sich aber nicht auf das Spezialisierung der Arbeitsteilung Individuum, sondern auf die organisationale Einheit. ENG; Kontrollspanne max. 15 Personen, ab dieser Anzahl Kontrollspanne wird zeitliche und kommunikative Kapazität der Führungskraft überschritten Trennung Beratende / entscheidende KLARE TRENNUNG; Positionen Zentralisierung HOCH; zentrale Entscheidungsstrukturen, die von oben nach unten laufen Aus der fehlenden Systemrationalität ergibt sich jedoch mangelnde Planbarkeit von organisationalen Reaktionen. Die Theorie ist sehr komplex, abstrakt und schwer verständlich, daher auch empirisch schwer testbar. 3.3.2.2 KATZ UND KAHNS ORGANISATIONSMODELL ALS OFFENES, SOZIALES SYSTEM Katz gilt als Begründer der offenen Systemtheorie. Für Katz & Kahn (1966) waren Likerts und McGregors Theorien zu sehr auf das Individuum ausgerichtet, während die Organisationssoziologie den Arbeiter als Individuum völlig außer Acht ließ. Ziel der beiden war es, mikro- sowie makroanalytische Ansätze zu integrieren . Individuelle Arbeitnehmer sind mit der Organisation verbunden, indem sie Rollen innerhalb des Systems übernehmen. Als Kernthemen gelten die Fragen nach Effektivität der Organisation und nach den Merkmalen des Rollensystems. Organisationen im Spannungsfeld zwischen den Voraussetzungen ihres technischen Produktionsprozesses und den Anforderungen der Umwelt. Sie dienen der Transformation von Energie, indem Rohstoffe und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt werden. (In Organisationen werden Rohstoffe und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt). Demnach werden Organisationen davon bestimmt, was von außen an sie herangetragen wird, von dem, was innerhalb der Organisation geschieht und von den Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt. Sie entwickeln sich außerdem aus einfachen Strukturen zu komplexen sozialen Systemen und durchlaufen dabei vier Stadien: (1) Einfache Organisation: Herstellung des Produkts steht im Mittelpunkt des Interesses. Die technischen Produktionsaufgaben stellen die Basis der Zusammenarbeit dar und werden im technischen bzw. produktiven System ausgeführt. (2) Die Organisationsmitglieder spezialisieren sich in der Entwicklung der unterstützenden Systeme. Die Organisation erfüllt schon drei Funktionen: Einkauf der Rohmat., Produktion des Endprod., Verkauf des Produkts. (3) Die interne Organisation dieser Bereiche wird optimiert im Management-System und es wird in aufrechterhaltende Systeme investiert (Personalabteilungen, Buchhaltungen, PR, ...). (4) Entwicklung von adaptiven Systemen, da die Organisation ja in eine dynamische Umwelt eingebettet ist. Aufgabe: die Umwelt beobachten und die Anpassung der Org. an sich ändernde Umweltbedingungen einzuleiten (z.B. Marktforschungsabteilung). Die beschriebenen Systeme können innerhalb einer Organisation bestehen, oder eigene Organisationen bilden (z.B. Consulting-Firmen = bieten als aufrechterhaltende und adaptive Systeme ihre Leistungen an). Das Individuum nimmt in der Organisation eine Rolle an, ein spezifisches Verhaltensmuster, das mit einer Position im Unternehmen einhergeht. (Rolle ist ein spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte Position im Unternehmen einnimmt) Rollen werden intersubjektiv verschieden interpretiert
    • 18 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie und ausgefüllt. Jede Person kann außerdem in verschiedenen Systemen und Gruppen auch verschiedenen Rollen übernehmen. Mit dem Konzept der Rolle sind aber auch Probleme verbunden: - In der Rolle können nur Teile der Persönlichkeit integriert sein, ein anderer Teil muss während der Rollenübernahme aufgegeben werden. - Die organisationale Definition der einzelnen, positionsspezifischen Rollen ist nicht unbedingt ident mit dem Verständnis des Rollenträgers. - Komplexe Verhaltenserwartungen, v.a. wenn eine Rolle mehrere Aktivitäten umfasst oder ein Job verschiedene Rollen. - Je komplexer die Rollenerwartungen, desto leichter können Rollenkonflikte entstehen: Intra-Sender-Konflikt entsteht, wenn die Anforderungen der Rolle persönlichen Werten entgegensteht. Inter-Sender-Konflikte bestehen, wenn von mehreren Außenstehenden konkurrierende Erwartungen an den Rollenträger gestellt werden. Wenn aus mehreren Rollen verschiedene, sich widersprechende Anforderungen an eine Person gerichtet werden (interrole).Person-Rolle-Konflikte ergeben sich, wenn die Rollenanforderungen die Person in ihren Fähigkeiten überfordern. Theoretisches Modell der Rollenübernahme, S. 83: Merkmale der Person Organisa- Rollensender Person tions- faktoren Rollen- Gesendete Angenomme Rollen- erwartungen Rolle ne Rolle verhalten Inter- personelle Faktoren Humanressourcen können optimal genutzt werden, wenn die Rollenerwartungen an den Einzelnen klar definiert sind und die Motivation der Mitarbeiter auf intrinsischen Faktoren beruht. Organisationen sowie die Umwelt sind dynamische Systeme, es reicht daher nicht aus, Rollen zu Beginn ein für allemal festzulegen. In wenig dynamischen Umwelten sind Hierarchien stark; die Hierarchie und Autorität Stärke der hohen Hierarchie liegt in ihrer Effizienz. In dynamischen Umwelten sollte demokratische Entscheidungsprozesse gefördert werden, dabei wird das
    • 19 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie menschliche Potential besser genutzt; organisationale Ziele sind den Mitgliedern bekannt, kreative und innovative Lösungen werden gefördert, ebenso intrinsische Motivation. Autorität ist Macht, die von der Organisationsstruktur und dem Rollensystem legitimiert wird, sie wird eingesetzt um die Rollenerfüllung zu überwachen. Spezialisierung ist Voraussetzung des Rollensystems. Spezialisierung der Arbeitsteilung WEIT; z.B. Buddy-System: zwei Gleichgestellte werden zu Kontrollspanne Paaren zusammengefasst, die jeweils für die Rollenerfüllung des Partners zuständig sind. Bei Regelverletzung kann ein Vorgesetzter informiert werden. Autoritätssystem in Großfamilien Trennung Beratende / entscheidende Unterscheidung eher in entscheidende und ausführende Positionen Organe. Beide unabhängig treffen mangelhafte Entscheidungen. Entscheidungen sollten daher von mehreren Hierarchieebenen getroffen werden. Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG kann in großen und komplexen Organisationen die Effektivität erhöhen, da in kleineren Einheiten schneller auf die Umwelt reagiert werden kann. Die Theorie ist bedeutend aufgrund ihrer genauen Analyse des Rollensystems innerhalb von Organisationen. Ihre Konzeption von Organisationsstrukturen ist aber klassisch und sie scheinen gute Rollenausführung ohne Überwachung und Kontrolle zu bezweifeln. In der Umsetzung war Likerts Theorie, die Katz und Kahn anfangs kritisierten, für ihre Zeit mutiger und innovativer. 3.3.2.3 DAS SOZIOTECHNISCHE SYSTEM In der soziotechnischen Systemforschung der Tavistock-Gruppe (GB) wird die Human-Relations-Bewegung dahingehend kritisiert, dass sie die technischen Ablaufprozesse zugunsten des sozialen Gefüges ignoriert hätten. Das technische System stellt hier einen Mediator zwischen Input und Output der Organisation dar. Das soziale und das technische System sind wechselseitig voneinander abhängig . Die Annahmen der Tavistock-Gruppe gehen auf Studien im englischen Kohlebergbau zurück, bei denen dir Forscher als Berater engagiert worden waren. Die klassische Soziotechnik wurde außerdem von dem norwegischen Programm der industriellen Demokratie geprägt (1962- 1969). In den Experimenten konnten zwar soziale Auswirkungen von technischen Veränderungen gezeigt werden, diese ließen sich aber nicht auf das ganze Unternehmen generalisieren. In der modernen Soziotechnik wurde der Schwerpunkt auf betriebliche Partizipation gelegt. Zusammenfassend machen 9 Prinzipien die soziotechnische Systemtheorie aus: (1) Wiederholung der Funktionen wird angestrebt im Gegensatz zu der Wiederholung der Arbeitstätigkeit. (2) Interne Koordination und Kontrolle im Rahmen von kleinen Einheiten. Selbstregulation. (3) Demokratie und Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen. (4) Gemeinsame Optimierung von abhängigen Aspekten und Systemen wird angestrebt. (5) Die humane Arbeitskraft wird als Potential eines Unternehmens gewürdigt.
    • 20 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (6) Die Organisationsentwicklung soll den Rahmen der Organisation bestimmen, aber nicht alles bis ins letzte Detail planen. (7) Komplexe Aufgaben in einer einfachen Organisation statt einfachen Aufgaben in einem komplexen System. (8) Fokus liegt auf der Gruppe und nicht auf dem Individuum. (9) Vollständige Aufgaben sollen Interesse und Bindung an die Arbeit erhöhen. FLACHE HIERARCHIE; wenig Überwachung und Hierarchie und Autorität Kontrolle. Nur, wenn unbedingt erforderlich. Spezialisierung der Arbeitsteilung WEIT; da Kontrolle und Koordination der Arbeitsgruppe Kontrollspanne übertragen wird Trennung Beratende / entscheidende Geringe Bedeutung, da demokratisch entschieden wird und Positionen da durch die gleiche Aufteilung der Aufgaben eher Generalisten als Experten Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG; Lange wurden die Ergebnisse der soziotechnischen Systemtheorien nicht aufgegriffen (Grund: mangelnde Kontrollierbarkeit von teilautonomen Arbeitsgruppen). Erst in den 1980- ern konnten sich teilautonome Arbeitsgruppen etablieren. Die Bedeutung der Theorie ist für die heutige Arbeitsgestaltung groß. Am zielführendsten wäre es, wenn Techniker und Sozialpsychologen gemeinsam technische Abläufe entwickeln würden, und nicht v.a. soziale Gegebenheiten an das technische System angepasst würden. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 92- 94). Die Soziotechnik macht auch deutlich dass die Trennung in Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie künstlich ist, man spricht heute nur noch von A&O Psychologie als gemeinsames Forschungsgebiet. Denn die Organisation mit den technischen Abläufen und die individuelle Arbeitstätigkeit hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. 4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’ Zwischen 1950- 1970 setzte sich das Menschenbild des ‚self-actualizing man’ durch. Der Fokus wanderte wieder von der Gruppe zum Individuum. Menschen wird eine Vielfalt an Bedürfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten. Es wurde erkannt, dass Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz streben. Selbstverwirklichung und Motivation wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit erkannt. Merkmale des self-actualizing man: (1) Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu erkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse befriedigt sind. (2) Menschen sind dazu fähig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchten als reife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen möglich, allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf Veränderungen reagieren können und dürfen. (3) Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit aus der Arbeitstätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passive Anpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an Maturität. (4) Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den organisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch.
    • 21 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Führungskräfte sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die Übertragung von Autonomie und vollständigen Aufgaben. Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter fungieren. 4.1HUMANISIERUNG DER ARBEIT In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe Fluktuation, bemerkbarer Qualitätsverlust in der Fertigung, Streiks. Die Kritikpunkte an der Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen Arbeitsteilung. Phase 2, der ‚social man’ entwickelte sich teilweise überlappend mit dem ‚self-actualizing man’, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte Humanisierung der Arbeit gefordert. Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION) 4.1.1 DIE BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven: 1. Physiologische Grundbedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse 4. Bedürfnisse nach Wertschätzung 5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv Physiologische Grundbedürfnisse: befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu diesen Motiven zählen die elementaren Bedürfnisse des Menschen, welche zur Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von Hunger und Durst, Schlaf, Sexualität. Sicherheitsbedürfnisse: bauen auf den physiologischen Bedürfnissen auf und umfassen das Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz beziehungsweise Angstfreiheit. Soziale Bedürfnisse: dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen. Bedürfnisse nach Wertschätzung (Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen, Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status und Beachtung. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv: steht an der Spitze der Bedürfnispyramide. Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=
    • 22 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden. (Maslows Bedürfnispyramide, S. 99). Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es jemals gestillt werden. Das Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Z.B. Die Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan wurden. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen befriedigt sind. http://www.regiolog.de/manager/partner/gs/sem/evo/lexikon/lex/Maslow.gif (Zugr.:05-01-24) Maslows Ansatz kann erklären, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter nach höheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt. Kritik: 1.) Ab welchem Zeitpunkt Bedürfnisse als befriedigt erlebt werden, ist allerdings interindividuell verschieden. 2.) Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisse entspricht nicht der Vielfalt der individuellen Wertigkeiten (Menschen nur nach Selbstverwirklichung, Van Gogh). 3.) Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar (Nahrung = physiologisch + sozial in netter Gesellschaft). 4.) Bedürfnisse können außerdem substituiert werden, wenn sie nicht befriedigt werden (Verzicht auf soziale und Machtbedürfnisse zugunsten größerer Arbeitssicherheit). 5.) Das Bestreben, einzelne Motive zu befriedigen, hängt zudem von realen oder subjektiven Möglichkeiten ab, die eine Befriedigung zulassen oder eben nicht. 6.) Bedürfnisse werden schließlich auch von Berufsgruppen mit ihren spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst. Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von Kernbedürfnissen (ERG): (1) Existenzbedürfnisse (existence) (2) Beziehungsbedürfnisse (relatedness)/soziale Bedürfnisse (3) Wachstumsbedürfnisse (growth)/Entfaltungsbedürfnisse
    • 23 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen. Das Beziehungsbedürfnis fasst die sozialen Bedürfnisse und die Ich- Motive zusammen und das Bedürfnis nach Selbsterfüllung bezeichnet Alderfer als „groth needs“. Alderfer nimmt nicht nur die Wirkung von Motiven auf die nächsthöheren an, sondern beschreibt auch eine Auswirkung auf nächstniedrige Bedürfnisse. Das heißt, wenn ein Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere aktiviert (auch bei Maslow), eine Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darüber liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen). (Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen. ) 4.1.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. Sie verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind: - Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. - Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausführet: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung. Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen. Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit, umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit. Herzberg gilt oft auch als Vater des ‚job enrichment’ (Garant für Zufriedenheit der Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklärung der Wirkung von Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet. Kritik:
    • 24 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (1) Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, deren Validität fragwürdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr- Mechanismen) könnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die Ursachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, und es ist angenehm die Gründe für Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen. (2) Auch die Reliabilität der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien der kritischen Ereignisse überlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategorien der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich. (3) Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangen seidamit können keine Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden, weniger über die menschliche Motivation. (4) Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nur einzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch können keine Aussagen über die generelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden. (5) Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert: Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen. (6) Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als von den Autoren beschrieben. (7) Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da Beziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden. Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams „Job Charakterics Model“. 4.2ORGANISATIONSTHEORIEN ‚Neoklassische Organisationstheorien’ wurden in Reaktion auf das Menschenbild des homo oeconomicus entwickelt. Zu den Neoklassische Organisationstheorien zählen die partizipative Theorie nach Likert (1961), die Organisationstheorie von McGregor und Agyris. Sie unterscheiden sich untereinander v.a. darin, ob sie den Fokus auf die Gruppe legen oder auf das Individuum. 4.2.1 THEORIE X UND THEORIE Y VON DOUGLAS MCGREGOR Diese Theorie stellt eher eine Metatheorie von der Sichtweise des arbeitenden Menschen dar, als eine konkret einsetzbare Organisationstheorie. Für McGregor (1960) ist das Management für die Produktivität von Organisationen verantwortlich. Seine Aufgabe ist es, die Organisationsmitglieder zu leiten, motivieren, zu kontrollieren, sowie ihr Verhalten so zu lenken, dass die organisationalen Ziele erfüllt werden. Führungsstil und –verhalten des Managements hängen davon ab, welches Menschenbild Führungskräfte über den arbeitenden Menschen haben: - Theorie X : der Mensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und muss durch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Er übernimmt ungern Verantwortung und will geführt werden. Ein auf Theorie X aufbauender Führungsstil praktiziert Lenkung durch Kontrolle und Autorität. McGregor beschreibt die Theorie auch als Irrlehre und Summe von Vorurteilen.
    • 25 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Theorie Y : idealistischeres Bild vom Menschen. Der Mensch ist organisationalen Zielen gegenüber nicht passiv und gleichgültig. Motivation, Entwicklungspotential und Verantwortungsbereitschaft sind gegeben. Menschen lassen sich durch selbstgesetzte Ziele motivieren und lenken. Dieser Führungsstil fördert Integration und Selbstkontrolle der Untergebenen. Der Teufelskreis der Theorie X und die verstärkende Wirkung der Theorie Y, S. 111. Theorie X bestätigt daraus folgt Verantwortungsscheu, Strenge Vorschriften keine Initiative und Kontrolle führt zu Passives bewirkt Arbeitsverhalten Theorie Y verstärkt daraus folgt Initiative und Verant- Handlungsspielraum, wortungsbereitschaft Selbstkontrolle führt zu Engagement für die ermöglicht Arbeit Das Führungsverhalten und das Verhalten des Geführten sind voneinander abhängig. Im Fall der Theorie X entsteht ein Teufelskreis gemäß dem Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung. Glauben Führungskräfte an die Theorie X, werden sie ihre Mitarbeiter stark kontrollieren und Eigenverantwortung und Autonomie eingrenzen. Die Arbeitnehmer werden sich eher passiv verhalten, um Strafen zu vermeiden, und die Übernahme von Verantwortung scheuen. Auch Eigeninitiativen sind selten. Die Führungskraft erlebt und erfährt, dass sich ihre Mitarbeiter gemäß der Theorie X verhalten, erkennt aber nicht, dass ihr eigenes Führungsverhalten die Ursache dafür ist. Der Führungsstil soll den Bedürfnissen der Arbeitnehmer angepasst sein. Theorie X kann nur effektiv sein, wenn die Arbeiter nach Befriedigung von Grundbedürfnissen streben. Sind allerdings sensu Maslow höhere Motive aktiviert, kann sie die Bedürfnisse nicht befriedigen: Frustration und Demotivation ist die Folge. Der große Verdienst McGregors besteht in der Problematisierung von Vorurteilen. Sie ist allerdings weniger eine tatsächliche Organisationstheorie, als eher ein philosophischer, normativer Ansatz. 4.2.2 INTEGRATION DES INDIVIDUUMS UND DER ORGANISATION NACH CHRIS ARGYRIS Argyris versuchte in seinen Arbeiten eine Verbindung zwischen Psychoanalyse und administrativen Prozessen. In seinen frühen Arbeiten (1957- 1964) beschreibt er die Organisation als Kollegialsystem, welches arbeitenden Menschen Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung bietet. In den späteren Arbeiten (ab ca. 1970) beschreibt er lernende Organisationen (Kapitel 6.3.1). Organisationales Verhalten basiert auf folgenden Faktoren, die miteinander verwoben und voneinander abhängig sind:
    • 26 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1. Individuelle Persönlichkeit/Merkmalen: basierend auf den Arbeiten Eriksons strebt der erwachsene Mensch in der Arbeit nach Selbstverwirklichung und psychologischem Erfolg. Dieser wird erlebt, wenn Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können und die Mittel der Zielerreichung gewählt werden können. 2. Formale Organisation(sstrukturen): klassische Organisationstheorien bieten den Arbeitern wenig Kontrolle, nur repetitive und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten. 3. Die Organisation in ihrer Gesamtheit besteht neben den formalen Strukturen auch aus dem informellen oder sozialen System/informellen Gruppenprozessen. Es besteht aus informellen Gruppen mit eigenen Regeln und eigener Gruppendynamik. In klassischen Organisationstheorien besteht ein Antagonismus zwischen den organisationalen Zielen und individuellen Bedürfnissen, es werden wenig Möglichkeiten für Autonomie und psychologischen Erfolg geboten, was zu Frustration, Konflikten und Misserfolg führt. Zum Schutz der eigenen Integrität und mentalen Gesundheit passen sich die Mitarbeiter an: Verlassen der Organisation, Karrieresprünge auf höhere Managementebenen, psychoanalytische Abwehrreaktionen (Rationalisierung, Projektion). Auch Rückfälle in frühere Entwicklungsstufen sind zu beobachten, sie zeigen sich abhängig, desinteressiert und mit kurzfristigen Perspektiven. Die Konflikte können jedoch von dem informellen System abgeschwächt werden. Agyris (1964) entwickelt ein neues Organisationsmodell, das Mix-Modell , um die negativen Konsequenzen der klassischen Organisationsstruktur für den arbeitenden Menschen zu überwinden. Hauptfunktionen der Organisation sind Realisierung der Organisationsziele, Aufrechterhaltung des internen Systems und die Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen. Zudem soll das Individuum psychologischen Erfolg erleben. Mix- Modell heißt da Modell, da er einen Mix aus verschiedenen Strukturen innerhalb einer Organisation für möglich hält, etwa neben einer hierarchischen Pyramide auch Strukturen mit flacher Hierarchie. Im Idealfall bestehen Organisationen vorrangig aus Strukturen, welche maximalen psychologischen Erfolg ihrer Mitglieder ermöglichen. Diese Struktur lässt sich anhand der Kriterien einer Organisation folgendermaßen beschreiben: Abhängig von der Art der Entscheidung. Entscheidungen Zentralisierung und Hierachie nach hierarchischen Aspekten sollten nur bei Krisen- und Ausnahmesituationen, bei Routineentscheidungen und solchen, die die Selbstverwirklichung nicht gefährden, getroffen werden. GERING; Erweiterung der Arbeitstätigkeit (Kontrolle über Spezialisierung der Arbeitsteilung Ziele, Umsetzung) ist ein wichtiger Faktor für psychologischen Erfolg. Ist die Erweiterung aufgrund technischer Gegebenheiten nicht möglich, kann der Entscheidungsspielraum erweitert werden: - durch Partizipation in den Entscheidungsprozessen - Gruppen können Vertreter wählen, die an Entscheidungen mitwirken - Förderung des Feedbacks - Mitentscheidung über die Qualitätsstandards der eigenen Tätigkeit WEIT; Eigenverantwortung und gleichverteilte Autorität, Kontrollspanne, (fehlende Kontrolle fördert unreifes Verhalten) Eigenverantwortung, gleichverteilte
    • 27 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Autorität Trennung Beratende / entscheidende Trennung; allerdings sollten die Funktionen überlappen. Positionen Beratendestark an Entscheidgprozesse beteiligt werden sollen, staffsoll mehr Einblick in die Org. als Ganzes gewinnen durch transparente Aufgabenstellungen Zentralisierung und Hierarchie Ebenso wie Hierarchie abhängig von der Entscheidung; Die Gründe für ‚unreifes’ Verhalten der Angestellten werden einseitig in der Organisationsstruktur lokalisiert. Allerdings räumt Agyris in späteren Konzeptionen ein, dass die erfolgreiche Umsetzung seines Modells auch von der individuellen Reifestufe des Einzelnen abhängt. 4.2.3 DIE THEORIE DER FIRMA VON MARCH, SIMON UND CYERT March & Simon (1958) und Cyert & March (1963) beschreiben die Organisation als System von Individuen, die Entscheidungen fällen. Ihr Fokus liegt auf dem Individuum. Ein Unternehmen verfolgt die Ziele seines Leiters, der versucht, möglichst viele Mitarbeiter zu gewinnen. Das Verhalten in Organisationen beruht auf der Summe von individuellen Entscheidungen. Organisationen sind Systeme von Individuen, die Entscheidungen treffen. Zwei Entscheidungen der Mitglieder sind für das Funktionieren der Organisation von Bedeutung: - Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen. - Die Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens entsprechend, Leistung zu erbringen oder zu verweigern. Entscheidungen werden von inneren Zuständen sowie von Umgebungsfaktoren beeinflusst. Im Zentrum der Theorie steht das Prinzip der ‚bounded rationality’. Nur ein Teil der vorhandenen Informationen wird genutzt aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund) und der zu großen Zahl der vorhandenen Informationen (kognitive Limitierung). Zuerst werden immer bekannte Lösungen überlegt, neue nur gesucht, wenn die alten scheitern. Verschiedene Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Werten und Zielen bilden Koalitionen. Um die eigenen Interessen durchzusetzen, werden an andere Personen ‚side payments’ gezahlt, wobei über Geld, Status, Positionen oder Autorität verhandelt werden kann. Side payments binden längerfristig Ressourcen und schränken die Organisation in ihrer Weiterentwicklung ein. Ziele und Entscheidungsprozesse (oder Lösungen) werden im Nachhinein den side payments angepasst (z.B. ein Mitarbeiter soll zum Abteilungsleiter befördert werden und man muss im Nachhinein ein ‚Problem für die Lösung abwarten’, also eine Situation, die die Beförderung nötig macht). Die Organisationsstruktur soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten mit seiner begrenzten Fähigkeit zur Infoverarbeitung angepasst sein. Sie schlagen kein allgemeines Modell vor, sondern beschreiben zielführendes organisationales Verhalten in verschiedenen Situationen. (Bsp. Fiktive Bäckerei S. 123- 125) Starke Hierarchie ist nur in stabilen Umwelten möglich. Hierarchie und Autorität Entscheidungen, die für die Organisation von weniger Bedeutung sind, für das Individuum aber von hoher, sollen dem Individuum übertragen werden. Mit dem Arbeitsvertrag akzeptiert der Mitarbeiter ein Autoritätsverhältnis zur Organisation. Abhängig von der Art der Arbeitsaufgaben. Nach Simon Spezialisierung der Arbeitsteilung zieht der Computer mit dem Menschen zumindest gleich. Menschen sollten also in Zukunft die Aufgaben erfüllen, die
    • 28 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie den menschlichen Infoverarbeitungskapazitäten am besten entsprechen: Einfache Tätigkeiten, die auf Hand-Auge-Gehirn Koordination beruhen und zu teuer zu automatisieren sind. Instandhaltungsaufgaben wie Reinigung. Führungskräfte, die ‚Ausnahmefälle’ planen und managen. Designer, die Produkte und Prozesse neu formen und die Organisation als Ganzes planen und erneuern. Servicepersonal. Im Ganzen wird laut Simon in den nächsten Jahren eine Verschiebung der Humantätigkeiten in den Servicebereich zu beobachten sein. Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Trennung kann zu Zielkonflikten führen. Positionen Zentralisierung Zentrale Entscheidungen nur in stabilen Umwelten möglich. Die Theorie ist in der Realität schwer umzusetzen, da sie sich mit der Beschreibung von Abläufen begnügt, aber keine psychologisch fundierten Prinzipien anbietet, nach denen eine Organisation zu strukturieren sei. Ihre Stärke ist die wirklichkeitsnahe Beschreibung von Entscheidungsprozessen und die Berücksichtigung der Situation. 5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’ Die bisher beschriebenen Menschenbilder vereinfachen und generalisieren die ‚Psychologie’ des arbeitenden Menschen. Im ‚complex man’ dagegen wird interindividuellen und intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen. Es wird versucht, die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren: (1) Bedürfnisse variieren sowohl intraindividuell als auch interindividuell. Menschen haben viele verschiedene Bedürfnisse, die abhängig vom Entwicklungsstand und der Situation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehr aufrechtzuerhalten, da Individuen für sich unterschiedliche Wertigkeiten der Bedürfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Lauf der Zeit ändern können. (2) Motive wirken nicht voneinander unabhängig, sondern sind zu einem komplexen Muster miteinander verwoben. Zur Befriedigung einer Bedürfnisklasse steht eine Vielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfügung. (3) Innerhalb einer Organisation können die Mitglieder neue Motive erlernen. (4) Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenen Bereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen. (5) Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Organisation lassen sich nur teilweise auf Motivmuster der Arbeitnehmer zurückführen. (6) Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichts der individuellen Variation kann es auch beim Führungsverhalten nicht einen einzig richtigen Weg geben. Das Menschenbild des ‚complex man’ versucht alle Aspekte zu integrieren, die in den Bildern des Economic Man, Social Man und Self-actualizing Man getrennt betont wurden. Mit dieser Integration wird im Complex Man eine vereinfachte und generalisierte Sichtweise überwunden. Das Menschenbild des ‚complex man’ stellt an Führungskräfte hohe Ansprüche, Lösungen sind nur für jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden. Es entspricht
    • 29 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie wahrscheinlich am ehesten der Realität, stellt aber für manche einen Rückschritt zu den Anfängen dar, da sich aus den anderen Menschenbildern klare Anweisungen ableiten ließen, wie Menschen zu motivieren und wie Organisationen zu führen sind. Drei arbeitstechnische Schulen bestimmten seit den 1970-er Jahren Forschung und Praxis: 1. Das soziotechnische System: gemeinsame Optimierung des sozialen und des technischen Systems. Hat ihren Ursprung in der Entdeckung von sozialen Bedürfnissen. (Kapitel 3.3.2.3) 2. Das Konzept der Aufgabengestaltung (Hackman & Oldham, 1976, Motivationspotenzial): bezieht sich auf aufgabenimmanente Aspekte, welche die Arbeit intrinsisch motivierend machen: Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgabe, Autonomie, FeedbackGrundvoraussetzungen für intrinsische Motivation 3. Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung (Hacker, 1978): beruht auf Regulationsprozessen, nach denen die Motivation zur Arbeit (Antriebsregulation) und zu Arbeitshandlungen (Ausführungsregulation) ablaufen. Regulation bedeutet die bewusste Setzung einer Zielgröße, nach der Antrieb und ausführende Handlungen ausgerichtet werden. 1.1ORGANISATIONSTHEORIEN Zum Menschenbild des Complex Man gehören folgende Org.theorien: Kontingenztheorien und die Theorien von Galbraith und Mintzberg im Speziellen: In den Kontingenztheorien wird auf die Komplexität der Arbeitswelt eingegangen, indem beim Design von effizienten Organisationen Situationsvariablen berücksichtigt werden. Weicks Theorie über die Suche von Bedeutung in Organisationen: sie stellt einen psychologischen Zugang zu organisationalen Phänomenen dar und ist eine Voraussetzung für die Kulturtheorie in Organisationen. Kulturtheorie: übernimmt relevante Rolle in der Organisationsentwicklung und ist aufgrund der angewandten Methoden interessant. Konzept des New Public Management: löst in der öffentlichen Verwaltung langsam das bürokratische System ab. 1.1.1 KONTINGENZTHEORIEN DER ORGANISATION In den Kontingenztheorien wird der Anspruch, ein einziges Organisationsmodell als ‚one best way’ zu erstellen, aufgegeben. Es werden Variablen analysiert, welche die Beziehung zwischen Merkmalen der Organisation und deren Leistung moderieren, wobei v.a. der Umwelt besondere Bedeutung zukommt.Umwelt =bedeutsame moderierende Variable. Organisationen sind effektiv, wenn sie in ihrer Struktur den Merkmalen der Umwelt entsprechen, d.h. mit ihnen kontingent sind. (Beispielsweise soll in sich ändernden Umwelten auch die Org.struktur schnelle Anpassungen zulassen, während in stabilen Umwelten auch standardisierte Umweltbedingungen möglich sind.) Daneben gelten die Größe der Organisation und die Unternehmensstrategie und –struktur als wichtig. Kontingenztheorien sind nicht normativ oder deskriptiv, sondern auf Anwendbarkeit gerichtet. Als Umwelt wird die Summe aller Reize verstanden, die von außen auf die Organisation einwirken. Umweltaspekte werden in Unsicherheit und Komplexität unterschieden und gemessen. Organisationen können sich insofern an die Umwelt anpassen, als sie Analysen über diese treffen und dann anhand rationaler Entscheidungen Anpassungen herbeiführen. Kontingenztheorien treffen nicht nicht nur Aussagen über externe Umweltfaktoren, sondern auch über interne Ablaufprozesse. Besonderes Augenmerk liegt auf den ‚gate-keepers’(=Kontaktstellen) zwischen Organisation
    • 30 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie und Umwelt (PR-Abteilungen, Verkauf... ), da sie einerseits Umwelt beobachten, andererseits die Organisation schützen. Ökologische Theorien sind von Kontingenztheorien insofern abzugrenzen, als sie eine mögliche Anpassung der Organisation an die sich ändernde Umwelt ausschließen (deterministisches Prinzip). Selektion wird vor die Anpassungsfähigkeit von Organisationen gestellt. Jene Organisation, die sensu Darwin am ‚fittesten’ ist, überlebt. Jene Org, die am besten zu den Umweltbedingungen passt, die fitteste ist, überlebt. Eine Org, die nicht fit ist, nicht anpassen kann, wird nicht überleben. Organisationen reagieren auf Umweltbedingungen, wenn sie ihre soziale Architektur der Komplexität der Umwelt anpassen. Multidivisionale Abteilungen (nach Absicht und Ziel strukturiert, Unilever: Food, Tiefkühlprodukte, Die Einteilung der Abteilung erfolgt nach unterschiedlichen Produktklassen) können flexibler auf Umweltbedingungen reagieren als soziale Architekturen nach Funktionendaher besser in dynamischen Umwelten Burns & Stalker (1961) entwickelten eine Kontingenztheorie, in der sie zwischen mechanistischen und organischen Organisationen als Gegenpole auf einem Kontinuum unterscheiden:/Mechanistische und organische Organisationen stehen sich auf einem Kontinuum gegenüber: Die Unterscheidung zwischen mechanistischen und organischen Organisationen basiert auf der Analyse der Umwelt, danach ob Aufgaben, die an die Organisation gestellt werden, entweder wiederkehrend und stabil oder dynamisch und unsicher sind. - Mechanistische Organisationen: beruhen auf stark standardisierten Routineabläufen und stellen in stabilen und wenig veränderlichen Umwelten effektive Strukturen dar. Bildung von Expertenwissen, starke Hierarchie und zahlreiche Regeln sind ihre Kennzeichen. (z.B. McDonalds; Kunden können erwarten, dass die Hamburger in jeder Filiale gleich schmecken, weil sie in jeder Filiale, in jedem Land auf dieselbe Weise hergestellt werden). Mechanistische Organisationen, zu denen auch bürokratische Strukturen zählen, können nur in stabilen Umwelten überleben, in denen unerwartete Veränderungen des Produktes, der Nachfrage und der Technologie ausgeschlossen werden können. - Organische Organisationen: haben in stark veränderlichen und damit unsicheren Umwelten einen Wettbewerbsvorteil. Ablaufstrukturen sind nicht standardisiert, es finden sich eher Generalisten als Spezialisten, Selbstkontrolle und Bereitschaft zur Teilnahme an Entscheidungen wird erwartet, die Hierarchie ist flach. (z.B. Informationstechnologie mit ihren kurzen Produktzyklen) Kontingenztheorien entsprechen der Vielfältigkeit der organisatorischen Umwelt, sind praktisch anwendbar und intuitiv verständlich. Kritik: Eine empirische Testung der Übereinstimmung von Unsicherheit und Organisationsstruktur ist schwierig, da beide Konzepte multidimensinal sind. Es ist zudem nicht konkret definiert, was mit Übereinstimmung überhaupt gemeint ist, ob etwa langfristige oder kurzfristige. Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen ist nur begrenzt möglich, da innere Stabilität und Konsolidierung der Ablaufprozesse wichtige organisationale Ziele sind. Im folgenden werden spezifische Kontingenztheorien diskutiert.
    • 31 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 5.1.1.1 DIE ORGANISATION ALS INFORMATIONSVERARBEITENDES SYSTEM NACH JAY GALBRAITH Nach Galbraith (1977) ist die Entwicklung einer Organisationsstruktur kein einmaliges Problem, sondern besteht aus kontinuierlichen Entscheidungen über Unternehmensstrategien und über Wege und Techniken des Organisierens. Dabei wird eine Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der Personen, der Organisationsstruktur und den Unternehmenszielen angestrebt . Das Design von Organisationen soll der Unsicherheit ihrer Aufgaben angepasst sein. Unsicherheit bedeutet die Differenz zwischen den Infos, die zur Erledigung einer Aufgabe benötigt werden und denen, die die Organisation bereits hat. Je mehr Produkte angeboten werden, je mehr Märkte anvisiert und je unterschiedlicher die Klienten, desto größer die Infomenge, (je mehr Org.ziele) die erfasst und verarbeitet werden muss . Auch Spezialisierung führt zu genauerer und tieferer Informationsverarbeitung und erhöht die Infomenge. Die zu verarbeitende Informationsmenge und die Verarbeitungskapazität der Organisation sollten ausgewogen sein. Es gibt vier Wege um ein optimales Verhältnis herzustellen: Die ersten beiden Strategien dienen dazu, die Informationsmenge zu reduzieren, die letzten beiden erhöhen die Informationsverarbeitungskapazität der Org.. 1. Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven. Etwa mehr Rücklagen, längere Produktionszeiten einplanen, weniger Ausnahmen akzeptieren und damit die Hierarchie entlasten, mehr Personenstunden für Produktion oder mehr Fehler akzeptieren. Sie reduzieren die Unsicherheit und die Menge der zu verarbeitenden Information und erlauben Reaktionen auf unerwartete Ereignisse. Sie kosten allerdings auch Geld, da das System nicht vollständig ausgelastet ist. 2. Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen. Die Aufteilung von größeren Abteilungen mit mehreren Zielen auf mehrere Gruppen mit jeweils einem Ziel reduziert die pro Gruppe zu verarbeitende Infomenge. Multidivisionale Gruppen mit spezifischen Zielen (Produkt, Markt, Kunden) reduzieren den Aufwand an Interaktion und Koordination innerhalb der Gruppe gegenüber funktionalen Gruppen (Marketing, Verkauf). Unabhängigkeit der Gruppen reduziert den Aufwand an Kommunikation zwischen den Gruppen. Allerdings kosten parallele Gruppen aufgrund der Ausstattung viel Geld und sie fühlen sich oft mehr der eigenen Gruppe, als der Gesamtorganisation verpflichtet. 3. Einführung eines vertikalen Informationssystems. Sie dienen dazu, Informationen dort zu erfassen, wo wie entstehen, und dort hinzuleiten, wo sie gebraucht werden, ohne hierarchische Entscheidungen über die Verteilung der Infos zu benötigen. So können mit Computern Datenbanken eingerichtet werden, die von Mitgliedern gefüllt und abgerufen werden können. Informationssysteme kosten aber Zeit und Geld um sie am neusten Stand zu halten. 4. Unterstützung von ‚lateralen’ Beziehungen und Austausch. Interaktion zwischen Abteilungen und Gruppen, die in der Hierarchie auf derselben Ebene
    • 32 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie liegen, erhöhen die Informationsverarbeitungskapazität des Unternehmens. Sie entstehen meist informell, sollten aber auch formal gefördert werden etwa durch die Errichtung gemeinsamer Pausenräume. Abhängig von der Arbeitsaufgabe sind spezifische Verhaltensweisen erwünscht, die über verschiedene Belohnungssysteme gesteuert werden können. Das Verhalten der Organisationsmitglieder kann durch Anreize gesteuert werden. Zusammenfassung der Wirkung von verschiedenen Belohnungssystemen auf das organisationale Verhalten, S. 139: Verhalten  Beitreten und Verlässliches Anstrengung über Spontanes Kooperatives bleiben Rollenverhalten dem Minimum Verhalten Verhalten Belohnungssystem ↓ Regelbefolgung + +++ - - - Systembelohnung ++ Gruppenbelohnung ++ + ++ ++ - ++ - Individuelle Belohnung +++ + +++ + - + - Führungsverhalten + ++ ++ ++ ++ Gruppenakzeptanz + + - + - + - + - Aufgabeninvolvement - +++ -- +++ +++ -- +++ -- Zielidentifikation +++ +++ +++ +++ +++ Bei geteilten Zellen entspricht die linke Zelle den Einfluss auf das Verhalten innerhalb der Gruppe, die rechte Zelle Effekte auf das Verhalten zwischen den Gruppen. Das optimale Organisationsdesign hängt ab von der Informationsmenge, die eine Organisation zu verarbeiten hat. Die einzelnen Merkmale einer Organisation wirken sich auf die Informationsverarbeitungsleistung aus: Sind wichtig, um Ausnahmen von Routineabläufen zu Hierarchie und Autorität bearbeiten. Zu viele Ausnahmen aber führen zu einer Überlastung der Hierarchie und neue Strukturen müssen geschaffen werden. Erhöhen die Infomenge und sind daher nur in einer sicheren Spezialisierung der Arbeitsteilung und prognostizierbaren Umwelt erfolgreich. Mit zunehmender Unsicherheit sollte die Arbeitsteilung abnehmen, sind Generalisten gefragt. Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende In komplexen, durch Computer vernetzten Umwelten ist die Positionen Trennung schwer aufrechtzuerhalten. Zentralisierung Dezentrale Entscheidungen (durch laterale Beziehungen und multidivisionale Gruppen) entlasten die Hierarchie und erhöhen die Informationsverarbeitungskapazität. Dafür müssen Manager neue Führungsaufgaben übernehmen. Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 140- 141. In Galbraiths Theorie wird die Organisation als informationsverarbeitendes System beschrieben, das ähnlich einem Computer funktioniert. Fragen der Macht und der Kontrolle werden nur unzureichend behandelt. Zum Beispiel die Frage nach dem Zugang zu dem Informationssystem.
    • 33 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 5.1.1.2 ORGANISATIONSDESIGN ALS AUSDRUCK VON MACHT NACH HENRY MINTZBERG Für Mintzberg (1983) sind Organisationen Arenen, in denen um Macht gespielt wird. Macht und Einfluss gehören jener Person, die über Machtmittel verfügt, die Energie aufbringt, ihre Macht einzusetzen und, wenn notwendig, ihre Macht in einer taktischen Weise einbringt. Machtmittel können Ressourcen sein, technische Fertigkeiten und Wissen. Innere und äußere ‚influencers’ versuchen, Macht über die Organisation zu gewinnen. In der Organisation unterscheidet Mintzberg fünf Elemente, die die Organisation ausmachen: (1) Ausführendes Organ (operating core): Herz der Organisation. Es umfasst alle Mitglieder, welche die eigentliche Produktion durchführen oder die Dienstleistung anbieten. Es stellt den Input für die Produktion bereit, begleitet die Transformation vom Rohprodukt zum Endprodukt, bietet den Output am Markt an und unterstützt den Produktionsbetrieb durch Instandhaltungsarbeiten oder Lagerlogistik. Bsp: Einkäufer, Lieferanten, Verkäufer,..Aufgaben sind meistens in Routineabläufen zu erledigen und lassen sich teilweise standardisieren. Der Produktionskern wird von den anderen Elementen der Organisation unterstützt und geschützt. (2) Mittleres Management (middle line): liegt zwischen Leitungsspitze und dem ausführenden Organ. Neben Überwachung hat das mittlere Management die Aufgabe, auf ihrer Ebene zu koordinieren und Kontakte mit der Umwelt zu pflegen. Darüber hinaus hilft es, Informationen zwischen der Leitungsspitze und dem ausführenden Personen weiterzuleiten. Je weiter unten in der Hierarchie, desto konkreter und spezifischer die Tätigkeiten. (3) Leitungsspitze(strategic apex): Verantwortung über die effiziente Umsetzung der Unternehmensziele. Sie hält Beziehungen zur Umwelt aufrecht, überwacht Abläufe in der Organisation und entwickelt und adaptiert Unternehmensstrategien. Im obersten Entscheidungsorgan laufen alle Unternehmensentscheidungen zusammen, deshalb haben sie den größten Einblick in die Organisation, wenn auch meist eine abstrakte Vorstellung davon. Ihre Aufgaben wiederholen sich selten, ihre Entscheidungsprozesse haben lange Zyklen. (4) Technisches Element (technostructure): zuständig für die Standardisierung von Routineabläufen. Sie entwickeln Technologien, planen und verändern Ablaufprozesse und schulen Personen, die an technischen Maschinen arbeiten. Sie analysieren die umgebende Umwelt und leiten Anpassungsprozesse ein, überprüfen auch organisatorische Abläufe(prozesse) auf Effizienz. (5) Unterstützendes System (support staff): alle Personen, die außerhalb des eigentlichen Produktionsprozesses arbeiten und eine unterstützende Funktion ausüben. Sie dienen Mitgliedern des obersten Entscheidungsgremiums (z.B. Public-Relations- Abteilung, Rechtsabteilung) sowie des mittleren Managements (Forschungsabteilung) und des ausführenden Organs (Cafeteria, Postabteilung).
    • 34 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Mintzbergs Aufbau einer Organisation, S. 144: Vorstand Generaldirektor Leitungsspitze Technisches System Führungsgremium Unterstützendes System Stab des Generaldirektors Strategische Rechtsberatung Planung Öffentlichkeits- Controlling Betriebsdirektor arbeit Personal- Marketingdirektor Beziehung zur entwicklung Industrie Produktions- Forschung, planung Mittleres Management Entwicklung Arbeitsstudien Preisgestaltung Technokratische Betriebsleiter Lohnliste s Büropersonal Regionale Verkaufsleiter Empfang Postabteilung Vorarbeiter Kantine Bezirksverkaufsleiter Ausführendes Organ Einkäufer Maschinisten Monteure Verkäufer Verlader Macht kann von internen (obig beschriebene) oder von externen Personen oder Gruppen (Lieferanten, Mitbewerber, Gewerkschaften, Kammern, und die generelle Öffentlichkeit (gesetzlicher Rahmen) ausgeübt werden, abhängig davon unterscheidet Mintzberg sechs Arten von Organisationen: (1) Instrumente: Organisationen, die von außen gesteuert werden. Innerhalb sind sie bürokratisch organisiert (Autorität wird über strikte Verhaltensregeln und einen hierarchischen Aufbau ausgeübt). Organisationsmitglieder nehmen am Machtspiel nicht teil (bleiben in der Org, um ihre auf Nutzen ausgerichteten Motive befriedigen zu können) . Die Umwelt ist stabil und sie ist eher für ungelernte Arbeiter attraktiv. z.B. Post, Feuerwehr, Zwangsorganisationen wie Gefängnis oder Militär. (2) Geschlossene Systeme: vom (organisatorischen) Aufbau her den Instrumenten ähnlich, sie werden aber von innen gesteuert. (die bürokratische Struktur gibt dem mittleren Management, der Leitungsspitze Geltungsmacht) Macht kommt vom mittleren Management, der Leitungsspitze und dem technischen System (weil Aufgabe, Ablaufprozesse zu standardisieren). Auf Nutzen ausgerichtete Ziele werden angestrebt, weniger ideologische Ziele. Geschlossene Systeme sind insgesamt darauf ausgerichtet, den Status quo zu bewahren, verfügen über wenig Spielraum in ihrer Gestaltung. Innerhalb eines engen Korsetts versuchen sie höchste Effizienz zu erreichen, um in der relativ einfachen und stabilen Umwelt überleben zu können. Sie sind oft bei großen Firmen zu finden
    • 35 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie mit einer bereits erprobten und gefestigten Organisationsstruktur (‚reife’ Unternehmen). (3) Organisationen, die der Umsetzung einer Mission dienen: besonderer Einfluss kommt von der Ideologie. Missionen werden in einfachen Umwelten durchgesetzt. Die Mitglieder identifizieren sich stark und treffen Entscheidungen in flachen Hierarchien und dezentral, mit geringer Aufteilung der Arbeit. Z.B. Hilfsorganisationen, sozial aktive Vereine. Versuchen externe Einflüsse abzuschirmen (4) Autokratie /Selbstherrschaft: Macht geht von nur einer Person (Leitungsspitze) aus  Einfache Struktur. Sie ist organisch mit flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen. Erfolg und Misserfolg hängen damit nur von einer Person ab, sehr flexibel, Chef hat alleinige Entscheidungsgewalt, Z.B. kleine und junge Unternehmen in Marktnischen. (5) Meritokratie: Macht wird über Fertigkeiten und Wissen erlangt, es sind oft Machtkämpfe, Intrigen und Koalitionen zu beobachten. (a) Professionelle Bürokratie mit Macht beim ausführenden Organ. Operative Seite hat großen Spielraum, Starke Spezialisierung und zahlreiche strikte Regeln. Z.B. Universitäten und Spitäler.: Gefahr: dass Personen einzelne Personen nur mehr für ihren Ausschnitt der Organisation Verantwortung übernehmen und für gesamte Org. blind werden (b) Adhokratie (Ad-hoc-kratie: Bildung von ad-hoc-Teams zur Problemlösung), die einem Netzwerk von hoch ausgebildeten Einzelpersonen entspricht. Kaum Regeln und flache Hierarchien, starke Gleichberechtigung aller Mitglieder. Sie gilt als Idealtypus einer organischen Organisation. Macht geht vom unterstützenden System aus. Hohe Innovationsbereitschaft und hohes Konfliktpotential. Z.B. New Economy, ‚think tanks’ und Consulting Firmen. (6) Politische Arenen: alle Teilnehmer (intern und extern) können am Machtspiel beteiligt sein. Die daraus entstehenden Konflikte führen zu ständig wechselnden Zielen. Sie sind dysfunktional und bei starken Veränderungen oder Krisen in Unternehmen zu beobachten. Mintzberg beschreibt außerdem sieben Merkmale von effektiven Organisationen. Effektivität hängt davon ab, ob die Organisation für sich ein Gleichgewicht aus sieben, einander teils widersprechenden Motiven erreicht. Manchen davon sind obige Organisationen perfekt angepasst: Richtung (Umsetzung der Unternehmensziele) Autokratie; Organisationen mit Mission Effizienz (maximaler Gewinn, minimale Kosten) Instrumente; geschlossenes System Leistung + Fertigkeiten Professionelle Bürokratien Innovation Adhokratie Konzentration Kooperation/ Kultur Umgang mit Konflikten 1.1.2 DIE THEORIE DES ORGANISIERENS, NICHT DER ORGANISATION, NACH KARL WEICK Für Weick (1993) gibt es keine gültige, objektive Wirklichkeit einer Organisation, da die organisationale Wirklichkeit immer subjektiv konstruiert wird . Die subjektive Konstruktion der Wirklichkeit führt zu einer Vielzahl von möglichen Interpretationen der Realität. Indem Interpretationen zusammengeführt werden, wird über Kommunikation und sozialen Diskurs Bedeutung geschaffen. Menschen wollen die Welt
    • 36 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie verstehen, Konstruktionen über die Wirklichkeit schaffen also Sinn und Bedeutung: ‚sense- making’. Die Suche nach Bedeutung (sensemaking) schafft Realität. Infos werden gesucht, um Bedeutung zu schaffen. Weick unterscheidet drei Stufen in der Suche nach Bedeutung: 1. Setzen von Handlungen (enactment) steht am Anfang. 2. Zuschreiben von Bedeutung im Nachhinein (selection). Menschen versuchen, Gründe für ihre Handlungen zu finden, die sich vernünftig argumentieren lassen und einer Ordnung entsprechen. Je mehrdeutiger eine Handlung ist, desto mehr Kommunikationsschleifen mit anderen sind nötig, bis sich die Bedeutung auf eine Interpretation einschränkt. Symbolische Prozesse, wie die Zuschreibung von Labels (Etiketten), Metaphern und Platitüden helfen, Bedeutung zu stiften. Rationalität als Grund für Handlungen wird hier bezweifelt! 3. Speichern von Erfahrungen/Infos (retention): Erinnerung erfolgt sowohl individuell, als auch von der Organisation. Sie stellen Landkarten von kausalen Verbindungen dar, in welche Umwelterfahrungen eingetragen werden, denen damit Bedeutung zugewiesen wird. Erinnerungen verhelfen zwar zu Identität und zur Einsparung von Ressourcen, können aber auch Kreativität und Anpassungsfähigkeit gefährden. Organisationen sind Einheiten, die ihre Welt und die eigene Identität ständig selbst konstruieren. Organisationsmitglieder sind sich ihrer eigenen Konstruktionen oft nicht bewusst, glauben etwa, dass die Umwelt die Basis der Analyse ist. Dabei wird die Umwelt meist so interpretiert, dass sie ins Schema der Organisation passt. Insofern können Organisationen auch als geschlossene Systeme beschrieben werden, die zwar von sich annehmen, von der Umwelt beeinflusst, in Wirklichkeit aber die Sichtweise der Umwelt an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen. Die Entwicklung von Organisationen kann bewusst gesteuert werden, indem die eigene Beteiligung an der Konstruktion der Wirklichkeit aufgezeigt wird. Mit der Entwicklung seiner Theorie des Organisierens strebt Weick ein Verständnis vom Verhalten innerhalb von Orgen an. Für Praktiker kann die Theorie in 10 Vorschlägen zusammengefasst werden: (1) ‚Don’t panic in the face of disorder’. Gruppen mit unterschiedlichen Interpretationen sollen auch unterschiedlich handeln, da es ohnehin keine einzige korrekte Interpretation und Handlung gibt und eine Vielfalt an Handlungen der Mehrdeutigkeit der Umwelt besser entspricht. (2) ‚You never do one thing once all at once’. Entscheidungen sollen nicht vorderhand geplant und dann durchgeführt werden, sondern es soll sensibel auf die Konsequenzen von Handlungen geachtet und daraus gelernt werden. (3) ‚Chaotic action is preferable to orderly inaction’. Handlungen schaffen Bedeutung! (4) ‚The most important decisions are often the least apparent’. Entscheidungen während des Auswahlprozesses von möglichen Interpretationen sind weniger wichtig für die Entwicklung des Unternehmens als Entscheidungen darüber, welche Bedeutungszuschreibungen erinnert werden und welche nicht. (5) ‚There is no solution’. Es gibt keine einzig richtige Lösung. Probleme werden eher gemanagt als gelöst. (6) ‘Stamp out utility’. Aufwertung des Lösungsweges gegenüber Ziel und Nutzen. (7) ‚The map is the territory’. Erst Symbole vermitteln Verständnis über reale Objekte.
    • 37 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (8) ‚Rechart the organizational chart’. Personenbezeichnungen sollten durch Bezeichnungen ersetzt werden die Hinweise für den Umgang mit den einzelnen Personen enthalten. Z.B. ‚Verzögerung’ für den Präsidenten oder ‚Streben nach Macht’ für den Generalmanager. (9) ‚Visualize organizations as evolutionary systems’. Überlegen, welche Teile der Organisation veränderbar sind und welche nicht. (10) ‚Complicate yourself!’. Einfache Interpretationen beinhalten meist nur einen Aspekt des Problems. In den zehn Punkten wird Weicks Sichtweise von anpassungsfähigen und damit funktionierenden Orgen zusammengefasst. Weick geht nicht direkt auf die Dimensionen der Organisationen ein, es lässt sich aber anhand seiner Forderung nach Komplexität, Dynamik und Kreativität einiges ableiten: HIERARCHIE FLACH; AUTORITÄT GERING; Hierarchie und Autorität Autorität behindert neue und kreative Lösungswege. GERING; schafft Flexibilität. Multidivisionale Gruppen Spezialisierung der Arbeitsteilung sind Gruppen nach Funktionen vorzuziehen WEIT; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Sollten eng zusammenarbeiten. Positionen Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG. 1.1.3 KULTURTHEORIE VON EDGAR SCHEIN Für Schein (1985) umfasst Organisationskultur ein Muster von Grundannahmen, welche von einer Organisation in der Auseinandersetzung mit ihren Problemen (externe Anpassung und interne Integration) als erfolgreich erkannt und gelernt wurden, und den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess weitergegeben werden. Die Grundannahmen sind nicht direkt beobachtbar, sie spiegeln sich aber in den Werten, Normen und Artefakten einer Organisation wieder. Ebenen der Organisationskultur, S. 159: Werte sind soziale Prinzipien, Ziele und Standards, die in einer Organisation angestrebt werden. Normen sind Verhaltensregeln, die bestimmen, was im sozialen Kontext als normal oder nicht normal zu gelten hat. Kultur wird in sozialen Interaktionen entwickelt und geformt. Die Organisationsstruktur wird von den Führungskräften getragen.
    • 38 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Artefakte und Kreationen - Technologie - Kunst - Beobachtbare Verhaltensmuster - Physische Manifestationen (Kunst/Design,/Logo, Sichtbar, aber Gebäude/Dekor, Kleidung/Erscheinung, materielle Objekte...) schwierig zu - Manifestationen im Verhalten (Zeremonien/Rituale, entschlüsseln Kommunikationsmuster, Traditionen, Belohnungen/Strafen...) - Verbale Manifestationen (Anekdoten/Witze, Jargon, Mythen...) Werte Höherer Grad an Bewusstsein - in der physischen Umwelt prüfbar - nur bei sozialem Konsens prüfbar Grundannahmen Als gegeben hingenommen, - Beziehung zur Umwelt (dominant, unterwürfig, harmonisierend, unsichtbar, Nischenexistenz in Beziehung zur Umwelt?) vorbewusst - Beschaffenheit von Wirklichkeit, Zeit und Raum (was definieren wir als wahr und wie gelangen wir dorthin? Pragmatische Tests, Konsens, Vertrauen in Wissen?) - Beschaffenheit der menschlichen Natur (sind Menschen gut, böse, neutral, veränderbar, verbesserbar oder fix?) - Beschaffenheit der menschlichen Aktivität (ist es der richtige Weg, dass sich Menschen dominant/ proaktiv, harmonisierend oder passiv / fatalistisch verhalten?) - Beschaffenheit der menschlichen Beziehungen (wie verhält man sich ‚richtig’ in Beziehungen? Bezug, Macht, Zuneigung, Wettbewerb, Zusammenarbeit, Individualismus, Kollektivismus, Autokratie, Paternalismus, Kollegialität, Partizipation?) - Homogenität versus Vielfalt Die Organisationskultur wird in sozialen Interaktionen entwickelt und geformt. Das Fundament wird von den Gründern und ihrer Kerngruppe gelegt und die Kultur wird in der Folge von den Führungskräften getragen. Die Analyse der Organisationskultur besteht daher zu einem großen Teil aus der Beschreibung des Führungsverhaltens. Die Organisationskultur wird auch von der nationalen Kultur überlagert (Siesta in Spanien, Miteinbezug von Gewerkschaften in Österreich). Scheins Kulturtheorie ist eine deskriptive Theorie, normative Aussagen über optimale, weil effektive Kulturen werden nicht getroffen, daher kann sie auch nicht anhand der fünf Dimensionen eingeordnet werden. Das Konzept kann aber als Werkzeug dienen um Veränderungen zu initiieren. 1.2NEW PUBLIC MANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG
    • 39 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Das New Public Management soll die Effektivität und Effizienz der öffentlichen Verwaltung verbessern. Der Paradigmenwechsel kann mit zwei Schlagwörtern beschrieben werden: Messbare Leistungen (Qualität und Quantität des Outputs) und Kundenorientierung. Die Anforderungen der Gesellschaft an die öffentliche Verwaltung haben sich geändert, es werden zudem immer mehr Dienstleistungen angeboten. Die öffentliche Dienstleistung weitete sich aus. Neue Aufgaben und die Erweiterung der bestehenden Aufgaben erhöhten den Verwaltungsaufwand. Einerseits kamen immer neue Aufgaben der Versorgung, Dienstleistung, der Entwicklung und Steuerung zu bestehenden, andererseits wurden die bestehenden Aufgaben immer umfangreicher. Teilweise wurde und wird versucht die Aufgaben der Marktwirtschaft zu übertragen. Die klassische öffentliche Verwaltung nach dem Bürokratie-Modell von Max Weber kann diesen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Acht Grundsätze des New Public Management: (1) Neue Organisationsstrukturen, Verantwortungsdelegation, Trennung von Leistungsfinanzierern, -käufern und –erbringern sowie interne und externe Wettbewerbsstrukturen werden eingeführt. Die Verwaltung soll sich auf Kernkompetenzen zurückziehen, entbehrliche Leistungen gestrichen müssen werden. (2) Orientierung am Output. Auditings, Evaluation, Zielvereinbarungen und Leistungsaufträge sind neue Schlagwörter. (3) Neue politische Führung und administrative Verantwortung. Trennung von normativen Vorgaben, strategischen Entscheidungen und operativen Tätigkeiten wird angestrebt. Trennung von Politik und Verwaltung. Kompetenzen und Entscheidungen sollen dezentralisiert werden. (4) Neue Produkt- und Qualitätsorientierung: Kundenorientierung nimmt an Bedeutung zu und entsprechende Marketinginstrumente werden entwickelt. In Ö wurde über kommerzielle Werbung die Möglichkeit, Amtswege über das Internet abzuwickeln, kommuniziert. (5) Modernisierung der Personalführung, moderne Führungskonzepte und Managementtechniken, sowie neue Personal und Lohnstrukturen. (6) Änderung der Finanzverwaltung: neue Budgetierungstechniken und Rechnungsführungsprinzipien, insbesondere dezentrale Kosten- und Leistungsrechnung werden eingeführt. (7) Erneuerung des Leistungsmanagements: Kosten, Leistungen und Wirkungen werden systematisch gemessen, verglichen und verbessert. (8) Analyse und Verbesserung von Ablaufprozessen innerhalb der Verwaltung. Zur Zeit befindet sich die öffentliche Verwaltung in einem Umbruchprozess: Umdenk und Umstellungsprozesse vom bürokratischen System zu New Public Management werden noch einige Zeit benötigen. 6. EIN BLICK IN DIE ZUKUNFT 6.1VERÄNDERUNG VON ARBEITSSTRUKTUREN Derzeit finden technische und gesellschaftliche Veränderungen statt, mit denen auch Veränderungen der Arbeitsstruktur einhergehen. Durch Internet und Telekommunikation verändert sich unser Berufs- und Alltagsleben, Informationen verlieren ihre Bindung an Zeit und Ort. In der Gesellschaft sind soziodemografische Veränderungen zu beobachten, wie etwa der Rückgang der Geburtenrate im Zuge des zunehmenden Wohlstandes von Nationen. Es gibt widersprüchliche Prognosen, die einerseits zukünftige
    • 40 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Verknappung der Arbeit, andererseits ein Überangebot voraussagen. Durch Verknappung würden auch psychologische Probleme entstehen, da Arbeit wichtige Funktionen von zeitlicher Strukturierung, Sozialkontakten, Aktivität, Stimulation, gesellschaftlichem Status und Identität erfüllt. Andererseits wird genau das Gegenteil prognostiziert. Es gibt die Erwartung, durch den Geburtenrückgang und Verschiebung der Alterspyramide würde die ‚Ressource Mensch’ aufgewertet werden. Als wachsende Wirtschaftsbereiche werden Dienstleistungen am Menschen (Haushaltsarbeiten, Kinderbetreuung, Mobilitätssektor, Gesundheitssektor, Entertainment, ...) beschrieben. Teilzeitarbeit, ‚Ich-AG’ als extreme Form der Selbständigkeit und Telearbeit stellen Möglichkeiten dar, auf schnell geänderte Arbeitsangebote und Auftragsleistungen zu reagieren. Individuelle Telearbeit findet zu Hause im eigenen Büro statt oder ist nur an die Benutzung eines Laptops gebunden. Kollektive Telearbeit wird in sog. Satellitenbüros (verschiedene Telearbeiter arbeiten für denselben Arbeitgeber) oder in Nachbarschaftsbüros (verschiedene Arbeitgeber, dieselbe Infrastruktur) ausgeübt. Kollektive und individuelle Telearbeit sind neue Arbeitsstrukturen. Telearbeit bedeutet die Vermischung von Arbeit und Freizeit, mit der Konsequenz, dass meist das Arbeitsquantum höher ist als bei traditioneller Arbeit. Arbeitgeber verlieren mit Telearbeit teilweise die Kontrolle über die Mitarbeiter, Koordinationsaufgaben nehmen zu. Die gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen sind nach Horx (2001) Zeichen dafür, dass wir uns im Übergang zu einer Wissenskultur mit entsprechender Ausrichtung der Wirtschaft (‚smart capitalism’) befinden. 7 Paradigmen der Wissenskultur : (1) Dienstleistungs-Demokratie. Dienstleistungen an anderen Personen und damit die wechselseitige Abhängigkeit nehmen zu. Dienstleistungen als ‚kulturelle Konstante’, bei der auf andere geachtet wird und Respekt und Freundlichkeit zum alltäglichen Umgang gehören. (2) Kapital der Vertrauens: in dynamischen Zeiten ersetzt Vertrauen fehlende Kontrollierbarkeit. Wissen ist eine Ressource, die vom Menschen besessen ist und ist damit nicht leicht zu kontrollieren wie technische Systeme und Maschinen. (3) Neue Nachhaltigkeit: Forderung nach enger Zusammenarbeit von Wirtschaft und Politik mit dem Ziel, die Gesellschaft weiterzuentwickeln. (4) Soft-Individualität: Werte wie Toleranz, Höflichkeit, Offenheit und Fairness sind Kennzeichen der Wissensökonomie. Individuelle Entscheidungsräume werden größer und die Bedeutung des einzelnen im Arbeitsprozess nimmt zu. Individualität soll nicht mit Egoismus gleichgesetzt werden, dieser ist in Teams und Netzwerken kontraproduktiv. (5) Glokalismus: mehr ‚lokales Bewusstsein’, das in globalen Vielfaltsgesellschaften eine notwendige Voraussetzung fürs Überleben darstellt. Die Zukunft gehört den kosmopolitischen Lokalpatrioten, die sich einleben können aber ihre Wurzeln behalten (Schwarzenegger, Politiker und Schauspieler versteht sich als Österreicher, behauptet aber auch ein stolzer US-Amerikaner zu sein). (6) Der wachsende Mensch: lebenslanges Lernen und die ganzheitliche Sichtweise des Menschen gewinnen an Bedeutung. (7) Überwindung der Spaltung: Antagonismen (Schwarz-Weiß Denker, Entweder-oder) sind in einer sich verändernden Welt nicht länger aufrechtzuerhalten. Die Grenzen verschwimmen (die Trennung der Geschlechterrollen (wird aufgeweicht), Staat/ Wirtschaft, Arbeit/ Freizeit, ....). 6.2ENTSTEHT EIN NEUES MENSCHENBILD? Die Menschenbilder des ‚postmodern man’ und des Wissensarbeiters wurden geboren als Durchschnittsmodelle der heute arbeitenden Menschen. Kreativität, Freiheit und
    • 41 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Selbstverantwortung sind wichtige postmoderne Werte, welche moderne Werte wie Autorität und Reichtum ablösen. In der Wissensökonomie gewinnt ‚Humankapital’ an Wert, während Kapital in Form von Rohstoffen und Boden weniger wichtig wird. Arbeit soll nach Horx (2001) drei Funktionen erfüllen: (1) Spaß machen, indem sie die eigene Kreativität fördert und Herausforderungen beinhaltet, (2) Kommunikation mit anderen ermöglichen; (3) Persönlichkeit, Wille und Kritikfähigkeit sind in einer dynamischen Umwelt wichtig. Horx zeichnet ein dynamisches Bild von Menschen. Die Persönlichkeit besteht aus Skills (Fertigkeiten, Wissen), Talenten und Smarts (soziale und emotionale Kompetenz). Seine auch Seite 173. Wissensarbeiter sind keine Untergebenen im eigentlichen Sinn mehr, sondern Mitglieder einer Gemeinschaft. Führungskräfte sollen Visionen schaffen und der Arbeit Bedeutung geben. Unternehmen werden in Zukunft Erfolg haben, wenn sie fähige Wissensarbeiter gewinnen. Die drei Rs sind die Hauptstrategien: (1) Recruitment: Personalsuche ist geprägt vom Marketing, in dem das Unternehmen versucht, seine Leistungen den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht anzubieten. (2) Retention: Halten der Mitarbeiter. Wissensarbeiter sind mobil und damit nur schwach an das Unternehmen gebunden. Dem muss entgegengekommen werden. (3) Resilience: Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter gegenüber Belastungen und Stress. Unterstützung der Mitarbeiter beim Erreichen einer ausgeglichenen Persönlichkeit. Personen sind nicht beliebig austauschbar, sondern das Individuum mit seinen Stärken und Erfahrungen ist in der Wissensökonomie ein wichtiger Produktivitätsfaktor. 6.3NEUE ORGANISATIONSKONZEPTE Wir befinden uns zur Zeit in einer wirtschaftlichen Umbruchphase. Es gibt vielfältige Vorstellungen darüber, wie Organisationen auf diesen Wandel reagieren sollten. Es entstehen Modelle, denen gemeinsam ist, dass horizontale Strukturen, flache Hierarchien, Flexibilität, Empowerment der Mitarbeiter, Innovation und Kundenservice gefordert wird. Zudem sollen sie den postmodernen Wertvorstellungen der Mitarbeiter, gekennzeichnet durch das Streben nach Kreativität, Freiheit und Verantwortung, entsprechen. 6.3.1 DIE LERNENDE ORGANISATION S. 176-185 Ist besonders auf Innovation und die aktive Gestaltung von Veränderungen ausgerichtet. Laut Argyris & Schön (1978, 1996) reagiert die lernende Organisation nicht nur auf externe Veränderungen, sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend. Wichtig ist die soziale Konstruktion der Wirklichkeit (Systemdenken) und Lernmodelle der Kybernetik (Regelkreismodelle). Lernen stellt sowohl für Individuen als auch für Organisationen einen Prozess der Aneignung von Informationen dar. Lernprozesse können auf zwei Arten ablaufen, welche in Form von kybernetischen Regelkreismodellen erklärt werden: - Single-loop Lernen (Einschleifen-Lernen oder adaptives Lernen): einfaches Regelkreismodell, wie es z.B. beim Thermostat verwirklicht wird. Single-loop Lernen in Organisationen bedeutet die Anpassung an zuvor definierte Organisationsziele. Routineprobleme können so gelöst werden, es kann aber nicht auf die Frage eingegangen werden, warum das Problem entsteht und aufgrund vergangener Erfahrungen wird die Richtgröße außerhalb des Regelkreises bestimmt. - Double-loop Lernen (Doppelschleifen-Lernen oder generatives Lernen): bietet die Möglichkeit, auch die Richtgröße an veränderte Gegebenheiten anzupassen. Neben
    • 42 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie einem loop zwischen Ist- und Sollwert wird auch einer zwischen Handlung und Sollgröße eingerichtet. Die Organisation wird zum selbstorganisierten System, das nicht nur auf Veränderungen reagiert, sondern sie vorwegnehmen und bewusst und aktiv einleiten kann. Organisationen sollten double-loop Lernen anzustreben und single-loop Lernen überwinden. Individuen verfügen über eine Handlungstheorie, die sie nach außen hin vertreten und über eine, nach der sie wirklich handeln. Wenn beide auseinanderklaffen, werden Abwehrmechanismen ausgelöst, welche die vertretene Handlungstheorie stützen: - Defensives Denken: beschreibt den Widerspruch zwischen dem was Personen sagen, und dem, was sie denken werden. Voraussetzungen und Rückschlüsse nicht öffentlich gemacht, können sie auch nicht angegriffen werden. - Negierung von negativen Gefühlen, weil als Schwäche erlebt - Widersprüchliche Botschaften und Tabuisierung dieser Widersprüche: führt zu ausweglosen Situationen, weil die Ansprüche nicht erfüllt werden können. - Organisationale Stützung und Verstärkung dieser Widersprüche: individuelle Reaktionen auf Widersprüche strahlen auch auf die Organisation über. Individuelle und organisationale Abwehrreaktionen können meist nur durch externe Interventionen aufgezeigt und durchbrochen werden. Auch für Senge (1990) stellt die lernende Organisation die Zukunftsvision von Organisationen dar. Er ist in seiner Sprache aber populärwissenschaftlicher und reduziert sein Modell auf 5 Merkmale oder Disziplinen, denen erfolgreiche Organisationen folgen sollten: (1) Personal Mastery (Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung): Personen mit hohem Maß an Personal Mastery verwirklichen konsequent ihre Ziele. Das Lernpotential einer Organisation hängt von der individuellen Lernbereitschaft der Mitglieder ab. (2) Mentale Modelle: Konstruktionen der Wirklichkeit. Sie können hilfreich sein, aber als Automatismen zu Problemen führen. Mit trainierbaren Fertigkeiten lassen sie sich hinterfragen und aktiv gestalten. (3) Gemeinsame Vision: können extrinsisch (Pepsi Cola will Coca Cola als Marktführer schlagen) oder intrinsisch sein ( Henry Ford: jeder Bürger soll sein eigenes Auto besitzen). Visionen können nur dann die gewünschten Verhaltensweisen hervorrufen, wenn sie möglichst viele Mitglieder ansprechen und in einem Lernprozess zur individuellen Vision werden. (4) Team-Lernen: Fähigkeit, individuelle Intelligenz und Stärken in einem Team zu bündeln. Erfolgreiche Teams zeichnen sich durch zwischenmenschliches Vertrauen aus und durch die Bereitschaft, von anderen Teams zu lernen und Gruppenprozesse zu hinterfragen und zu steuern. Sie beherrschen sowohl Diskussionen als auch Dialoge. Aktives Zuhören ist eine Grundvoraussetzung für Dialog. (5) Systemdenken: einfache Kausalbeziehungen werden aufgehoben, komplexe Zusammenhänge gesucht und erkannt. Der Blick auf das Ganze wird geschärft und Probleme nicht isoliert, sondern vernetzt gesehen. Senge und Schön & Argyris auf den 5 Hauptdimensionen: FLACH/ NIEDRIG, v.a. keine Konzentration in der Autorität und Macht Führungsspitze (lokale Autonomie).
    • 43 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie soll möglichst GERING sein; Spezialisierung der Arbeitsteilung WEIT; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Integration der beiden über Teamstrukturen; Positionen Zentralisierung NIEDRIG; Die Theorien wurden vom Fachpublikum sehr begrüßt. Allerdings finden manche den Lernbegriff bei Organisationen paradox, widersprüchlich oder sinnlos. Andere zweifeln daran, dass Organisationen in der Lage sind zu lernen. Kritisch wird auch gefragt, ob Lernprozesse und Anpassung immer nützlich sind. 6.3.2 DIE VIRTUELLE ORGANISATION Virtuelle Organisationen nach Davidow & Malone (1992) sind anpassungsfähige Organisationen, die mithilfe der Informationstechnologie in einen interaktiven Austausch mit Lieferanten und Kunden treten und als Ziel haben, in möglichst kurzer Zeit ein auf den Kundenwunsch abgestimmtes Produkt (‚virtuelles Produkt’) herzustellen. Typisch für virtuelle Organisationen ist: (1) Informationstechnologie wird mit dem Ziel eingesetzt, die richtige Information zur richtigen Zeit verfügbar zu machen. Verbindungen zur Außenwelt und Ablaufprozesse innerhalb der Organisation werden optimiert. Mit dem Zwei-Wege- System werden Rückkoppelungsschleifen zwischen Nachfrage und Angebot eingerichtet. (2) Beziehungsgeflecht zu Lieferanten und Kunden (3) ‚Lean-production’: die interne Organisation ist schlank und zeichnet sich durch autonome Arbeitsgruppen und flache Hierarchien aus. Just-in-time-production und die Reduktion von Reserven in Form von Lagerbeständen. Die Grundidee wurde in der Organisationspraxis weiterentwickelt und neue Formen entstanden, bei denen bereits die Organisation und nicht mehr nur das Produkt als virtuell zu bezeichnen ist. Zwei Formen werden unterschieden: (1) auf Mindestmaß geschrumpfte Organisationen, die alle Leistungen, die von anderen Organisationen besser oder billiger angeboten werden, zukauft und (2) Netzwerke von Firmen, die sich zu einer projektbezogenen Kooperation zusammenschließen. Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 188- 190. Virtuelle Organisationen können äußerst flexibel auf aktuelle Kundenbedürfnisse und Ausgangslagen eingehen und haben damit in einer dynamischen Umwelt einen Wettbewerbsvorteil. Sie entsprechen auch am besten dem Menschenbild des Wissensarbeiters. Die Frage ist allerdings auch, ob anderen Bedürfnissen als denen nach Autonomie und Selbstverwirklichung, wie etwa Sicherheitsbedürfnissen oder sozialen Motiven, zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. 6.4DIE FEMININE THEORIE DER KONSENSUALEN ORGANISATION In der femininen Theorie nach Rothschild (1991) wird versucht, die Arbeit menschlicher zu gestalten. Die Entfremdung der Arbeit vom Individuum soll aufgehoben werden und die Mitglieder einer Organisation sollen sich mit deren Werten identifizieren und sich daran binden können. Organisationen sind geprägt
    • 44 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie von der Gesellschaft, in die sie eingebettet sind. In westlichen Gesellschaften sind immer noch zu einem großen Teil Männer und patriarchalische Strukturen vorherrschend. In der konsensualen (obersters Ziel: Konsens) und der kooperativen Organisation gehen Kontrolle und Entscheidungsmacht gleichberechtigt von allen Personen in der Organisation aus. In der kooperativen Organisation führen demokratische Abstimmungen zur Entscheidung, in der konsensualen wird als oberstes Ziel Konsens angestrebt. Hierarchie wird soweit wie möglich verringert oder überhaupt vermieden. Sechs Merkmale der femininen Organisation: (1) Organisationsmitglieder sollen als Individuen geschätzt werden, sie lassen sich nicht auf Rollenträger oder Funktionen beschränken. (2) Soziale Beziehungen haben einen eigenen Wert und sind nicht nur Mittel, um Ziele zu erreichen. (3) Karriere ist definiert als Dienstleistung am anderen. Gleichberechtigung aller Mitglieder wird angestrebt und Statussymbole, Privilegien oder materielle Belohnungen abgelehnt. (4) Sie fühlt sich für das persönliche Wachstum ihrer Mitglieder verantwortlich. Arbeitsspezialisierung wird unterbunden, Job-rotation angeboten, damit die Mitglieder neue Erfahrungen machen können. (5) Die Organisation soll eine Gemeinschaft sein, in der sich Mitglieder vertrauen und füreinander sorgen. (6) Macht und Einfluss wird auf alle aufgeteilt. Das Kollektiv kann zeitlich befristet die Autorität an einzelne Personen übergeben, diese allerdings auch wieder zurückfordern. Kontrolle zur Einhaltung von Regeln wird von den Gleichgestellten (‚peers’) ausgeübt. Die feminine Organisation lässt sich anhand der klassischen Organisationsmerkmale folgendermaßen beschreiben: Autorität ist auf alle aufgeteilt, die Frage nach der Weite der Kontrollspanne stellt sich deshalb nicht (Kontrolle geht vom Kollektiv aus). Die Arbeitsspezialisierung soll minimiert werden, es gibt keine Unterscheidung in beratende und entscheidende Positionen und die Hierarchie sollte möglichst flach sein. Faktoren, die die Umsetzung einer femininen Organisation behindern: 1. Entscheidungen, deren Ziel Konsens ist, dauern länger. 2. Emotionale Intensität ist höher als in bürokratischen Systemen. Mitglieder können sich nicht hinter ihrer Funktion verstecken und müssen Verantwortung für ihr Handeln übernehmen. 3. Wir werden heute in einer Gesellschaft sozialisiert, in der demokratische Strukturen selten gelebt werden, Hierarchien sind wir aus Familie und Schule gewöhnt; mit demokratischen Entscheidungen haben wir nur wenig Erfahrung. 4. Der Gegenwind gegen feminine Organisationen ist härter/größer, sie befinden sich meist in Nischen und sind gegen den Mainstream gerichtet. Vorurteile richten sich oft nicht nur gegen die alternative Struktur/ auf die Organisationsform, sondern auch gegen die angebotenen Produkte und Dienstleistungen (alternative Medizin, biologische Nahrungsmittel, ...). 5. Individuen werden mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und Werten in der konsensualen Organisation geschätzt. Personen mit heterogenen Werten und Zielen treiben aber auch das Konfliktpotential in die Höhe. Uniformität ist zwar keine Voraussetzung der der femininen Organisation, erleichtert aber die Ablaufprozesse.
    • 45 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Ianello (1992) analysierte drei feminine Organisationen und kam zu dem Schluss, dass es unökonomisch ist, alle Entscheidungen konsensual zu treffen. Es sollte in Routine- und kritische Entscheidungen unterschieden werden. Der Weiterbildungsauftrag wird in den untersuchten Organisationen gut umgesetzt. Klare Ziele lassen sich besser umsetzen als dynamische Ziele. Die feminine Theorie stellt einen idealisierten Gegensatz zur Bürokratie dar. Kritisch zu hinterfragen ist, ob Frauen wirklich nicht nach Macht streben. II.ARBEITSGESTALTUNG 1. ANALYSE DER ARBEIT 1. ARBEITSANALYSE: Arbeitsanalyse zur Zeit des ‚Scientific Management’ (Taylor) hatte das Ziel, die effizienteste Ausführungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu entdecken. Neuere Ansätze heben dagegen das Subjekt hervor und betonen seine Selbstregulationsfähigkeiten. Die sich im Laufe der Geschichte wandelnden Menschenbilder haben auch zu unterschiedlichen Ansätzen der Arbeitsanalyse geführt. Schüpbach (1971) bietet eine Gegenüberstellung von Merkmalen der funktions- und der autonomieorientierten Arbeitsanalyse, S. 201: Arbeitsanalyse kann entweder funktions- oder autonomieorientiert sein. Funktionsorientierte Autonomieorientierte Arbeitsanalyse Arbeitsanalyse Grundlagen: Organisationsmodell Zentrale Planung und Steuerung aller Lokale Selbstregulation im Rahmen Arbeitsabläufe von Mensch und einer zentralen Rahmenplanung Technik (Trennung von Denken und (Einheit von Denken und Tun) Tun) Menschenbild Der Mensch erbringt nur dann eine Der Mensch ist ein autonomes gute Leistung, wenn der genau Subjekt, fähig zu Selbstregulation und angewiesen und kontrolliert wird Weiterentwicklung Verhältnis Mensch/ Technik Kontrolle des Menschen durch den Kontrolle des technischen Prozesses technischen Prozess durch den Menschen Analysemodell : Ziel der Analyse Den einen, besten Weg der Optimale Abstimmung von Mensch, Arbeitsvollzüge ermitteln; die dafür Technik und Organisation finden; geeignetsten Arbeitskräfte finden Mitarbeiter umfassend qualifizieren Analysestrategie ‚Analytische’ Arbeitsanalyse: ‚Synthetische’ Arbeitsanalyse: Zergliederung der Arbeitsabläufe; Ganzheitliche Betrachtung von getrennte Beobachtung von Mensch, Arbeitsabläufen; Zusammenführen Technik und Organisation von Mensch, Technik und Organisation Analysebereich Einfache, manuelle Arbeiten und Arbeitssysteme: Komplexe technische Einrichtungen Arbeitsaufgaben und technische Systeme; Arbeitstätigkeiten Analysedimensionen Strukturen; elementare Funktionen Prozesse und deren Lenkung; und deren lineare Verknüpfung; komplexe Beziehungen und Anforderungen; erforderliche Rückwirkungen; Qualifikationen. Handlungsspielräume; Qualifizierungsmöglichkeiten
    • 46 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Theoretische Grundlagen S-(O)-R-Verhaltensmodell; technische Systemische Modelle; Steuerungsmodelle soziotechnischer Systemansatz; tätigkeits- und handlungstheoretische Ansätze Grundlegende Analysemethode Experimentelle Analysen Beobachtungsinterviews; systematische Beobachtungen (eventuell ergänzt durch experimentelle Analysen 1.1AUFTRAGS- UND BEDINGUNGSANALYSE Die Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation stellt die Basis der Arbeitsanalyse dar. Ulich (2001) schlägt verschiedene Analyseschritte vor und bietet ein Methodenrepertoire zur Durchführung an (siehe Schritte der Auftrags- und Bedingungsanalyse und Erfassungsmethoden, S. 202). 1. Technologische Gliederung des Produktionsprozesses, Angabe der Mensch- Maschine-Funktionsteilung (Dokumentanalyse) 2. Angabe der Funktion der Aufträge für den Produktionsprozess (Kenntlichmachen der Konsequenzen) 3. Kennzeichnung der Arbeitsteilung zwischen Werktätigen sowie der arbeitsbedingten Kooperation und Kommunikation. Ist aus psychologischer Sicht bedeutsam, weil Fragen menschengerechter Aufgabengestaltung beantwortet werden. (Kombi & Kooperation zw. Beschäftigten) 4. Strukturbeschreibung von Arbeitsaufträgen (Ausgangssituation – Auftragsziel) 5. Kennzeichnung der Freiheitsgrade: für die Bewältigung der einzelnen Arbeitsaufträge; für die Organisation der Abfolge aller zum Arbeitsplatz gehörenden Aufträge. Hier werden objektive und subjektive Möglichkeiten zu unterschiedlichem aufgabenbezogenen Handeln erfasst. 6. Kennzeichnung der zeitlichen Eigenschaften der einzelnen Arbeitsaufträge (Wiederholungshäufigkeit, Ausführungsdauer, Zeit bis zum Wirksamwerden)
    • 47 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie In Auftragsanalysen werden auch Arbeitsbedingungen festgestellt. Sie können die Arbeitsausführung mittelbar oder unmittelbar beeinflussen. Arbeitsbedingungen sind Gegebenheiten, die im Produktions- bzw. im Arbeitsprozess auftreten und/oder das –ergebnis beeinflussen - Unmittelbare Beeinflussung: ohne psychische Verarbeitung treten physiologische Veränderungen der Leistungsfähigkeit auf. Lärm etwa oder schlechte Raumluft. -->Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar, ohne psychische Verarbeitung, in Form einer physiologischen Veränderung der Leistungsfähigkeit des Organismus auf die Arbeitstätigkeit und auf das Arbeitsergebnis einwirken. - Mittelbare Beeinflussung: Vermittlung über psychische Verarbeitung, die allerdings nicht unbedingt bewusstseinsvordergründig erlebt werden muss. Äußere Arbeitsbedingungen wirken sozusagen gebrochen an inneren Arbeitsbedingungen (Persönlichkeitseigenschaften), die sich ihrerseits im Laufe der Person-Umwelt- Interaktion entwickelt haben. Z.B. Prämien wirken nicht direkt, sondern führen über motivationale Veränderungen zu einer erhöhten Antriebsregulation. Selbsterzeugter Lärm wirkt weniger störend und führt zu weniger Hörstörungen als fremderzeugter. Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar wirken, oder sie werden psychisch verarbeitet, durch die inneren Voraussetzungen „gebrochen“ und wirken so auf die Arbeitstätigkeit und das Arbeitsergebnis ein. Arbeitsbedingungen (Hacker, 1998) Einteilung Beispiele 1. auf den 1.1. 1.1.1.  Standortbedingungen Arbeitenden allgemeine Wirtschafts-  Erwerbsform (abh. Beschäftigter, einwirkende Arbeits- politische Selbständiger)
    • 48 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Arbeits- bedingunge Ausgangs-  Arbeitsmarktsituation bedingungen n bedingungen und  tarifrechtliche Rahmenbedingungen ihre Folgebe-  arbeitsschutzrechtliche Regelungen dingungen  Art des Beschäftigungs-verhältnisses  Entlohnungsform 1.1.2.  Arbeitsort, -raum Raumzeitliche  Raumbeschaffenheit u.a. und Licht/Beleuchtung, Lärm, Mikroklima, Arbeitsumwelt- Luftbeschaffenheit bedingungen  Witterungseinflüsse, Klima 1.2. Arbeitsplatzspezifische  fester/wechselnder Arbeitsplatze Arbeitsbedingungen  Technologien und technische Einrichtungen am Arbeitsplatz  arbeitsplatzbedingte Kommunikations- und Kooperationsformen  durch Arbeitsplatz bedingte Sichtverhältnisse, Haltungen 1.3. Arbeitstätigkeitsspezifische  für Tätigkeit verfügbare technische Arbeitsbedingungen Einrichtungen und Programme, Vorgeschriebenheitsgrad des Vorgehens, Zeitbindung  tätigkeitsbezogene Vorgabezeiten; Toleranzen  tätigkeitsbedingte Formen Kooperation/Kommunikation 2. Beim 2.1. 2.1.1.  Konstitution Arbeitenden als Habituelle Körperliche  Allgemein- und Gesundheitszustand Leistungs- Leistungs- Leistungs-  tätigkeitsbezogene Tauglichkeit (z.B. voraussetzung voraus- voraussetzungen Sinnestüchtigkeit) vorliegende setzungen personale Bedingungen 2.1.2.  Einstellungen Psychophysische  Kenntnisse/Erfahrungen & psychische  Fertigkeiten Leistungsvoraus-  Fähigkeiten setzungen 2.2. aktuelle Leistungsvoraus-  Geübtheit, Ausführungserfahrungen setzungen, die während der  Motivation für Tätigkeit (Erfolgserleben, Auseinandersetzung mit dem Befriedigung) Arbeitsauftrag prozessbedingt  Ermüdung, Monotoniezustand, entstehen psychische Sättigung, Stresszustand Die gründliche Analyse von Arbeitsaufträgen und Arbeitsbedingungen ermöglicht bereits eine grobe Bewertung der Arbeitstätigkeiten. Oft nimmt die Arbeitspsychologie eine sachzentrierte oder aber eine individuumzentrierte Sichtweise ein. Die soziotechnische Systemanalyse dagegen liefert Ansätze für eine gemeinsame Optimierung des sozialen und
    • 49 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie technischen Systems. 9 Analyseschritte (Schritte 1-5 sind teilweise kompatibel mit der psychologischen Auftrags- und Bedingungsanalyse, zusätzlich kommt aber hier noch die Analyse ‚externer’ Systeme auf das Produktionssystem dazu): (1) Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt: Fabrik-Layout, Organisationsstruktur, ökonomische und soziale Ziele werden beschrieben (2) Arbeitsablaufsanalyse: Beschreibung der materiellen Transformationsprozesse im zu untersuchenden Arbeitssystem nach Input, Transformation und Output (3) Schwachstellenanalyse z.B. Ermittlung von Problemen mit den Werkstoffen, dem Material, der Art des Produktionsprozesses (4) Analyse des sozialen Systems: Hierarchie, horizontale Mobilität, Bedürfnisse der Mitarbeiter usw. zu beschreiben (5) Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter werden analysiert (6) Beschreibung des Instandhaltungssystems: Identifikation von Problemen mit der Organisation und Durchführung von Wartungs- und Erhaltungsarbeiten (7) Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems: dient der Identifikation von Problemen mit Einkaufs- und Verkaufstätigkeiten. (8) Analyse der Unternehmenspolitik und –planung: Erfassung von mittel- und langfristigen Unternehmenszielen und –grundsätzen wie Einkaufs-, Finanz-, Personal- und Produktionspolitik. (9) Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen der Integration der Erkenntnisse der ersten Analyseschritte in ein Modell der Veränderung Die genannten Untersuchungen sind aufwendig und kostspielig, daher wird oft nur ein Teil der vorgeschlagenen Analyseschritte durchgeführt. Aus systemischer Sichtweise der Org. ist eine umfassende Studie des soziotechnischen Systems allerdings notwendig. 1.2TÄTIGKEITSANALYSE
    • 50 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Die Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf den Prozess, die psychische Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeiten im Zusammenhang mit ihren Bedingungen. Arbeitsanalyse besteht aus:  Auftrags- und Bedingungsanalyse  Studium der konkreten Arbeitstätigkeiten Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf:  Prozess  psychische Struktur (subjektiv erarbeitete, redefinierte, mentale Abbildung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit)  Regulation von Arbeit in Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen 1.2.1 GRUNDLAGEN DER HANDLUNGSTHEORIE Die Handlungstheorie von Hacker (1980) versteht Arbeit als zielgerichtetes Handeln. Psychologisch relevante Eigenschaften der Arbeitstätigkeit sind: - sie ist bewusste, zielgerichtete Tätigkeit, - gerichtet auf die Verwirklichung eines Ziels als vorweggenommenes Resultat, das - vor dem Handeln ideell gegeben war. - Sie wird willensmäßig auf das bewusste Ziel hin reguliert. - Bei der Herstellung des Produkts formt sich zugleich die Persönlichkeit, was auch Einstellungen betrifft.(-->persönlichkeitsfördernde Wirkung ist nicht auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten beschränkt) - Jede Arbeitstätigkeit ist gesellschaftlich bestimmt. (sie ist stets bezogen auch auf Bedürfnisse anderer Menschen und gewinnt daraus einen ausschlaggebenden Teil ihres Sinns. Das Ziel der Arbeitstätigkeit liegt nicht in der Tätigkeit an sich, wie beim Spiel, sondern beim zu erzeugenden Produkt. Arbeitstätigkeit ist eng verknüpft mit der Ausformung der Persönlichkeit des Arbeitenden. Die Betonung der ideellen Vorwegnahme des Ziels und der
    • 51 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Bedeutung der Persönlichkeit markiert auch die Überwindung traditioneller behavioristischer Grundauffassungen der Arbeit durch einen kognitiven Ansatz (Handlungstheorien überwinden behavioristische Grundauffassungen der Arbeit durch einen kognitiv ausgerichteten Ansatz). Bei der Durchführung von Arbeitstätigkeiten wirken Steuerungsprozesse, die die einzelnen Handlungen fortlaufend kontrollieren und im Bedarfsfall korrigieren, um die Zielerreichung sicherzustellen. Hacker unterscheidet zwischen Antriebsregulation (willensmäßige Ausrichtung auf ein Ziel, Steuerung der Motivation) und Ausführungsregulation (Steuerung der Handlungen mit Unterscheidung in sensumotorische, perzeptiv-begriffliche und intellektuelle Regulationsebene). Für die Handlungstheorie sind Handlungen die Analyseeinheit. Zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der willensmäßig gesteuerten Tätigkeiten. Die Abgrenzung einzelner Handlungen erfolgt anhand ihrer verschiedenen Ziele. Die psychische Struktur einer Tätigkeit ist die (innere) Abbildung der objektiven Aufgabenbeschaffenheit. Sie verhilft dazu, einen bestimmten Ist-Zustand in einen Ziel-Zustand zu überführen. Die psychische Struktur umfasst demnach Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung.  Tätigkeit = zielgerichtete Handlungen + Operationen + Bewegungen  Handlungen = Operationen + Bewegungen, Handlung erfolgt durch das bewusste Ziel, selbstständige, abgrenzbare Grundbestandteile oder Einheiten der Tätigkeit.  Operationen = Teilhandlungen, unselbstständige Bestandteile der Tätigkeit, da ihre Resultate nicht als Ziele bewusst werden. Arbeitstätigkeiten werden als zielgerichtete Willenshandlungen verstanden. Rahmenbedingungen zur Aufgabenerfüllung Jeder Arbeitsprozess ist ein  gesellschaftlicher Prozess (diese Tatsache wirkt auf die Arbeitsstrukturierung vor allem über die Motivation ein)  Bestandteil eines umfassenden Produktionsprozesses, in den eingegriffen werden kann. (Es kann nicht zu jedem beliebigen Zeitpunkt in jeder Phase des Fertigungsprozesses eingegriffen werden. Jene Stellen, bei denen ein Eingriff (verändernd oder kontrollierend) in den Arbeitsprozess notwendig ist, werden Eingriffspunkte genannt. Arbeitstätigkeiten können in solche eingeteilt werden, die Eingriffspunkte haben (z.B. Bedientätigkeiten, Steuer- und Überwachungstätigkeiten), und andere, die keine Eingriffspunkte haben (z.B. Reparatur- und Wartungsarbeiten an Maschinen, Handarbeit mit Werkzeugen, produktionsvorbereitende Tätigkeiten). Es gibt eine Vielfalt von Eingriffsmöglichkeiten (bedeutendes Merkmal des Arbeitsprozesses) (Veränderung, Kontrolle) – Freiheitsgrade (=die Möglichkeiten, unterschiedliche Handlungen zu setzen) bieten die Möglichkeit für Entscheidungen für die individuelle Gestaltung des Arbeitsprozesses Die psychische Struktur umfasst Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung. Hauptbestandteile der psychischen Struktur der Arbeitstätigkeit
    • 52 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1.) Entwürfe von Handlungsprogrammen (wobei vom antizipiertes Endergebnis ausgegangen werden muss und das vorhandene Wissen eingesetzt werden muss) 2.) Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum Ziel führen 3.) Kontrolle von Soll-Ist-Divergenzen 4.) 1.2.1.1 DAS OPERATIVE ABBILDSYSTEM Zielgerichtetes Handeln: Operatives Abbildungssystem = Zielvorstellungen + Vorstellung über Wege der Zielerreichung Das operative Abbildsystem ist ein innerer Kontrollprozess, der das innere Modell des gewünschten Zielzustands mit dem Ist-Zustand vergleicht. Es determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns. Das operative Abbildsystem muss differenziert und korrekt sein, damit ein Ziel i effizienter Weise erreicht werden kann. Die differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildsystems sichert die Effizienz am Arbeitsplatz. Operative Abbilder sind oft schematisch verallgemeinert und so kodiert, dass sie schnell abgerufen werden können. Besonders effektiv ist eine visuell-anschauliche und begrifflich-abstrakte Doppelkodierung der mentalen Repräsentation. Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem. Nach Hacker können Experten daher nicht anhand allgemeiner und berufsspezifischer Leistungen in standardisierten Intelligenztests oder der Stellung in einer Führungshierarchie, sondern nur aufgrund ihrer Leistungen bei der Ausübung der betreffenden Tätigkeit. Experten kennen tätigkeitsrelevante Sachverhalte und beherrschen Vorgehensweisen unterschiedlicher Komplexität, also Operationen, Handlungen, Tätigkeiten, Strategien für Tätigkeitsklassen sowie Metastrategien. Sie handeln oft schon prophylaktisch und nicht erst, wenn ein Fehler eingetreten ist: Experten verfügen über ein Abbildsystem, das Wege, mögliche Fehler und Korrekturnotwendigkeiten und das Ziel vorwegnimmt. Regulation von Handlungen über das operative Abbildsystem, S. 215, siehe auch Abbildungen auf Seite 214, 216, 217: Operatives Handlung,
    • 53 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Hacker beschreibt die für eine erfolgreiche Handlunge nötigen Rückkoppelungseinheiten als ‚Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkoppelungseinheit’ (VVR-Einheit). Diese Einheiten gehören aber nicht einem geschlossenen System an, sondern beschreiben einen nach außen hin offenen Kreisprozess, der von Führungsvorgaben und Umwelteinflüssen abhängig ist. Exkurs: Man erinnere, dass das Ziel der Arbeit hier nicht die Tätigkeit ist, sondern das Ziel. Durch die zunehmende Entfremdung nach Marx ist aber die Vorwegnahme des Endprodukts und ein Verständnis des Nutzens der eigenen Tätigkeit in modernen Gesellschaften oft nicht mehr gegeben. Die Arbeit verliert dadurch ihren intrinsischen Wert, extrinsische Motivatoren werden wichtiger. Folien: Basis des operativen Abbildsystems: ▪ Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe) ▪ Ausführungsbedingungen (Wissen um Rohstoffe, Fkts.weisen v. Maschinen) ▪ Transformationsbedingungen (Eingriffspunkte, subj. df, Steuerungs- tätigkeiten: Ist-Soll-Zustand)  Differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildystems → Effizenz am Arbeitsplatz! Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem → Tendenz zur besseren Ausnutzung der Arbeitszeit, höherem Arbeitstempo, schnellerer Motorik, aber: nicht sig. im Vgl mit anderen Arbeitern → Signifikanzen: kürzere Suche nach Fehlern, häufigere Verrichtung von fehlerverhütenden Tätigkeiten, häufigere Unterbrechung langer Verrichtungen zugunsten kurzer, häufigere und längere bedienfreie Laufperioden (Strategieanwendung, Planung), umfassendere Kenntnis der Auftrittshäufigkeiten von Fehlern und der Signale für Fehlerursachen, exakteres Wissen über die Dauer der Fehlerbehebung und anderer Operationen, umfassendere Kenntnis von Effizienzmerkmalen von Vorgehensvarianten:  Regulation von Handlungen über das operative Abbildsystem regulierende, hierarchisch organisierte Funktionseinheit – operatives Abbildsystem → Handlung, Ist-Zustand → operatives Abbildsystem … Bis es passt, dann Abschluss. ◦ Rückkoppungskreis nach Miller, Galanter und Pribram: T-O-T-E Einheit = Test-operate-test-operate-test-...-exit ◦ Rückkopplungskreis nach Hacker: VVR-Einheit = Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkopplungseinheit Im Folgenden werden die verschiedenen Ebenen der Ausführungsregulation dargestellt. Antriebsregulation = willensmäßige Ausrichtung auf das Ziel und somit die Motivation der Arbeitenden.
    • 54 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Ausführungsregulation: Steuerung der Handlungen (Regulationsvorgänge, die die Arbeitsschritte auf ein ideell vorwegnehmbares Ziel hin steuern): sensumotorische, perzeptiv- begriffliche und intellektuelle Regulationsebene 1.2.1.2 SENSUMOTORISCHE EBENE Alle Arbeitstätigkeiten werden durch sensumotorisch regulierte Bewegungen realisiert. Die Kenntnis der Eigenschaften der sensumotorischen Regulation der Arbeitstätigkeiten ist notwendig, um die Auswahl und Bestgestaltung von Bedienteilen und Bedienfeldern im Mensch-Maschine-System sachgerecht vollziehen zu können. Im Normalfall ist ein Bewusstwerden der sensumotorischen Regulationsabläufe störend (wenn man sich aufs Gehen konzentriert, wird’s auf einmal schwierig). Regulationsvorgänge psychischer Art bestimmen die physiologische Natur von Bewegungen. Hauptaspekt der psychologischen Bewegungsanalyse ist nicht der energetische Aspekt, sondern der sensorisch-informationelle. Um die Notwendigkeit der sensorischen Information einzusehen, kann man versuchen, einen Satz einmal mit optischer Kontrolle zu schreiben und einmal, ohne aufs Blatt zu schauen. Die Analyserichtung darf zudem nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen, sondern muss ‚top-down’ erfolgen, muss also bei den Handlungszielen beginnen. Hackers Bewegungsmerkmale auf der sensomotorischen Regulationsebene  Bewegungen müssen als afferent-sensorische Phänomene analysiert werden. (Nicht nur die Steuerung der Bewegung ist wichtig, sondern auch die Information über die Ausführung der Bewegungein sensomotorischer Kreisprozess ist unter Einfluss kognitiver Prozesse zu untersuchen)  Zielgerichtete Bewegungen sind an einen ständigen Zufluss sensorische Afferenzen gebunden  Menschen haben zu den Arbeitsbewegungen auch Einstellungen. (Veränderungen der Einstellungen führen zu messbaren Veränderungen der Motorik (z.B. Tonusänderungen).  Der Sinn der Bewegung zur Aufgabenlösung bestimmt über die Motivation die Struktur der Willkürbewegungen  Bewegungen sind nach Funktionszielen organisiert.(und nicht nach anatomischen Einheiten) WAS? -->Die psychologische Bewegungsanalyse konzentriert sich nicht auf den energetischen, sondern auf den informationellen Aspekt. WIE? Die Analyserichtung darf nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen, sondern muss „top-down“ erfolgen. Trainingsmöglichkeiten: 1) Indirekt (perzeptiv, mental und sprachgestützt) 2) Direkt (aktiv) Das Erlernen von sensumotorisch akzentuierten Tätigkeiten ist keine Bildung von Kettenreflexen. Vielmehr wird vom Lernenden zunächst die Strategie des komplexen Bewegungsablaufs, also die Gesamtstruktur erfasst. Jedes praktische Training von Bewegungen muss also bei der Orientierung ansetzen. Trainingsmethoden sind:
    • 55 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (1) Indirektes (perzeptives und mentales) Training: Tätigkeiten werden ‚nur’ gedanklich oder wahrnehmungsmäßig vollzogen. Dies macht sich das ideomotorische Prinzip des englischen Arztes Carpenter zunutze (auch Carpenter-Effekt), demzufolge das Sehen einer Bewegung sowie auch deren Vorstellung schon die Tendenz zur Ausführung der Bewegung auslöst. (Nora: mentales Üben bei Musikern ist beinahe so effektiv wie tatsächliches) (2) Sprachgestütztes Training: Regulation manueller Arbeiten durch Sprechimpulse (3) Kognitive Rückmeldungen über fehlerhafte Ausführungen und Ursachen Die Kombination von indirektem und direktem Training ist sehr hoch. Der Übungseffekt bei Kombination zwischen aktiver und mentaler Übung ist nicht geringer als der Effekt ausschließlich aktiver Übung. 1.2.1.3 PERZEPTIV-BEGRIFFLICHE REGULATIONSEBENE Auf perzeptiv-begrifflicher Ebene sind Signale und Sprache bedeutsam. Nicht alle Reize sind Signale. Signale sind funktional bedeutsame Reize, die eine bestimmte nützliche Information über den zu regulierenden Arbeitsprozess vermitteln und eine Antwortreaktion verlangen. Signale sind Anzeigen für ein notwendiges spezifisches Handeln: Sie haben Aufforderungscharakter. Bei geübten Arbeitern fällt die kognitive Signalverarbeitung und ein darauf folgender Entscheidungsvorgang aus, die Signale lösen unmittelbar verschiedene Aktionsprogramme aus. Die Psychophysik leistet relevante Beiträge zur optimalen Signalgestaltung. Um wahrgenommen zu werden, müssen sie sich nämlich von der Umgebung absetzen. Zudem müssen Reize gelernt werden. Millers Faustwert bezogen auf akustische und visuelle Reize gelten 7 ± 2 identifizierbare Merkmalsausprägungen bei Variation nur einer Dimension. Die korrekte Wiedererkennung von Signalen hängt in hohem Maße von deren Benennbarkeit ab, wobei die innere Sprache eine wichtige Rolle spielt.-->Die innere Sprache dient der korrekten Wiedererkennung von Reizen und Signalen. Die innere Sprache führt zu besseren Leistungen bei der Ausführung von Arbeitstätigkeiten. Diese Erkenntnis ist höchst praxisrelevant!-->die Eingabeleistung ist hinsichtlich Fehlerquote und Tempo bei nicht benennbaren Material (z.B. sinnfreien Silben wie „RKD“) gering.
    • 56 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1.2.1.4 INTELLEKTUELLE REGULATIONSEBENE Leistungsstarke Personen sind im Vergleich zu leistungsschwachen mehr mit der kognitiven Analyse des Arbeitsprozesses befasst, aber nicht intensiver mit manueller Tätigkeit. Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus (Seite: 56 Roth hat diese Annahmen widerlegt: Die Ausführung geht der Planung voraus, nicht umgekehrt. Dass wir glauben, unser Handeln würde vom Denken gesteuert, ist eine Illusion, die uns unser Gehirn selbst vorgaukelt, indem es den Zeitunterschied ‚löscht’ und es so wirken lässt, als wäre die Planung zuerst dagewesen. ). Während der zukunftsgerichteten Denkprozesse wird das aktuelle Handeln perzeptiv- begrifflich bzw. sensumotorisch reguliert. Denkprozesse können in diagnostische (zustandsanalysierende) und prognostische (maßnaheanalysierende) gegliedert werden. Personen mit großer Fähigkeit zum abstrakten Denken besitzen höhere Leistungsfähigkeit bei intellektuell zu regulierenden Leistungen. Auf der intellektuellen Regulationsebene ist etwa die Beurteilung von Produktionsprozessen anzusiedeln, welche die Grundlage für die Ableitung von Maßnahmen im Tätigkeitsprozess darstellt. Rechenoperationen, aussagenlogische Operationen, das Ziehen von Vergleichen sind Transformationen von Reizmustern in tätigkeitslenkende Abbilder und diese wiederum in Handlungen sind intellektueller Art. Intellektuelle Regualtionsebene: Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus → Denkprozesse laufen diagnostisch (Zustand analysierend) und prognostisch (Maßnahme analysierend) ab. Was kann eine Person mit großer Fähigkeit zu abstraktem Denken?  Das „Ich“ kann von der Außenwelt/inneren Erlebnissen abgelöst werden  geistige Einstellung kann bezogen werden  Rechenschaft über das eigene Tun kann abgelegt und in Worte gefasst werden  reflektierender Übergang von einem Situationsaspekt auf den anderen  mehrere Aspekte können gleichzeitig bewusst gehalten werden  das Wesentliche eines gegebenen Ganzen wird schnell erfasst; schöpferische Fähigkeiten sind gegeben  Oberbegriffe können gebildet werden (kategorielles Denken)  Vorstellende Vorausplanung, Wahrnehmen von Möglichkeiten und Planung von entsprechenden Handlungsschritten am mentalen Modell (operatives Abbildsystem) 1.2.2 ZUR DURCHFÜHRUNG VON TÄTIGKEITSANALYSEN Durchführung von Tätigkeitsanalysen – Tätigkeitsanalysen erheben...  Häufigkeitsmuster von Handlungen und Operationen  Tätigkeitsabfolgen  Zeitanteile der einzelnen Tätigkeiten
    • 57 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie  Beitrag der einzelnen Tätigkeiten Die mittels Beobachtungsinterview durchgeführten psychologischen Tätigkeitsanalysen dienen der Optimierung von Arbeitsweisen . Sie laufen meist in drei Schritten ab: (1) Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung mit anschließender Befragung. Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitstätigkeit werden erfasst. (2) Entwicklung eines Kategoriensystems: differenzierte und präzise Erfassung aller vorkommenden Teiltätigkeiten. (3) Ganzschichtbeobachtungen: zur Erfassung der Ablaufstruktur der Tätigkeit. Befragungen sind dafür ungenügend, da die meisten Arbeitsteilschritte nicht bewusstseinspflichtig oder -fähig sind und damit nicht erfragbar. 1.3VERFAHREN ZUR MESSUNG DER AUSWIRKUNGEN DER ARBEIT AUF ARBEITSTÄTIGE Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf Arbeitstätige untersuchen. Häufig angewandte Verfahren sind: - Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Oldham): wurde anhand eines Konzepts über motivationsfördernde Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf Erleben und Verhalten entwickelt. Dem liegt die Annahme zugrunde, intrinsische Motivation sei auf Personenseite an die erlebte Bedeutsamkeit der Aufgabe, an das Wissen über die Resultate der Arbeit und an die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit gebunden. Auf Aufgabenseite gehören dazu Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung. Die theoretische Basis des Instruments stellt die Annahme dar, intrinsische Motivation, d.h. aus der Arbeitstätigkeit selbst entstehende Motivation, sei an drei Grundbedingungen geknüpft: - an das Wissen über aktuelle Resultate, vor allem über die Qualität der eigenen Arbeit, - an die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit und – an die erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit. Die drei psychologischen Grunddimensionen werden durch fünf Tätigkeitscharakteristika, Tätigkeitsdimensionen bestimmt: 1) Anforderungsvielfalt 2) Ganzheitlichkeit der Aufgabe 3) Bedeutsamkeit der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer 4) Autonomie 5) Rückmeldung aus der Tätigkeit. Hackman & Oldham berücksichtigen wichtige Personenvariable: Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung, Personen mit starken Bedürfnis nach Selbstentfaltung werden die psychologischen, intrinsisch motivierenden Erlebniszustände eher erfahren und positiver reagieren, als jene mit schwachem Bedürfnis.
    • 58 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Zur Erinnerung: Modell des Motivationspotenzials Aufgabenmerkmale Psychologische Erlebniszustände Auswirkungen der Arbeit Anforderungsvielfalt Hohe intrinsische Motivation Ganzheitlichkeit Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit Bedeutsamkeit Hohe Qualität der Arbeitsleistung Erlebte Verantwortung für die Hohe Arbeitszufriedenheit Autonomie Ergebnisse der eigenen Arbeits- Tätigkeit Rückmeldung aus der Wissen über die aktuellen Niedrige Abwesenheit und Aufgabenerfüllung Resultate, v.a. die Qualität der Fluktuation Eigenen Arbeit Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung Aus der subjektiven Wahrnehmung der Tätigkeitsmerkmale, erfasst durch einfache Statements, wird das Motivationspotenzial errechnet. Die additive Verknüpfung weist auf kompensatorische Ausgleichsmöglichkeiten von Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutung der Arbeitsaufgabe hin. Die multiplikative Verknüpfung steht für unabdingbare Voraussetzungen für motivierend erlebte Arbeit. Motivationspotential – Formel (Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung) -------------------------------------------------------------- x Rückmeldung x Autonomie 3 - Subjektive Arbeitsanalyse (SAA; Udris & Alioth, 1980): entspricht dem Job Diagnostic Survey weitgehend. Siehe S.234 - Subjektive Tätigkeitsanalyse (STA; Ulich, 1993): prozessorientiertes Vorgehen, um Veränderungsbereitschaften zu erzeugen, indem Differenzen zwischen Ist- und Sollzustand erfasst werden. Gründe für Änderungsresistenz sind häufig Gewöhnung, resignative Zufriedenheit etc. Die individuelle Position des Arbeitenden soll zur Geltung gebracht werden; Qualifizierungsbarrieren sollen abgebaut und Qualifizierungsbereitschaften ausgelöst werden. - Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA): Analyse von Planungs- und Denkprozessen in der Produktion. - Analyse von Arbeitsbelastungen als Folge von Regulationsbehinderungen (RHIA): äußere Bedingungen, die Belastungen auslösen können, werden analysiert.
    • 59 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (ISTA): Aufgabenmerkmale und Ausführungsbedingungen, mit denen ein Stressrisiko verbunden ist, sollen aufgedeckt werden. - Tätigkeitsanalyseinventar (TAI): organisatorische, technische und ergonomische Gestaltungsempfehlungen und Qualifikationsanforderungen werden ermittelt. 2. BEWERTUNG DER ARBEIT Die Analyse von Arbeitstätigkeiten kann nicht ohne gleichzeige Bewertung geschehen. Kriterien zur Bewertung der Arbeit sind nach Rohmert (1972) Ausführbarkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit und Zufriedenheit. Ulich kritisiert an diesem Modell, dass das Kriterium Ausführbarkeit als Selbstverständlichkeit zu jeder Arbeitstätigkeit gehöre und folglich vernachlässigbar sei, und andererseits, dass Zufriedenheit als globale Variable aufgrund völlig unterschiedlicher Bedingungen zustande kommen könne und deshalb wenig Möglichkeiten zu einer objektiven Bewertung biete. Ein differenzierteres Bewertungssystem kommt von Hacker & Richter (1980): Hierarchisches System zur psychologischen Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen, S.239. Die je vorgeordneten Bewertungsebenen sind Voraussetzung für die nachfolgenden. Bewertungskriterien sind demnach: (1) Ausführbarkeit: (Eine Arbeitstätigkeit ist ausführbar, wenn im bewertenden normativen Sinne die forderungsgerechte Aufgabenerfüllung langfristig zuverlässig durch die gewählte arbeitsgestalterische Lösung gewährleistet werden kann). (2) Schädigungslosigkeit: führt eine Arbeit zu psychischen oder physiologischen Schädigungen? (Minderung des Hörvermögens als Folge langandauernder Lärmeinwirkung, Magen- oder Darmerkrankungen als Folge mehrjähriger Arbeit in Wechselschicht und Nachtarbeit) (3) Beeinträchtigungsfreiheit: Fehlbeanspruchungen, die zu Über- oder Unterforderung führen, können ihren Niederschlag in Befindensbeeinträchtigungen finden (Arbeitsdruck infolge von Akkordlohnsystem, depressive Verstimmung durch Isolation, ...). (4) Persönlichkeitsförderlichkeit: Entwicklungspotentiale am Arbeitsplatz betreffen kognitive und soziale Kompetenz, Selbstkonzept, Leistungsmotivation etc. Für Hacker müssen für die Persönlichkeitsentwicklung folgende Hauptbedingungen gegeben sein: - Ausreichende Aktivität - Möglichkeiten zur Anwendung und Erhaltung erworbener Leistungsvoraussetzungen und die Garantie dafür, dass die Anwendung für den Einzelnen und die Gesellschaft sinnvoll ist - Möglichkeiten zur Anwendung und zur lernbedingten Erweiterung der Leistungsvoraussetzungen in ihrer Vielfalt, insbesondere der geistigen Fähigkeiten und Fertigkeiten - Möglichkeit zur selbständigen Zielsetzung und autonomen Entscheidung - Möglichkeit zur schöpferischen Tätigkeit - Kooperationsmöglichkeiten - Selbstwertfördernde Anerkennung der Leistungen Humane Arbeit ist ausführbare, schädigungslose und beeinträchtigungsfreie Arbeit sowie persönlichkeitsförderliche Arbeit.
    • 60 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 2.1DAS TÄTIGKEITSBEWERTUNGSSYSTEM Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten. Durch systematische Tätigkeitsbeobachtung und Beobachtungsinterviews werden folgende Merkmale erfasst: - Organisatorische und technische Bedingungen, welche die Vollständigkeit bzw. Unvollständigkeit von Tätigkeiten determinieren (z.B. körperliche Abwechslung, Vielfalt der Teiltätigkeiten, Variabilität der Tätigkeit) . - Kooperations- und Kommunikationserfordernisse (Umfang erforderlicher kooperativer Arbeiten, Formen der Kooperation, Kommunikation) - Aus dem Arbeitsauftrag resultierende Verantwortung (Inhalte individueller Verantwortung, Umfang der Verantwortung für die Ergebnisse, kollektive Verantwortung für die Leistung) - Erforderliche geistige (kognitive) Leistungen (erforderliche Informationsaufnahme- und –verarbeitungsprozesse) - Qualifikations- und Lernerfordernisse (geforderte berufliche Vorbildung) Zwei Experten beobachten unabhängig die Tätigkeit (Arbeitsausführung) und registrieren und bewerten, ob ein Merkmal einen kritischen Wert überschreitet. Stimmen die Beobachtungen überein, werden sie zu einem Tätigkeitsprofil zusammengefasst. Die Bewertung und Veränderung der Arbeitstätigkeit erfolgt dadurch, dass Merkmale, die einen kritischen Wert übersteigen, reklamiert und einer Neugestaltung zugeführt werden. 2.2ARBEITSZUFRIEDENHEIT Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeiten, führt außerdem zu einer höheren Bindung an den Betrieb. Das Konzept ist jedoch schwierig gegenüber anderen Begriffen abzugrenzen, zudem sind die Kausalbeziehungen schwer zu fassen. 2.2.1 DEFINITION VON ARBEITSZUFRIEDENHEIT Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur Arbeit und v.a. die allgemeine Bewertung der Arbeit. Weinert (1998): unterscheidet drei Dimensionen der Arbeitszufriedenheit: - Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation - Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen - Arbeitszufriedenheit als Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung stehender Einstellungen. Zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit zitiert Weinert folgende Theorien: - Bedürfnistheorie: Arbeitszufriedenheit ist das Resultat eines „Lösungs- und Entspannungsmechanismus, der den Übergang von einer Bedürfnisebene zur anderen begleitet“. Die Frustration von Bedürfnissen verursacht Spannung und damit Unzufriedenheit, während die Befriedigung Entspannung und Zufriedenheit bedeutet.
    • 61 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Instrumentalitätstheorie: Arbeitszufriedenheit resultiert aus den positiven Gefühlen, die durch die Belohnungen aufgrund der Arbeit eintreten werden. Arbeitszufriedenheit wird auch als Übereinstimmung zw. Erwartungen und tatsächlichen Belohnungen oder als Absenz von Soll-Ist-Divergenzen definiert. - Balance-Theorien: Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis der Übereinstimmung zw. Erwarteten und tatsächlichen Ergebnissen. - soziale Austauschtheorien: Kosten-Nutzen-Vergleich, Vergleich zwischen den Kosten, die mit der Arbeit verbunden sind, und dem Nutzen durch die Arbeit sowie auf den Entgang des des Nutzens alternativer Arbeitsplätze. - Lerntheorien: Lerntheoretischen Erklärungen zufolge ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis von Konditionierungsprozessen. Die wesentlichste Voraussetzung für Zufriedenheit ist die Assoziation zw. angenehmen Stimmungen während der Arbeit und dem Arbeitsplatz. Die verschiedenen Aussagen sind nur scheinbar unterschiedlich: alle lassen sie sich unter die Lerntheorien unterordnen, nachdem Zufriedenheit hoch ist, wenn Erfahrungen gemacht wurden, die nicht unangenehm, sondern angenehm waren. Je höher die Belohnungsintensität der Erfahrungen, umso höher die Zufriedenheit. 2.2.2 MODELLE DER ARBEITSZUFRIEDENHEIT Die Beschäftigung mit Arbeitszufriedenheit geht bis auf Taylor zurück, der annahm, dass Arbeitskräfte v.a. durch finanzielle Anreize zu motivieren seien. Nochmalige Wiederholung der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg & Snyder (1959): Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. - Hygienefaktoren (dissatisfiers) können Unzufriedenheit auslösen, nicht aber Zufriedenheit bewirken. Sie beziehen sich auf die physische und psychologische Umwelt der Arbeit, werden daher ‚Kontextfaktoren’ genannt. Mitarbeiter, Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen usw.. Die daraus entstehende Motivation wird auch ‚Defizitmotivation’ genannt, die Befriedigung durch Vermeidung von Deprivation findet (d.h. von umweltbedingter Frustration). Defizitmotive sind nach Beseitigung des jeweiligen Mangels (Nahrung) befriedigt und nicht weiter handlungsbestimmend. Wenn Hygienebedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, allerdings sind sie auch nicht zufrieden, sondern in einem neutralen Gefühlszustand. Unbefriedigte Hygienebedürfnisse bedingen Unzufriedenheit. Befriedigung im Betrieb erfolgt vor allem durch die Hygienefaktoren, die in der Arbeitsumgebung lokalisiert sind. Hygienefaktoren oder Kontextfaktoren verhindern Unzufriedenheit, führen aber nicht zu Zufriedenheit. - Motivatoren (satisfiers) bewirken Zufriedenheit. Beziehen sich auf die Natur und Art, den Inhalt der Arbeit selbst, werden auch ‚Kontentfaktoren’ genannt. Verantwortung, Stimulation des Interesses durch die Arbeit selbst, Gefordert sein durch die Arbeitsziele/wirken intrinsisch motivierend. Diese Motivation heißt auch ‚Expansionsmotivation’, die durch das Streben nach Wachstum durch Aufgabenbewältigung gekennzeichnet ist und durch Motivatoren (das sind Faktoren, die im Arbeitsinhalt lokalisiert sind) befriedigt wird. Expansionsmotive können jedoch auch bei der Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen.
    • 62 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Wenn Motivationsbedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige zufrieden. Nichtbefriedigung führt nicht zu Unzufriedenheit, sondern zu einem neutralen Gefühlzustand. Motivatoren oder Kontentfaktoren betreffen die intrinsische Arbeitsmotivation und führen zu Zufriedenheit. Die Theorie ist v.a. aufgrund methodischer Mängel kritisiert worden (siehe Menschenbilder). Es lassen sich jedoch wesentliche Folgerungerungen für die Arbeitsgestaltung aus ihr ableiten: Motivatoren sind genauso wichtig wie Hygienefaktoren. (Früher konzentrierten sich Humanisierungsbestrebungen vorwiegend auf die Hygienefaktoren) Es sollten klare Ziele der Aufgabe vorgegeben werden und Rückmeldung über die Zielerreichung soll rasch erfolgen. Arbeitsinhalte sind so zu strukturieren, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, weder Unter- noch Überforderung auslösen und das tun zu können, was ihre Fähigkeiten erlauben. Verantwortung und Rechte der Mitarbeiter sollten dem Umfang der Arbeit entsprechen. Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben und transparent sein und die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum soll gegeben sein. Für Lawler (1973) ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung . Auch ein Zuviel an Belohnung kann Spannung auslösen, Schuldgefühle etwa. Die Für angemessen empfundenen Belohnungen ergeben sich aus den subjektiv erlebten persönlichen Investitionen in die Arbeit, den Investitionen, die Vergleichspersonen tätigen und den wahrgenommenen Arbeitscharakteristika (siehe Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit, S. 250). Lawler sieht Zufriedenheit als Gegenpol zu Unzufriedenheit auf derselben Dimension. In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al . (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik. (siehe Erweitertes Zufriedenheitsmodell, S. 251). Modell der AZ von Bruggemann:Einschätzung IST-Wert → IST-SOLL Vergleich ← Erwartung SOLL-Wert ↓Zufriedenheit ←----------------------------------------------------------------→ Unzufriedenheit ↓ ↓Anspruchsniveau- Anspruchsniveau- Anspruchsniveau- AnspruchsniveauErhöhung Aufrechterhaltung Senkung Aufrechterhaltung ↓ ↓ ↓ ↓progressive stabilisierte resignative UnzufriedenheitUnzufriedenheit Zufriedenheit Zufriedenheit Der Vergleich von Ist-Wert und Soll-Wert an Belohnungen kann geringe Divergenzen ergeben und zu einer stabilen ArbeitsZufriedenheit führen, wenn gleichzeitig das Anspruchsniveau gleich bleibt. Steigen die Ansprüche, resultiert progressive ArbeitsZufriedenheit.
    • 63 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Ist-Soll-Divergenzen führen zu einer diffusen Unzufriedenheit, die eine Senkung des Anspruchsniveaus auslösen kann und damit zu resignativer ArbeitsZufriedenheit . Wird das Anspruchsniveau beibehalten, könnte ein Arbeitnehmer seine Wahrnehmung „korrigieren“ und die tatsächlich erhaltenen Belohnungen aufwerten. Das Ergebnis wäre trotz Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzustand Arbeitszufriedenheit, allerdings Pseudoarbeitszufriedenheit. Unzufriedenheit resultiert bei Ist-Soll Diskrepanz nur dann, wenn das Anspruchsniveau konstant bleibt, keine Wahrnehmungsverzerrungen geschehen und entzweder keine Problemlöseversuche unternommen werden (Fixierte ArbeitsUnzufriedenheit) besteht, oder ein Mitarbeiter nach konstruktiven Verbesserungen sucht (konstruktive ArbeitsUnzufriedenheit). Der Beitrag des Modells besteht darin, verschiedene Zufriedenheiten unterschieden zu haben. Es fragt sich allerdings, ob tatsächlich Vergleichsprozesse stattfinden. Zudem geben bis zu 4/5 der Arbeitnehmer an, zufrieden mit ihrer Arbeit zu sein und es ist nicht sicher, ob tatsächlich Veränderungsbedarf besteht. Es kann aber auch sein, dass ein Teil davon resignativ zufrieden oder pseudozufrieden (Diskrepanzen bei gleichem Anspruchsniveau, aber Belohnungen werden kognitiv aufgewertet) sind. Erweitertes Modell von Bruggeman et al.-->siehe Seite 253.Die subjektive Überzeugung, die Arbeitssituation kontrollieren zu können, wird miteinbezogen. Fraglich bleibt jedoch, ob Personen die postulierten Vergleichsprozesse tatsächlich durchführen können und wollen. Wie im Modell von Lawler wird auch hier von Nutzenüberlegungen ausgegangen, die auf kühlen Berechnungen basieren.Vgl. zwischen Allgemeine Erwartungs- Kontrolle Formen der Zufriedenheit undaktueller Zufriedenheit niveau über die UnzufriedenheitArbeitssituatio oder Arbeits-n und Unzufriedenhei situationpersönlichen tErwartungenKongruenz oder Stabilisierende Steigt an hoch Progressive Zufriedenheit (eine Personpositiver Ertrag Zufriedenheit ist zufrieden; erhöht ihre Ansprüche und kann eine Art „kreative Unzufriedenheit“ entwickeln)Kongruenz oder Stabilisierende unverändert hoch Stabilisierende Zufriedenheit (einepositiver Ertrag Zufriedenheit Person ist zufrieden und bestrebt, ihre Zufriedenheit zu erhalten; aufgrund geringer Arbeitsanreize bleibt das Anspruchsniveau unverändertInkongruenz, Diffuse Sinkt ab gering Resignative Zufriedenheit (eine Personnegativer Ertrag Unzufriedenheit ist unzufrieden, senkt ihre Ansprüche und kann dadurch Zufriedenheit erreichen)Inkongruent, Manifeste Sinkt ab gering Resignative Unzufriedenheit (einenegativer Ertrag Unzufriedenheit Person ist unzufrieden, senkt ihre Ansprüche und bleibt unzufrieden, weil „nichts zu machen“)Inkongruenz, Diffuse unverändert gering Fixierte Unzufriedenheit (eine Person istnegativer Ertrag Unzufriedenheit unzufrieden, versucht nicht, ihre Lage zu verändern und Probleme zu lösen und bleibt frustriert, so dass auch
    • 64 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie pathologische Entwicklungen möglich sind)Inkongruenz, Diffuse unverändert hoch Konstruktive Unzufriedenheit (einenegativer Ertrag Unzufriedenheit Person ist unzufrieden, versucht aber, ihre Lage zu verändern und Probleme zu lösen. Aktivität und Zielorientierung führen oft zu einer Verbesserung der Lage) Erweitertes Modell von Bruggeman et al. 2.2.3 KORRELATE DER ARBEITSZUFRIEDENHEIT Die Studien über den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten bestätigen immer wieder den Einfluss von Moderatorvariablen. Demographische, biographische und Persönlichkeitsvariablen, Fähigkeiten und Interesse, Organisationscharakteristika und Arbeitsmerkmale beeinflussen den Zusammenhang zw. Zufriedenheit und Arbeitsleistung nachhaltig. Außer den Moderatorvariablen wurden Determinanten von Arbeitszufriedenheit untersucht. Beispielsweise werden häufig die Arbeit selbst, Beförderungsmöglichkeiten, Gehalt und Entlohnungssysteme, Anerkennung, allgemeine Arbeitsbedingungen und Arbeitszeitregelungen, Mitarbeiter und Vorgesetzte, Organisationskultur und andere Faktoren angeführt. So sehr die Bedeutung der Arbeit interindividuell variiert, leistet im Durchschnitt eine herausfordernde, geistig anspruchsvolle und auf die Person abgestimmte Arbeit den größten Beitrag zur generellen Arbeitszufriedenheit. Für Weinert (1998) muss für hohe Arbeitszufriedenheit eine Arbeitssituation gegeben sein, die (1) geistig fordernd ist, (2) den physischen und geistigen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht, (3) das Gefühl des Erfolgs vermittelt, (4) Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten bietet, (5) In der die Mitarbeiter das Gefühl der Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren, (6) In der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes Entlohnungssystem vorhanden und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist und (7) Ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung des Mitarbeiters dienlich ist. Gerechtigkeit , v.a. gerechte Verteilung von Ressourcen und damit Lohngerechtigkeit, ist eine wichtige Erfahrung am Arbeitsplatz, die Zufriedenheit festigt. Ein gerechter Lohn wirkt positiv auf die Arbeitszufriedenheit. Nach der Equity-Theory führen dissonante Lohn- Leistungs-Relationen unter Zeit- und Akkordlohn zu verschiedenen erwünschten und unerwünschten Reaktionen. Unterbezahlung unter Akkordlohn führt etwa häufig zu einem Anstieg des quantitativen Outputs, aber zu einer Verringerung der Qualität, dagegen führt Überbezahlung zu einer Verringerung der Leistungsmenge, aber zu einer Steigerung der Qualität. Bei Zeitlohn schein Unterbezahlung zu einer Reduktion von Qualität und/oder
    • 65 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Quantität und Überbezahlung zu einem Anstieg zu führen. (siehe Leistungs-Lohn-Vergleich und Reaktionen nach der Equity-Theory, S. 257). Es scheint das Mitarbeiter versuchen, ihre Leistung dem Lohn anzupassen. Leistung : Lohn Vergleichsresultat VerhaltensänderungIndividuum hoch : hoch Konkordanz Keine Änderung: Verbleib in der Organisation,Vergleichsgrp hoch : hoch Leistung wie bisher, ZufriedenheitIndividuum hoch : niedrig Diskordanz Bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/oder QuantitätVergleichsgrp hoch : hoch (Unterbezahlung) der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; UnzufriedenheitIndividuum niedrig : hoch Diskordanz Bei Zeitlohn steigt die Qualität und/oder QuantitätVergleichsgrp niedrig : niedrig (Unterbezahlung) der Leistung; bei Stücklohn steigt die Qualität, die Quantität sinkt; SchuldgefühleIndividuum hoch : niedrig Konkordanz Keine Änderungen: Verbleib in der OrganisationVergleichsgrp hoch : niedrig bis sich eine Gelegenheit ergibt, einen höheren Lohn außerhalb zu erhaltenIndividuum hoch : hoch Konkordanz Keine Änderungen: Verbleib in der Organisation,Vergleichsgrp niedrig : niedrig Leistung wie bisher, ZufriedenheitIndividuum hoch : niedrig Maximale Bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/oder QuantitätVergleichsgrp niedrig : hoch Diskordanz der Leistung, bei Stücklohn sinkt die Qualität; die Quantität steigt; Gefühle ungerechter Behandlung und Unzufriedenheit Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung, Absentismus und Fluktuation. Bei der Leistung ist der Zusammenhang eher gering, es spielen auch viele Moderatorvariablen eine Rolle (etwa Fließbandtempo bei Akkordarbeit, ...). Bei Absentismus dürfte der Zusammenhang höher sein. Dem Betrieb können bei Arbeitsunzufriedenheit auch Nachteile (geringe Leistung, Fehlzeiten, Fluktuation) entstehen, v.a., wenn unzufriedene Mitarbeiter zu Sabotage neigen, innerlich kündigen und das Commitment für die Organisation sinkt. Der Zusammenhang zwischen Fluktuation und Arbeitszufriedenheit muss kein direkter sein. Warum das so ist, kann anhand des Commitment-Modells von Rusbult et alii (1988) erklärt werden. Rusbult et alii (1988) unterscheiden aktive oder passive sowie destruktive oder konstruktive Reaktionen auf sinkende Zufriedenheit. Typologie von Reaktionen auf Arbeitsunzufriedenheit, S. 260: Die zwei Dimensionen Aktivität und Konstruktivität spannen ein Vier-Felder-Schema auf, aus dem sich Reaktionsmöglichkeiten auf Unzufriedenheit ermitteln lassen. Aktiv Abwanderung Widerspruch
    • 66 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Destruktiv Konstruktiv Vernachlässigung Loyalität Passiv Wenn Mitarbeiter weiterhin Vertrauen in ihre Organisation haben und optimistisch sind, können sie sich loyal verhalten und auf Verbesserungen hoffen. Mitarbeiter können sich auch aktiv für Verbesserungen einsetzen und konstruktiv an einer Veränderung mitarbeiten. Destruktive Verhaltensweisen können darin bestehen, dass Mitarbeiter die Verschlechterungen hinnehmen und durch Abwesenheit, Verantwortungsverweigerung, Sabotage beantworten oder dass sie den Betrieb verlassen. Nach Rusbult und Mitarbeitern muss Unzufriedenheit nicht zum Verlassen der Organisation führen. Zufriedenheit ist nur eine Variable des Commitment in Beziehungen. Das Commitment wird durch Zufriedenheit, Investitionen und Alternativen determiniert. Commitment-Modell, S. 261 (auch: Investment-Modell): Das Commitment erklärt, ob eine Beziehung beendet wird oder nicht. Gewinne (+) Zufriedenheit (+) Kosten (-) Investitionen (-) Commitment Zufriedenheit ist nach dem Investitionsmodell dann hoch, wenn Belohnungen, Gewinne oder der Nutzen hoch und die Kosten, die in einer sozialen Beziehung zu tragen sind, gering sind. Die Variable „Investitionen“ bezieht sich auf alle Aufwendungen, die für eine Beziehung Alternativen (-) getätigt wurden, wie beispielsweise Zeit, aufgebrachte Energie usw. Unter Alternativen sind andere, potenzielle Beziehungen gemeint, die eingegangen werden können. Je höher die Zufriedenheit und die getätigten Investitionen und je geringer die Alternativen, desto höher ist das betriebliche Commitment. Das Modell erklärt demnach, dass Unzufriedenheit nicht zwingend zu Fluktuation führt. Unzufriedene Mitarbeiter bleiben nach dem Modell etwa dann in der Organisation, wenn sie hohe Aufwände (Investitionen) getätigt haben, oder aber keine Alternative haben oder wahrnehmen. Das Commitment-Modell kann hier den relativ geringen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation erklären. Organisationale Commitment bringt weitere Vorteile: Anstieg des Involvements und der Identifikation mit dem Betrieb. 2.2.4 MESSUNG DER ARBEITSZUFRIEDENHEIT Die Messung von Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, u.a. deshalb, weil ‚Zufriedenheit’ subjektiv und relativ ist. Das Anspruchsniveau des Einzelnen verändert sich mit den jeweiligen Erfahrungen. Die meisten antworten auf die Frage nach ihrer Zufriedenheit, sie seien ‚ziemlich zufrieden’, so wie man meist auf die Frage, wie es einem gehe, ‚gut’ antworte. Üblicherweise werden Fragebögen angewendet, die auf einen
    • 67 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Generalfaktor Zufriedenheit abzielen und diesen anhand der Zufriedenheit mit verschiedenen Arbeitsfacetten errechnen. In additiven Zufriedenheitsmodellen wird die Gesamtzufriedenheit als Summe oder Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte berechnet. Subtraktive Modelle erfragen, wie sehr verschiedene Bedürfnisse befriedigt werden und welche Erwartungen bestehen. Die Summe der Differenzen zw. Ist- und Sollangaben ergibt die (Un-) Zufriedenheit. In multiplikativen Modellen wird noch die Wichtigkeit einzelner Arbeitsaspekte erfragt und die einzelnen Zufriedenheitswerte werden mit den Wichtigkeitsangaben multipliziert und dann zu einem Gesamtwert aggregiert. Einige Fragebogen, die häufig angewendet werden:  Das „Porter-Instrument“: die Differenz zwischen der angemessen wahrgenommenen Belohnung und der tatsächlich erhaltenen Belohnung wird als Arbeitszufriedenheit definiert. Weiters wird die Wichtigkeit des Charakteristikums erfragt. Die Summe der gewichteten Differenzbeträge zwischen tatsächlichen und erwarteten Charakteristika ergibt die Arbeitszufriedenheit.  Der Arbeitsbeschreibungs-Index: während das Porter-Instrument auf interne Arbeitsaspekte eingeht, beschäftigt sich der Arbeitsschreibungs-Index auch mit den externen Aspekten wie Führungsstil, Bezahlung, Beförderungsmöglichkeiten, mit der Arbeit selbst,... . Es werden Behauptungen vorgelegt, denen Befragte zustimmen oder nicht. Arbeitszufriedenheit resultiert aus der Summe der Zustimmung zu positiven und positiv gepolten Behauptungen.  Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (Fischer und Lück 1972) und der Arbeitsbeschreibungsbogen (Neuberger und Allerbeck 1978, siehe Auszug aus dem Arbeits-Beschreibungsbogen, S. 263) werden im deutschen Raum häufig genutzt. Die Skala zur Messung der AZ. misst vor allem die Zufriedenheit mit der Tätigkeit selbst. Der ABBogen erfasst die Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, mit äußeren Bedingungen, Arbeitszeit, Bezahlung, mit der Arbeit selbst,... . Zum einen werden einzelne Merkmale der angeführten Dimensionen beurteilt, zum anderen werden Befragte angewiesen, auf sogenannten Kunin-Gesichterskalen ihre globale Zufriedenheit mit den angeführten Dimensionen anzugeben. Schließlich wird eine Gewichtung verlangt und die Arbeitszufriedenheit als Funktion der gewichteten globalen Zufriedenheitsangaben zu den einzelnen Dimensionen definiert. 2.2.4.1 ZUR PROBLEMATIK DER ZUFRIEDENHEITSMESSUNG Wie in den übrigen Untersuchungsbereichen der Sozialwissenschaften dominieren in den Studien zur Arbeitszufriedenheit Befragungstechniken (Interviews, Fragebogentechniken) und Beobachtungsmethoden. Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives Phänomen bleibt, das von außen kaum erschließbar ist. Befragungen sind problematisch, weil Personen über vergangene Ereignisse Auskunft geben, Erlebnisse bewerten und ‚verrechnen’ müssen und dies hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangt. Mehrere Fehlerquellen tragen nach Kirchler (2000) zur Problematik der Zufriedenheitsmessung bei: 1. Subjektivität der Realität: Personen beurteilen Aspekte der Arbeit nicht nur unterschiedlich, sie nehmen ihre Umwelt auch unterschiedlich wahr und berichten dieselben Erfahrungen auf unterschiedliche Weise. In Studien zu Haushaltsentscheidungen etwa schildern Partner auch nach langen Jahren des
    • 68 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Zusammenlebens gemeinsame Erfahrungen unterschiedlich. Erfahrungen in bestimmten Situationen, Prozesse und Ergebnisse werden subjektiv (re)konstruiert. 2. Subjektive Strukturen: der Alltag ist komplex und wird von Personen auf deren subjektive Weise kognitiv strukturiert. Fragebögen schränken die Möglichkeit zur subjektiven Strukturierung der Wirklichkeit ein. 3. Soziale Erwünschtheit: Vielfach werden in den Sozialwissenschaften Themen erfragt, zu denen es sozial erwünschte Antworten gibt. Sozial erwünscht ist es etwa, mit dem Leben und der Arbeit zufrieden zu sein. 4. Banale Ereignisse und Stereotype: über wichtige Ereignisse kann leichter Auskunft gegeben werden. Geht es um banale Ereignisse, greift man öfter auf Stereotype zurück. 5. Verfügbarkeitsheuristik: die Häufigkeit auffälliger Ereignisse wird auf Kosten weniger auffälliger Ereignisse überschätzt. 6. Rekonstruktion und Rationalisierung: selbst intensive Gefühle können in der Rückschau als ‚kalte Kognitionen’ erlebt werden und die Intensität von Situationen ist vergessen. Vergangene Ereignisse werden bei der Beantwortung neu konstruiert, damit der Ablauf des Geschehens logisch kohärent und die Bewertung mit dem aktuellen Verhalten stimmig ist. 7. Präferenzinstabilität: nach Kahnemann (1994) werden Erfahrungen anhand der Spitzen-Ende-Regel bewertet (und nicht die gesamte Erfahrung in ihrer zeitlichen Dauer vom Beginn bis zum Ende in das Urteil einfließt). Es bleiben also nur Erfahrungshöhepunkte und das Ende in Erinnerung. Teilnehmer ziehen es vor, die Hände 90 Sekunden lang in Wasser zu halten, das während der letzten 30 Sekunden von 14° auf 15° erwärmt wird (aber 60 Sekunden bei 14° bleibt!), anstatt die Hände nur 60 Sekunden lang in 14° kaltes Wasser zu halten. 8. Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente Erfahrungen werden besser erinnert als stimmungsinkongruente. Die aktuelle Stimmung ist nicht nur für Erinnerungsfehler verantwortlich, sondern wird selbst als Information gewertet, man schließt aus der aktuell guten Stimmung, dass man mit der Arbeit zufrieden ist. Personen, die gerade 20 Cents auf einem Kopiergerät gefunden haben, berichten aktuell besseres Befinden sowie höhere Lebenszufriedenheit. 9. Differenziertheit: in einem schönen Raum werden allgemeines Befinden und Lebenszufriedenheit höher eingestuft als in einem ungemütlichen. Aufgrund von Vergleichsprozessen ist aber die Zufriedenheit mit der eigenen Wohnstätte in einem ungemütlichen Raum höher. 10. Spezifische versus globale Fragen: Spezifische Fragen laden zur Erinnerung an spezifische ein, globale zu globalen Antworten. Die Reihenfolge der Vorgabe von spezifischen und globalen Fragen kann die Antworten beeinflussen, da die vorherigen Fragen die folgenden beeinflussen. 11. Antwortalternativen: Der Befragte muss innerhalb des vorgegebenen Rahmens antworten. Zudem führen hochfrequente Skalen (mehrmals am Tag/ einmal am Tag/ ...) zu höheren Häufigkeitsangaben eines Verhaltens als niedrigfrequente Skalen (mehrmals in der Woche/ einmal in der Woche/ ...). 2.2.4.2 TAGEBÜCHER Um das Alltagserleben und besondere Phänomene zu erfassen, bieten sich Tagebücher an. Diese Verfahren erlauben es, tief in den Alltag einzudringen und die Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt zu analysieren. Das Zeitstichprobentagebuch von Brandstädter (1977) ist eine aufwendige, aber sehr effiziente Methode zur Untersuchung des Alltagsbefindens. Es besteht aus Frageblättern, die eine Art Hilfe zur Abfassung eines
    • 69 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Erinnerungsfragments sind. Über einen längeren Zeitabschnitt hinweg erfolgen zu vorgegebenen Zufallszeiten mehrmals täglich die Eintragungen. Die Teilnehmer führen nach Training die klassifikatorische Inhaltsanalyse selbst durch. Steht nicht der Alltag im Fokus des Interesses, sondern spezifische Probleme, so ist ein Ereignistagebuch angebrachter. Von Kirchler (1996) wurde das Partner-Ereignistagebuch weiterentwickelt. Es soll nicht nur ökonomische Entscheidungen erfassen, sondern auch parallel ablaufende nicht- ökonomische Entscheidungsprozesse über eine lange Zeitsequenz registrieren. Das Tagebuch wird täglich abends von den Partnern getrennt ausgefüllt, nachdem sie sich darauf geeinigt haben, welche Gesprächsthemen an diesem Tag zu unterschiedlichen Meinungen geführt hatten. Bei Tagebüchern werden Erinnerungsfehler vermieden, da Ereignisse dann untersucht werden, wenn sie tatsächlich ablaufen. Zudem wird das Tagebuch selbst ‚verwaltet’, intime Situationen also nicht durch Dritte gestört. Erlebnisse werden nicht aus dem Zusammenhang gerissen, sondern im Strom der Alltagserlebnisse und der sozialen Kontakte interpretiert. Das Ereignistagebuch dient der Untersuchung spezifischer, selten auftretender Probleme (siehe Beispiele für Tagebuchblatt und Tagebuch, S. 273- 279). 2.2.4.3 BAROMETER DER GESAMTGESELLSCHAFTLICHEN ARBEITSZUFRIEDENHEIT Aus verschiedenen Indices der Vergangenheit wird auf Entwicklungen in der Zukunft geschlossen. Der Arbeitsklimaindex versucht, Umbrüche und langfristige Entwicklungen bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren (noch bevor sie von „harten“ Wirtschaftsindikatoren erfasst werden können. Das geschieht, indem vierteljährlich in einer repräsentativen Stichprobe rund 900 Beschäftigte in Österreich nach Eistellungen zur Arbeit und Erwartungen über zukünftige Entwicklungen und ihre Arbeitszufriedenheit befragt werden). Er setzt sich aus folgenden Variablen zusammen, die unterschiedlich gewichtet werden: - Zufriedenheit mit der sozialen Position als Arbeitnehmer in der Gesamtbevölkerung, der beruflichen Tätigkeit insgesamt, dem Führungsstil der Vorgesetzten, den betrieblichen Sozialleistungen, dem Einkommen, Arbeitszeitregelung, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Beziehung zu den Kollegen,... - Belastung durch Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz, Zeitdruck, schlechte Gesundheitsbedingungen am Arbeitsplatz, Unfall- und Verletzungsgefahr, ständiger Wechsel der Arbeitsabläufe und –anforderungen. - Erwartungen bzgl. Der wirtschaftlichen Zukunft Österreichs und des Betriebes und Chancen, wieder eine annehmbare Arbeitsstelle zu finden. Daraus ergeben sich 4 Subindices, die zusammen den Gesamt-Arbeitsklimaindex ergeben: 1. Zufriedenheit mit den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen 2. Zufriedenheit mit dem betrieblichen Umfeld einer Person 3. Zufriedenheit mit der Arbeit im engeren Sinne 4. Erwartungen über Karriere und Arbeitsmarktchancen Der Arbeitsklimaindex erinnert auch an den Konsumentenstimmungsindex:  Einschätzung der allg. Wirtschaftslage im vergangenen Jahr  Erwartungen für die allg. Wirtschaftslage im kommenden Jahr
    • 70 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie  Einschätzung der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im vergangenen Jahr und Erwartungen hinsichtlich der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im kommenden Jahr  Einschätzung der Ratsamkeit größerer Anschaffungen zum gegenwärtigen Zeitpunkt Das Bestreben, die Zufriedenheit mit der Arbeit als gesamtgesellschaftliches Anliegen darzustellen und Veränderungen fassbar zu machen, ist besonders zu würdigen. Trotzdem bleibt die Messung von Meinungen und die Bewertung von Erfahrungen problematisch. 2.3BELASTUNG UND STRESS Stress kann negativ und langfristig gesundheitsschädigend sein  Distress, aber auch positiv, motivierend und stimulierend  Eustress. Im folgenden ist unter Stress immer Distress gemeint. 2.3.1 DEFINITION VON BELASTUNG UND STRESS Stress im alltäglichen Sprachgebrauch meint eine intensive Belastung, Frustration, emotionale Spannung, Daueraufmerksamkeit, Konzentration mit übermäßigem Druck, unmäßige Forderung etc. Stress bezieht sich auf Umweltgegebenheiten, auf die Person und die Wechselwirkung zw. Person und Umwelt. Stressbegriffe, die sich auf die Umwelt beziehen und oft gleichbedeutend verwendet werden, sind zB. Belastung, Stressfaktoren, daraus folgt zB. Beanspruchung. Belastung sind objektive, von außen auf den Menschen einwirkende Faktoren, die körperlicher (Lärm, Strahlung, Gewicht,...), informatorischer (Art der Informationsdarstellung, aufzunehmende Info) oder psychosozialer (Kundenverhalten, Anzahl der Kunden) Art sind. Beanspruchung sind hingegen subjektive Folgen derartiger Belastungen. Dabei können positive Beanspruchungsfolgen entstehen, wie Aktivierung, oder negative Folgen, wie Monotonie, Ermüdung, Sättigung oder Stress. siehe Quellen und Konsequenzen von beruflichem Stress nach Weinert, s. 286: - Stressoren: können aus der physischen Umwelt, der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der Organisationsebene oder der extraorganisationalen Ebene kommen. - Zwischen den Stressoren und den Konsequenzen ist die subjektive Bewertung geschaltet, bei der es kognitive, affektive, biologische und demographische Unterschiede gibt. - Konsequenzen: können subjektiv sein, sich im Verhalten äußern, kognitiv, physiologisch oder organisatorisch sein. 2.3.1.1 EXKURS: MOBBING Mobbing ist eine Extremform sozialer Stressoren. Dabei wird über einen längeren Zeitraum eine Person von anderen unter Druck gesetzt. Ursachen von Mobbing nach Frieling & Sonntag (1999): (1) Organisation: stresshafte organisatorische Merkmale scheinen Mobbing zu begünstigen. Probleme können Arbeitsstress und Unternehmenskultur darstellen. (2) Angreifer: Vorgesetzte können Machtspiele genießen oder disziplinieren und gefügig machen wollen. Mitarbeiter können sich Vorteile im Machtkampf versprechen oder aus Furcht handeln. Ein Großteil der Mobbingopfer berichtet, dass eine bestimmte Person Mobbinghandlungen initiiert hat und andere dazu anstiftet.
    • 71 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (3) In der Sozialen Gruppe: können Feindseligkeiten durch Neid, Konkurrenz um Vorteile und um die Gunst der Vorgesetzten verursacht werden. (4) Betroffene: Persönlichkeit oder mangelndes Leistungsvermögen, Probleme in der sozialen Anpassung oder äußere Erscheinung. (5) Antipathie zwischen Täter und Opfer, raues wirtschaftliches und gesellschaftliches Klima. Mobbing-Verlauf nach Frieling & Sonntag, S. 289: Phase 1: tägliche Konflikte; einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten Erste Zwischenstufe: Ein Opfer wird auserkoren Phase 2: Mobbing etabliert sich; Mobbing-Handlungen treten mindestens einmal pro Woche während mindestens eines zusmmenhängenden halben Jahres auf. Zweite Zwischenstufe: Ärztliche und Verschwörung des psychol. Schweigens Phase 3: Destruktive Personalverwaltung; Fehldiagnosen Versuch der offiziellen Lösung; das Oper wird durch Maßnahmen bis hin zu Rechtsbrüchen weiter Dritte Zwischenstufe: abgedrängt. Klärung durch Rechtsweg, Abmah- nung von Mobbern Phase 4: Ausschluss  Abschieben und kaltstellen  Mehrere Versetzungen nacheinander  Frührente  Einlieferung in einer Nervenheilanstalt  Langfristige Krankschreibung  Abfindung Der Verlauf muss nicht zwingend bis zum bitteren Ende gehen, sondern kann auf jeder Stufe unterbrochen werden. Zur Messung von Mobbinghandlungen wird zumeist ein Fragebogen von Leymann (1996) verwendet, in dem 46 Mobbinghandlungen angeführt werden, bei denen angegeben werden soll, ob sie wöchentlich über sechs Monate hinweg vorgekommen sind. 2.3.2 STRESSMODELLE (1) Allgemeines Adaptions-Syndrom von Seyle (1974): eine Person reagiert auf einen Stressor mit Verteidigung, die in drei Phasen abläuft: Alarm, Widerstand und Erschöpfung. In der Alarmphase reagiert eine Person auf Stressoren intensiv, oft panikartig und überlegt, wie sie mit den Stressoren fertig werden kann – durch Flucht oder Kampf. In der zweiten Phase wird Widerstand geleistet, aber auch schon Müdigkeit, Angst und Erschöpfung erlebt. In der letzten Phase, der Erschöpfungsphase, ist die Widerstandsenergie aufgebraucht, eine Person gibt auf. Langanhaltende Stressoren schwächen das Immunsystem, Krankheiten werden wahrscheinlicher und sogar der plötzliche Tod durch Herzversagen oder Schlaganfälle kann eine Folge sein. (2) Transaktionales Stressmodell nach Lazarus & Folkman (1984): Stress entsteht dann, wenn die Anforderungen die Anpassungsfähigkeiten oder
    • 72 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Ressourcen einer Person zu sehr beanspruchen oder übersteigen . Besondere Bedeutung kommt dabei der subjektiven Wahrnehmung und kognitiven Bewertung der Divergenz zu. Transaktionales Stressmodell, S. 292: Primäre Bewertung: Beurteilung Kurzzeitige Langfristige der Situation Stressreaktionen Stressreaktio Objektive nen Stressoren Sekundäre Bewertung: Bewältigung? physiologisch physiologisch Ressourcen? psychologisch psychologisch Problembezogene Verhalten Verhalten Bewältigung Emotionsbezogene Bewältigung Die Beurteilung der aktuellen Situation wird als primäre Bewertung bezeichnet. Primäre Bewertung: Einschätzung der Situation, Bewertung der Merkmale • Belastende Ereignisse können als stress-bezogen/ stressend, angenehm-positiv oder als irrelevant für das eigene Wohlbefinden eingeschätzt werden. • Eine solche Einschätzung erfolgt auf dem Hintergrund von „Sollwerten“ - Ausprägung menschlicher Grundbedürfnisse, Ansprüche, Erwartungen. Bewertung als stressbezogen: Wenn Sollwerte durch Situationen bedroht sind, so liegt eine stressbezogene Bewertung vor. • Diese wird unterteilt in Bedrohung, Schaden-Verlust oder Herausforderung. • Herausforderung: Nicht die potentielle Schädigung wird hervorgehoben, sondern die schwer erreichbare, risikoreiche, aber mit positiven Folgen verbundene Bewältigung. Positives emotionales Empfinden • Bedrohung: chirurgischer Eingriff, antizipiertes Nichterreichen eines Ziels (Prüfung),Angst. • Schaden-Verlust: körperliche Verletzung, Verlust einer nahestehenden Person, Kritik seitens des Vorgesetzten , Gefühl von Ärger, Wut, Hilflosigkeit, Trauer oder Verzweiflung. Sekundäre Bewertung: Einschätzung der persönlichen und sozialen Ressourcen (Kann ich?) • Die Möglichkeiten, eine belastende Situation alleine oder mit Unterstützung anderer zu bewältigen, wird eingeschätzt. Die beiden Bewertungsprozesse können sich zeitlich überlappen u. wechselseitig beeinflussen. Neubewertung: bewirkt eine Änderung der ursprünglichen primären und sekundären Bewertung aufgrund von neuen Hinweisen aus der Umgebung, Rückmeldungen hinsichtlich der eigenen Reaktionen und deren Konsequenzen sowie neuen Überlegungen. – Person befindet sich in einer kontinuierlichen adaptiven Auseinandersetzung mit der Umwelt – Möglichkeit der Erfahrungsbildung wird damit in diesem Modell mitberücksichtigt. Nach erfolgreicher Bewältigung einer Situation werden ähnliche Probleme in Zukunft als weniger bedrohlich bewertet. Die Erfahrungen in einer aktuellen Situation beeinflussen somit auch die Bewertungen und Reaktionen in zukünftigen Situationen.
    • 73 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 2.3.3 KONSEQUENZEN VON STRESS UND STRESSBEWÄLTIGUNG Stressfaktoren wirken interindividuell unterschiedlich und meist negativ. Psychische Auswirkungen sind Angst, Teilnahmslosigkeit, Ermüdung, Sättigung, Monotoniegefühle, Gereiztheit, Frustration und Ärger können zum Ausdruck kommen. Kognitive Auswirkungen sind schlechte Konzentrationsleistung, Vergesslichkeit oder Burnout. Physiologische Auswirkungen sind erhöhte Herzfrequenz, erhöhter Blutdruck und Herz-Kreislauf- Erkrankungen. Organisatorische Auswirkungen sind herabgesetzte Produktivität, Unzufriedenheit, verringertes Commitment. Der Burnout-Effekt wurde als Reaktion auf Stress in verschiedenen „helfenden Berufen“ erlebt (mit Klienten und Kunden). Burnout entsteht nicht durch ein spezielles Ereignis, sondern entwickelt sich in Verbindung mit negativen Einstellungen zur Arbeit, fehlendem Interesse, Unzufriedenheit, Misserfolgserlebnissen und dem Wunsch, von der Arbeit davon zu laufen. Burnout Effekte werden häufig bei Personen beobachtet, die besonders engagiert ihre Arbeit verrichten und sich sowohl psychisch wie auch physisch ihrer Arbeit widmen. Das bekannteste Messinstrument ist das Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1986). Burnout-Modell, S. 294: Persönliche Stressoren: Arbeits- und hohe Leistungserwartungen, Organisationsstressoren: hohe Erwartungen von Seiten Rollenkonflikt, des Unternehmens, hohe Rollenüberlastung, Involviertheit in die Arbeit Häufigkeit, Länge und Intensität von Kontakten Emotionale Erschöpfung Einstellungs-und Verhaltenssymptome von Depersonalisierung Burnout Negative Einstellungen, Ermüdung, Frustration, Hilflosigkeit, Gefühl, persönlich nichts mehr Zurückgezogenheit zu leisten bzw. zu erreichen
    • 74 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Stresserfahrungen sind unterschiedlich. Organisatorische Maßnahmen zielen darauf ab, Stressoren abzubauen und personelle Ressourcen zu erhöhen. Um Maßnahmen gegen Stress und Folgen von Stress zu setzen, müssen die Belastungsfaktoren mittels geeigneten Instrumenten identifiziert werden. Zur Entdeckung von Belastungsfaktoren werden Arbeitsanalysen durchgeführt. Im Anschluss können geeignete Gestaltungsmaßnahmen und Personaltrainings durchgeführt werden. Ein Ansatz zur Verbesserung sind sogenannte Gesundheitszirkel, die darauf abzielen, dass Mitarbeiter gemeinsam nach Problemen suchen, die für Qualitätseinbußen verantwortlich sind und Vorschläge zur Beseitigung erarbeiten. Mitarbeiter treffen sich regelmäßig üblicherweise ohne Vorgesetzte, um Informationen über belastende Arbeitssituationen zu sammeln, krankmachende Arbeitsbedingungen zu identifizieren, Gestaltungsvorschläge zu erarbeiten und deren Umsetzung zu initiieren und ev. auch zu evaluieren. Siehe auch Abbildung Seite 296. 3. ARBEITSGESTATUNG Die Arbeitsgestaltung ist ein zentrales Thema der Arbeits- und Organisationspsychologie. Gestaltungsvorschläge basieren auf sorgfältiger Analyse und Bewertung der Arbeit und folgen dem Zeitgeist bzw. dem jeweilig aktuellen Menschenbild . Nach Hacker sind die Aufgaben der Arbeitsgestaltung: (1) Optimale Abstimmung der Aufgabenverteilung Mensch/ Maschine (2) Gestaltung der Arbeitsmittel (Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile) (3) Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren (Teilung oder Kombination von Arbeit) (4) Grundlagen der Arbeitsbemessung und Stimulierung (Ermittlung der Beanspruchung) (5) Gestaltung der Arbeitsumgebung (Licht, Klima, Lärm,etc.) Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet. Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen. Die Verknüpfung des sozialen Teilsystems mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitsrollen, die einerseits die
    • 75 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Funktion im Produktionsprozess festlegen, andererseits Kooperationsbeziehungen bestimmen. Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt. Im soziotechnischen System werden Primäraufgaben (Aufgabe zu deren Lösung das System geschaffen wurde) und Sekundäraufgaben unterschieden (Systemerhaltung wie Unterhalt, Wartung, Schulung und Regulation wie Steuerung des Inputs, Koordination), Abbildung zu Primär- und Sekundäraufgaben in soziotechnischen Systemen nach Ulich(2001): Eine nach soziotechnischen Konzepten entwickelte Arbeitsorganisation sollte durch folgende Strukturmerkmale gekennzeichnet sein: (1) Relativ unabhängige Organisationseinheiten: Gruppen führen ganzheitliche Aufgaben aus (2) Aufgabenzusammenhang innerhalb einer Organisationseinheit: Teilaufgaben müssen als inhaltlich zusammengehörig wahrgenommen werden (Bewusstsein einer gemeinsamen Aufgabe) (3) Einheit von Produkt und Organisation: Organisationseinheit schafft ein Produkt, dass ihr zugeordnet werden kann Identifikation Besonderer Wert muss auf die Vollständigkeit von Aufgaben gelegt werden, da die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit ist. Dazu kann der Tätigkeitsspielraum erweitert werden, der sich nach Ulich (2001) in folgende Spielräume gliedert: - Handlungsspielraum: beinhaltet die Summe der Freiheitsgrade, d.h. der Möglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen HandelnErhöhung der Wahlmöglichkeiten (Flexibilität). - Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zur selbständigen Gestaltung von VorgehensweisenErhöhung der Variabilität von Teilhandlungen
    • 76 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Entscheidungsspielraum: Ausmaß der Entscheidungskompetenz in der Festlegung und Abgrenzung von AufgabenErhöhung der Autonomie. Tätigkeitsspielraum und Bezug zum Tätigkeitsmodell der Handlungstheorie: 3.1 STRATEGIEN DER ARBEITSGESTALTUNG Arbeitssysteme und Arbeitsabläufe müssen immer wieder adaptiert bzw. verändert werden, damit sie nicht in Widerspruch zu arbeitswissenschaftlich gesicherten Erkenntnissen stehen. Ziel ist die Korrektur erkannter Mängel. Beispiele für korrektive, präventive und prospektive Arbeitsgestaltung in Zusammenhang mit computergestützter Büroarbeit (Ulich, 1993): Korrektive Arbeitsgestaltung(=Korrektur bereits bestehender Mängel): - das nachträgliche Anbringen von Filtern zur Vermeidung von Spiegelungen auf dem Bildschirm - Beschaffung optimaler Arbeitsstühle, nachdem Nacken- und Rückenbeschwerden bestehen - Abdecken von Druckern durch Schallschutzhauben aufgrund und zur Vermeidung von Druckerlärm Präventive Arbeitsgestaltung(=vorwegnehmende Vermeidung von Schädigung und Beeinträchtigungen): - Beschaffung geeigneten Mobiliars, bevor Beschwerden auftreten können - Räumliche Trennung von Bildschirmsystem und Drucker in vorhinein - Systematischer Wechsel zw. Tätigkeit mit und ohne Computer, damit einseitige Belastungen erst gar nicht entstehen können Prospektive Arbeitsgestaltung(=persönlichkeitsfördernde Arbeitstätigkeiten): - Angebot verschiedener Dialog-, Unterstützungs- und Bildaufbauformen, zw. denen die Benutzer auswählen können. - Software-Systeme, die die Benutzer ihren Bedürfnissen und Qualifikationen entsprechend nutzen und anpassen können.
    • 77 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Angebot verschiedener Formen der Arbeitsteilung zw. Sachbearbeitern und Sekretären, zwischen denen die Betroffenen wählen und die sie gegebenenfalls verändern können. 3.2MERKMALE DER AUFGABENGESTALTUNG Die Arbeitsaufgaben bilden den Schnittpunkt zwischen Organisation und Arbeitskraft. Es stellt sich die Frage, wie Aufgaben gestaltet sein müssen, damit zum einen der Arbeitsprozess persönlichkeitsförderlich und zum anderen die Motivation zur Erfüllung der Aufgabe gegeben ist, ohne dass ständig extrinsische Anreize gesetzt werden müssen. Die Aufgabe muss so beschaffen sein, dass sie bei der ausführenden Person eine klare Hinwendung zur und Konzentration auf die Tätigkeit fördert, dass also Aufgabenorientierung gegeben ist: • Die arbeitende Person muss die Kontrolle über den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben • Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen. Aufgabenorientierung wird einerseits durch Wissen und Kompetenz gefördert, die jemand in die Aufgabenbearbeitung einbringt, weiters durch Kontrolle von Arbeitsabläufen und benötigte Hilfsmittel sowie durch Anreize und Herausforderungen, die in der Arbeit stecken und motivierend wirken. Merkmale der Aufgabengestaltung, Ziele und Wege der Realisierung S. 304): - Ganzheitlichkeit: Mitarbeiter erkennen die Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit, sie erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der Tätigkeit selbst. - Anforderungsvielfalt: Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden. Einseitige Beanspruchungen können vermieden werden - Möglichkeiten der sozialen Interaktion: Schwierigkeiten können gemeinsam bewältigt werden und gegenseitige Unterstützung hilft, Belastungen besser zu ertragen - Autonomie: Stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein. - Lern und Entwicklungsmöglichkeiten: Allgemeine geistige Flexibilität bleibt erhalten. Berufliche Qualifikationen werden erhalten und weiter entwickelt. - Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit: Wirkt unangemessener Arbeitsverdichtung entgegen. Schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und selbstgewählte Interaktionen. - Sinnhaftigkeit: Vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Produkte beteiligt zu sein. Gibt Sicherheit der Übereinstimmung individueller und gesellschaftlicher Interessen. Wenn die Gestaltungskriterien optimal erfüllt sind, kann von vollständigen Aufgaben gesprochen werden. Die Charakteristika einer vollständigen Aufgabe fasst Ulich (2001) in Anlehnung an verschiedene Autoren wie folgt zusammen: (1) Das selbständige Setzen von Zielen (2) Selbständige Handlungsvorbereitungen im Sinne der Wahrnehmung von Planungsfunktionen (3) Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen Interaktionen zur adäquaten Zielerreichung
    • 78 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (4) Ausführungsfunktionen mit Ablauffeedback zur allfälligen Handlungskorrektur (5) Kontrolle mit Resultatfeedback und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Handlungen auf Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu überprüfen. 3.3WEGE DER PSYCHOLOGISCHEN ARBEITSGESTALTUNG Die Monotonie von routinemäßigen Tätigkeiten soll beseitigt werden. (1) Durch geplanten Arbeitsplatzwechsel „Job rotation“ wurde dieses Ziel erreicht (Tätigkeitsspielraum wird vergrößert, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum; Sinnarme Arbeitsschritte ergeben auch dann kein sinnvolles Ganzes, wenn sie miteinander ausgetauscht werden. 0 + 0 = 0, meinte Herzberg 1972). Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige Belastung wird vermindert; Humanisierung wird aber kaum erreicht (2) Das Konzept der Aufgabenerweiterung  „Job enlargement“ sieht hingegen die Ausdehnung einer Teilaufgabe auf einen etwas größeren Aufgabenbereich vor (horizontale Erweiterung). Das heißt MA üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von unterschiedlichen Arbeitskräften verrichtet worden sind (Tätigkeitsspielraum kann erweitert werden, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum). (3) Angereicherte Arbeitsplätze „Job enrichment“, die zufriedenheitsförderlich sind wurden ebenfalls eingeführt. Beschäftigten wird ein bestimmtes Ausmaß der Kontrolle und Verantwortung übertragen. Nicht nur die Ablauf-, sondern auch die Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet (vertikale Erweiterung) führt zu vollständigen Aufgaben! Durch das Einbringen neuer Motivationsfaktoren kann die Produktivität gesteigert und Fluktuation/Fehlzeiten verringert werden. (4) Bei „teilautonomen Arbeitsgruppen“ erledigen Personen gemeinsam zusammenhängende Teilaufgaben, um so ganzheitliche Arbeit erleben zu können. Gruppen übernehmen die Verantwortung über den Arbeitsablauf und kontrollieren ihn selbst (kollektive Selbstregulation). Teilautonome Arbeitsgruppen müssen Autonomie besitzen. Kritik der teilautonomen Arbeitsgruppen: Hawthorne-Effekt: Danach sind positive Ergebnisse, wenn überhaupt erzielbar, kurzfristig und nur durch die Zuwendung zu den Beschäftigten beobachtet worden. Schwierigkeit bei praktischer Umsetzung, da Aufgaben überhaupt ein Entscheidungspotenzial haben müssen. Die Arbeit der teilautonomen Arbeitsgruppen ist anspruchsvoller, daher sind höhere Löhne nötig. Am Anfang häufig Innovationsschwierigkeiten und Verlust an Wirtschaftlichkeit. Unterstützung durch das Management nötig. Berichtete Vorteile: Verbesserung der Qualität, verminderte Kosten für Qualitätskontrolle und Nacharbeit, Verringerung des Verletzungsrisikos, Verbesserung der Produktstabilität Berichtete Mehrkosten: Investitionen für Parallelausrüstung, höhere Lagerstände Kriterien für die Autonomie von Arbeitsgruppen nach Gulowsen 1972(in Ulich 2001) S.308: 1. Die Gruppe kann auf die Formulierung der für sie geltender Zielvorstellungen Einfluss nehmen in Bezug auf Qualität und Quantität. 2. Die Gruppe kann entscheiden, wo, wann und welche Tätigkeiten sie bearbeiten.
    • 79 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3. Die Gruppe trifft die erforderlichen Entscheidungen in Zusammenhang mit der Wahl der Produktionsmethode, wenn Alternativmethoden vorhanden sind. 4. Die Gruppe entscheidet über die interne Aufgabenverteilung 5. Die Gruppe entscheidet über Mitgliedschaft. 6. Die Gruppe entscheidet ob sie einen Führer möchten und wer das sein soll 7. Die einzelnen Gruppenmitglieder entscheiden darüber, wie die von ihnen zu erledigenden Aufgaben auszuführen sind. (5)„Gruppen im Betrieb“: Neben der primären Aufgabenerfüllung im Betrieb wurden Gruppen eingerichtet, die sich einem speziellen Thema widmen:  Qualitätszirkel haben das Ziel, qualitative Verbesserungen in der Organisation einzuführen (erweitern die Arbeitskompetenz und Erhöhen die loyalitätsfördernde Gruppenprozesse).  Gesundheitszirkel widmen sich dem Ziel, Arbeitsbedingungen so zu ändern, dass Stressoren reduziert werden.  Lernwerkstatt: Möglichkeiten zur sozialen Integration für die Mitarbeiter Üblicherweise handelt es sich um Gesprächsrunden aus einer kleinen Zahl von Personen, der unteren Organisationsebenen, die unter Leitung eines Moderators spezifische Themenbereiche diskutieren. Schließlich führen der Wandel der Weltorientierungen und der Einstellungen zur Arbeit dazu, dass Mitarbeitern verstärkt Mitgestaltungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten beanspruchen. 3.4VOM ‚BESTEN WEG’ ZUM ANGEBOT VON ALTERNATIVEN Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben. Die Selektion der MA ist nur eine unbefriedigende Möglichkeit, den interindividuellen Unterschieden gerecht zu werden und Arbeitsplätze mit der „richtigen“ Person zu besetzen. Nach Hackers Überlegungen erscheint es notwendig Arbeitsplätze und Arbeitstätigkeit individuell zu gestalten. Interindividuelle Differenzen können am Arbeitsplatz nicht nur akzeptiert, sondern auch gefördert werden, und verschiedene Strategien können „the best way“ für die eine Person, aber nicht für eine andere Person sein. Diese Erkenntnis soll dazu anregen, dass Konstrukteure, Anlagenhersteller und Arbeitsvorbereiter usw. immer dort, wo es möglich ist, Arbeitssysteme flexibel gestalten, um den interindividuellen Differenzen Rechnung tragen zu können. Statt „Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagnosik“ sollte psychologisch sinnvoller Arbeitsgestaltung der Vorzug gegeben werden. Ulich (2001) postuliert folgende drei Gestaltungsprinzipien:  Das Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung mit Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur; Bsp: Innerhalb einer vorgegebenen Arbeitssystems werden unterschiedliche Arbeitsweisen zugelassen. Bei der Montage von Motoren z.B. wird nicht bis ins letzte Detail vorgeschrieben, in welcher Reihenfolge die Einzelteile zusammengefügt werden müssen, sondern es wird dem Montagepersonal Freiheit bei der Wahl der Montagestrategie gelassen.
    • 80 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie  Das Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung mit Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zw. denen der Beschäftigte wählen kann, damit wird vor allem Persönlichkeitsunterschieden zwischen Personen Rechnung getragen. Dieses Prinzip soll dazu beitragen, eine optimale Entwicklung der Persönlichkeit in der Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit auf dem Hintergrund individueller Besonderheiten zu gewährleisten. Bsp: Es bestehen verschiedene Arbeitssysteme zwischen denen der MA wählen kann. Z.B. im Montagebereich eines Schreibmaschinenherstellers, in dem den Beschäftigten drei unterschiedliche Arbeitsweisen zur Auswahl gestellt werden. Die Arbeitenden können wählen zw: a. einem Bündelsystem, in dem jede einzelne Person in der Linie eine begrenzte Anzahl an Tätigkeiten (montieren, löten, kontrollieren) ausführt. b. Teilautonomen Arbeitsgruppen, in denen die Gruppe die gesamte Montage übernimmt c. Einzelarbeitsplätzen, an denen die komplette Montage durchgeführt wird Die drei Systeme unterscheiden sich in Komplexität der Anforderung und Zyklusdauer (10min-4Std). Die Beschäftigten können ihre getroffene Wahl auch korrigieren, im Fall des Gefühls der Überforderung.  Das Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung, das der Tatsache Rechnung trägt, dass Arbeit auf die Persönlichkeit des Arbeitstätigen einwirkt und sie verändert. Arbeitsstrukturen sollten auch intraindividuelle Veränderungen einbeziehen. Also je nach Lernfortschritt und Motivationsänderungen werden Arbeitsbereiche erweitert, angereichert oder neue Arbeitsstrukturen geschaffen. Überlegungen, um intraindividuelle Differenzen über die Zeit zu berücksichtigen:  Der Arbeitende nutzt anfangs die Zahl der Freiheitsgrade, die sich schließlich immer mehr reduzieren. Die vielen Strategien engen sich mit der Zeit auf einige wenige oder sogar auf einen subjektiven „one best way“ ein.  Die fortlaufende Erfüllung einer bestimmten Aufgabe führt zu einer Geübtheit im Arbeitsvollzug und zu einer Automatisierung. Ursprünglich echte Entscheidungsleistungen werden ersetzt durch reine Abruffunktionen.  Mit der Zeit kommt es zu antriebsregulatorischen Veränderungen, z.B. durch Anspruchsniveauerhöhung oder durch eine Reduzierung oder Verlagerung der Arbeitszufriedenheit. Ebenfalls können arbeitsexterne Bereiche die Antriebsregulation beeinflussen. Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden. Dies gilt vor allem für Beanspruchungsfolgen, die nach der Theorie des, Person-Environment-Fit durch subjektiv erlebte und objektiv gegebene Diskrepanzen zw. Anforderungen und Erfordernissen der Arbeit auf der einen Seite und den Fähigkeiten der Person auf der anderen Seite entstehen. Wie können neue Gestaltungsmaßnahmen realisiert werden (Frei et. al 1993)? Anwendung von folgenden 4 Prinzipien:
    • 81 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Judoprinzip: Es gilt, andere als die eigenen Kräfte zu nutzen. Die Betriebsangehörigen sollen auf Problemstellungen aufmerksam gemacht werden, damit sie Veränderungen selbst initialisieren und selbst realisieren. - Partizipation: Die Betroffenen im Betrieb müssen zu Beteiligten gemacht werden. Sie sollen Veränderungen tragen. - Heuristisches Vorgehen: Es gibt nicht den einen besten Weg, sondern viele Wege der Veränderung. Anleitungen zum Finden von Lösungsvorschlägen sollen geboten werden; die Lösungen sollen die Mitarbeiter finden. - Doppelhelix: Es gibt keine individuelle ohne systemische Entwicklung. Auf beiden Ebenen werden Neugestaltungen getragen und wirksam. 3.5ARBEITSGESTALTUNG UND KULTUR Arbeitsgestaltung ist lokalen, geographischen und kulturellen Unterschieden unterworfen. Hofstede (1980) stellte fest, dass Theorien und Arbeitspraktiken, auch aus Sicht der Betriebe, kulturspezifisch sind und nicht einfach von einem Land in ein anderes übertragen werden können. Aufgrund von Testungen in IBM-Betrieben extrahierte er vier Faktoren: * Akzeptanz von Machtdistanz * Tendenzen zur Vermeidung von Ungewissheit * Neigung zu Individualismus bzw. Kollektivismus * Bedeutung von maskulinen Werten Festgestellt wurde unter anderem, dass mit wachsendem Bruttonationalprodukt in einem Land der Individualismus zunimmt. Die Übertragung von Arbeitsgestaltungskonzepten von einem individualistischen Land auf kollektivistische Länder kann nicht bedenkenlos erfolgen. Was in einem Land erfolgreich sein kann, könnte in einem anderen auf Widerstand, Missverständnisse oder Ablehnung stoßen. Psychologische Arbeitsgestaltung sollte eine sorgfältige Analyse und Bewertung von Gegebenheiten beinhalten und dies sollte mit hoher Sensibilität bzgl. der Bedürfnisse der arbeitenden Menschen, zum aktuellen Zeitpunkt als auch im spezifischen kulturellen Kontext, erfolgen.
    • 82 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie III. MOTIVATION IN ORGANISATIONEN 1.EINFÜHRUNG IN DIE MOTIVATIONSFORSCHUNG Einstieg über die Ziele utilitaristischer Organisationen. Für zielgerichtete, erfolgreiche Handlungen braucht es mehr als Fähigkeiten. „Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten.“ Motivation ist keine stabile Charaktereigenschaft, sondern verändert sich über die Zeit. Motivation = Sammelbegriff für vielerlei psych. Prozesse & Effekte! Es gibt vielerlei Definitionen, die meisten enthalten folgende Komponenten: - Aktivierung (Antrieb bzw. handlungsauslösende Energie) - Richtung (durch persönliche Zielentscheidung festgelegt) - Ausdauer (Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zum Ziel aufrechterhalten wird) Die Messung von Motivation erfolgt über Introspektion(=Selbstbeobachtung) und Verhaltensbeobachtung(=Fremdbeobachtung), die Analyse von Verhaltensergebnissen oder mittels physiologischer Messungen(zur Messung der Aktivierung & Ausdauer). 1.1INTRINSISCHE UND EXTRINSISCHE MOTIVATION Verhalten kann von außen her(extrinsisch) oder von innen her(intrinsisch) motiviert sein! Bei extrinsischer Motivation wird die Realisierung eines Handlungszieles gratifiziert (z.B. durch Belohnung für eine bestimmte Handlung; ähnlich der operanten Konditionierung). Bei intrinsischer Motivation ist die Handlung bzw. das Handlungsresultat selbst die Gratifikation. Intrinsisches Verhalten erfolgt um seiner selbst willen. Nach Heckhausen (1989) unterscheidet sich intrinsische Motivation folgendermaßen von extrinsischer: 2. Triebe ohne Triebreduktion (betrifft v.a. Bedürfnisse nach Selbstentfaltung und Wachstum) 3. Zweckfreiheit (Verhalten um seiner selbst willen) 4. Optimalniveau von Aktivation und Inkongruenz (Aktivation und zu verarbeitende Informationskomplexität halten sich die Waage; kleine Diskrepanzen wirken anregend) 5. Selbstbestimmung (Menschen entscheiden sich selbst für Handlungen) 6. Freudiges Aufgehen in einer Handlung Csikszentmihalyi entdeckte den Flow-Effekt , das völlige Aufgehen in einer Tätigkeit, die Aufmerksamkeit wird ganz von der Tätigkeit angezogen und die eigene Person wird vergessen. Flow ergibt sich dann, wenn eine subjektiv bedeutsame Handlung als Herausforderung, sowie die eigenen Fertigkeiten und Fähigkeiten als entsprechend erlebt werden  optimale Beanspruchung. Flow-Erlebnis = wenn Tätigkeit selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird. Als Konsequenz daraus ergibt sich für die A&O Psychologie die Forderung nach optimaler Arbeitsgestaltung, die Flow während der Arbeitszeit erlaubt.
    • 83 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Flow-Modell nach Csikszentmihalyi: hoch Stress Beunruhigung Flow Herausforderung Langeweile Stress niedrig niedrig Fähigkeiten hoch DeCharms formulierte 2 paradoxe Hypothesen über den Zusammenhang zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation(Korrumpierungseffekte): 1. Durch externe Belohnung für etwas, was freiwillig getan wurde, kann intrinsische Motivation abnehmen. 2. Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, aber nicht belohnt wird, steigt die intrinsische Motivation. Diese Hypothesen wurden durch eine Reihe von Untersuchungen gestützt, die üblicherweise so abliefen: In einer ersten Phase wurde die spontane Beschäftigung mit einer Aufgabe von hoher Attraktivität beobachtet; in der zweiten Belohnungen für die Tätigkeit in Aussicht gestellt und materiell, verbal oder symbolisch gegeben. Nach einiger Zeit wurden die Teilnehmer wieder beobachtet, während sie die ursprüngliche oder andere Tätigkeiten ausführten. Erhoben wurden Dauer der Beschäftigung, Arbeitsfreude und andere Variablen. Lepper, Greene & Nisbett (1973): Kindergarten-Kinder mit besonderer Freude am Malen. Diejenigen Kinder, die eine vorher angekündigte Belohnung erhielten, wandten sich nach einer Woche weniger dem Malen zu, als die, die eine vorher nicht angekündigte bzw. gar keine Belohnung erhalten hatten. Calder & Staw (1975): mit Bezahlung sank die Zufriedenheit mit der interessanten Aufgabe (Zusammensetzaufgaben mit Bildillustration), während die Zufriedenheit mit der uninteressanten Aufgabe zunahm (selbige ohne Bilder). Deci, Koestner & Ryan (1999): Metaanalyse von 128 Studien. Reizvolle Tätigkeiten verlieren durch Belohnungen oder Verhaltenszwänge an Attraktivität. Materielle Belohnungen wirken stärker als verbale oder symbolische. Belohnungen, Kritik, Kontrolle oder Terminvorgaben können intrinsische Motivation einschränken. Unterscheidung informierende und kontrollierende Aspekte  Informierende wirken fördernd, kontrollierende vermindernd.
    • 84 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie INHALTS- UND PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION In Bezug auf Motivation kann man sich fragen, warum eine Person eine Handlung ausführt, was zur Beschäftigung mit den Motiven führt. Handlungsmotive werden durch Bedürfnisse definiert. Bedürfnisse können als interner Mangelzustand verstanden werden, der Kognitionen und Verhalten steuert. Motive sind immer handlungsrelevante und zielbezogene Beweggründe. Theorien mit derartigen Interessen werden Inhaltstheorien (inhaltliche Faktoren der Arbeitsmotivation) genannt. Die Frage nach der Regulation des Antriebs, der Richtung und Ausführung jedoch hat zu Prozesstheorien geführt. 1.2.1 ÜBERBLICK ÜBER INHALTSTHEORIEN [!NEW!] Maslow (1954) postulierte eine Hierarchie von Bedürfnisklassen . 1. Physiologische Grundbedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse Defizitmotive 3. Soziale Bedürfnisse 4. Bedürfnisse nach Wertschätzung 5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv  Wachstumsmotiv Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden. Der große Verdienst Maslows war es, die Aufmerksamkeit auf das Bedürfnis nach Selbstentfaltung zu lenken. Kritik: Die Kategorien sind aber schwer abzugrenzen, zu operationalisieren und empirisch nachzuprüfen. Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von Kernbedürfnissen (ERG): 1. Existenzbedürfnisse (Existence) 2. Beziehungsbedürfnisse (Relatedness) 3. Wachstumsbedürfnisse (Growth) Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen. Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. - Motivatoren (satisfiers) bewirken Zufriedenheit. Hängen mit dem Inhalt der Arbeit zusammen und werden auch ‚Kontentfaktoren’ genannt. Etwa Anerkennung, Tätigkeit selbst, Verantwortung, Weiterentwicklung, Aufstiegsmöglichkeiten wirken intrinsisch motivierend. praktische Konsequenz: Motivation wird mit der Möglichkeit nach persönlichem Wachstum und dem Bedürfnis nach ständiger Weiterentwicklung verbunden.
    • 85 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Hygienefaktoren (dissatisfiers) können Unzufriedenheit auslösen, nicht aber Zufriedenheit bewirken. Sie beziehen sich auf die Arbeitsumgebung, werden daher ‚Kontextfaktoren’ genannt. Bezahlung, Führungsstil, Status, Arbeitsumgebung, Kollegen, Unternehmenspolitik. Im Falle, dass alle diese extrinsischen Aspekte hinlänglich gut ausgeprägt sind, entsteht allerdings keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht- Unzufriedenheit bezeichnet wird. Günstige Hygiene-Faktoren machen also nicht glücklich, sie machen „nur“ nicht unglücklich. Dieser Ansatz erklärt auch, warum zu niedrige Löhne unglücklich machen, man die Motivation und die Zufriedenheit von Angestellten aber nicht über das Gehalt unbegrenzt steigern kann. Der hauptsächliche Beitrag der Zwei-Faktoren-Theorie liegt darin, das Augenmerk auf Arbeitsbedingungen und Arbeitsgestaltung gelenkt zu haben. McGregor (1960) postulierte zwei verschiedene Menschenbilder in Organisationen. - Theorie X geht davon aus, dass Mitarbeiter arbeitsunwillig und verantwortungsscheu sind und nur auf externe Belohnungen reagieren - Theorie Y: Mitarbeiter sind arbeitswillig, entscheidungsfreudig und bereit, Verantwortung zu übernehmen Nach dem Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung werden sich die Mitarbeiter je nach Theorie, der das Management anhängt, dementsprechend verhalten. Der Verdienst McGregors besteht darin, Vorurteile aufgezeigt zu haben und Manager zur Reflexion der eigenen Menschenbilder angeregt zu haben. McClelland (1971) befasste sich mit seinen Mitarbeitern v.a. mit Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation (Bsp. für Motivationsfragebogen s.B.) und schenkte letzterer besondere Aufmerksamkeit. Leistungsmotivation wird definiert als Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern bzw. möglichst hoch zu halten, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann. Motive werden nach dem Affekt-Erregungs-Modell von McClelland, Atkinson & Clark (1953) durch emotionale Erfahrungen in Verbindung mit ihren situativen Bedingungen gelernt. Erfolg = Stolz, Misserfolg = Scham. Spätere Situationen können durch bestimmte Wahrnehmungsreize – ‚cues’ - dieselben Gefühle triggern, wodurch entweder zuwendende oder vermeidende Handlungstendenzen entwickelt werden. Es gibt die beiden Motivtendenzen ‚Hoffnung auf Erfolg’ und ‚Furcht vor Misserfolg’, zu deren Messung der Thematische Apperzeptionstest von Murray verwendet wurde. Es wurden Bilder vorgelegt, die leistungsbezogene Themen nahe legen und gebeten, dazu eine Geschichte zu erzählen. (Bild + mögliche Inhalte der Motivtendenzen). Über das Verhältnis der Inhalte, die entweder Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg zum Thema haben, wird auf die Motivorientierung der Person geschlossen. Personen mit hohem Leistungsmotiv zeigen mehr Interesse an Motivatoren(an der Arbeit selbst), Personen mit niedrigem Leistungsmotiv zeigen mehr Interesse an Hygienefaktoren (Bezug zur Zweifaktorentheorie von Herzberg et alii). „Zusammenfassend zeigen die Studien von McClelland, dass sich Personen mit hoher Leistungsmotivation durch bestimmte Merkmale auszeichnen: Sie besitzen die Fähigkeit, sich hohe (fordernde), jedoch erreichbare Ziele zu setzen; persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die
    • 86 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Belohnung von Erfolg; auch das Bedürfnis nach arbeitsrelevanter Rückmeldung, wie gut die Arbeit ist, ist wichtiger als die persönliche Rückmeldung, wie sehr sie gemocht werden.“ (S. 24) Hohe Leistungsmotivation korreliert nicht nur mit individuellen Leistungen, sondern der Leistungsmotivations-Index korreliert auch mit allgemeinen Wirtschaftsdaten. Für die praktische Anwendung ist wesentlich, dass Leistungsmotivation trainiert werden kann, indem emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen aufgebaut und bewusst gemacht werden. Wiewohl leistungsmotivierte Menschen für Organisationen wichtig sind und oft in Führungspositionen sich befinden, fehlen ihnen oft soziale Skills (erwarten etwa von Mitarbeitern genauso Höchstleistungen), was aber auch trainiert werden kann. 1.2.2 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER INHALTSTHEORIEN [!NEW!] Ziel der folgenden Instrumente war jeweils, die Arbeitstätigkeiten interessanter zu gestalten, dadurch Zufriedenheit und Motivation zu erhöhen und die Produktivität zu steigern. 1.2.2.1 MITARBEITER-PARTIZIPATIONS-PROGRAMME Employee-involement-programs sollen das Commitment der Mitarbeiter(MA) erhöhen! Das Commitment der Arbeiter soll gefördert werden durch mehr Handlungsspielraum, mehr Kontrolle über die eigenen Arbeit und das Gefühl, am Erfolg des Unternehmens beteiligt gewesen zu sein. Die Einbeziehung der Mitarbeiter kann formell/ informell, direkt/ indirekt, langfristig/ kurzfristig und mit viel/ wenig Einfluss erfolgen. Häufige Kombinationen sind: Partizipation bei Formell Direkt Langfristig Viel Einfluss Autonome Entscheidungen über die Arbeitsgruppen Arbeit selbst Beratende Partizipation Formell Direkt Langfristig Wenig Einfluss Qualitätszirkel (siehe unten) Projektbezogene Partizipation Formell Direkt Kurzfristig Viel Einfluss Informelle Partizipation Informell Direkt Viel Einfluss Mitarbeiter als Miteigentümer Formell Indirekt Viel Einfluss Partizipation über Formell Indirekt Mittelmäßig Gewerkschaften Repräsentanten bis wenig Einfluss Mitarbeiter werden deshalb vermehrt in Entscheidungen mit einbezogen, weil die Aufgabenbereiche immer komplexer und damit unüberschaubarer für die verantwortlichen Manager werden, weil Aufgaben immer häufiger in Kooperation mit anderen Abteilungen und Gruppen bearbeitet werden und weil durch Partizipation intrinsische Motivation gefördert werden kann. Für Partizipation müssen allerdings günstige Voraussetzungen gegeben sein: zeitliche Ressourcen, Fähigkeiten, unterstützende Unternehmenskultur sowie gewissen Eigenschaften auf Seiten der Mitarbeiter (Intelligenz, Bildung, Erfahrung, Selbstentfaltungstendenzen, Selbstvertrauen, Identifikation mit Organisation, ...).
    • 87 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Qualitätszirkel: Arbeitsgruppen von 8- 10 Mitarbeitern, die sich regelmäßig treffen um Probleme zu identifizieren, analysieren und Lösungsvorschläge zu besprechen. Die Entscheidung über die Anwendung von Lösungsvorschlägen wird durch das Management vorgenommen. Mit dazu gehören auch Schulungen der Mitarbeiter. QZ tragen zur Steigerung der Produktivität bei, haben aber nur geringe Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit. In den 80-Jahren waren sie in Europa, Japan und Nordamerika weit verbreitet, viele Programme wurden aber mangels Erfolgs eingestellt. - Aktienbeteiligung der Mitarbeiter: die Aktien der Mitarbeiter werden während ihres Verbleibs in der Firma in der Regel treuhändisch verwaltet. AB führt zu höherer Arbeitszufriedenheit und Motivation sowie zu höherer Produktivität, allerdings nur bei zusätzlicher Einflussnahme der Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungen. Ebenso können MA über Betriebsräte mehr Mitsprache an wichtigen Entscheidungen erlangen und somit mehr in das Unternehmen einbezogen werden. 1.2.2.2 ARBEITSGESTALTUNG DURCH ERWEITERUNG DES HANDLUNGSSPIELRAUMS Die Beschäftigung mit Bedürfnisinhalten hat in der A&O Psychologie zu der Einsicht geführt, dass Arbeit auch zur Bedürfniserfüllung dient. Nach tayloristischen Prinzipien gestaltete Arbeit (maximale Arbeitsteilung, wobei jeder Mitarbeiter nur einen kleinen Schritt ausführt) erfüllt diese Bedingungen nicht. Der Handlungsspielraum kann erweitert werden durch: (1) Job Enlargement: Erweiterung des Aufgabenbereichs ohne Erhöhung der Verantwortung. Fehler im Gesamtablauf können schneller erkannt werden. Über einen kürzeren Zeitraum wirken sich die Maßnahmen positiv auf Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch Kundenzufriedenheit aus. Nach einer Weile wird aber auch die erweiterte Arbeit zur Routine und die positiven Effekte nehmen ab. (2) Job rotation meint den Wechsel des Arbeitsplatzes(Bereiches) innerhalb des Betriebes! auf horizontaler Ebene: viele Vorteile, allerdings schwer zu realisieren. Mitarbeiter können zusätzliche Qualifikationen aufbauen, Erfahrungen und Fertigkeiten sammeln. Chancen auf Beförderung und höhere Löhne sind oft größer. Auch das Unternehmen profitiert. (3) Job enrichment: Erweiterung des Aufgabenbereichs mit Erhöhung der Vollständigkeit der Aufgabe und der Verantwortung sowie Kontrolle der Arbeitsausführung. Im Gegensatz zu den beiden anderen wird Job enrichment als vertikale Veränderung beschrieben. VOLVO führte ein derartiges Programm durch, das ein voller Erfolg war. Die Mitarbeiterzufriedenheit stieg und die Fehlstunden nahmen ab. Das Konzept konnte sich in der Praxis kaum durchsetzen, da die Realisierung so schwierig ist. Von Seiten der Unternehmen ist es kostspielig und aufwendig. Von Seiten der Mitarbeiter besteht oft mangelnde Akzeptanz. Leistungsmotivierte und affiliationsbedürftige Mitarbeiter dürften am ehesten darauf ansprechen. Um mehr darüber zu erfahren, was eine ‚gute Arbeit’ ausmacht, erstellten Hackmann & Oldham (1980) ihr Job-characteristic-model
    • 88 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Das Ausmaß der Motivation, die Mitarbeiter aus der Arbeit schöpfen können, kann in der Motivationspotentialformel zusammengefasst werden, wobei Rückmeldung und Autonomie als die wichtigsten Komponenten der Arbeitsgestaltung gelten (*- Zeichen!): Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung Motivationspotential= 3 * Rückmeldung * Autonomie Das Modell wurde in zahlreichen Studien überprüft und weitgehend bestätigt: danach orientierte Programme führten zu höherer intrinsischer Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Fehlstunden und Fluktuationsrate (Arbeitsplatzwechsel) nahmen ab. Auf die Arbeitsleistung war kein Effekt nachweisbar. Rückmeldung kann durchaus ambivalent wirken, in Abhängigkeit von Erfolgs- bzw. Misserfolgsorientierung der Mitarbeiter. Praktischer Nutzen: Aufspüren von Problemfeldern für eine bestimmte Tätigkeit (evtl. Redesign der Arbeit). Aufgabenmerkmale Psychologische Erlebniszustände Auswirkungen der Arbeit Anforderungsvielfalt Hohe intrinsische Motivation Ganzheitlichkeit Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit Bedeutsamkeit Hohe Qualität der Arbeitsleistung Erlebte Verantwortung für die Hohe Arbeitszufriedenheit Autonomie Ergebnisse der eigenen Arbeits- Tätigkeit Rückmeldung aus der Wissen über die aktuellen Niedrige Abwesenheit und Aufgabenerfüllung Resultate, v.a. die Qualität der Fluktuation Eigenen Arbeit Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung 2. PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl von Handlungsalternativen, der Durchführung und der Bewertung der Ergebnisse. Das bisher kompletteste Modell ist das von Heckhausen (1989) formulierte Rubikon-Modell . ‚Den Rubikon überschreiten’ heißt, eine wichtige Entscheidung getroffen haben. Rubico ist ein kleiner Fluss zwischen Bologna und Rimini, mit dessen Überschreitung Cäsar 49 v.Chr. den Bürgerkrieg gegen Pompejus eröffnete. Das Rubikon-Modell dient aufgrund seiner Ausführlichkeit im Folgenden auch als Rahmen zur Diskussion weiterer Motivationstheorien. Der Handlungsverlauf kann demnach in vier Phasen der Motivation und Volition unterteilt werden: (1) prädezisional: Wählen (2) präaktional: Zielsetzung (3) aktional: Handeln (4) postaktional: Bewerten. Selektionsprozesse werden als Motivationsprozesse, Realisierungsprozesse als Volitionsprozesse bezeichnet! Handlungsphasen im Rubikonmodell und relevante Theorien:
    • 89 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie MOTIVATION VOLITION VOLITION MOTIVATION Prädezisional präaktional aktional postaktional Wählen Zielsetzung Handeln Bewerten Erwartungs-mal- Zielsetzungs- Handlungs- vs. Kausalattribution Wert-Theorien Theorien Lageorientierung Verfahrens- und Modell der Risikowahl Verteilungs- Gerechtigkeit V-I-E- Theorie 2.1PRÄDEZISIONALE PHASE Die Auswahl einer Handlungsalternative, oft die ‚Qual der Wahl’, wird in der A&O Psychologie zumeist anhand der Erwartungs-mal-Wert-Theorien modelliert, die davon ausgehen, dass eine Person die Alternative wählt, die ihr am liebsten ist. Dahinter steht eine Grundannahme der Ökonomie: das Nutzenmaximierungsmodell (siehe dazu auch Wirtschaftspsychologie II). A=E*W A = Attraktivität einer Alternative E = Erwartung: subjektive Einschätzung, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ziel führen wird. W = Wert: durch die Folgen und die damit einhergehenden Gefühle von Lust oder Unlust definiert. Da der Wertbegriff oft unklar ist, wird stattdessen häufig von der Valenz eines Ergebnisses gesprochen. Die multiplikatorische Komponente (E * W) entspricht dem hedonistischen Prinzip der Nutzenmaximierung. Besonders hoch ist die Attraktivität demnach, wenn Erwartung UND Wert hoch sind. (Bsp. für Zusammenhänge E / W S. 37) Max. Risikomax Stolz! Atkinson formulierte 1957 sein Modell der Risikowahl , das lange Zeit als DIE Theorie der Motivation schlechthin galt, obwohl sie ursprünglich für die motivationale Determination bei der Wahl von Aufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit verfasst worden war. Es wird hier vom Ergebnis von Leistungshandlungen ausgegangen: jede Handlung kann zu Erfolg + Stolz oder Misserfolg + Scham führen. Als Grundhaltungen festigen sich Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg. Die Stärke der Gefühle entscheidet über die Inangriffnahme einer Handlung. Im Sinne des Erwartung-mal-Wert-Theorems: Te = Me * Ae * We Te = Tendenz, Erfolg anzustreben Me = Erfolgsmotivation Ae = Anreiz des Ergebnisses der Handlung We = subjektive Wahrscheinlichkeit, dass bei Erledigung einer Aufgabe Erfolg eintreten wird
    • 90 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Analog wird die Tendenz, Misserfolg zu vermeiden, formuliert. Jede Aufgabe beinhaltet eine gewisse Erfolgs- und Misserfolgswahrscheinlichkeit, deren subjektive Erwartungen sich spiegelbildlich zueinander verhalten. Misserfolgsvermeider werden in Leistungssituationen eher vermeiden, außer bei externen Anreizen. Bei Zwang zur Erledigung einer Aufgaben werden solche Menschen entweder viel zu leichte oder aber viel zu schwere Aufgaben wählen, während Erfolgsmotivierte mittlere Schwierigkeitsgrade wählen. Dieses Modell kann sehr gut in der Arbeitswelt umgesetzt werden: Erfolg wird demnach subjektiv definiert und Personen unterscheiden sich in ihrer Herangehensweise an Leistungssituationen. Während Personen mit Hoffnung auf Erfolg den Erfolg aktiv suchen, streben MA mit Furcht vor Misserfolg danach, den Misserfolg zu vermeiden. Diese Erkenntnis ist bei Zielvereinbarungen in Mitarbeitergesprächen relevant. Misserfolgsvermeider werden auf anspruchsvolle Aufgaben aufmerksam gemacht und gleichzeitig Realisierungsvorschläge aufgezeigt, damit die Misserfolgsangst vermindert wird. Systematische Rückmeldungen stärken das Selbstvertrauen. Auf Basis von Atkinson entwickelte Vroom die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (V-I-E-Theorie). ACHTUNG: die Begriffe meinen nicht durchwegs dasselbe wie bei Atkinson! - Valenz: ist der subjektive intrinsische Wert oder die Anziehungskraft von bestimmten Handlungsergebnissen (Geld, Lohn). Zu unterscheiden sind Valenzen von (1) Handlungen und (2) Handlungsergebnissen. - Instrumentalität: meint die Verknüpfungsart der mehr oder weniger wertvollen Handlungsergebnisse. Z.B. könnte eine Person annehmen, eine qualitativ hervorragende Leistung würde mit Sicherheit zu einem hohen Lohn führen. Nachdem bestimmte Ergebnisse angenehme und auch unangenehme Folgen haben können, variiert die Instrumentalität von Ergebnissen von –1 bis +1. - Erwartung: bezieht sich auf die Beurteilung der Ausführbarkeit von Handlungen. Personen könnten meinen, ein bestimmtes Handlungsergebnis hätte ein wertvolles Ziel zur Folge (Lohnerhöhung, Beförderung). Allerdings bestehen die Befürchtungen, die Leistung nicht erbringen zu können. Die Erwartung variiert von unausführbar bis zu sicher ausführbar oder von 0 bis +1. In diesem Modell werden verschiedene Motivationsvariablen verknüpft. Anhand der folgenden Formel prognostiziert Vroom, welche Handlung eine Person wählt. Die Ergebnisse verschiedener Handlungen werden antizipiert und die Valenzen verschiedener Handlungsergebnisse errechnet. Handelt es z. B. um verschiedenen Arbeitstätigkeiten, dann kann auf diesem Wege die Präferenz für eine bestimmte Tätigkeit ermittelt werden. Ganz im Sinne des Modells der Nutzenmaximierung sollte die Tätigkeit mit der höchsten Valenz gewählt werden. Eine weitere Info und zwar die Erwartung, dass eine Handlung zu dem erwünschten Handlungsergebnis führt, muss berücksichtigt werden. Aus der multiplikativen Verknüpfung zw. Erwartung und errechneter Valenz des Handlungsergebnisses ergibt sich ein Maß der Anstrengung, das als „Kraft“ (F) übersetzt wird und über die Höhe des Anspruchsniveaus Auskunft gibt. Formel 1: n
    • 91 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Vj = f ( ∑ ( Vk * Ijk )) n k=1 Fi = f ( Σ (Eij * Vj )) j=1 Formel 2: Vj: Valenz des Handlungsergebnisses j Vk: Handlungsergebnisfolgen Ijk: Instrumentalität Setzt man beispielsweise Lohn als Motivationsanreiz für hohe Arbeitsleistung ein, muss sichergestellt werden, dass Arbeitskräfte Geld besonders hoch schätzen. Nach Vroom müsste dann ein Motivationsprozess ablaufen, der anhand der Formel 1 und 2 beschrieben werden kann: Die Valenz des Handlungsergebnisses Vj (bsp. hohe Leistung) ist eine Funktion des Wertes der k Handlungsergebnisfolgen Vk (bspw. höherer Lohn, Anerkennung, gesundheitliches Risiko), multipliziert mit den wahrgenommenen Instrumentalitäten des Handlungsergebnisses Vj zur Realisierung der k Handlungsergebnisfolgen Vk. Je wahrscheinlicher eine Leistung zu einer Lohnerhöhung führt, Lob einbringt etc. und je wertvoller ein hoher Lohn oder Lob sind, und je geringer negativ bewertete Folgen sind, um so wertvoller erscheint eine hohe Leistung (Formel 1). Eine hohe Leistung könnte aber schwer zu erbringen sein und nicht nur von der Anstrengung, sondern auch von bestimmten Fähigkeiten und situativen Umständen abhängen. Das Bestreben, die Anstrengung oder die Motivation Fi, eine hohe Leistung zu erbringen, ist umso höher, je wertvoller das Handlungsergebnis Vj erscheint und je größer die subjektive Erwartung Eij ist, die Leistung aufgrund der Handlung und der verschiedenen Voraussetzungen, Fähigkeiten und situativen Umstände auch erbringen zu können (Formel 2). (Modell für den Zusammenhang der verschiedenen Variablen, S. 43) Das Modell gibt Handlungsanweisungen für Fragen der Personalforschung und kann als Basis zur Konstruktion von Messinstrumenten dienen, um Arbeitszufriedenheit und motivationale Tendenzen zu erfassen. Kritikpunkte ergeben sich aus methodischer Sicht: die multiplikative Verknüpfung würde Unabhängigkeit der Variablen voraussetzen, fordert außerdem Rationalskalenniveau. In der Folge wurde das Modell oft erweitert. Vroom schlägt neben dem Valenz- und Handlungsmodell ein Ausführungsmodell vor, in welchem die psychologische Kraft (F) mit der Fähigkeit der Mitarbeiter verknüpft wird: n Handlungsergebnis = f (Fähigkeit) * Fi = f (Fähigkeit) * ( Σ (Eij * Vj )) j=1 Heckhausen stellt die Instrumentalitätstheorie als Prozessmodell dar (S. 45). Das Modell (1989) von Heckhausen postuliert ein erweitertes Motivationsmodell und berücksichtigt zusätzlich zu den Variablen im Modell von Vroom die Situation, in der eine Entscheidung getroffen wird. Das Modell ist in vier Ereignis-Stadien gegliedert:  Die Situation: Situations-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der sich in einer Situation ohne eigenes Zutun ein Ergebnis einstellt. S-E-Erwartungen beziehen sich auf die bedingte Grundwahrscheinlichkeit zukünftiger Ergebnisse.
    • 92 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie  Die Handlung: Handlungs-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der eigenen Handlungen zu einem bestimmten Ergebnis führen.  Das Ergebnis: Handlungs-bei-Situation-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der situative Bedingungen die Kontingenz zw. Handlung und einem Ergebnis bedingen. Eine bestimmte Situation kann zu hoher oder geringer Erwartung führen, dass eine Handlung ein bestimmtes Ergebnis zur Folge hat.  Die Folgen: Ergebnis-Folge-Erwartungen beziehen sich auf die Erwartung, dass ein bestimmtes Handlungsergebnis bestimmte Folgen nach sich zieht. Dies entspricht der Instrumentalität im Konzept von Vroom. Anstrengungskalkulation: (Heckhausen) Die Anstrengung ist variabel und kann von der Person gesteuert werden. Die handelnde Person kann die Handlungs-Ergebnis-Erwartung selbst variieren, wenn die Erfüllung der Aufgabe anstrengungsabhängig ist. Die drei Valenzen beziehen sich auf Situation, Handlung und Ergebnisse: - Situationsvalenz: bezieht sich auf die Bewertung der Situation, in welcher auch ohne eigenes Zutun ein bestimmtes Ergebnis eintritt. - Handlungsvalenz: drückt den „Wert“ einer Handlung aus, die zu einem bestimmten Ergebnis mit wünschenswerten oder nicht erwünschten Folgen führt. - Ergebnisvalenz: bezieht sich schließlich auf die Anregungswerte der Folgen, die Situations- oder Handlungsergebnisse voraussichtlich nach sich ziehen. Modell Arten von Erwartungen im Motivationsprozess, S. 46 Heckhausen hat zur Wahl einer Handlungsalternative ein Frageschema entwickelt, das als Grundlage für Mitarbeitergespräche dienen kann. (Frage 1) Erscheint das Ergebnis bereits durch die Situation festgelegt? (Frage 2) Kann man das angezielte Ergebnis selbst herbeiführen? (Frage 3) Sind einem die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig genug? (Frage 4) Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen nach sich?  werden alle Fragen (außer 1.) mit Ja beantwortet, folgert daraus für den Antworter: ‚Tu was!’, bei Beantwortung einer Frage mit Nein ‚Tu nichts’. Manager können jedoch an jeder Stelle einhaken und doch zur Handlung bewegen. Kritik an den verschiedenen Erwartungs-mal-Wert-Theorien wendet ein, dass Valenz, Instrumentalität und Erwartungen schwierig zu messen sind, weil hohe Korrelationen zwischen ihnen bestehen, woraus sich auch eine Kritik der multiplikativen Verknüpfung (und Skalenniveau) ergibt (siehe oben). Überprüfungen und Vorhersagen fanden meist auf aggregierten Niveau statt, kaum auf individuellem. Nichtsdestotrotz wird der Anspruch der Vorhersage individuellen Verhaltens erhoben. Auch die Grundannahmen der Nutzenmaximierung und Rationalität werden kritisiert. 2.1.1 PRAKTISCHE ANWENDUNGEN DER ERWARTUNGS-MAL-WERT-THEORIEN Variable Entlohnungsprogramme Sehen vor, dass ein Teil der Entlohnung von der individuellen Leistung des Mitarbeiters oder des gesamten Unternehmens abhängig gemacht wird. So erfolgt bei Piece-rate-pay-plans einen Basislohn plus eine bestimmte Summe etwa für jedes verkaufte Stück sowie Prämien für besondere Leistungen. Profit-sharing-plans beteiligen Mitarbeiter am Gewinn des Unternehmens. Gainsharing/ Result sharing basiert die Bezahlung auf die Erreichung von Leistungszielen. Konnte die Firma dadurch etwas einsparen, wird zumeist die Summe 50:50 verteilt. Diese Programme können die Motivation
    • 93 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie und Leistung der Mitarbeiter steigern. Höhere Gehälter, aber auch niedrigere Gehälter in wirtschaftlich schlechteren Zeiten sind möglich. Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme Hier hängt die Höhe der Bezahlung von der Fähigkeit, wie viele verschiedene Tätigkeiten ausgeführt werden können, ab. Mitarbeiter sind flexibel einsetzbar, unternehmensinterne Kommunikation wird verbessert, Gehälter durch Engagement aufgebessert werden. I.A. steigen Zufriedenheit und Leistung. Besitzt man einst alle relevanten Fertigkeiten, kann das Gehalt jedoch nicht mehr aufgebessert werden, oft klagen Unternehmen, für irrelevante Fähigkeiten zu bezahlen. Zudem wird bei Fokussierung auf Fähigkeiten die Produktivität nicht miteinbezogen. Variable Belohnungen Aus einem Angebot von Belohnungen können Angestellte frei wählen. Verschiedene Gruppen von Mitarbeitern haben unterschiedliche Bedürfnisse! Jeder Mitarbeiter hat ein ‚Konto’, dessen Höhe einem Prozentsatz des Lohnes entspricht, und aus dem heraus vielfältige Belohnungen gewählt werden können. Besonders die Möglichkeit eines ‚Sabbaticals’, in dem Mitarbeiter Zeit für Reflexion oder persönliche Weiterbildung haben, wird für Unternehmen zunehmend interessant. 2.2PRÄAKTIONALE PHASE: ZIELSETZUNG Die präaktionale Volitionsphase beschäftigt sich mit der Intensität der Handlungrealisierung, mit Volitions- bzw. Willensprozessen. Die Zielsetzungstheorie von Latham & Locke (1991) basiert auf der Annahme, dass Ziele motivierend wirken. Ziele beeinflussen das Handlungsverhalten positiv, weil sie die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Information lenken und Anstrengung und Ausdauer regulieren. Schwierige, herausfordernde, aber erreichbare sowie herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen. Diese zentrale Aussage der Theorie dürfte eine der empirisch am klarsten bestätigten Hypothesen der A&O Psychologie sein. Theorie der Zielsetzung (S. 54): Zielsetzung Moderatoren Wirkmechanismen Inhalt oder Form Selbstwirksamkeit Handlungs- (Komplexität, (self- efficiacy) - richtung Leistung Spezifität, Rückmeldung - intensität Schwierigkeitsgrad) - ausdauer Aufgabenkomplexität Intensität Aufgabenspezifische (Zielbindung, Strategien Commitment) Unterschieden werden muss zwischen Zielerreichungs- und Aufgabenschwierigkeit. Aufgabenschwierigkeit ist von der Komplexität der Aufgabe abhängig, während die Zielerreichungsschwierigkeit mit der erforderlichen Leistung zur Zielerreichung gleichgesetzt wird (auch: Zielbezug). Zur Illustration: zwei dreistellige Zahlen zu addieren beinhaltet eine geringe Aufgabenschwierigkeit, während die Zielschwierigkeit hoch ist, wenn in einer Minute eine Vielzahl solcher Aufgaben gelöst werden müssen.
    • 94 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung, S. 55: Hoch Leistung mittel Niedrig Niedrig mittel hoch unmöglich Zielschwierigkeit Ebenso lässt die Zielbindung (commitment) nach, wenn die Erreichbarkeit von Zielen unmöglich scheint. Der Zusammenhang zwischen Schwierigkeit und Leistung besteht jedoch auch nur bei hoher Zielbindung. Je spezifischer ein Ziel formuliert ist, desto höher die Anstrengungsbereitschaft, und desto höher die Leistung. Ein Ziel ist dann spezifisch definiert, wenn Inhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug bestimmt sind. ‚Verringern Sie die Ausschussrate in den nächsten sechs Monaten um fünf Prozent!’ versus ‚do your best!’. Ein Beispiel dafür ist eine Studie von Holzlagerplatzarbeitern, die die Höchstbelastung der LKWs nicht ausnutzten, bis ihnen als Ziel eine Auslastung von 94 % gegeben wurde. Bei konstanter Zielschwierigkeit scheinen außerdem die motivationalen Effekte vorgegebener (autoritärer) Ziele genauso hoch zu sein wie die partizipativ(=mitbestimmend) vereinbarter. Allerdings sollten vorgegebene Ziele einsichtig begründet werden. Partizipation leistet aber u.U. einen wichtigen Beitrag zur Klärung der Ziele selbst, kann einen positiven Effekt auf Selbstbewusstsein, Motivation und Leistung bei komplexeren Aufgaben haben. Ziele sollten schon allein deshalb partizipativ gesetzt werden, weil dadurch die Zielbindung erhöht werden kann, was wiederum die Leistung erhöht. Als Moderatorvariablen wurden v.a. Selbstwirksamkeit, Rückmeldung, Aufgabenkomplexität und kulturelle Besonderheiten untersucht. Bandura (1986) stellte fest, dass sowohl persönliche Ziele wie auch Leistungsverhalten durch Selbstwirksamkeit beeinflusst werden können = aufgabenspezifisches Selbstvertrauen. Hackman & Oldham(1980) betonen in ihrem Modell des Motivationspotentials die Wirkung der Rückmeldung auf die eigene Leistung. Demnach sollte informative und bewertende Rückmeldung eher positiv als negativ wirken. Studien bieten aber kein einheitliches Bild. Ein Feedback sollte über die Zielerreichung gegeben werden und möglichst klar, spezifisch und informativ sein. Zudem sollte eine kontinuierliche Überprüfung der eigenen Leistung gegeben werden, nicht nur fremdbestimmt(extern), sondern auch eigenständig. In einer Studie an Pizzalieferanten wurde die Wichtigkeit von Zielsetzungen demonstriert. Pizzalieferanten halten oft aufgrund der erforderten Schnelligkeit Straßenverkehrsvorschriften nicht ein, blieben bei 50 % der Kreuzungen nicht stehen. Nach Zielvorgabe, bei 75 % der Kreuzungen stehen zu bleiben, sowie regelmäßigen Rückmeldungen über Erreichung des Ziels verbesserte sich das Verhalten deutlich. Danach blieb zwar das 75 % Ziel bestehen, Rückmeldungen blieben aber aus. Nach sechs Monaten fiel die Leistung wieder auf das ursprüngliche Niveau.
    • 95 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Rückmeldungen haben überwiegend, aber nicht nur positive Effekte. Wird durch die Rückmeldung die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe oder die Ausführungsschritte gelenkt, wirkt sie eher positiv. Wird hingegen die Aufmerksamkeit auf die Person selbst gelenkt, scheinen positive Effekte auszubleiben, manchmal sogar negative einzutreten! Kluger & DeNisi (1996) entwickelten die Feedback-Interventions-Theorie , die besagt, dass das Verhalten durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel reguliert wird. Rückmeldungen über Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der Person auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf die Arbeitsschritte lenken. Es wird davon ausgegangen, dass Rückmeldungen leistungseffizienter sind, wenn sie auf die Aufgabe selbst oder auf konkrete Handlungsschritte fokussieren, anstatt auf die Person. (1) Aufmerksamkeit auf die Aufgabe: bei einer positiven Diskrepanz Ist-Wert / Soll- Wert können höhere Ziele festgelegt werden und Leistungssteigerung erfolgen, oder aber es erfolgt Leistungsreduktion. Bei null Diskrepanz wird die Leistung beibehalten. Bei negativer Diskrepanz kommt es zur Leistungssteigerung. Ist die Reduktion der Diskrepanz dadurch nicht möglich, setzen entweder Lernprozesse ein, oder die Aufmerksamkeit wird auf sich selbst gelenkt  Selbstreflexion ‚warum ist keine Verbesserung möglich!’ (2) Aufmerksamkeit auf Aufgabendetails: Ist die Aufgabe nicht klar, werden Hypothesen über Handlungsschritte und Zielerreichung generiert und getestet. Ist die Aufgabe klar und werden Handlungsschritte automatisiert ausgeführt, kann eine Rückmeldung über eine Diskrepanz vorübergehend die Ausführung stören. (3) Aufmerksamkeit auf das Selbst: Je nach subjektiven Zielen bewegt Rückmeldung über Diskrepanz dazu, die Relevanz des Handlungszieles zu reflektieren und eventuell aufzugeben. Ist das Ziel wichtig, konzentriert sich die Person auf die Ausführung mit Leistungssteigerung, wenn die Ausführung leicht erscheint. Erscheint die Ausführung schwer, kann die Leistung unterbrochen werden. Schematischer Überblick über die Feedback-Interventions-Theorie, S. 61: z.B. normative Selbst Affekt Feedback- Intervention Kognitive Ressourcen Feedback z.B. Geschwindigkeit Motivation Nichtaktuelle Inter- Aktuelle Leistung Aufgabe Aufgaben vention der Feedback- Einsätze Intervention z.B. korrigierende Aufgaben Aufgaben details details Feedback- Intervention Lernen Situationsmerkmale und Aufgabencharakteristika
    • 96 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie nein Anstrengungsreduktion Möglichkeit zur Erreichung Erhöhung des ja Anstrengungserhöhung anderer Ziele Standards positiv Aufgabe Diskrepanzen zwischen keine Beibehaltung des Feedback und Standard Anstrengungsgrades negativ Anstrengungserhöhung Beibehaltung oder Führt Anstrengungserhöhung Erhöhung der zur Diskrepanzreduktion? ja Anstrengung Aufmerksamkeit auf nein Lernen und Exploration ja Aufmerksamkeitswechsel Erfolgsaussichten nein Aufmerksamkeit auf sich selbst Effekte von Prozessen der Aufgabenmotivation und deren Leistungskonsequenzen, S. 62: Effekte von Lernprozessen und deren Leistungskonsequenzen, S. 63 Abbruch Unterbrechung automatischer der Aufgabe Skripts ja Positive ja Lerneffekte Sind die Aufgabendetails Ist die Aufgabe Hypothesen klar? korrekt? Keine oder nein negative Lerneffekte ja nein Richtung der Aufmerksam- Generierung Hypothesen zur nein keit auf nein von Hypothesen Prüfung der Beendung Aufgabenmotiv und Testung Realität ation: Befehl zur Fortsetzung der Aufgabe? ja
    • 97 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Effekte von Metaaufgabenprozessen und deren Leistungskonsequenzen, S. 64: Affektive Verbesserung der Veränderungen Leistung Aufgabensupervis Beachtung ion aktueller ja Aufgabe mit Ist die erschöpfenden Aufgabe Ja Ressourcen und dominant Eigene Ziele affektiven (leicht)? nein Ist die aktuelle Veränderungen Selbst ● Selbstwert Unterbrechung Aufgabe wichtig ● Kontrolle der Leistung ● Eindrucks- für eigene Ziele? management nein fehlende Aufgabensupervis ion Reduktion der Aktivierung Ressourcen zur Beendigung der eigennütziger Lösung aktueller Leistung oder Aufgaben Aufgaben Reduktion Idson & Higgins (2000): Personen, die vorwiegend auf Zielerreichung konzentriert sind, sind eher durch positive Rückmeldungen motivierbar und steigern ihre Leistung. Personen, die eher Fehler vermeiden wollen, sind eher durch negative Rückmeldungen motivierbar. 2.2.1 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER ZIELSETZUNGSTHEORIE Für die praktische Anwendung der Zielsetzungstheorie ergeben sich mannigfaltige Vorschläge: - Ziele müssen repräsentativ für das Aufgabengebiet sein. - Ziele dürfen nicht zueinander in Konflikt stehen. - Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen. - Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback über ihre Leistung, als sie erhalten. - Mitarbeiter wünschen Rückmeldung, die verhaltensbezogen und konstruktiv ist - Vorgesetzte sollten regelmäßig Rückmeldung bieten und sich bewusst sein, dass dies das Selbstwirksamkeitsgefühl der Mitarbeiter stärken kann und die Aussagen unterschiedlich interpretiert werden. - Auch Prozessvariablen sollten rückgemeldet werden. Verschiedene Formen der Führung durch Zielsetzung können in der Praxis gelebt werden:  Management durch Zielvorgabe, das die autoritäre Festsetzung der Ziele vorsieht.  Management durch Zielorientierung, was eine weniger autoritäre Form darstellt, weil Ziele als Orientierungshilfe gesehen werden.  Management durch Zielvereinbarung. Dies gilt als besonders erfolgsversprechend.
    • 98 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie  Management durch Zielsetzung (Management by Objectives), basieren auf Zielvereinbarungen und inkludieren dabei „Mitarbeitergespräche“ im Führungsinstrument. 2.2.1.1 MANAGEMENT BY OBJECTIVES Der Grundgedanke des Management by Objectives besagt, dass aus möglichst klaren und konkreten Unternehmenszielen auch die Ziele für die Mitarbeiter abgeleitet werden müssen, dass Ziel- vor Verfahrensorientierung relevant ist, die Leistungsbeurteilung auf Ist- Soll-Vergleichen basieren soll und eine regelmäßig Zielüberprüfung und –anpassung stattfinden muss. Bei der Zielsetzung handelt es sich sowohl um einen Top down, als auch um einen bottom up Prozess: aus den übergeordneten Unternehmenszielen werden Subziele für die verschiedenen Betriebsebenen abgeleitet, wodurch eine Zielhierarchie entsteht; es werden jedoch bei der Zielerstellung Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen beteiligt. MbO fördert Teamgeist, Kostenbewusstsein, Leistungsqualität, Selbstentfaltung, Selbstkontrolle und Leistungsmotivation. Es können aber in verschiedenen Arbeitsbereichen widerstreitende Ziele bestehen oder Ressort-Egoismen entwickelt werden, die am besten in bereichsübergreifenden Projektgruppen oder durch Umstellung der Organisationsstruktur gelöst werden. Zur praktischen Anwendung von Zielsetzung als Führungskonzept müssen die Führungskräfte gut über das Konzept informiert sein(Vorteile, Abläufe,etc.) und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter brauchen einen Ansprechpartner im Unternehmen, z.B. in Form von Projektteams, die die Etablierung von wichtigen Zielvereinbarungsgesprächen unterstützen! Checkliste für Zielvereinbarungsgespräche, S. 68: Zielfixierung Kompetenzen Messen und Sicherstellen Ziel: was soll erreicht werden, wie Mitarbeiter/ Vorgesetzter: Messen: welche Kriterien lautet das konkrete Ziel? wer hat die Kompetenzen, sich mit (Statistiken, Tabellen, ...) sind für einer best. Person die Messung der Zielerreichung Inhalt: was beinhaltet das Ziel? zusammenzusetzen um das Ziel zu heranzuziehen? erreichen? Maßnahmen: was muss zur Sicherstellen: welche Zielerreichung getan werden? Ressourcen: wer darf welche Meilensteine müssen eingehalten Kompetenzen, Ressourcen, Mittel werden, damit die schrittweise einsetzen? Wo liegen Grenzen? Erreichung der Ziele überprüft und Rahmen: Welchen Handlungs- Welche Reserve besteht, falls die damit sichergestellt werden kann? spielraum brauch Mitarbeiter? vorhandenen Mittel nicht reichen? Zeitbedarf: bis wann muss das Kontrolltermine: welche Ziel erreicht sein? Verantwortung: wer trägt V. Zwischentermine müssen vereinbart für welche Aktivitäten? werden, damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig bestätigt oder Schnittstellen: welche korrigiert wird. Wann ist der zusätzlichen Regelungen müssen Endtermin? getroffen werden? Rahmen: welcher Rahmen, welche Grenzen müssen eingehalten werden?
    • 99 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Sold und Uepping (1999): das Stiftungsunternehmen Carl Zeiss richtete für seine Führungskräfte ein Zielvereinbarungssystem ein, mit welchem auch variable Vergütung verbunden war. In einem Pilotversuch mit 20 Führungskräften stellten sich Zielvereinbarungsprozesse zwischen Vorgesetzten und Führungskräften als heikel heraus. Bei Carl Zeiss finden Gespräche statt, auf die sich beide Partner vorbereiten, ein Planungs- und ein Zielvereinbarungsgespräch. Die vereinbarten Ziele müssen mit den Unternehmens- und Bereichszielen übereinstimmen und werden in einem Zielvereinbarungsformular festgehalten, gewichtet und unterschrieben. Bardens (2001) schlägt für ein gut geführtes Zielvereinbarungsgespräch zehn Schritte vor: 1. Erläuterung von Gesprächsziel und –ablauf 2. Ermittlung der bisherigen Zielerreichung 3. Gemeinsames Erarbeiten der Gründe für Zielabweichungen 4. Ermittlung des variablen Entgelts 5. Vorstellen der Ziele des Unternehmens, des Bereichs und der Abteilung 6. Vorschläge des Mitarbeiters zu den künftigen Zielen 7. Ziele für die kommenden 12 Monate aus Sicht der Führungskraft 8. Zielvereinbarung 9. Vereinbarung zu den Voraussetzungen und Hilfestellungen 10. Koppelung der Zielvereinbarung an das variable Entgelt 2.2.1.2 MITARBEITERGESPRÄCHE Mitarbeitergespräche erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Ihr Ziel ist es, die Erreichung von Unternehmenszielen zu fördern. Zudem bieten sie die Möglichkeit für die Mitarbeiter, Missverständnisse über Aufgabenstellungen zu klären oder eigene Ideen einzubringen, sowie über Wünsche in Bezug auf die eigene berufliche Entwicklung mit dem Vorgesetzen zu sprechen. Üblicherweise laufen die Gespräche nach klaren Regeln ab und dienen der Zielvereinbarung, es existieren auch Leitfäden dafür. Auf formale Leistungsbeurteilung wird verzichtet. Fehler oder Probleme können auftauchen, wenn statt Zielvereinbarungen, die Zusammenarbeit und durchgehenden Dialog durch Feedbackgespräche erfordern, Zielvorgaben gemacht werden; wenn Aufgaben beschrieben werden anstelle der Entwicklung von Zielen; wenn die Partner nicht gleichberechtigt sind, Mitarbeiter entweder zuwenig miteinbezogen werden oder keine eigenen Ziele oder Vorstellungen einbringen; wenn zu viele oder widerstreitende Ziele festgelegt werden. Inhalte von MA-Gesprächen: Karrieremöglichkeiten, Erreichung früherer Ziele, Probleme u. Schwierigkeiten, Würdigung der Tätigkeiten d. MAs, Einbringung v. Ideen d. MAs, Wünsche u. Anliegen d. MAs, Vereinbarung v. Maßnahmen zur Erreichung d. Unternehmensziele, Aufklärung von Missverständnissen über Aufgabenstellungen Mitarbeitergespräche bei der Firma BauMax: Leitfadenanwendung. Das Gespräch ist zweiteilig: zuerst Beurteilung des Verhaltens in der Vergangenheit, dann Ziele für zukünftige Perioden. Ziele werden über ein Jahr vereinbart, nach einem halben Jahr erfolgt eine Zwischenbilanz, nach Ablauf des Jahres das Evaluationsgespräch. Die Gespräche wurden von Mitarbeitern als sinnvoll und motivierend bewertet. 2.3AKTIONALE PHASE: HANDELN UND KONTROLLE Handlungstheorien gehen davon aus, dass Menschen überzeugt sind, dass ihre Handlungen zu ihren Zielen führen und nicht die fatalistische Einstellung haben, dass ihr Schicksal vorherbestimmt sei. Odysseus gilt als handlungstheoretischer Archetyp. Er
    • 100 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie verkörpert die Idee des selbstbestimmten Menschen, der nicht mehr den Göttern folgt, sondern sich selbst. Die Befreiung seiner Gefährten aus der Höhle des Kyklopen Polyphem stellt den Prototyp zielorientierten Handelns dar. Seine Distanzierung von der momentanen Situation, in der er in einer symbolischen Zwischenwelt Rettungsstrategien entwirft, Handlungen entwirft und mögliche Folgen antizipiert, sind prototypische Bausteine einer Handlungstheorie. Kontrolle zu bekommen über das, was einen vorher kontrolliert hat, realisiert den Traum des sich selbst steuernden, autonomen abendländischen Menschen. Ob eine Person trotz Rückschläge eine zielgerichtete Handlung beibehält, hängt nicht nur von der Überzeugung ab, das eigene Schicksal in der Hand zu haben, sondern auch vom Willen, das Ziel zu erreichen Volition. Der Willens- oder Volitionsbegriff hat in der Geschichte der Psychologie unterschiedliche Bedeutungen erfahren. Die Volition folgt im Rubikon-Modell stets den Motivationsvorgängen, dem Abwägen und Wählen. Weinert (1987) unterscheidet vier Gruppen von verwandten Willensmetaphern: (1) Kraft (2) Formales Prinzip: als steuerndes Prinzip im Entscheidungsprozess, als bündelndes Prinzip bei der Handlungsausführung (‚Steuermann’ oder ‚Dirigent’) (3) Kontrollinstanz, die triebhafte Regungen kanalisiert und auf Ziele lenkt (4) Zäsur: mit dem Willen zu einer Handlung wird der ‚Rubikon überschritten’ Heckhausen fasst jene Aktivitäten zur Handlung zusammen, denen die gleiche ‚Zielvorstellung’ zugrunde liegt. Kuhl & Waldemann unterscheiden vier Zugänge zum Handeln: (1) Entscheidungstheorien: erklären durch Nutzenmaximierungsprinzipien die Wahl zwischen Handlungsalternativen und Handlungsabsichten (2) Willensmodelle beschäftigen sich mit der Abschirmung aktueller Handlungsabsichten gegen konkurrierende Tendenzen (3) Regulationsmodelle betreffen hierarchische Pläne, die den Handlungsabläufen zugrunde liegen (4) Dynamische Handlungsmodelle beschreiben die Veränderungen von Handlungstendenzen über die Zeit Handlungsinitiierung bildet die Grenze zwischen präaktionaler und aktionaler Phase. 2.3.1 HANDLUNGSKONTROLLE Kuhl (1987) versucht mit seiner Theorie der Handlungskontrolle zu klären, wie und v.a. wann Intentionen angesichts konkurrierender Ziele in Handlungen umgesetzt werden und was dazu beiträgt, dass bestimmte Handlungen bis zur Zielerreichung beibehalten werden. Zu unterscheiden ist zwischen motivationalen und volitionalen Prozessen sowie zwischen Handlungskontrolle und Ausführungskontrolle. Sieben Strategien können zur Initiation und Beibehaltung von Handlungen und der damit verbundenen Ziele beitragen: 1. Motivationskontrolle: Widerstände werden willentlich unterdrückt 2. Emotionskontrolle: förderliche Emotionen werden willentlich hervorgerufen, hinderliche unterdrückt 3. Aufmerksamkeitskontrolle: auf solche Informationen, die den angestrebten Zielen förderlich sind
    • 101 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 4. Enkodierkontrolle: nur Infos, die mit dem Ziel in Verbindung stehen, werden vertieft bearbeitet 5. Umweltkontrolle: Ablenkungen vom Ziel müssen unterbunden werden 6. Sparsame Informationsverarbeitung 7. Misserfolgskontrolle: Misserfolge können eintreten, zu langes Grübeln kann aber von der weiteren Zielrealisierung abhalten Die einzelnen Prozesse wurden empirisch wenig untersucht, wohl aber zwei Arten der Handlungskontrolle, Handlungs- und Lageorientierung. Handlungsorientierte Menschen drängen darauf ihre Entscheidungen in Handlungen umzusetzen und sie auch unter widrigen Umständen realisieren. Sie hängen Misserfolgen nicht so lange nach und können vergebliche Ziele aufgeben. Die Aufmerksamkeit ist auf folgende vier Aspekte gleichmäßig verteilt: (2) Soll-Zustand (3) Ist-Zustand (4) Diskrepanz zwischen Soll-Zustand und Ist-Zustand (5) Handlungsmöglichkeiten, um den Soll-Zustand zu erreichen Lageorientierte Menschen hängen bei Missgeschicken Gedanken nach, sind durch Passivität, Zögern, die Tendenz zum Handlungsabbruch und verminderte Effizienz des volitionalen Systems gekennzeichnet. Unterschieden wird: - Prospektive Lageorientierung: beschreibt Tendenz zur Handlungslähmung, Entscheidungszeiten sind verlängert - Ausführungsbezogene Lageorientierung oder Volatility (Flüchtigkeit): die Aufrechterhaltung kontextadäquater Intentionen bis Zielerreichung bereitet Probleme - Misserfolgsorientierte Lageorientierung: perseverierende Gedanken, langes Grübeln Kuhl entwickelte einen Fragebogen zur Erfassung dreier Komponenten der Handlungs- versus Lageorientierung: (1) bei der Entscheidungsfindung (2) bei der Ausführung von Handlungen und (3) bei der Misserfolgsverarbeitung (Beispiele für Items, S. 78-79). 2.3.2 AUSFÜHRUNGSKONTROLLE Kuhl (1983) versucht in seiner Theorie der Selbstregulation zu erklären, wie Ziele durch konkretes Handeln erreicht werden. Prozesse der Ausführungskontrolle regeln Schritt für Schritt den Ablauf einer Handlung. Dabei werden Prozesse der Selbstregulation thematisiert, die helfen, Ziele über die Zeit sowie über wechselnde Situationen hinweg zu verfolgen. Zu Beginn eines Selbstregulationsprozesses sind zwar Zielperspektiven vorhanden, nicht aber automatisierte Verhaltensketten. Die Steuerung des Handelns erfolgt als Prozess von Feedback (Wissen um Ergebnisse und Zwischenergebnisse von Handlungen) und Feedforward (Ungleichgewicht aus dem Vergleich mit inneren Standards). Subfunktionen der Selbstregulation: (1) Selbstbeobachtung: muss zuverlässig und konsistent sein. Bei guter Selbstbeobachtung (Selbstdiagnose, Erkennen der Tendenzen der Selbstmotivation) kann Handeln besser kontrolliert werden.
    • 102 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (2) Selbstbewertung: Vergleich des Beobachteten mit persönlichen Standards oder Zielen, die nach Bandura (1986) auf Basis von 3 Infoquellen aktiv (!) entwickelt werden: - Direkte Erfahrung - Stellvertretende Erfahrung - Instruktion (3) Selbstreaktion: Selbstverstärkung durch Belohnung oder Bestrafung. Techniken zur Verbesserung der Selbstregulation können unter ‚Selbstmanagement’ zusammengefasst werden. Die praktische Anwendung in Selbstmanagement-Trainings umfasst meist sechs Komponenten: 1. Selbsteinschätzung: Einsicht über die Ursachen des eigenen Verhaltens, kritische Verhaltensweisen werden ermittelt und Änderungen antizipiert 2. Zielsetzung 3. Selbstüberwachung: mit einem Messinstrument, das auf individuelle Präferenzen Rücksicht nimmt (Tagebuch, Listen, Ereignisbeschreibungen, ...) werden die Häufigkeit des Verhaltens, dessen Dauer und Intensität beschrieben 4. Selbstbekräftigung: zentraler motivationaler Aspekt! 5. Schriftliche Kontrakte: Vertragsabschluss mit sich selbst 6. Aufrechterhaltung: die neu erlernten Verhaltensweisen müssen so oft geübt werden, bis sie automatisiert sind 2.3.3 PRAKTISCHE ANWENDUNGEN DER HANDLUNGSTHEORIE Beispiel: Trainings zum Zeitmanagement. Halten dazu an, über das ‚Wie’ der eigenen Arbeitsverrichtung zu reflektieren und zu überlegen, wie die Zeitverwendung optimiert werden könnte. Dazu werden Zeitprotokolle angefertigt, in denen Aktivitäten eingetragen werden und die eine anschließende Prioritätensetzung erlauben sollen. Geraten wird zur strategischen Planung von Zielen und Handlungsabläufen, Ablenkung/Blockaden und Erholung. Der Zeithorizont (kurz-, mittel- oder langfristig) und Aktionspläne sollen überlegt werden, sowie Pufferzeiten eingeplant. Manche Antriebsmittel blockieren eigentlich: Perfektionismus oder die Forderung nach immerwährender maximaler Anstrengung. Beispiele für Antriebs- und Blockadeinstrumente, Bewältigungsmaßnahmen und typische Zeitfresser, S. 84. Zsfsg: Antriebs- und Blockadeinstrumente: - „Sei immer perfekt“. Das Streben nach totaler Perfektion, Vollkommenheit und Gründlichkeit in allem, sind sichere Vorboten von Frustration und Erschöpfung. - „Mach immer schnell“. In Hektik begangene Fehler kostet schlussendlich Zeit und Geld bei der Korrektur. - „Mach es allen recht“. Man erstickt schließlich in Arbeit und macht es keinem mehr recht. - „Sei immer stark“. Zähes Beharren ist zum Scheitern verurteilt. Bewältigungsmaßnahmen: - Zeitprotokolle können helfen, Tätigkeiten für den Arbeitsalltag zusammenzustellen. - Zieldefinitionen dienen dazu festzustellen, für welche Aufgaben viel Zeit aufgewendet werden sollte und welche Aufgaben zu viel Zeit in Anspruch nehmen. - Klare Prioritäten nach Wichtigkeit und Dringlichkeit der Aufgaben setzen.
    • 103 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Trainings, Beziehungspflege und Delegationskonzepte können schließlich dazu dienen, die Arbeit zu optimieren. Zeitfresser: - Krisen verlangen die gesamte Aufmerksamkeit. Vorausschauende Maßnahmen zur Krisenbewältigung sind wichtig. - Werden Aufgaben aufgeschoben, können spätere Überlastungen hervorrufen. - Langwierige Besprechungen, Sitzungen. Gerade in Betrieben, in denen immer mehr Verantwortung an die Mitarbeiter abgegeben wird, führen Techniken zur Selbstregulation zu mehr Effizienz. Im Lean-Management werden einer Arbeitsgruppe möglichst alle mit produktiver Arbeit zusammenhängenden Aufgaben übergeben (Produktionsarbeit, Verwaltung, Materialbeschaffung, Transport, Reparatur, Wartung). Problematisch ist daran, dass vorher so lange Zeit die Qualifikationsanforderungen minimiert wurden, Mitarbeiter heute aber vermehrt universellen Anforderungen gerecht werden müssen. 2.4POSTAKTIONALE PHASE: BEWERTUNG 2.4.1 KAUSALATTRIBUTION Menschliches Verhalten wird unter anderem dadurch bestimmt, auf welche Ursachen Personen ihre früheren Handlungsergebnisse zurückführen. Unbefriedigende Leistungen drängen nach Ursachenklärung. Attributionstheorien beschäftigen sich mit Ursachenzuschreibungen, sie gehen auf Heider (1958) zurück. Nach Weiner können Ursachen anhand von 3 Dimensionen klassifiziert werden: Lokalität, Stabilität und Kontrollierbarkeit. Klassifikation von Erfolgs- und Misserfolgsursachen nach Lokation, Stabilität, und Kontrollierbarkeit, S. 87: Kontrolle Kontrollierbar Unkontrollierbar Stabilität Labil Stabil Labil Stabil Variable eigene Konstante eigene Eigene Müdigkeit Eigene Anstrengung; Anstrengung und Stimmung; Fähigkeiten Internal Fleiß und Fluktuationen der generelle eigenen Fähigkeit Arbeitshaltung Variable Konstante Müdigkeit, Fähigkeit anderer Anstrengung Anstrengung Stimmung und Personen; Lokation External anderer Personen anderer Personen Fluktuation der Aufgaben- Fähigkeit anderer schwierigkeit Personen, Zufall Je nach Attribution ist zu erwarten, dass die eigene Leistung und Zielerreichung mit unterschiedlichen Emotionen verbunden ist. Je nach Ursachenzuschreibung und Emotionen wiederum sind zukünftige Erwartungen und damit zukünftige Leistungen unterschiedlich.
    • 104 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Emotionen in Abhängigkeit von Attributionen von Erfolg und Misserfolg, S. 88: Attribution Emotion Erfolg Fähigkeit Zuversicht, Kompetenz Variable Anstrengung Aktivierung, Erregung Stabile Anstrengung Entspannung Eigene Persönlichkeit Selbstaufwertung Anstrengung, Persönlichkeit anderer Dankbarkeit Zufall Überraschung Misserfolg Fähigkeit Inkompetenz Variable oder stabile Anstrengung Schuld, Scham Persönlichkeit, intrinsische Motivation Resignation Anstrengung, Persönlichkeit anderer Aggression Zufall Überraschung 2.4.2 GERECHTIGKEIT Wenn ein großer Aufwand zur Erreichung eines Zieles nötig war, stellt sich die Frage, ob Aufwandskosten und Belohnungen in einem fairen Verhältnis zueinander stehen. 2.4.2.1 VERFAHRENSGERECHTIGKEIT Unter Verfahrensgerechtigkeit ist die Fairness im Prozess der Entscheidungsentwicklung gemeint. Leventhal (1980) postuliert 6 Regeln der prozeduralen Fairness : (1) Konsistenz: Zuteilungen müssen über die Zeit und über Mitarbeiter hinweg konsistent sein (2) Unvoreingenommenheit: Verfahren sollten nicht durch das persönliche Eigeninteresse des Anwenders beeinflusst sein (3) Genauigkeit: Relevante Infoquellen müssen ausgeschöpft werden (4) Korrekturmöglichkeit: für alle Betroffenen müssen Berufungs- und Einspruchsrecht gelten (5) Repräsentativität: Interessen aller Beteiligten sollen berücksichtigt werden (6) Ethische Rechtfertigung: das Verfahren soll moralischen Standards entsprechen Je gerechter ein Verfahren wahrgenommen wird, desto größer das Vertrauen in die Vorgesetzten und desto höher das ‚organizational citizenship behavior’, also die Bindung an die Organisation und die Bereitschaft, sich über das geforderte Ausmaß hinaus in die Firma einzubringen. Je gerechter die Verteilung der Ressourcen wahrgenommen wird, desto höher die Zufriedenheit (etwa mit Lohn). Feldexperiment von Greenberg & Baron (2000): ein Betrieb musste Entlassungen vornehmen oder Lohnkürzungen durchführen. In Fabrik A wurden die Mitarbeiter ausführlich informiert, danach Kürzungen von 15 % vorgenommen. In Fabrik B wurde keine Erklärung der Kürzung geboten und in Fabrik C wurden die Löhne nicht gekürzt. Die mittlere Diebstahlrate variierte dementsprechend: während der Kürzungen waren sie ohne Erklärung am höchsten, gefolgt von Kürzungen mit Erklärung.
    • 105 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 2.4.2.2 VERTEILUNGSGERECHTIGKEIT Homans (1961) entwickelte ein Konzept, das unter der Maxime ‚Gibst du mir – geb ich dir“ steht. Adams (1965) beschreibt in seiner Equity-Theory Vergleichsprozesse zwischen eigenen Beiträgen und Ergebnissen mit Beiträgen und Ergebnissen anderer. Löhne etwa werden mit Löhnen anderer für gleiche Leistungen verglichen. Der Vergleich kann zu Konkordanz oder Diskordanz führen. Diskordanz, Ungerechtigkeit und in der Folge Unbehagen wird aber auch erlebt, wenn man selbst für gleiche Leistungen mehr bezahlt bekommt. Grundaussagen der Equity-Theory, S. 92: Vergleichsformel Wahrnehmung Beispiel Verglichen mit anderen sind die Unterbezahlung OI / II < OA / IA eigenen Ergebnisse relativ zu den Beiträgen gering Die Relation zwischen eigenen Ausgewogene Bezahlung OI / II = OA / IA Ergebnissen und Beiträgen entspricht der Relation anderer Verglichen mit anderen sind die Überbezahlung OI / II > OA / IA eigenen Ergebnisse relativ zu den Beiträgen hoch OI = eigenes Ergebnis (Output Ich) II = eigene Beiträge (Input Ich) OA = Ergebnis anderer (Output Andere) IA = Beiträge anderer (Input Andere)
    • 106 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Für die Vergleichsprozesse muss die Bezugsgruppe bekannt sein, mit der man sich vergleicht. Robbins (2001) führt vier Vergleichspunkte an und meint, je nach Schulbildung, Dauer des Arbeitsverhältnisses und Höhe des Lohnes würden verschiedene Bezugspunkte gewählt: Vergleich mit einer anderen Position(die man selber mal hatte) im selben Betrieb oder in einem anderen Betrieb oder aber Vergleich mit einer anderen Person im selben Betrieb oder in einem anderen Betrieb. (Leistungs-Lohn-Vergleich und wahrscheinliche Reaktionen nach der Equity-Theory, S. 94). Die Voraussagen der Equity-Theory sind empirisch gut überprüft. Zusammenfassung der Reaktionen bei der Wahrnehmung eines Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn: Eine Person kann: - ihren Input entsprechend senken oder verbessern (Leistung) - versuchen, ihren Output zu verändern (Qualität, Quantität) - ihre Leistung aufwerten oder abwerten - die Leistung oder den Ertrag anderer auf- oder abwerten - den Vergleichsanker ändern(Vergleiche mit ehem. Schulkameraden oder Kollegen) oder - aus dem Feld ‚flüchten’, kündigen und einen neuen Arbeitgeber suchen oder durch Fehlzeiten, Krankenstand etc. ‚aus dem Feld gehen’. Mit diesen Reaktionen geht der sich langsam festigende Prozess der ‚inneren Kündigung’ einher. Grundlage ist ein ‚Psychologischer Vertrag’; ist ein psychischer Zustand, der zur Abnahme der Leistungsmotivation führt – ein schwierig erkennbarer lautloser Prozess. Dagegen ist die Grundlage einer äußeren Kündigung ein rechtlicher Vertrag, ist kein Zustand sondern eine Handlung, ein rechtlicher Akt zur Lösung des Arbeitsvertrags und ist als offen vollzogene Handlung leicht erkennbar. Bei der inneren Kündigung sind Demotivation, Resignation, Depression bis hin zu Entfremdung, Desillusionierung, Qualifikationsverlust und Freudlosigkeit bei der Arbeit bis hin zu Apathie und Sinnverlust sind die Folgen. Für die Organisation entsteht Schaden in Form von Absentismus, verringerter Leistung und ungenutzten Potentialen. Als Lösungsansätze werden Gespräche, Schulungen, Versetzungen und als letztes Mittel die Trennung vom Mitarbeiter empfohlen, manchmal auch die Hinzuziehung Dritter (Berater, Coaches, Supervisoren, ...). Bezahlung ist natürlich nicht die einzige Grundlage zur Bewertung der Arbeit. 2.4.3 PRAKTISCHE ANWENDUNGEN DER GERECHTIGKEITSFORSCHUNG Geld wurde bisher vor allem als Hygienefaktor angesehen, wirkt aber auch als Motivator. (Welche Entgeltsysteme stellen besondere Arbeitsmotivation sicher?). In den letzten Jahren wächst das Interesse an leistungsabhängiger Entlohnung von Führungskräften. Zur Zeit werden etwa Entlohnungssysteme auf Basis von Leistungsbeurteilung diskutiert. Damit eine Belohnung als Anerkennung wirkt, bedarf es einer engen zeitlichen und inhaltlichen Kopplung von Bezahlung und Leistung. Gewinnbeteiligung wirkt nur bei denjenigen motivierend, die Einfluss auf die Ergebnisse des Unternehmens haben. Zudem ist die Höhe des leistungsbezogenen Anteils von Relevanz. Die Höhe der Motivation ist abhängig von der persönlichen Wahrnehmung des Leistungsvergütungssystems. Insgesamt lassen sich neun Sachverhalte unterscheiden, wobei unterschiedliche Sachverhalte simultan wahrgenommen werden:  Positives Leistungs-Beitrags-Denken: Eine Person geht davon aus, dass es prinzipiell richtig ist, mehr zu verdienen, wenn entsprechend mehr geleistet wird. Je
    • 107 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie mehr jemand von dieser Auffassung überzeugt ist, desto stärker wirkt das Leistungsvergütungssystem.  Negatives Leistungs-Beitrags-Denken: Einkommensunterschiede in einem Land sollen möglichst gering gehalten werden. Je mehr jemand diese Einstellung vertritt, desto geringer wirkt ein Leistungsvergütungssystem.  Kollegenvergleich: Input und Output von Kollegen werden miteinander verglichen.  Externvergleich: Kollegen aus Konkurrenzunternehmen werden zum Vergleich herangezogen.  Systemakzeptanz: Ein Leistungsvergütungssystem, das von den Betroffenen nicht akzeptiert wird, motiviert nicht.  Einflussnahme: Je mehr die Betroffenen auf die Entwicklung bzw. Pflege ihres variablen Vergütungssystems Einfluss nehmen können, desto mehr motiviert das Leistungsvergütungssystem.  Indirekte Erwartung: Je enger Zusammenhang zw. Arbeitseinsatz und nachweisbarem Arbeitsergebnis, desto stärker motiviert das Leistungsvergütungssystem.  Direkte Erwartung: Je enger der Zusammenhang zwischen nachweisbarem Arbeitsergebnis und erhaltenen Leistungsvergütung, desto stärker motiviert das Leistungsvergütungssystem.  Schließlich steigt die Bedeutung des Leistungsvergütungssystems mit wachsendem Bedürfnis nach höherem Einkommen. Da der Vergleich mit externen und internen Kollegen einen nachweisbaren Effekt auf die Arbeitsmotivation hat, ist es lohnenswert, mögliche Ungleichgewichte über anonyme Mitarbeiterbefragungen aufzudecken. Die Reduktion der wahrgenommenen Ungleichgewichte kann durch erhöhte Transparenz zwischen objektiven Input-Output- Verhältnissen erfolgen, durch aktive Darstellung von offiziellen, nachvollziehbaren Begründungen und durch die Reduktion tatsächlicher Ungleichgewichte. Der Vergleich der eigenen Lohnverhältnisse mit anderen hat nachweislich Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation. In der Praxis werden Employee Recognition Programs (Anerkennungsmodelle) eingeführt, um Gerechtigkeit zu fördern. Sie werden häufig angewendet, sind effektiv und billig. Anerkennung kann schon via Handschlag oder E-mail ausgedrückt werden. Besonders effektiv sind variierende Anerkennungen und Honorierung von Einzel- und Gruppenleistungen. Beispiel ‚Convex Computer Corporation’: Leistungen der Mitarbeiter werden vierteljährlich von ihren Managern und jährlich von Kollegenseite prämiert, wobei verschiedene Arten der Anerkennung (Awards, Kaffeetassen, Kinokarten, Bowlingabende, Geldprämien) praktiziert werden und verschiedenste Kategorien (Risikobereitschaft, Kooperationsbereitschaft, ...) wichtig sind. In einer Umfrage gaben die Mitarbeiter an, dass Anerkennung der größte Motivationsfaktor ist.
    • 108 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie IV. FÜHRUNG IN ORGANISATIONEN 1. EINFÜHRUNG IN DIE FÜHRUNGSFORSCHUNG 1.1WAS IST UNTER FÜHRUNG ZU VERSTEHEN? Schon vor zwei Jahrzehnten gab es ‚fast so viele Definitionen von Führung wie es Personen gegeben hat, die eine Definition versucht haben’. Neuberger (1990) führt zusammenfassend 6 Inhalte von Führungsdefinitionen an: 1. Führung ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion zweier oder mehrerer Personen ein. 2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme. 3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. 4. Führung ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung. 5. Führung ist Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen. 6. Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Akteure. 1.2FÜHRUNG, MACHT UND EINFLUSS French & Raven (1959) haben das Naheverhältnis von Führung und Macht in ihrer einflussreichen Typologie von Macht beschrieben. Sie unterscheiden 6 Machtgrundlagen (ursprünglich 5, die 6. kam später dazu): (1) Reward power (Belohnungsmacht): beruht auf der Möglichkeit der Führungsperson, Belohnungen zu verteilen, die von den Mitarbeitern für erstrebenswert erachtet werden. Lerntheorien legen nahe, dass Personen bestrebt sind, Handlungen zu setzen, die positive Verstärkung auslösen. (2) Coercive power (Bestrafungsmacht): Gegenstück zur Belohnungsmacht. Auch hier sind lernpsychologische Gesetze wirksam. Solcherart Beeinflusste neigen eher dazu, aus der unangenehmen Situation zu flüchten, etwa bei Gelegenheit einen anderen Job anzunehmen. (3) Legitimate power (Positionsmacht): resultiert aus der von einer Person besetzten Position in der Hierarchie, aufgrund deren die Macht von anderen anerkannt wird. (4) Referent power (Identifikationsmacht): ist nicht auf Führungspersonen beschränkt und fußt auf einer Wertschätzung und Bewunderung durch andere Personen, im Gegensatz zu Charisma, das folgendermaßen gekennzeichnet ist: charismatische Personen kommunizieren eine eindeutige Vision von der Zukunft des Unternehmens sowie Mittel und Wege, diese zu verwirklichen; sie sind redegewandt und benutzen emotionale und ausdrucksstarke sprachliche Metaphern und Gesten; ihnen wird bedingungslos vertraut und ihre Integrität nicht angezweifelt; sie sind sensibel für die Gefühle anderer und gehen darauf ein. (5) Expert power (Expertenmacht): beschränkt sich auf den Bereich, in dem der Betreffende Experte ist, obwohl sich Halo-Effekte einstellen können. Heute kommt aufgrund der rasanten Fortschritte der Expertenmacht und dem Spezialwissen immer größere Bedeutung zu. (6) Information power (Informationsmacht): Chefsekretärinnen etwa fungieren oft als ‚gate-keepers’ für Informationen, wissen auch oft über informelle Machtstrukturen
    • 109 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Bescheid. Informationsmacht scheint aber von abnehmender Bedeutung zu sein, z.B. durch die Verbreitung des Intranet in Organisationen. Das Konstrukt der Macht ist unzureichend definiert und lässt sich nur unscharf von anderen Begriffen abheben. Manipulation ist im Gegensatz zu Macht einseitig und wird nicht explizit gemacht. Auch Autorität und Herrschaft üben ihre Macht einseitig aus, aber stets auf legitimen Grundlagen. 1.2.1 PRAKTISCHE ANWENDUNGEN DES MACHTKONZEPTES Je nachdem, wie eine Person eine bestimmte Machtgrundlage effektiv nutzen möchte, stehen ihr unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten und Taktiken zur Verfügung: (Zusammenfassung von Leitlinien zur Bildung und Nutzung von Machtgrundlagen, S. 15) Klar darüber werden, was Personen brauchen und wollen. Belohnung nicht zum eigenen Reward Power Vorteil benützten, immer fair bleiben. Begründungen für Belohnung offen legen. Nur versprechen, was man auch halten kann. Keine unakzeptablen, sondern nur legitime Bestrafungen anwenden. Vorwarnungen geben, Coercive Power mit freundlicher Gesinnung und nicht feindselig. Autoritär auftreten, Belohnungen und Bestrafungen setzten. Umgib dich mit Personen, die Legitimate Power Autorität schätzen. Anforderungen höflich und klar stellen. Hilfsbereitschaft, freundschaftlich, Vertrautheit, Aufrichtigkeit, halte Versprechen, fördere Referent Power Interessen anderer, Immer am neuesten Stand bleiben. Reagiere zuversichtlich in Krisensituationen. Keine Expert Power unvorsichtigen Aktionen. Lüge oder verfälsche die Akten nicht. Wechsle nicht die Position, sondern bleib professionell. Die Frage nach effektiven Beeinflussungsmöglichkeiten hat zu einer Reihe von Taxonomien geführt, so haben Rodler & Kirchler (2001) einen Fragebogen zur Erfassung von Beeinflussungsstrategien in Organisationen entwickelt. Er umfasst 16 Taktiken, die anhand von Szenarien erfasst werden, die einen Sach-, Wert- oder Verteilungskonflikt nahe legen (Siehe Fragebogen zur Beeinflussungstaktiken in Organisationen S. 17- 20). Die 16 Taktiken unterteilen sich in Positive Emotionen, Negative Emotionen, Hilflosigkeit, Aggression, Angebot von Ressourcen, Entzug von Ressourcen, Beharren, Rückzug, Sachverhalten offen darlegen, Falsche Tatsachen vorspielen, indirekte Koalitionen, direkte Koalitionen, Autonome Entscheidungen, Trade-offs, Integrative Verhandlungen und sachliche Argumentation (siehe auch Zusammenfassung des Buches Wirtschaftspsychologie). Der Fragebogen kann in Seminaren dazu dienen, eigene Verhaltenstendenzen zu erheben, die Ergebnisse in Hinblick auf reale Situationen zu hinterfragen und die Auswirkungen zu diskutieren. 1.3EFFEKTIVITÄT VON FÜHRUNG Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit gesetzte Ziele erreicht. Er ist schwierig messbar, jedoch kann als Maß objektive betriebswirtschaftliche Kennzahlen dienen, aber auch subjektive Kriterien wie die Bewertung durch Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Kollegen. Zufriedenheit und Zielverbundenheit der Mitarbeiter spielen dabei eine besondere Rolle.
    • 110 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1.4EINTEILUNG DER ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG Typologie der Führungstheorien nach Jago, S. 22: Universelle Führungstheorie Kontingenztheorien Persönlichkeits- Eigenschaften der Führungspersönlichkeit Eigenschaften Führungspersönlichkeit in Kontext von Situationen und Umgebung Führungsverhalten Interaktionsverhalten der Wechselwirkung der Führungskraft variablen Situation und Verhalten Universelle Führungsansätze (universal approach) basieren auf der Annahme, dass Führungsqualitäten und -verhalten universell gültig, also von der Situation unabhängig, sind. Kontingenzansätze (contingency approach) gehen davon aus, dass je nach situativen Gegebenheiten unterschiedliche Charakteristika wirksam werden. Persönlichkeitsansätze (trait approach) gehen von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen aus. Verhaltensansätze (behaviour approach) legen ihren Schwerpunkt auf beobachtbares Verhalten von Führenden – welche Handlungen eine Führungsperson setzt und die Konsequenzen. Eine weitere Bedeutung hat auch der Macht-Einfluss-Ansatz (=Einfluss der Manager auf MA mithilfe best. Taktiken). 2. EIGENSCHAFTSANSÄTZE Eigenschaftsansätze waren die frühesten Ansätze in der Führungsforschung, ihr Beginn kann mit den ‚great-man’ Theorien um 1900 gesetzt werden. Es bestand die Annahme, dass Führungspersönlichkeiten über angeborene Eigenschaften verfügen, die sie von anderen unterscheiden. Ziel des Eigenschaftsansatzes war, eine möglichst hohe Korrelation zwischen Personenmerkmalen und Führungserfolg zu finden, wie etwa für: - ein hohes Potential an mentaler und körperlicher Energie sowie Stresstoleranz - Selbstvertrauen - Innere Kontrollorientierung - Emotionale Reife - Integrität - Bedürfnis nach Macht, welches aber den gemeinsam gesetzten Zielen nützt - Hohe Leistungsmotivation - Eher geringe Ausprägung des Affiliationsbedürfnisses Die Stärke des Ansatzes liegt in seiner Einfachheit und seiner intuitiven Verständlichkeit. Insgesamt gilt der Ansatz jedoch als überholt und das Zusammenspiel zwischen Person, Situation und Verhalten ist zu vereinfacht. Weinert (1998) fordert, zwischen Führung als Prozess mit seiner Dynamik und Effizienz unter Einbeziehung von Situationsfaktoren einerseits und der Führungsperson selbst mit ihren Eigenschaften andererseits zu unterscheiden.
    • 111 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 2.1PRAKTISCHE ANWENDUNG DER EIGENSCHAFTSTHEORIEN Die praktische Relevanz beschränkt sich auf die Selektion von Führungskräften. In modernen Selektionsverfahren (z.B. Assessment-Center) werden jedoch inzwischen Personen-, Situations- und Verhaltenskomponenten berücksichtigt. 3. VERHALTENSTHEORIEN Unzufrieden mit den Eigenschaftsansätzen begann man etwa 1940 weniger danach zu fragen, was Führungskräfte sind, als danach, was sie tun. Verhaltenstheorien der Führung gehen davon aus, dass sich Führungskräfte durch verschiedene Verhaltensstile auszeichnen, sie basieren u.a. auf Jobanalysen, Beobachtungen, Interviews. Dafür wurden eigene Methoden entwickelt, wie etwa der MPDQ (Management Position Description Questionnaire, siehe Pflichten und Verantwortlichkeiten von Führungskräften, S. 28) von Tornow & Pinto (1976) oder die ‚Executive Checklist’ (Excel) von Lozanta-Larsen & Parker (1991). Der zweite Schwerpunkt dieser Phase widmet sich der Aufgabe, effektives von ineffektivem Führungsverhalten zu unterscheiden, was zur Identifikation von sog. ‚leadership-styles’ führte. Lewin (~ 1940) unterscheidet drei Stile(auf Basis von Laborexperimenten): (1) Demokratisch: Aufgaben u. Ziele werden in der gruppe diskutiert (2) Autokratisch: Führungskräfte bestimmen und steuern Aufgaben u. Ziele (3) Laissez-faire: MA haben völlige Freiheit bei ihren Aufgaben(keine Beurteilungen) Ein demokratischer Stil trägt sowohl zur Quantität als auch zur Qualität der Leistungen sowie zur Mitarbeiterzufriedenheit positiv bei. Laissez-faire schnitt am schlechtesten ab. 3.1ZWEI-FAKTOREN-FÜHRUNGSTHEORIEN In den Ohio-Studien wurden anfänglich 1000 verschiedene Verhaltenseinheiten untersucht, die sich auf zwei voneinander unabhängige Faktoren reduzieren ließen: - Consideration: Grad an Mitarbeiterorientierung: Wertlegen auf eine gute Beziehung, gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit gegenüber Vorschlägen. - Initiating Structure: Grad der Aufgabenorientierung: Führungskraft definiert und strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Ergebnisse der Ohio-Studien, S. 31: Initiating Structure Hoch Niedrig Consideration Hoch Hohe Leistung, kaum Beschwerden, Niedrige Leistung, kaum geringe Fluktuation Beschwerden, geringe Fluktuation Niedrig Hohe Leistung, viele Beschwerden, hohe Niedrige Leistung, viele Fluktuation Beschwerden, hohe Fluktuation
    • 112 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Im Rahmen der Ohio-Studien wurden Instrumente zur Erfassung des Führungsstils entwickelt: LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) misst die Wahrnehmung des Führungsverhaltens aus Sicht der Mitarbeiter. Der LOQ (Leader Opinion Questionnaire) erfasst die Einschätzung des Führungsstils aus Sicht der Führungskraft. FVVB(Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung): dt. Version des Ohio-Fragebogens. Michigan Führungsstudien: Likert (1961) unterscheidet Führungsstile in ‚produktionszentriert’ und ‚personenzentriert’. 3.2‚MANAGERIAL GRID’- MODELL In den 1960-er Jahren entwickelten Blake & Mouton das Managerial Grid- Modell . Sie postulieren eine gleichmäßig hohe Ausprägung von Personen- und Aufgabenorientierung als ideal. Die Kombination der Ausprägungen in den beiden Dimensionen auf einer neunstufigen Skala ergeben eine 9 x 9 Matrix mit 81 möglichen Führungsstilen. Die vier Extremausprägungen sind: (1) Improverished (1.1 ‚Überlebens-Management’) (2) Authoritarian (1.9 ‚Befehls-Gehorsam-Management’) (3) Country-Club (9.1 ‚Glacehandschuh-Management’) (4) Team-Management (9.9) Der als Team-Management bezeichnete Stil führt laut Grid-Modell immer zu Führungserfolg. Das ‚Managerial Grid’-Modell, S. 33: Aufgabenorientierung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 Personenorientierung 9.1 9.9 Team- Country- Manage- Club ment 8 7 6 5 4 3 1.1 1.9 Impro- Authori- 2 verished tarian 1 Kritik: Die Popularität des Modells ist theoretisch nicht haltbar, die Effektivität des 9.9 Führungsstil etwa konnte empirisch nicht nachgewiesen werden. Situationsvariablen werden
    • 113 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie nicht berücksichtigt. Außerdem bevorzugen etwa Mitarbeiter mit hoher Leistungsmotivierung einen stärker aufgabenorientierten Stil. 3.3PRAKTISCHE ANWENDUNG DER VERHALTENSTHEORIEN Einer der Vorzüge des verhaltenstheoretischen Modells ist seine Anwendbarkeit im Trainingsbereich. Führungspersonen bewerten zuerst mittels Fragebogen ihre persönlichen Charakteristika anhand der Führungsdimensionen. Danach werden sie in einem mehrtätigen Training geschult, ihr Verhalten dem idealen 9.9 Stil anzunähern. (siehe Anweisung und Fragen zur Erhebung des Führungsstils nach dem Managerial-Grid-Modell, S. 34-36). Vorteile: Erweiterung der Handlungskompetenz und Reflexion des eigenen Führungsverhaltens. 4. KONTINGENZTHEORIEN Kontingenztheorien seit den 1960-er Jahren gehen davon aus, dass die Effektivität eines Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt. 4.1SITUATIVE REIFEGRADTHEORIE VON HERSEY UND BLANCHARD Hersey & Blanchard (1977) postulieren in ihrer Situativen Reifegradtheorie , dass je nach Situation ein passender Führungsstil zu wählen ist, der in Übereinstimmung mit den oben diskutierten Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann. Als Situationsvariable wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, der sich aus ‚job maturity’ (Fähigkeit= aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) und ‚psychological maturity’ (Willigkeit= Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) zusammensetzt. Der Reifegrad der Mitarbeiter wird in vier Stufen eingeteilt. Vier Reifegradstufen (R1 bis R4) bei Mitarbeitern, S. 39: R1: Nicht fähig, nicht willig, keine Motivation, unsicher, kein Vertrauen. R2: Nicht fähig, aber willig, motiviert, vertrauensvoll, solange er Anweisungen erhält. R3: Fähig, aber nicht willig, alleine sehr unsicher. R4: Fähig und willig, vertrauensvoll Aufgabe allein zu bewältigen. Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl des geeigneten Führungsstils (Aufgaben-/Beziehungsorientierung). Die Passung zwischen Stil und Reifegrad entspricht den vier Grundstilen: (1) Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden aufgabenorientiert gelenkt und sollten genaue Anweisungen erhalten. (2) Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben der Aufgabenerledigung relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung. (3) Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die erfolgreiche Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert. (4) Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können delegiert werden und weder hohe Mitarbeiter- noch hohe Aufgabenorientierung ist nötig.
    • 114 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Zur Erfassung der Führungseffektivität wurde die LEAD-Skala (Leader Effectiveness Adaptability Description) entwickelt, die 12 Situationen erfasst. (Bsp. S. 41). Der situative Ansatz ist für die Praxis sehr relevant, er sollte aber nicht zu Generalisierungen verleiten. Kritik: - Der kurvilineare Zusammenhang wird kritisiert, weil die interne Konsistenz der Maße nicht gegeben ist - Es wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtig, andere Situationsvariablen bleiben unberücksichtigt. - Mitarbeiter könnten den flexiblen Führungsstil der Führungskraft als „Inkonsistenz“ wahrnehmen und verunsichert sein. (trifft aber auch auf andere Kontingenzmodelle zu) praktische Anwendungen: - Führungskräfteentwicklung - Entwicklung der Diagnosefähigkeit der Führungskräfte - Das Modell ist bei Praktikern aufgrund der intuitiven Stimmigkeit beliebt. 4.2KONTINUUMSTHEORIE VON TANNENBAUM UND SCHMIDT Die Kontinuumstheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958) stellt den Entscheidungsspielraum der Führungskraft in den Mittelpunkt. Führung und Erfolg sind von diesem abhängig. Je nach autoritärem oder kooperativem Führungsstil variiert der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter mit dem der Führungsperson. Vorgesetzte sollten bei der Wahl des Führungsstils auf eigene Charakteristika, Potentiale der Mitarbeiter und die Situation achten. Kontinuum des Führungsverhaltens, S. 43. Mit zunehmendem Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter sind Führungsstile: Tell: Führungskraft (FK) trifft Entscheidung und gibt sie bekannt. Sell: FK verkauft Entscheidung Consult: FK präsentiert Ideen, offene Entscheidungen, Vorschläge zur Lösung von Problemen Share: FK definiert Grenzen in denen die Gruppe entscheidet Kritik: Zuordnung der Ausprägungen des Führungsstils zu den möglichen Kriteriumkonstellationen fehlt. 4.3KONTINGENZTHEORIE VON FIEDLER Die Kontingenztheorie von Fiedler (1967) zählt zu den einflussreichsten Situationsansätzen. Der Führungsstil wird als stabiles Persönlichkeitsmerkmal der Führungskraft verstanden. Führungspersonen mit unterschiedlichen Ausprägungen in diesem Merkmal sind je nach Situation mehr oder weniger erfolgreich. Zur Bestimmung des Führungsstils entwickelten sie ein Instrument, auf dem der
    • 115 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Gruppenführer eine Beschreibung desjenigen Mitarbeiters geben soll, mit dem er am wenigsten gern zusammenarbeiten möchte: LPC-Wert (least preferred coworker). Dahinter liegt die Annahme, dass das, was man über andere sagt, am meisten über einen selbst aussagt. Wird der Mitarbeiter positiv beschrieben, ist die Führungskraft v.a. an persönlichen Beziehungen interessiert. Wird er negativ beschrieben, wird die Führungskraft als aufgabenorientiert eingestuft. Zur Beschreibung der Führungssituation, die zum Führungsstil passen muss, sind drei Aspekte wichtig: 1. Führer-Mitarbeiter-Beziehung: beschreibt das persönliche Vertrauen und den gegenseitigen Respekt der Beteiligten. 2. Positionsmacht: beschreibt die Möglichkeiten der Führungskraft, die Geführten in ihrem Sinne zu beeinflussen. 3. Aufgabenstruktur: wird durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe definiert. Es ergeben sich acht Situationstypen (siehe Die 8 Situationstypen im Modell von Fiedler, S. 46). Bei Berücksichtigung der Situationstypen ist in einer günstigen Situation mit guter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, strukturierter Aufgabe und starker Positionsmacht eine Führungskraft mit aufgabenorientiertem Führungsstil effizient, ebenso in einer ungünstigen Situation mit schlechter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, unstrukturierter Aufgabe und schwacher Positionsmacht. Im mittleren Bereich erweisen sich personenorientierte Führungskräfte als effizienter. Kritik: Das LPC-Maß hat jedoch umstrittene psychometrische Qualitäten. Gewichtung der Situations-Parameter erscheint willkürlich. Als Effektivitätskriterium wird nur Gruppenleistung herangezogen, nicht etwa Arbeitszufriedenheit oder Gruppenklima auch. Gruppenprozesse können nicht analysiert werden und Vorhersagen nicht getroffen werden. Aussagen über dynamische Interaktionen zwischen Führer und Gruppe sind nicht möglich. 4.4WEG-ZIEL-THEORIEN DER FÜHRUNG Schlüsselelemente der Führungsverhaltensansätze werden mit der Erwartungs-Valenz- Theorie der Motivation von Vroom (1964) verbunden. Situationsvariablen determinieren sowohl das Potential für eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation als auch für ein bestimmtes Führungsverhalten . Die Führungsperson soll den Weg ebnen, auf dem Mitarbeiter Ziele erreichen können. Komponenten der Weg-Ziel-Theorie , S. 49: Ursachen- Intervenierende Resultierende Variablen Variablen Variablen Führungsstil Erwartungen und Anstrengung und Werte der Ziele Zufriedenheit der für die Mitarbeiter Mitarbeiter Situations-Moderator-Variablen Charakteristika der Aufgabe und der Arbeitsumwelt Charakteristika der Mitarbeiter
    • 116 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Nach House (1971) wird ein effektiver Führungsstil durch folgende Situationsvariablen bestimmt: - Einflussfaktoren, die außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters in der Umgebung liegen. Diese Faktoren determinieren das Verhalten der Führungskraft. Sie umfassen die Aufgabenstruktur, das formale Autoritätssystem und die Arbeitsgruppe. - Einflussfaktoren im Mitarbeiter, die die Interpretation der Umgebung und des Verhaltens der Führungskraft determinieren. Er unterscheidet 4 Grundformen von Führungsstilen (1) Unterstützende Führung: deckt sich mit ‚Consideration’ aus den Ohio-Studien (2) Direktive Führung: entspricht der ‚Initiating Structure’ (3) Partizipative Führung (4) Leistungsorientierte Führung Im Gegensatz zu Fiedler geht House aber davon aus, dass Führungskräfte flexibel sind und je nach Situationsbeschaffenheit unterschiedliche Führungsstile einsetzen können. Der Weg-Ziel-Ansatz hat einen wichtigen Beitrag zur Identifikation potenzieller Situationsvariablen geleistet! 4.5NORMATIVE ENTSCHEIDUNGSMODELL VON VROOM UND YETTON Als normatives Modell enthält das Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton (1973) eine Reihe von Regeln, unter denen ein bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist . Erfolgreiche Führung durch Regelung des Grads der MA-Beteiligung. Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose erstellt. Der Baum enthält folgende Fragen: (1) Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als die andere? (2) Habe ich genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?  (3) Ist das Problem strukturiert?  (4) Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?  (5) Wenn ich die Entscheidung alleine treffen, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?  (6) Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?  (7) Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? Je nach Beantwortung der Fragen fällt die Wahl auf einen oder mehrere Entscheidungsstile(5): A I: Autoritäre Entscheidung 1: Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der zur Verfügung stehenden Infos.
    • 117 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie A II: Autoritäre Entscheidung 2: Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Infos bei den Mitarbeitern. B I: Beratende Entscheidung 1: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit einzelnen Mitarbeitern. B II: Beratende Entscheidung 2: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit Gruppe. G II: Gruppenentscheidung: Gruppe mit Führungskraft treffen nach Diskussion die Entscheidung. Wenn am Ende der Problemdiagnose mehrere Entscheidungsstile zur Auswahl stehen, soll jene Variante gewählt werden, die am wenigsten Zeit in Anspruch nimmt. Durch Anwendung des Modells werden die folgenden Kriterien für Effizienz optimal erfüllt: - Qualität oder Rationalität der Entscheidung - Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeitern - Zeiterfordernis für die Entscheidung Je nachdem, welches Kriterium im Vordergrund steht, sollten die folgenden Regeln eingehalten werden: Regeln zur Förderung der Entscheidungsqualität: - Informationsregel: Wenn die Führungskraft nicht genügend Info hat, muss ein autoritärer Stil vermieden werden. - Zielübereinstimmungsregel: Wenn die Mitarbeiter nicht genügend Info haben, um eine gute Entscheidung zu treffen, dann ist ein partizipativer Stil zu vermeiden. - Regeln für unstrukturierte Probleme: Wenn nicht genügend Info und das Problem unstrukturiert ist, dann ist ein autoritärer Stil zu vermeiden. Regeln zur Förderung der Entscheidungsakzeptanz: - Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter für eine effiziente Entscheidungsausführung wichtig ist, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden. - Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter wichtig ist und diese aber unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden. - Fairness-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber bedeutsam ist, dann ist der partizipativste Stil zu verwenden. - Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, ein autoritärer Stil aber nicht akzeptiert wird, und wenn die Mitarbeiter nicht die Organisationsziele teilen, dann ist der partizpativste Stil allen anderen vorzuziehen 4.5.1 PRAKTISCHE ANWENDUNG DES NORMATIVEN ENTSCHEIDUNGSMODELLS Die Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von Führungskräften (recalled problems) ist möglich und Lösungsansätze können erarbeitet werden. Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet. Es werden drei Fallbeispiele gebracht (‚Der begehrte Parkplatz’, S. 54, ‚Extravaganzen im Außendienst’, S. 55 und ‚Aktitiväten außer Haus, s. 56), bei denen eine Situation
    • 118 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie geschildert wird und man ankreuzen muss, für welche Entscheidungsstrategie man sich an Stelle der Führungskraft entscheiden würde. Kritik am Normativen Entscheidungsmodell: • Empirische Befunde über die Validität des Modells sind uneindeutig. • Modellkonformes Verhalten erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter. • Es wird klar herausgearbeitet, unter welchen situativen Bedingungen eine partizipative Entscheidung zu bevorzugen ist. • Das Modell beansprucht keine universelle Gültigkeit. • Das Modell berücksichtigt nur eine reduzierte Anzahl der tatsächlich in der Realität auftretenden Faktoren. 4.6ATTRIBUTIONSTHEORETISCHER ANSATZ In den 1980-er Jahren wurden Konzeptionen entwickelt, in denen soziale Wahrnehmungen und Ursachenzuschreibungen eine Rolle spielen. Führung wird als Ergebnis der Wahrnehmung des Verhaltens der Führungsperson durch die Mitarbeiter gesehen. Sämtliche Modelle stützen sich auf die Attributionstheorie von Kelley (1973), wobei die Ursache des Verhaltens von Geführten auf drei Grunddimensionen zurückzuführen sind, nämlich: - auf die Person (Führungskraft, Mitarbeiter), - auf den Stimulus (Verhaltensinhalt, Aufgaben) - und auf die Umstände (Situation). Attributionen sind Schlussfolgerungen über die Ursachen, Gründe und Anlässe des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer. Im Grundmodell des attributionstheoretischen Ansatzes, S. 58, sind also folgende Faktoren integriert: Verhalten des Wahrnehmung Verhalten der Mitarbeiters und Attribution Führungskraft der Führungskraft Personale und organisatorische Bedingungen Um sich über das Verhalten eines Mitarbeiters ein Bild machen zu können, stehen dem Vorgesetzten nach Weinert (1998) folgende Infokriterien zur Verfügung: - Distinktheitskriterium: Verhält sich ein Mitarbeiter in allen Situationen gleich, oder nur in der aktuellen, spezifischen Situation? - Konsensuskriterium: Verhalten sich viele Mitarbeiter in dieser Situation wie der eine Mitarbeiter?
    • 119 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Konsistenzkriterium: Wie oft zeigt der Mitarbeiter dasselbe Verhalten zu verschiedenen Zeitpunkten? Durch die Fragen nach den Ursachen und deren Informationsgehalt ist es der Führungskraft möglich, adäquate Handlungen zu setzten. Wenn man mangelnden Arbeitseinsatz auf interne Faktoren, wie etwa mangelnde Motivation eines Mitarbeiters, zurückführt, so wird sich der Vorgesetzte Motivationsanreize überlegen. Führt man mangelnden Arbeitseinsatz hingegen auf externe Faktoren zurück und sieht Überlastungen und schlechte Arbeitsbedingungen als Ursachen an, wird die Führungskraft versuchen, an den Arbeitsbedingungen oder Strukturen Anpassungen vorzunehmen. Personen neigen dazu, Erfolge sich selbst zuzuschreiben; Ursachen für Misserfolge hingegen auf äußere Umstände abzuschieben! Attributionen ermöglichen: • kognitive Vorgänge, • Informationsverarbeitungs- und Kategorisierungsprozesse, • eigene Handlungen, • die Handlungen anderer und • Ambiguitäten besser zu verstehen. Zu Problemen kommt es, wenn • Attributionsfehler passieren, • Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche Attributionen haben, • intervenierende Variablen (Sympathie, eingeschränkter Handlungsspielraum, etc.) nicht berücksichtigt werden. 4.7 LEADER-MEMBER-EXCHANGE(LMX)-THEORIE DER FÜHRUNG [!NEW!] S.467 Die LMX-Theorie wurde von Graen, später Graen und Uhl-Bien (1995) konzeptualisiert. Führung ist demnach ein Prozess, bei dem die Interaktion zw. Vorgesetzen und Mitarbeitern zentral ist. Die unterschiedliche Qualität dieser Beziehung wirkt sich nicht nur auf das Verhalten der FK gegenüber den MA aus, sondern beeinflusst auch Gruppen oder die ganze Organisation. Es werden zwei Typen von Beziehungen unterschieden:  In-Group: MA erhalten dank besonderer Beziehung einen besonderen Status (z.B. Assistent oder Berater der FK). Sie erledigen Arbeiten über ihre Pflicht hinaus.  Out-Group: diejenigen MA, die sich rein über die Vorgaben der Organisation definieren (Position in der Hierarchie) In-Group Mitarbeiter werden von FK besonders geschätzt und erhalten mehr Verantwortung. Out-Group Mitarbeiter erhalten weniger Verantwortung und werden eher für Routineaufgaben eingesetzt.
    • 120 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Die Beziehung zw. FK und MA entwickelt sich in drei Phasen: 1. Phase: FK und MA sind sich fremd und agieren nur in den durch die Organisation vorgegebenen Rollen. Manche Beziehungen bleiben in Phase 1 stehen(Out-Group), andere entwickeln sich weiter. 2. Phase: Es kommt zu einem austesten der eigenen Rollen in der Beziehung und es werden eigene als auch gemeinsame Interessen verfolgt. Es entsteht Respekt, Loyalität und Vertrauen. 3. Phase: Die Beziehung wird zu einer Partnerschaft mit ausgehandelten Rollen. Beide verlassen sich aufeinander und verfolgen gemeinsame Interessen. Nach der 3. Phase kann die gesamte Organisation von der Beziehung zw. FK und MA profitieren (belegt durch empirische Befunde). Ziel sollte es sein ein Netzwerk aus Beziehungen der Phase 3 über Teams und Abteilungen hinweg aufzubauen. Die LMX-Theorie stellt, als eine der wenigen Führungstheorien, die Beziehung und deren Qualität und auch die Kommunikationsaspekte der Beteiligten in den Mittelpunkt! 5. AKTUELLE ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG Durch den Wandel in der Arbeitswelt (Informationstechnologien) kommt es auch zu veränderten Ansprüchen an die moderne Führungskraft. Immer öfter wird gefordert, zwischen Managern und Führern zu unterscheiden . Ein Konsens besteht darin, dass Manager idealerweise auch Führer sein sollten, Führer aber nicht unbedingt Managerqualitäten haben müssen. Essenzielle Unterschiede zwischen Führern und Managern sind empirisch nicht belegt. Manager Führer Verhältnis Unpersönlich Persönlich zu Zielen Entstehen aus objektiven Notwendigkeiten Entstehen aus subjektiven Bedürfnissen Reaktives Reagieren auf Ideen Aktives Produzieren von Ideen Verhältnis Konzentration auf Arbeitsprozesse Konzentration auf Arbeitsinhalte zur Arbeit Reduziert Optionen in Entscheidungsprozessen Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er Problemlöser, Ausgleich in Gruppenprozessen motivierende Substanz gibt Geringe emotionale Bindung zum Produkt Problementdecker, nicht auf Konsens bedacht Identifikation mit Produkt (wie Künstler Beziehung Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Sucht mehr Auseinandersetzung mit Ideen als zu Einsamkeit mit Menschen Fehlen von Empathie und Emotionalität Intuitiv, empathisch, emotionale anderen Vermittelt ‚Signale’ Vermittelt ‚Botschaften’ Motiviert mit Belohnung und Bestrafung Motiviert durch begeisternde Ideen Erfüllt Rollenerwartungen und schöpft daraus Definiert Selbstbild nicht über die Erfüllung von Selbstsicherheit Rollenerwartungen Selbstbild Identifikation mit Status quo Gefühl der Unabhängigkeit vom Status quo FK müssen heute im Stande sein die Aspekte von Leadership und Management flexibel einzusetzen. Die meisten Führungsforscher stimmen darin überein, dass der Erfolg von Managern in modernen Organisationen auch von Leaderqualitäten abhängt.
    • 121 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 5.1CHARISMATISCHE FÜHRUNG Charismatische Führungskräfte schaffen es, durch ihre persönliche Ausstrahlung und Anziehungskraft, Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu steuern. Charismatische Führungspersonen sind dann erfolgreich, wenn die Aufgaben in einer Organisation eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet. Oft werden als Charaktereigenschaften charismatischer Menschen hohes Selbstvertrauen, Dominanz, Entschlossenheit, starke Überzeugung von den eigenen Ideen, ein starkes Machtbedürfnis und Sensibilität gegenüber der Umwelt angeführt. Sie verfügen über eine ‚Vision’ und können diese formulieren und kommunizieren. Der außergewöhnliche Verhaltensstil erweckt die Vorstellung der besonderen Eignung und die Persönlichkeit hat außerdem das sensible Gespür gegenüber den Möglichkeiten, die die Umwelt zulässt. House (1977) entwickelte eine Theorie, mit Hilfe derer charismatische Führerschaft durch ein Set von testbaren Hypothesen über Prozesse geprüft werden kann. Charismatische Führung baut auf Zukunftsvisionen, während sich traditionelle Führungstheorien auf aufgaben- und personenzentriertes Führungsverhalten stürzen. Zudem orientieren sich charismatische Theorien an den Emotionen der Geführten, ihrem Selbstwert, dem Vertrauen in die Führungsperson und das Leistungsmotiv, während bei traditioneller Führung Arbeitszufriedenheit und Leistung im Vordergrund stehen. Nach Weibler(2001) hängt das interpersonale Vertrauen u.a. von der persönlichen Disposition des Vertrauenden und der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson ab. Vertrauen ist das Ergebnis einer reziproken Beziehung zwischen Vertrauendem und Zielperson und wird durch das Systemvertrauen und durch situative Einflüsse mit beeinflusst. Vertrauen der MA in die FK ist besonders relevant. Kalkülbasiertes Vertrauen beruht auf der Überlegung, dass die Zielperson das ihr entgegengebrachte Vertrauen nicht ausnutzen wird. Wissensbasiertes Vertrauen basiert auf der Erfahrung kooperativen Verhaltens. Identifikationsbasiertes Vertrauen ist dann vorhanden, wenn die vertrauende Person positive Erlebnisse hatte, die Zielperson gut gesinnt ist, als kompetent, loyal und integer wahrgenommen wird. Charismatischen Führungskräften dürfte v.a. identifikationsbasiertes Vertrauen entgegengebracht werden. MA, die den Vorgesetzten als vertrauenswürdig wahrnehmen, zeigen höhere Leistungen. Vertrauen stärkt Kooperation, gemeinsames arbeiten und wirkt sich positiv auf Gruppenerfahrungen aus. Der Zusammenhang von Vertrauen zu transformationaler Führung (r=.72) ist höher als zu transaktionaler Führung (r=.59). Howel und Shamir (2005) führen die Effektivität charismat. Führung auf Veränderungen im Selbstkonzept der Geführten zurück. Sie unterscheiden: - personalisierte Beziehungen: Geführte erlangen, durch charismat. Führung, mehr Klarheit über eigene Rolle und bauen Selbstbewusstsein auf, indem sie sich mit FK identifizieren - sozialisierte Beziehungen: Geführte festigen, durch charismat. FK, ihre Wertvorstellungen und drücken diese im Rahmen gemeinsamer Handlungen aus. Negativeffekte: - charismat. FK lassen sich ungern selbst beurteilen
    • 122 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Verlust von pluralen Werten und Einstellungen einer offenen Gesellschaft -sehr personenbezogene FührungAngst vor Wiederbelebung des „Great-Man“ bzw. bei Ausfall der Person, mögliche Krise für Unternehmen - auf Seiten der MA (vorallem bei personalisierten Beziehungen) könnte der Leistungseinsatz in blindem Eifer ausarten oder unkritische Haltung, geringe Eigeninitiative, Abhängigkeit resultieren. 5.2TRANSAKTIONALE UND TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG Während die transaktionale Führung auf einen Austausch von Beiträgen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft hinausläuft, deren Grundlage die Leistung und die daraus resultierende Belohnung ist, steht bei der transformationalen Führung die Vorbildwirkung der Führungsperson im Vordergrund, es geht also vielmehr um ein emotionales Prinzip. 5.2.1 TRANSAKTIONALE FÜHRUNG Transaktionale Führung basiert auf dem Prinzip des Austausches von rational kalkulierten Beiträgen zwischen MA (Leistung) und FK (Belohnung wie Geld, Weiterbildung, etc.). Die dem transaktionalen Führungsansatz inhärente Betonung betriebswirtschaftlicher Ziele bekräftigt das Prinzip der Rationalität. Um Höchstleistungen der Untergebenen zu erreichen, werden Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation angewendet. Im wesentlichen beruhen transaktionale Ansätze auf Reziprozität. Die Beziehung basiert auf Hierarchie und der Fähigkeit, Ergebnisse unter Kontrolle von Strukturen und Prozessen zu erzielen. Ein treffendes Beispiel ist das ‚Management by Objectives (MbO)’. Studien zeigen, dass Unternehmen mit MbO effektiver sind. Dazu werden klare innerbetriebliche Zielsetzungen benötigt. Weitere Managementprinzipien nach Gebert und Rosenstiel (2002): (2) Zielspezifität (3) Zielinstrumentalität (4) Partizipation (5) Zielhöhe (6) Feedback (7) Prioritäten bei Zielpluralität (8) Dezentrale Selbstregulation 5.2.2 TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG Emotionalität ist das leitende Prinzip: Der Führende wird idealisiert und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit der Identifikation. Gefühle und Verstand der MA werden gleichermaßen angesprochen. Vier wichtige Dimensionen: - Charisma: FK schafft durch Vorbildwirkung Identifikationsmöglichkeiten; emot. Bindung - inspirierende Motivierung: FK artikuliert Vision für die Zukunft - intellektuelle Stimulierung: kreative, unkonventionelle Ideen der MA fördern
    • 123 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - individuelle Berücksichtigung: auf individ. Bedürfnisse/Potenziale der MA eingehen Weiter Kennzeichen: • Visionen (sehr wichtig; auch gefühlsmäßiger Nutzen) • Gegenseitiges Vertrauen Untersuchungen welches Element am wichtigsten haben ergeben, dass die Formulierung und Kommunikation der Vision durch den Leader und seine eigene Überzeugung, dass diese erstrebenswert und erreichbar ist, bedeutender ist, als dass der Leader eine außergewöhnliche und charismatische Persönlichkeit hat. Laut Studienergebnissen von Bass (1997) ist Transformational Leadership situations- und kulturunabhängig und in verschiedenen Organisationen und Hierarchieebenen effektiv. Ziel der transformationalen Führung ist es, bei den Beteiligten die Motivation zu erhöhen, Befriedigung aus dem Zusammenhalt zu gewinnen und das Bewusstsein für Leistung zu stärken. Die positive Auswirkung transformationaler Führung auf das Commitment der Follower ist umso größer, je häufiger und höherwertiger der Austausch zwischen Leader und Follower ist. Ziel sollte es daher sein, die Führungsdistanz zu verringern und mehr Kontaktsituationen zu schaffen. 5.2. DAS „FULL RANGE MODEL OF LEADERSHIP“ [!NEW!] Dieses Modell von Bass und Avolio (1994) versucht das gesamte Führungsverhaltensspektrum abzubilden. Transformationale Führung wird darin als eigenständige Dimension ergänzend zu transaktionaler Führung konzipiert und schließlich wurde die Dimension „Laissez faire“ ergänzt. Effektive und erfolgreiche FK sollten beide Seiten bedienen können und nicht nur eine Vision begeisternd vermitteln können, sondern auch die Fähigkeit haben, Strukturen und Belohnungssysteme zu etablieren, welche ihre MA in die Lage versetzen, angestrebte Ziele zu erreichen. Dimension des „Full Range Model of Leadership“ bzw. Unterschiede zw. transaktionaler und transformationaler Führung: Transaktionale Führung Transformationale Führung Abhängigkeit der Belohnung: verspricht Idealisierter Einfluss(Charisma): vermittelt eine Belohnung für gute Leistung; wird Leistung Vision und das Gefühl einer Mission; gibt Stolz, anerkennen. Respekt und Vertrauen. Management durch Ausnahmen (aktiv): Inspiration: kommuniziert hohe Erwartungen; wird Beobachter; sucht nach Abweichungen von der Regel Bemühung fokussieren; kann sich im Hinblick auf und unternimmt korrektive Maßnahmen. wichtige Ziele sehr verständlich ausdrücken. Management durch Ausnahmen (passiv): Intellektuelle Stimulierung: fördert intelligentes, interveniert, nur wenn Standards nicht erreicht werden. rationales und sorgfältig überdachtes Problemlösen. Laissez-faire: verweigert sich Verantwortlichkeiten; Individuelle Hinwendung: spendet individuelle vermeidet Fällen von Entscheidungen. Aufmerksamkeit; behandelt jeden Mitarbeiter als Individuum; ist Coach und leitet an.
    • 124 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie ASTRO AIRLINES- EINE FALLSTUDIE Astro Airlines – eine Fallstudie: Verlauf einer Firmengeschichte mit charismatischer Führung. Der Gründer war ein charismatischer Führer mit der Vision, Flüge allen zugänglich zu machen und eine völlig anderen Organisationsstruktur anzubieten in dem Unternehmen. Mitarbeiter am Anfang sehr motiviert, Gewinne wurden eingebracht, die Firma wurde größer und größer. Die übermäßige Arbeitsbelastung und da Chaos, das die Mitarbeiter zuerst als vorübergehend erachtet hatten, hielten an und es wurden keine Strukturen geboten um die Kommunikation in der Firma zu verbessern. Mitarbeiter waren auf sich allein gestellt, keine Trainings, mehr Mitarbeiter und wenige Manager, Chaos, Führer hatte Geschäftsstrategie verändert (mehrmals), nutzte nichts, schlussendlich Konkurs. 5.3 ETHISCHE FÜHRUNGSKONZEPTE [!NEW!] 5.3.1 AUTHENTISCHES LEADERSHIP Das Konzept des authentischen Leadership von Luthans und Avolio (2005) basiert auf drei Elementen:  Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (2000): Selbstkompetenz, Autonomie, Zugehörigkeit  positiver Psychologie von Seligman und Csikszentmihalyi (2000): gesunde, positive Aspekte menschlicher Prozesse in Zusammenhang mit Organisationsdynamiken demnach hat Authentizität substantielle Bedeutung für die Wahrnehmung von Sinn durch MA im Führungsprozess  Aspekten der transformationalen Führungstheorie Authentische FK handeln nach hohen integeren Maßstäben aufgrund einer inneren, wertbasierten Überzeugung. Sie verstehen es ein Vertrauensverhältnis zu ihren MA aufzubauen, sie vermitteln Sicherheit, es gelingt ihnen, Selbstmotivation anzuregen und individuelle Ressourcen zu stärken. Sie sind offen für Selbstreflexion und vertiefende Einsicht in eigene Haltungen und damit verbundene Handlungen. Integrität im Sinne der Übereinstimmung von eigenen Überzeugungen und dem, was an die MA übermittelt wird, ist zentral. Moderiert über das Gefühl der gegenseitigen Anerkennung und Steigerung des Selbstwerts werden positive Effekte auf Leistung und Wohlbefinden erzielt. Operationalisierung des authentischen Leaderships mittels ALQ (Authentic Leadership Questionaire) Fragebogen möglich. Er umfasst die Komponenten: Selbstaufmerksamkeit, Beziehungstransparenz, internalisierte moralische Perspektive, balancierte Informationsverarbeitung Wahrgenommene authentische Führung trog in Studien positiv zu Organisational Citizenship Behaviour, Commitment, Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten und der Leistung bei. 5.3.2. SERVANT LEADERSHIP
    • 125 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Der Begriff „Servant Leadership“ geht auf Greenleaf (1977) zurück, der die Meinung vertrat, dass gute Führung zu allererst im Dienste der Bedürfnisse anderer stehen muss. Der Fokus liegt auf dem Dienst an den MA, deren Wertschätzung und Entwicklung. Ziel ist es, andere bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu unterstützen. Nach dem Servant-Leadership- Konzept sollen der Dienst an den MA und die Verfolgung von Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden. Die Organisationsziele werden auf Basis der von den MA als sinnvoll erlebten Arbeit und des Wohlbefindens der MA erreicht. In einer Studie konnte die Bedeutung von Servant Leadership für die Teameffektivität nachgewiesen werden und folgende Bedingungen definiert: Verlässlichkeit, Unterstützung und Ressourcen bereitstellen, Ehrlichkeit, Stärkung der Zusammenarbeit, klare Kommunikation, Wertschätzung 5.4 SYSTEMISCHE FÜHRUNG [!NEW!] Der systemische Zugang zu Führung stellt das traditionelle Führungsverständnis radikal in Frage. Nicht mehr die FK „lenkt“ oder „steuert“ das System, sondern die Selbstorganisationskräfte (vernetztes System von psychischen, sozialen und organisationalen Subsystemen) stehen im Vordergrund. Selbstorganisation baut auf der Verantwortung des einzelnen auf. Direkte, lineare Einflussnahme durch FK ist nicht möglich. FK ist nur einer von vielen Kontextfaktoren. MA sollen Ziele innerhalb der bestehenden Systemdynamik verfolgen können. Interventionen sollen zielgerichtet Eigenaktivitäten anregen, also Prozesse der Selbstorganisation unterstützen. Die systemische Perspektive zeigt auf, dass Führung in komplexen sozialen Systemen nicht auf einfache, kausale Schrittfolgen des Planens und Organisierens reduziert werden kann, sondern einer Prozessorientierung und einer dynamischen, gesamthaften Betrachtung des organisationalen Geschehens bedarf. 5.5 SYMBOLISCHE FÜHRUNG [!NEW!] Nach Auffassung des symbolischen Führungsansatzes erfolgt Führung grundsätzlich immer vermittelt über bestimmte Symbole und Medien, die den Tatsachen und Fakten in einer Organisation Sinn verleihen. Neuberger (2002) unterscheidet:  verbale Medien (Geschichten, Slogans, Mottos,..)  interaktionale Medien (Rituale, Bräuche,..)  artifizielle Medien (Gebäude, Logos,..) Auch die FK selbst dienen als Symbole, welche die Werte und Überzeugungen des Unternehmens und der FK widerspiegeln. Die Wirkung von Führung entsteht durch subjektive und kollektive Interpretationen. Die gezielte Nutzung dieser Tatsache nennt man symbolische Führung. Symbolische Führung hat zwei Seiten:  symbolisierte (sinnbindende) Führung: Ansprüche an MA werden durch Symbole konkretisiert und eine allgemein gültige Deutung wird nahegelegt. Diese Symbole müssen aber von allen akzeptiert und ähnlich gedeutet werden.  symbolisierende (sinnbildende) Führung: Die von MA auf bestimmte Weise interpretierte Symbole können von FK genutzt werden, um ihnen eine neue Deutung zu verleihen. Spielt bei Veränderungsprozessen eine große Rolle im Hinblick auf Erfolg von Maßnahmen.
    • 126 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Symbolische Führung als Kreislauf: Die Frage, wie MA das Verhalten von Vorgesetzten interpretieren, beeinflusst den Führungserfolg, und dieser hängt wiederum davon ab, wie gut es Führungskräften gelingt, ein System geteilter Meinungen und Interpretationen der Wirklichkeit herzustellen bzw. zu verflüssigen und zu festigen. 6. KULTUR, GESCHLECHT UND FÜHRUNG 6.1. KULTURÜBERGREIFENDE FÜHRUNGSFORSCHUNG [!NEW!] S.496-499 In den letzten Jahren ist ein zunehmender Trend zu länder- und kulturübergreifender Führungsforschung zu beobachten. Es ist zu beachten, dass der größte Teil der bisherigen Führungsstudien aus westlichen Kontexten stammt und dass Erkenntnisse nicht einfach auf andere Kulturen übertragen werden können. Hofstede analysiert 100 000 Fragebögen aus mehr als 50 Ländern und hat fünf Dimensionen herausgefiltert, anhand derer sich Kulturen unterscheiden und die einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten von Organisationen und deren Führung haben:  Machtdistanz  Individualismus vs. Kollektisismus  Maskulinität vs. Femininität  Unsicherheitsvermeidung  lang- oder kurzfristige Orientierung Bezugnehmend auf diese Erkenntnisse hat House et al. (1991) das größte kulturübergreifende Forschungsprojekt GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness) ins Leben gerufen. Es wurden 17 000 Führungskräfte aus 950 Unternehmen aus 62 Ländern mit verschiedenen Verfahren befragt. Für die Auswertung wurden Länder und nationale Kulturen zu Clustern zusammengefasst und diese Cluster in Bezug auf verschiedene Dimensionen verglichen. Auf diese Weise lassen sich kulturübergreifende Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei den Vorstellungen über effektive Führung identifizieren. Als relativ kulturunabhängige Führungsmerkmale wird charismatische und teamorientierte Führung angesehen. Diese beinhalten:  Integrität  Leistungs- und Verbesserungsorientierung/Inspiration  aktive Gestaltung der Teamarbeit Die restlichen Dimensionen werden, je nach Kontext, unterschiedlich effektiv eingeschätzt. Sehr entscheidend in diesem Zusammenhang sind implizite Führungstheorien. Das sind persönliche Annahmen über Eigenschaften, Fähigkeiten und Verhaltensweisen der „idealen Führungskraft“, die von der Gesellschaft stark geprägt sind. Diese sind auch relativ robust im Hinblick auf Veränderungen.
    • 127 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Bei der Integration von Kultur als Kontextfaktor in Führungsmodellen müssen nach Avolio (2007) folgende Punkte berücksichtigt werden:  die kulturspezifischen Theorien von Führenden und Geführten  die Verhaltensausprägungen und deren Interpretation  der gesellschaftliche Hintergrund  die Dauer von Führer-Mitarbeiter-Beziehungen  externe Ereignisse wie Instabilität, Unsicherheit und Wachstum, welche die unterschiedlichen Interpretationen von Führung beeinflussen Horizontale Segregation: die Ungleichverteilung der Geschlechter in den einzelnen Branchen und Berufen. Vertikale Segregation: Darstellung der Aufteilung von Frauen und Männern auf die Hierarchieebenen innerhalb der verschiedenen Branchen. Glasdeckeneffekt (glass-ceiling): Frauen sind mittlerweile im Mittelmanagement zahlreich vertreten. Aufgrund der Definitionsvielfalt von „Managementposition“, die von Firma zu Firma verschieden ist, ist die Angabe genauer Zahlen schwierig (Prozentsätze von 10 – 40%). Die Anzahl jener, die es bis an die Spitze von Organisationen geschafft haben liegt bei 3-4%, also sehr gering. Dieses Phänomen nennt man Glasdeckeneffekt, weil scheinbar unsichtbare Mechanismen Frauen von den Toppositionen fernhalten , obwohl sie dieselben Qualifikationen haben und die gleichen Leistungen erbringen, wie ihre beförderten Kollegen. Frauen werden aber auch noch mit zahlreichen anderen Mechanismen oder Hindernissen auf ihrem Karriereweg konfrontiert und zwar auf allen Hierarchieebenen. Daher wird mittlerweile auch von „Labyrinth“ oder „gläserne Wand“ gesprochen, was verdeutlicht, dass auf allen Führungsebenen weniger Frauen in zentralen, für die Karriere wichtigen Positionen zu finden sind. Die langsame Eroberung der Führungspositionen durch Frauen kann auf drei unterschiedlichen Wegen erklärt werden (Vinkenburg, Jansen und Koopman, 2000): - Individuelle Unterschiede oder Defizite: In Studien wurden Einstellungen, Fähigkeiten, Persönlichkeitsfaktoren, Führungsstile und Verhaltensunterschiede zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Führung untersucht. Es konnten keine nennenswerten Geschlechtsunterschiede gefunden werden. - Strukturelle Barrieren und Diskriminierung: Studien zeigen, dass gleiche Ausbildung nicht eine Gleichstellung am Arbeitsmarkt bedeutet. Es passiert in den Betrieben, dass weibliche Arbeitskräfte seltener aufgenommen, unterqualifiziert eingesetzt oder niedriger eingestuft werden. Strukturelle Barrieren (Kanter 1993) sind jene, dass z.B. Frauen in Jobs ohne Aufstiegschancen sind oder als Ausnahme an der Spitze stehen und einer Minderheitssituation ausgesetzt sind. - Geschlechtsrollen und Stereotypen: In einer Reihe von Studien konnte nachgewiesen werden, dass der Prototyp eines „guten“ Managers männlich und nicht weiblich ist. Weil im Alltag fast nur Männer in Führungspositionen erlebt werden, ist die Frau in der Führungsrolle eine Ausnahme und erzeugt Unsicherheit. Nach dem sehr prominenten Erklärungsansatz der Social Role Theory von Eagly (1987) entstehen Stereotype aus der Beobachtung von Individuen in ihren sozialen Rollen. In der Gesellschaft haben Frauen und Männer unterschiedliche Positionen. Frauen vorwiegend in untergeordneten Positionen und familiären Rollen. Erst eine
    • 128 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie zahlenmäßige gleiche Verteilung von Männer und Frauen in Führungspositionen würde diese Stereotypen ändern. Diese Erklärungsmuster sind nicht unabhängig voneinander, sondern stehen in einem komplexen Zusammenhang. Studie von Rodler, Kirchler und Hölzl (2001) über die Veränderung von Stereotypern: Die Beschreibung von verstorbenen Führungskräften durch Verben, Adjektive und Substantiva in den Todesanzeigen von Tageszeitungen wurden herangezogen. In den 70er und 80er Jahren wurden Männer und Frauen sehr unterschiedlich beschrieben. In den 90er war eine deutliche Annäherung zu erkennen. In den 70ern wurden z.Bsp. Frauen als liebenswert, treu und verehrenswürdig beschrieben und in den 90ern bis hin zu engagiert und professionell. Männer blieben die Jahre über stabil: kompetent, intelligent und weitsichtig. Studie über die Veränderung von Stereotypen männlicher und weiblicher FK über die Jahre von Rodler, Kirchler und Hölzl (2001):  Methode: Analyse von Todesanzeigen verstorbener FK. Indirekte Methode von Vorteil, da bei einer direkten Befragung die Antworten im Sinne sozialer Erwünschtheit verfälscht werden würden.  Indikatoren für Stereotype: Verben, Adjektive, Substantiva und Satzteile. Der Inhalt der Todesanzeigen spiegelt die Erwartungen an eine typische Führungskraft wieder.  Durchführung: Analyse von 894 Todesanzeigen aus 4 deutsche Tageszeitungen in den Jahren 1974, 1980, 1986, 1992 und 1998.  Ergebnisse: 1974: Deutliche Unterschiede im Bezug auf das Geschlecht: Frauen wurden als verehrungswürdig, liebenswert und treu beschrieben. Männer wurden als kompetent, weitsichtig und intelligent beschrieben. In den 90er Jahren zeigte sich eine Veränderung in Richtung Personenorientierung. 1992 und 1998 kam es zu einer Annäherung in der Beschreibung von männlichen und weiblichen FK. Insgesamt wurde Männern zu allen Untersuchungszeitpunkten typische stabile (z. B. Kompetenz) Führungseigenschaften zugeschrieben, während Frauen allenfalls Engagement zugeschrieben wurde, das allerdings eine instabile Persönlichkeitseigenschaft darstellt. Frauen müssen sich besonders anstrengen, um Mitarbeiter von ihrer Kompetenz zu überzeugen und Vertrauen zu gewinnen.
    • 129 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie V. ENTSCHEIDUNGEN IN ORGANISATIONEN 1. AUFGABEN McGrath (1984) unterscheidet 8 Aufgabenarten, die auf den Dimensionen Begriffsebene/ Verhaltensebene und Konflikt/ Kooperation angeordnet werden können. Aufgabentypen nach McGrath: Kooperation Kreativitätsaufgaben Planungen Problem- Leistungs- Lösungen methoden Entscheidungen Machtkämpfe Kognitive Interessens- Konflikte Konflikte Konflikt Begriffsebene Verhaltensebene (1) Kreativleistungen: zur Aufgabenbewältigung ist zunächst die Produktion neuer Ideen notwenig (Entwicklung einer neuen Produktbezeichnung) (2) Problemlösungen: nach einer nachweislich korrekten Lösung wird gesucht (3) Entscheidungen: eine ‚beste’ Lösung soll gewählt werden, obwohl es keine nachweislich und unmittelbar einsichtig korrekte Lösung gibt. Dabei spielen Werthaltungen eine wichtige Rolle (4) Kognitive Konflikte: zwischen widersprechenden Vorstellungen muss eine Auswahl getroffen werden. (5) Interessenskonflikte: man muss sich über unvereinbare Interessen einigen (6) Machtkämpfe: Konflikte bei denen die Machtreihung der Mitglieder betroffen ist
    • 130 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (7) Leistungsmethoden: Suche nach Wegen, mit denen bestimmte Anforderungen bestmöglich bewältig werden können (8) Plaungsaufgaben: Entwicklung von Strategien etwa bei Einigkeit über das Ziel, aber Uneinigkeit, wie es zu erreichen sei Müssen Individuen zusammen Entscheidungen treffen, können Konflikte entstehen. Brandstätter (1987) differenziert zwischen: (1) Wertkonflikte: es bestehen grundlegende Zieldifferenzen zwischen den Partnern. Es geht nicht um die Lösung von Sachproblemen, sondern um verschiedene Wertvorstellungen. Ein Partner will einen Artikel kaufen, der andere ist dagegen, nicht weil er die Qualität in Frage stellt, sondern weil er grundlegende Zweifel gegenüber der Produktionsmaschinerie der Konsumindustrie hat. Oder: soll sich ein Paar eine Wohnung in der Stadt oder am Land nehmen? Beide haben unterschiedliche Wünsche und Vorstellungen. Wertkonflikte sind echte Konfliktsituationen, in denen die Partner mittels Überzeugungs- und Beeinflusungstaktiken versuchen, den anderen zu überzeugen. (2) Sach- oder Wahrscheinlichkeitskonflikte: beziehen sich auf Urteile über reale Sachverhalte oder Realisierungsmöglichkeiten. Einigkeit herrscht etwa über die soziale Bedeutung, aber Qualitätseinschätzungen differieren oder das Preis-Nutzen- Verhältnis wird unterschiedlich erlebt. Kein Konflikt im negativen Sinne, sondern sachliche Auseinandersetzung. Autokauf: Einigkeit darüber, was das Auto grundsätzlich haben muss. A kostet etwas mehr, hat aber eine bessere Motorleisung. (3) Verteilungskonflikt: liegt vor, wenn es um die Verteilung von Gewinn und Kosten geht. Sie entstehen dann, wenn Kosten und Nutzen einer Entscheidung asymmetrisch verteilt sind. Durch Verhandlungsgeschick soll ein Kompromiss erzielt werden. Ein Paar hat gemeinsam einen Lottoschein ausgefüllt und etwas Geld gewonnen. Beide möchten gerne etwas haben, aber für beide Anschaffungen reicht das Geld nicht. Aufgabentypen (Gegenüberstellung von McGrath und Brandstädter), S. 15: Problemlösungen Entscheidungen Problemlösung Wertkonflikt = kognitiver Konflikt Wahrscheinlichkeitskonflikt = Leistungsmethoden Verteilungskonflikt = Interessenkonflikt bzw. Machtkampf Kreativleistung Planung Der Unterschied zwischen Problemlösungen und Entscheidungen besteht darin, dass es bei Problemlösungen eine objektiv richtige Lösung gibt, bei Entscheidungen jedoch nicht.
    • 131 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1.1PROBLEME Probleme sind Aufgaben, bei denen es eine korrekte Lösung gibt . Hat man ein Problem, weiß man zwar um sein Ziel, nicht aber darum, wie man es erreichen sollte, da dazwischen eine Barriere liegt. Ob ein Sachverhalt zu einem Problem wird, liegt nicht nur an der objektischen Schwierigkeit einer Aufgabe, sondern auch an der bearbeitenden Person. Problemlösen ist ein Prozess: Verstehen des Problems  Ausbildung einer subjektiven mentalen Repräsentation  Suche nach einer Lösung mit Hilfe von Problemlösungsstrategien. Je nach Umfang dieses Prozesses sind Probleme unterschiedlich komplex. Die einfachste Form eines Problems ist das Einsichtproblem: - wenige Schritte führen zur Lösung - sobald die Lösungsschritte gefunden sind, ist eine rasche und einfache Lösung möglich - Ausgangs- und Zielzustand sind klar definiert - Die Aufgabe ist schnell zu verstehen und - Relativ schnell zu bearbeiten - Es ist kein oder ein klar definiertes Vorwissen notwendig - Klare Transformationsregeln zur Zielerreichung sind gegeben. Puzzles: ein klar definierter Anfangszustand A (Teile eines Ganzen) soll in einen Zielzustand Z überführt werden. Sofort nach Einsicht, wie die Teile zusammen passen (Barriere B) gelangt man zur Lösung. Aufgabenstellung ist schnell zu verstehen, Bearbeitung einfach, kein Vorwissen nötig. Tumorproblem: mit krankem Gewebe wird durch starke Strahlung auch gesundes Gewebe zerstört; Lösung: von mehreren Seiten bestrahlen und Strahlen im kranken Gewebe bündeln. Turm von Hanoi: drei Ringe müssen in genau derselben Reihenfolge vom ersten auf den letzten Stab gebracht werden. Es darf aber jeweils nur eine Scheibe bewegt werden und nie eine größere auf eine kleinere gelegt werden. http://www.fh-konstanz.de/studium/ze/cim/projekte/webcam/bilder/icon_turm1_turm3.JPG (Zugr. 05-01-18) Die Merkmale komplexer Probleme dagegen sind: (1) Komplexität: bei einem Problem sind mehrere Aspekte vorhanden, die alle beachtet werden müssen (z.B. Entwicklung eines neuen Produkts) (2) Vernetztheit: die einzelnen Aspekte sind nicht unabhängig, sondern beeinflussen einander wechselseitig (3) Eigendynamik: die Situation ändert sich auch ohne Eingriff von außen (Geburtenrate und Alter und deren Einfluss auf Nachfrage von Konsumenten) (4) Polyteilie: innerhalb einer Problemstellung sind mehrere Ziele vorhanden, die einander auch widersprechen können (geringer Preis UND hohe Qualität) (5) Unbestimmtheit: die zu erreichenden Ziele sind nicht deutlich formuliert (‚do your best’)
    • 132 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Kognitive Repräsentationen des Problems sind aufgrund seiner Komplexität notwendigerweise vereinfacht und daher fehleranfällig, auch dadurch wird die Aufgabenschwierigkeit beeinflusst. 1.1.1 OBJEKTIVE KRITERIEN DER SCHWIERIGKEIT Die meisten Probleme im Berufs- und Alltagsleben sind keine Einsichtsprobleme, sondern komplexe Probleme, zu deren Lösung strategisches Denken nötig ist. Die Schwierigkeit eines Problems hängt von mehreren Kriterien ab: 1. Definiertheit: je klarer das Ziel definiert, desto einfacher 2. Strukturiertheit: je klarer die zur Verfügung stehenden Mittel und Bedingungen definiert sind, desto einfacher 3. Operatoren: Einzelteile können zu Einheiten zusammengefasst werden, was die Komplexität reduziert (bei einem Puzzle alle Randteile zusammenfassen) 4. Optimale Lösungssequenz: je definierter und vorhandener die optimale Sequenz der Lösungssschritte, desto einfacher 5. Anzal der Problemzustände: je mehr Variationen von Variablen möglich sind, umso schwieriger 6. Anteil richtiger Lösungen durch Erraten: je größer die Wahrscheinlichkeit, durch Erraten zur Lösung zu kommen, desto einfacher 1.1.2 SUBJEKTIVE REPRÄSENTATION DER SCHWIERIGKEIT Die subjektive Schwierigkeit hängt von der mentalen Repräsentation der Aufgabe, der Ausgangslage und des Ziels, der Barrieren und der Möglichkeiten, diese zu überwinden, ab. Die wichtigsten Objekte und Operanden müssen repräsentiert werden, wodurch ein ‚Problemraum’ entsteht, der den subjektiven Schwierigkeitsgrad ausmacht. Probleme mit gleichem objektiven, aber verschiedenem subjektiven Schwierigkeitsgrad werden ‚isomorphe Probleme’ genannt. Ein isomorphes Problem zum Turm von Hanoi ist das Monsterproblem: drei fünfhändige Monster (Wom, Muk, Zon) halten drei Kristallkugeln – eine kleinere, eine mittlere, eine große. Wom hält alle Kugeln, Muk und Zon keine. Ein magisches Ritual verlangt, dass die Monster die Kugeln tauschen, bis Zon alle Kugeln hält. Dabei sind Riten und Höflichkeitsregeln zu beachten. Kugeln können den Besitzer nur wechseln, wenn ein Monster ein anderes nach folgenden Regeln demütig bittet: pro Zug darf nur 1 Monster bitten; ein Monster, das bereits eine oder mehrere Kugeln in seinen 5 Händen hält, darf nur um eine kleinere bitten; ein Monster darf jeweils nur um die kleinste Kugel gebeten werden, die sie besitzt. Beim Turm von Hanoi und dem Monsterproblem liegen objektiv das gleiche Problem vor, esist jedoch in unterschiedliche subjektive Problemräume gebettet, da die unterschiedliche semantische Einkleidung zu unterschiedlichen mentalen Repräsentationen führt. Das Monsterproblem scheint realitätsferner und schwieriger zu lösen. 1.2ENTSCHEIDUNGEN Eine Entscheidung ist eine Situation, in der Entscheidungsträger die Möglichkeit haben, eine Handlung aus mehreren Alternativen auszuwählen . Sie sind durch keine objektiv korrekte Lösung gekennzeichnet. Entscheidung bezeichnet nicht nur die Situation, in der gewählt werden muss, sondern auch das Ergebnis von Wahlprozessen. Demnach ist zu unterscheiden, ob der beste Weg beschritten wurde, oder die beste Alternative gefunden wurde. Für den Konfliktgrad (oder Schwierigkeitsgrad) einer Entscheidung sind verschiedene Merkmale verantwortlich.
    • 133 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Konfliktstärke: - Offenheit - Zwischenschritte - Konsequenzen - Einmaligkeit/ Routine - Wissen - Motivation/ Emotion Konfliktstärke - Zeit bis Entscheidung - Erlebte Spannung (1) Offenheit: die Menge der zur Verfügung stehenden Optionen kann offen oder durch eine bestimmte Anzahl festgelegt sein. Je mehr offene Optionen, desto aufwendiger, konfliktreicher und zeitaufwendiger (z.B. neue Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung zu entwickeln) (2) Zwischenschritte: ziehen sich Entscheidungen über mehrere Schritte, spricht man von mehrstufigen Entscheidungen oder Szenarien. Je mehr Schritte, desto komplexer und schwieriger (3) Konsequenzen: Entscheidungen sind umso schwieriger, je weniger absehbar die Folgen einer gewählten Alternative sind (4) Einmaligkeit versus Routine: für wiederholte Entscheidungen sind Bewältigungsstrategien - ,Skripts’ – vorhanden. In neuen und ungewohnten Situationen ist ausführliche Informationssammlung- und verarbeitung nötig und die Entscheidung ist schwieriger. Routinemäßige Entscheidungen (programmed) und Entscheidungen ohne Routine (non programmed): Entscheidungstyp Programmed(Routine) Non programmed(ohne Routine) Aufgabentyp Einfach und routinemäßig Komplex und kreativ Vertrauen auf Firmenpolitik Orientierung an früheren Richtlinien sind nicht vorhanden Entscheidungen Typischer Entscheidungsträger Einzelperson, untere Gruppen, obere Hierarchieebene Hierarchieebene (5) Wissen: Je weniger Wissen vorhanden ist, desto schwieriger wird die Entscheidung (6) Motivation und Emotion: Motivation beschreibt die notwendige Wissensaktivierung und die Beweggründe, sich auf eine Entscheidungsdynamik einzulassen. Bei Emotionen kann zwischen aktuellen Stimmungen, die unabhängig vom Entscheidungsproblem entstanden sind, und solchen, die direkt aus der Bewertung der Handlungskonsequenz resultieren, unterschieden werden. Beide können sich auf
    • 134 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Leistungsmotivation, Anspruchsniveau, Frustrationstoleranz oder Rationalität der Entscheidungsfindung auswirken und damit eine Entscheidung erleichtern oder erschweren. Nach Simon (1960) liegt das Wesen der Managementtätigkeit im Treffen von Entscheidungen: Mitarbeiter holen Infos ein und leiten sie an Manager weiter, die dann die Entscheidung treffen  top-down. Ein neuer Ansatz dagegen sind ‚empowered decisions’ oder ‚ermächtigte Entscheidungen’, wobei die Mitarbeiter eigenmächtig Entscheidungen treffen. Dadurch soll die Akzeptanz von Entscheidungen erhöht werden. 1.2.1 ENTSCHEIDUNGSRISIKO Riskante Entscheidungen sind diejenigen, deren Konsequenzen nicht mit Sicherheit, sondern nur mit unterschiedlich großer Wahrscheinlichkeit eintreten . Als Zwischenform zwischen sicheren und riskanten Entscheidungen gibt es noch ambigue Entscheidungen, die zwar unsicher sind, bei denen aber zumindest vage Vermutungen über Konsequenzen und deren Wahrscheinlichkeiten vorhanden sind. Das Risiko einer Entscheidung kann bemessen werden anhand der Wahrscheinlichkeit, zu einem positiven Ergebnis zu kommen, wobei zwischen objektiven und subjektiven Wahrscheinlichkeiten zu unterscheiden ist. Entscheidungsträger sind bemüht, Risiken zu vermeiden oder zu reduzieren und Aktivitäten zu setzen, die Entscheidungen sicherer machen. Ein Weg dazu ist Informationssuche. Eine spezielle Art von Infosuche ist die Intensivierung des Kontakts zu anderen Unternehmen oder den Rat von Experten einzuholen. Menschen differieren in ihrer Toleranz von Risiko. Je nach Risikoakeptanz können vier Entscheidungstypen unterschieden werden ( Thomae , 1960): 1. Wägende Entscheidung: nach rationalen Überlegungen wird die beste Option gewählt, wenn Zeit, Info und Kompetenz zur Verfügung stehen und der Entscheidungsträger motiviert ist. Kommt in der Praxis kaum vor 2. Wagende Entscheidungen: nach ausgiebigen Überlegungen wird eine Option unter Unsicherheit gewählt 3. Wachsende Entscheidungen: ohne eingeschränkten zeitlichen Rahmen wird möglichst reflektiert und auf Basis von ausreichender Infobeschaffung eine Entscheidung gefällt 4. Retardierte Entscheidungen: sind von Unsicherheit geprägt. Erkenntnisse werden immer wieder angezweifelt, über Bord geworfen, die endgültige Entscheidung vertagt, delegiert oder vermieden. 1.2.2 ENTSCHEIDUNGSGÜTE Es gibt keinen objektiven, immer gültigen Maßstab für ‚gute’ Entscheidungen . Mehrere Kriterien wirken zusammen. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, sollte immer überlegt werden, nach welchen Kriterium eine ‚gute’ Entscheidung in jenem Falle bemessen werden sollte. Je klarer die Kriterien definiert sind, desto leichter fällt der Entscheidungsprozess und desto effektiver können Resourcen genutzt werden. Kriterien zur Beurteilung der Entscheidungsgüte:
    • 135 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Qualität Ethische Entscheidungsgüte Zeitaufwand Angemessenheit Rechtzeitigkeit Akzeptanz - Qualität: die getroffenen Entscheidungen müssen nicht immer nach dem Modell des Homo Oeconomicus optimal sein; zufriedenstellende Entscheidungen sind meist ausreichend gut und ohnehin realistischer. Gravierende Fehler aber müssen vermieden werden - Zeitaufwand (Rechtzeitigkeit): Einhaltung von Deadlines - Akzeptanz: liegt vor, wenn die Betroffenen die Entscheidung verstehen, akzeptieren und umsetzen können - Ethische Angemessenheit: kann nur unter situativen Rahmenbedingungen, die historisch und kulturell bedingt sind, festgestellt werden 2. GRUPPEN IN ORGANISATIONEN Führungskräfte müssen zumeist sehr komplexe Entscheidungen unter sehr ungünstigen Bedingungen treffen. Mehrere Personen gemeinsam können oft effizienter Probleme lösen und Entscheidungen treffen, allerdings kann die Gruppendynamik die Erreichung eines positiven Ergebnisses auch behindern. Eine Arbeitsgruppe besteht aus mehreren Personen, die in einer Arbeitssituation zusammenarbeiten, um Gruppen- zw. Organisationsziele zu erreichen. Gruppen zeichnen sich durch eine Reihe von Merkmalen aus: - Sie bestehen aus mehreren Individuen, sind also soziale Gebilde (zumeist ist die Untergrenze drei Personen) - In Oganisationen werden Gruppen meist für längere Zeidauer für die Lösung spezifischer Probleme eingerichtet - Mitglieder stehen in direkter Interaktion miteinander, Formen der Kommunikation können unterschiedlich sein - Normen, denen die Mitglieder verpflichtet sind - Zusammengehörigkeitsgefühl, ‚Wir-Verständnis’ - Differenzierung von Rollen. Teams werden generell als spezielle Gruppen verstanden, in denen sich die Mitglieder durch verschiedene Fähigkeiten ergänzen und auf bestimmte Ziele hinarbeiten bzw. bestimmte Aufgaben erfüllen. Sie sind durch besondere Involvierung, hohes Verantwortungsgefühl für die Qualität der Arbeit ausgezeichnet. Hier werden die Begriffe Team und Arbeitsgruppe
    • 136 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie synonym verwendet. Arbeitsgruppen differieren in einer Anzahl von Merkmalen, die die Motivation und das Verhalten der Mitglieder bedingen: (1) Gruppengröße: mit zunehmender Anzahl von Mitgliedern wird die Interaktion komplexer und die direkte Kommunikation schwieriger. Üblicherweise wird eine Größe von 5-9 als optimal angenommen, was aber auch von der Aufgabenstellung abhängt (bei Infosuche besser mehr; bei Koordinationsaufgaben besser weniger). Meist sinkt mit steigender Größe die Identifikation und Zufriedenheit. (2) ‚Single’ versus ‚multiple function’: die Mitglieder können aus einem oder aus mehreren Arbeitsbereichen stammen. (3) Gruppenattraktivität: Ausmaß, zu dem es für Personen erstrebenswert ist, Mitglied einer Gruppe zu sein. Sie nimmt zu, wenn die Gruppe relativ klein ist und kooperativ erscheint, Kommunikation gefördert wird und die Gruppe damit ein hohes Prestige hat. Sie steht im Zusammenhang mit dem ‚Wir-Gefühl’ innerhalb der Gruppe. (4) Gruppenkohäsion: der ‚innere Zusammenhalt’ wird auch als das Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle beschrieben. Hohe Kohäsion ist mit einem hohen Wir-Gefühl, aber auch mit einer hohen Distanzierung von anderen Gruppen verbunden. Bei hoher Kohäsion ist die Zufriedenheit hoch, Normen werden als verpflichtend erlebt, auch scheint die Leistung mit der Kohäsion zu korrelieren. Kohäsion steigt dann, wenn sich die Mitglieder in wesentlichen Merkmalen als ähnlich erleben, sich oft und über einen längeren Zeitraum treffen, wenig fluktuieren, sich mit Aufgaben und Zielen der Gruppe identifizieren und emotionalen und instrumentellen Gewinn aus der Zugehörigkeit schöpfen. Ein starker Gruppenzusammenhang ist ein notwendiger, nicht aber ausreichender Faktor für gute Gruppenleistungen: bei hoher Kohäsion und hohen Leistungsnormen werden hohe Leistungen erbracht, bei hoher Kohäsion und niedrigen Leistungsnormen niedrige Leistungen. Die Studien von Tajfel zur Sozialen Identität illustrieren, wie komplex Gruppendynamiken sein können. (5) Gruppenziele: Erfolgreiche Arbeitsgruppen verfolgen gemeinsame Ziele und nutzen vorhandene Gruppenressourcen effektiv. Unterschieden wird in formelle und informelle Ziele. Formelle Ziele sind explizit (schriftlich oder mündlich) vorgegeben und dienen der Erreichung von Organisationszielen. Formelle und informelle Ziele können einander widersprechen und sich gegenseitig behindern, können einander auch stützen, was die Effektivität der Gruppe erhöht. Gruppenziele sind dann effektiv, wenn sie von Mitgliedern akzeptiert werden, spezifisch sind und eine hohe Herausforderung darstellen. (6) Gruppennormen: bezieht sich auf nicht schriftlich vorliegende, informelle Erwartungen, die das Verhalten der Gruppe und ihrer Mitglieder beeinflussen. (7) Rollen: die formale Rollenbildung muss der informellen nicht unbedingt entsprechen. Horizontale Rollendifferenzierung meint die Ausbildung von Spezialisten für bestimmte Bereiche, während vertikale Rollendifferenzierung eine hierarchische Ordnung impliziert. (8) Formelle versus informelle Gruppen: Formelle Gruppen werden eingesetzt, um Organisationsziele zu erreichen, die Mitgliedschaft ist nicht unbedingt freiwillig, auch Gruppenstruktur und Kommunikationsform werden explizit festgelegt. Informelle Gruppen entwickeln sich spontan und Mitgliedschaft wird frei gewählt. Sie können den Organisationszielen, aber auch individuellen oder spezifischen Gruppenzielen dienen. (9) Traditionell geführte versus selbstorganisierte Gruppen: in traditionell geführten Gruppen agiert eine bestimmte Person als Führer. In selbstorganisierten Gruppen teilen die Gruppenmitglieder die Verantwortung für die verschiedenen Funktionen und
    • 137 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie anfallenden Aufgaben. Selbstverwaltete Arbeitsteams sind verantwortlich für die Erreichung eines Arbeitsziels, das meist mit übergeordneten betrieblichen Stellen gemeinsam festgelegt wurde, können autonom Entscheidungen treffen. (10) Dauerhafte versus zeitlich begrenzte Gruppen (11) Phasen der Gruppenbildung: Tuckman (1965) - 1. ‚Forming’: damit beginnt eine Phase der Unsicherheit. Diese Phase findet ihren Abschluss, wenn sich die Mitglieder als Gruppe erleben. - 2. ‚Storming’: drehen sich Konflikte um Rollendifferenzierung und Machtaufteilung. Mit einer akzeptierten Führungshierarchie endet die Phase. - 3. ‚Norming’: Gruppenkohäsion entsteht. Wenn die Gruppenstruktur stabilisiert ist, endet diese Phase. - 4. ‚Performing’: nachdem die vorhergehenden Stadien abgeschlossen sind, kann sich die Gruppe auf ihre eigentliche Aufgabe und die Erreichung von Zielen konzentrieren. - 5. ‚Adjouning’: bei zeitlich begrenzten Gruppen kommt es zu einer Phase der Trennung. Es kann auch von einer zunehmende Reife der Gruppe gesprochen werden, die beim Forming beginnt und ihm Performing ihren Höhepunkt findet. Die Entwicklung einer Gruppe benötigt Zeit und Energie. Ein weiteres theoretisches Modell von Robbins (2001) geht davon aus, dass zwar nicht alle Gruppen dieselben Phasen durchlaufen, aber die Zeitpunkte, zu denen die Phasen wechseln, identisch sind. Beim ersten Treffen wird nur die Richtung der Gruppe festgelegt. Danach kommt eine Phase der Trägkeit, eventuell zu einem Beharren auf einem festgefahrenen Kurs. Nach der Hälfte der Zeit für die zu bearbeitende Aufgabe kommt ein Umschwung mit wesentlicher Veränderung und von hoher Leistung geprägt ist. Danach kommt wieder eine Phase der Trägheit. Das letzte Gruppentreffen ist noch einmal von hoher Aktivität gekennzeichnet, um die Aufgabe abzuschließen. 2.1KOMMUNIKATION IN GRUPPEN Es gibt keine ‚beste’ Kommunikationsform in Gruppen, sie ist vielmehr abhängig von Gruppengröße, Aufgabentyp, Persönlichkeitsmerkmalen und auch Geschlechtsunterschieden. Geschlechtsspezifische Kommunikationsstile: Von Frauen eher bevorzugter Kommunikationsstil Von Männern eher bevorzugter Kommunikationsstil Offene Kommunikation über Emotionen Sachliche Kommunikation Konsensentscheidungen Mehrheitsentscheidungen Distanzierung von der Gruppe, wenn die eigene Geringere Distanzierung von der Gruppe, wenn die Meinung in Entscheidungen übergangen wird eigene Meinung in Entscheidungen übergangen wird Bemühung um gute Beziehungen zu den Geringere Bemühung um gute Beziehung zu den Gruppenmitgliedern Gruppenmitgliedern Bemühung um ein gutes Gruppenklima Geringere Bemühung um ein gutes Gruppenklima Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens selten sind häufiger Klassische Kommunikationsmuster (siehe auch Abbildungen S. 41- 42): (1) Rad: eine einzige zentrale Person kommuniziert mit allen Gruppenmitgliedern. Rasche Kommunikation mit hoher Genauigkeit der Informationsweiterleitung,
    • 138 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie allerdings geringe allgemeine Zufriedenheit. Ist bei einfachen Aufgaben und kleinen Gruppen empfehlenswert. (2) Y und Kette: hierarchisch geprägte Strukturen mit mittlerem Grad an Zentralisierung. Langsame Informationsflüsse mit durchschnittlichen Genauigkeit der Infoweiterleitung und eher geringer Zufriedenheit. Sinnvoll bei kleiner bis mittlerer Gruppengröße und mittlerer Schwierigkeit der Aufgaben. Abzuraten bei Aufgaben, die kreative Lösungen erfordern. (3) Kreis: Geschlossene Kommunikationsschleife. Geschwindigkeit der Infoweiterleitung gering, die Genauigkeit dafür hoch bei ebenso hoher Zufriedenheit. Bei kleinen Gruppen und Erwünschtheit von Genauigkeit und Zufriedenheit. (4) Totale: jedes Gruppenmitglied kommuniziert mit jedem. Bringt die besten Ergebnisse bei komplexen Problemen, da nicht eine zentrale Person mit der Informationsverar- beitungskapazität überlastet ist. 2.2SPEZIFISCHE GRUPPEN IN ORGANISATIONEN Die Kooperation in Organisationen erfordert die Einrichtung von Gruppen unterschiedlichster Art. 2.2.1 TEILAUTONOME ARBEITSGRUPPEN Das Konzept geht auf den Norweger Thorsrud zurück. Um der Zerstückelung der Arbeitsprozesse und der damit verbundenen Sinnentleerung entgegenzuwirken, werden Arbeitsgruppen eingerichtet, die eine mehr oder weniger ‚vollständige’ Arbeit übernehmen und teilweise autonom tätig sein können . (Vgl. auch ‚job enrichment’ unter „Motivation in Organisationen“). Das Konzept im Sinne von Thorsrud (weiterentwickelt von Wilson & Trist, Rice und Emery & Thorsrud) sieht vor, dass einer Kleingruppe von etwa 3-10 Mitarbeitern eine Aufgabe vollständig übertragen wird. Vollständige Aufgaben sind solche, die Möglichkeiten für eigenständige Zielsetzungen (im Rahmen der Organisationsziele) und Entscheidungen bieten, die Entwicklung individueller Arbeitsweisen fördern und genaue Rückmeldungen über die Ausführung der Arbeitsschritte und Qualität der Ergebnisse geben. Vollständige Aufgaben übersteigen oft die Kapazitäten eines Individuums, und werden daher immer öfter in Gruppen erledigt. Die Gruppen erleben Selbstregulation und soziale Unterstützung. Autonomie und Rückmeldung aus der Ausführung der Arbeit selbst fördern Motivation und Arbeitszufriedenheit. Voraussetzungen für das Funktionieren von teilautonomen Arbeitsgruppen sind u.a.: (1) Unterstützung durch das Topmanagement (Zeit und Ressourcen) (2) Gegenseitiges Vertrauen zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsleitung (Infos teilen und Risiken übernehmen) (3) Schulungen (zusätzliche Qualifikationen) (4) Auswahl geeigneter Tätigkeiten (nur bei Aufgaben, die Autonomie und Entscheidungsfreiräume erlauben) (5) Technische Umsetzbarkeit (6) Entlohnung (zumeist höhere Qualität der Arbeitsleistung und höhere Qualifikation der Mitarbeiter  höhere Entlohnung nötig) Ulrich (2001): teilautonome Arbeitsgruppen in der Fahrzeugmontage (SAAB-Karosseriefabrik in Schweden). Je drei bis vier Arbeitsgruppen bildeteten einen Meisterbereich. In jeder Gruppe war eine wöchentlich zwischen allen Gruppenmitgliedern rotierende Funktion der Kontaktperson verantwortlich für Fertigung, Management, Finanzen, soziale Fragen und andere, nicht direkt produktive Aufgaben sowie für die Kommunikation mit dem
    • 139 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Meister. Die Aufgaben der Gruppen umfassten direkte Fertigung, Einrichtung, Prüfung, Instandhaltung, Administration, Anlernen neuer Mitarbeiter, Reinigung und Transport. Gruppenziele wurden durch ‚Management by Objectives’ festgesetzt. Die Qualität und deren Konstanz konnten erhöht werden, Kosten für Qualitätskontrolle und Nachproduktion vermindert. Verletzungen und Fluktuation nahmen ab. Mehrkosten waren durch zusätzliche Investitionen zu verzeichnen. Kritik: Hawthorne-Effekt  die postiven Effekte entstehen nicht durch die Maßnahme selbst, sondern durch höhere Zuwendung zu den Beschäftigten. Die praktische Umsetzung ist oft schwierig, die Erfordernisse höher und damit auch oft die Lohnkosten höher. Mögliche Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen für die Beschäftigten selbst, die Organisation und die Produktion: Beschäftigte Organisation Produktion Intrinsische Motivation durch Verringerung von hierarchischen Verbesserung der Produktqualität Aufgabenorientierung Positionen Verminderung von Durchlaufzeiten Verbesserung von Qualifikation und Veränderte Vorgesetztenrollen Kompetenzen Verringerung arbeitsablaufbedingter Veränderung von Kontrollspannnen Wartezeiten Erhöhung der Flexibilität Funktionale Integration Verringerung von Stillstandzeiten Qualitative Veränderung der Arbeitszufriedenheit Höhere Flexibilität Erhöhung der Flexibilität Abbau einseitiger Belastungen Neudefinition von Stellen Verminderung von Fehlzeiten Abbau von Stress durch Neue Lohnkonzepte Verminderung der Fluktuation gegenseitige Unterstützung Aktiveres Freizeitverhalten 2.2.2 QUALITÄTSZIRKEL, LERNSTATT UND WERKSTATTZIRKEL In allen folgenden Gruppenformen werden Probleme erörtert und Entscheidungen getroffen. Dabei entwickeln sich Prozesse, die die Effizienz der Aufgabenbewältigung beeinflussen können. Qualitätszirkel sind Gruppen von etwa 5-10 Mitarbeitern, die sich auch außerhalb der Arbeitszeit zur Diskussion von arbeitsbezogenen Themen treffen und Vorschläge zur Verbesserung entwickeln. Dem Konzept geht die Erkenntnis voraus, dass Arbeiter Experten für ihre Arbeit sind, über Probleme direkt Bescheid wissen und Verbesserungsvorschläge entwickeln können. Qualitätszirkel erweitern die Arbeitskompetenz, binden aber die Einzelnen in den loyalitätsfördernden Gruppenprozess ein. Sie fördern höhere Produktivität, bessere Planung und damit einhergehende Ersparnisse, höhere Qualität des Outputs, bessere Zusammenarbeit, höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weniger Unfälle, verbesserte Kommunikation... Das Ziel der Lernstatt ist die Integration von Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen und mit unterschiedlichen Sprachen v.a. zur Persönlichkeitsförderung durch gruppendynamische
    • 140 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Prozesse und Kreativtechniken, erst in zweiter Linie zur Förderung der Produktivität. Zuerst ‚nur’ eingeführt, um Sprachkompetenzen ausländischer Mitarbeiter zu fördern, zeigte das Projekt bald ungeahnte positive Auswirkungen, es kann als Spezialfall der Qualitätszirkel angesehen werden. Werkstattzirkel sind Gruppen von ausgewählten Mitarbeitern, die vorgegebene Themen bearbeiten, auch die Anzahl der Arbeitssitzungen ist vorgegeben. Sie können auch als Spezialfall der Qualitätszirkel angesehen werden. Im Gegensatz zu den vorherigen sind Projektgruppen Teams von ausgewählten Experten, die neue, komplexe Aufgabenstellungen bearbeiten und Ziele realisieren. 3. ZUR LÖSUNG VON PROBLEMEN Das Selbstverständnis und Persönlichkeitsprofil einer Führungskraft ist eine Art Wahrnehmung- und Handlungsfilter, der die Interpretation der Ereignisse und der ‚Realität’ steuert. Allgemein haben Personen, die Probleme lösen, jeweils unterschiedliche Repräsentationen von Problemen und damit unterschiedliche Strategien, die sie für erfolgreich bewerten. Menschen sind nur eingeschränkt rational, auch Gefühle spielen eine große Rolle. Gute Problemlöser müssen auch gute Problementdecker sein. 3.1STRATEGIEN Regeln, der Problembewältigung können gelernt und generalisiert werden, was die zukünftige Problembewältigung stark beeeinflusst: (1) Anti-Looping-Regel: verhindert, dass man sich im Kreise dreht. (2) Zusammenfügung zweier Regeln: sind zwei Regeln kompatibel und können zu einer einzigen zusammengefügt werden, reduziert dies das notwendige Arbeitsgedächtnis (sind relativ lange sowie in grün gehaltene Werbespots für ein Produkt erfolgreich, kann man lange und grüne Werbespots produzieren) (3) Generalisation bzw. Spezialisierung des Diskriminationslernens: Generalisierung oder Spezialisierung muss dem Problem angepasst sein (4) Chunking: starke Makroregel, die auf viele Bedingungen anwendbar ist, wird entwickelt. Es werden verschiedene Problemsituationen anhand folgender Kriterien unterschieden: - Unsicherheit: mit welcher Wahrscheinlichkeit führt eine Lösung zum Ziel? Algorithmen sind sichere Regeln, die bei korrekter Anwendung zur Problemlösung führen. Heuristiken dagegen führen nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit zum gewünschten Ergebnis. Sie bringen immer ein gewisses Risiko mit sich. In der Praxis finden sich kaum Algorithmen. - Zielorientiertheit: erst mit zunehmender Erfahrung in der Problembewältigung kommt es zu einer Orientierung am Ziel (rückwärtsgerichtete Strategien). Das Ziel muss dafür bekannt sein und immer im Auge behalten werden. Bis dahin orientiert man sich eher am relativ zurückgelegten Weg von Anfangspunkt weg (vorwärtsgerichtete Strategien). Vorwärtsgerichtete Strategien sind einfacher, weil weniger Planung und Voraussicht notwendig ist, aber auch weniger erfolgsversprechend:
    • 141 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Bsp: Vorwärtsgerichtet: ein zu autoritärer Filialleiter wird in eine andere Filiale versetzt. Der Anfangszustand wurde verändert, genau genommen wurde das Problem aber nur verschoben. Rückwärtsgerichtet: es wird eine Verhaltensänderung des Filialleiters bzw. eine Änderung in seiner Beziehung zu den Mitarbeitern angestrebt. Owen & Sweller (1985): unterschiedliche Orientierung am Ausgangspunkt bzw. am Ziel sind unterschiedlich erfolgreich. 2 Gruppen sollten eine Seitenlänge berechnen. Die einen hatten eine zielgerichtete spezifische Instruktion, die anderen eine vage. In der ‚vagen Gruppe’ wurden viel mehr Fehler gemacht und weniger Lerneffekte erzielt. - Verallgemeinerbarkeit: Starke Strategien sind nur problemspezifisch anwendbar und nicht verallgemeinerbar. Schwache Strategien sind allgemeiner formuliert, abstrakter und vielseitiger einsetzbar, ihre Entwicklung ist aber aufwendiger, zeitintensiver und schwieriger. So kann sie etwa darin bestehen, einen Problemlösungsprozess zu gliedern, zuerst ein Teilproblem zu lösen und dann auf andere Teilprobleme zu übertragen. 3.2PROBLEMLÖSUNG VON INDIVIDUEN UND GRUPPEN Je schwieriger eine Aufgabenstellung ist, je weniger Erfahrung ein Individuum damit hat und je eher ein Problem in Teilprobleme zerlegt werden kann, desto angeratener sind Problemlösungen in Gruppen. Die Effektivität einer Gruppe hängt von ‚harten’ und ‚weichen’ Faktoren ab. Harte Faktoren sind Problemschwierigkeit, Anzahl der Probleme, Hilfsmittel und physische Arbeitsumgebung. Weiche Faktoren sind Gruppengröße, Gruppenzusammenhalt, gegenseitige Abhängigkeit, Art und Häufigkeit der Interaktionen sowie Werte und Normen der Gruppe und ihrer Mitglieder. Die Art des Problems entscheidet ebenfalls darüber, ob eine Gruppe erfolgreicher ist als Einzelpersonen. Bei konjunktiven Aufgaben verfügt keines der Gruppenmitglieder über das gesamte erforderliche Wissen, die Teilwissen ergänzen sich. Disjunktive Aufgaben sind dergestalt, dass eine Person die Lösung kennt und die anderen sie akzeptieren müssen. Dabei stellt sich die Frage, ob die Gruppe die geeignete Organisationsform zur Lösung der Aufgabe ist. Lorge & Solomon (1955) haben ein Modell zum rechnerischen Vergleich der Effektivität von Gruppen und Individuen erstellt. PG = 1 – (1 – pI)r PG = Wahrscheinlichkeit, dass eine Gruppe die Lösung findet pI = Wahrscheinlichkeit, dass ein Gruppenmitglied allein die Lösung findet r = Anzahl der Gruppenmitglieder (Rechenbeispiele, S. 59) Die Lösungswahrscheinlichkeit einer Gruppe ist der des Individuums umso mehr überlegen, je größer die Gruppe ist und je schwieriger das Problem. Diese Grundannahme dürfte korrekt sein und das Modell kann als ‚Faustregel’ gelten. Problematisch an dem Modell ist die Annahme, dass die Gruppenmitglieder vergleichbare Fähigkeiten haben und damit dieselben Lösungswahrscheinlichkeiten haben, zudem unrealistisch ist die Annahme, die Lösungswahrscheinlichkeiten der einzelnen Gruppenmitglieder seien völlig unabhängig voneinander. Die Lösung von Problemen in Gruppen wird auch von sozialen Faktoren beeinflusst. Die Anwesenheit anderer Personen kann die Einzelleistung hemmen oder aber zusätzlich motivieren. Auch die einzelnen Mitglieder profitieren demnach unterschiedlich viel von der Arbeit in der Gruppe und die Gruppen sind entsprechend unterschiedlich effektiv.
    • 142 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 4. ZUM TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN Drängt eine Vielzahl von Bedürfnissen nach Befriedigung, und die verfügbaren Ressourcen sind begrenzt, dann muss entschieden werden, welche Ressourcen wofür und wie eingesetzt werden. Entscheidungen werden umso schwieriger, je mehr die Anzahl der möglichen Entscheidungsalternativen zunimmt, je weniger Zeit zur Bewertung der Alternativen und der Konsequenzen zur Verfügung steht und Unsicherheit über Ereignisse und deren Ergebnisse oder gar Unwissenheit besteht. In der Ökonomie, später auch in der Psychologie und in anderen Sozial- und Formalwissenschaften, wurde hauptsächlich der Umgang mit Unsicherheit in Wahl- und Entscheidungssituationen thematisiert, wobei das Modell des homo oeconomicus forschungsanleitend war. Entscheidungsmodelle können unterschieden werden in normative, deskriptive und präskriptive Modelle. 4.1MODELLE DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG 4.1.1 NORMATIVE MODELLE: RATIONALITÄTSMODELL Das Modell des ‚homo oeconomicus’ geht davon aus, dass Menschen rational, auf Basis logischer Gesetze und nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung handeln. Es ist ein Maximierungsmodell, also ein normatives Modell, das simuliert, wie ein idealisiertes Individuum optimal Entscheidungen trifft oder treffen sollte. Nach Kühberger (1994) sind die Charakteristika einer Entscheidungssituation: 1. Es gibt einen bestimmten identifizierbaren Entscheider. 2. Alle Alternativen sind im Voraus festgelegt und der Entscheider ist darüber vollständig informiert. 3. Alle möglichen Konsequenzen können vorweggenommen und bewertet oder in eine Rangordnung gebracht werden. 4. Die Bewertung von Konsequenzen geschieht anhand von beständigen Zielen. 5. Allen möglichen Ereignissen können Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. 6. Die Relevanz von Informationen kann beurteilt und relevante Information kann gesucht und gesammelt werden. Das Rationalitätsmodell interessiert sich v.a. für Entscheidungsprozesse und weniger für Ergebnisse. In Organisationen sollten Entscheidungen nach folgenden Schritten ablaufen: (1) Identifikation der Entscheidungssituation (2) Situationsanalyse (situative und andere Rahmenbedingungen wie Hindernisse, Ressourcen, Zeit, finanzielle Mittel, persönliche Fähigkeiten) (3) Festsetzung der Ziele (Kriterien und Aufgabenstellung klar definieren) (4) Suche nach Alternativen (5) Beurteilung der Alternativen (in Bezug auf Kosten, Risiken, Konsequenzen und Erfolgswahrscheinlichkeit) (6) Treffen der Entscheidung (Wahl der besten Alternative) (7) Umsetzen der Entscheidung (8) Beurteilung der Entscheidung Erfolgreiche Entscheidungen basieren auf den Fähigkeiten und der Motivation, zu einer optimalen Entscheidung zu kommen. Die Qualität von Entscheidungen ergibt sich aus:
    • 143 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie -task skillsWissen im Entscheidungsgebiet -Leadership skillsFähigkeit, andere von den eigenen Ideen zu überzeugen -Decision-making skillsFähigkeit, die notwendigen Schritte einer rationalen Entscheidung durchzuführen In der Praxis ist kaum mit idealen Voraussetzungen zu rechnen: zuwenig Zeit, beschränkte Informationsverarbeitungskapazitäten, mangelhafte Infoweitergabe und Kommunikation in Organisationen. 4.1.2 DESKRIPTIVE ENTSCHEIDUNGSMODELLE Entscheidungen in Organisationen mit mehreren beteiligten Personen können so charakterisiert werden: - Vermeidung von Entscheidungen - Vermeidung von Unsicherheit - Suche nach Lösungen für spezifische Aufgaben - Organisationen lernen aus Erfahrungen Nach dem Modell der Gegenargumente wird versucht, auf Nummer sicher zu gehen. Nach dem Grobentwurf einer akzeptablen Lösung sucht man nach möglichen Gegenargumenten, bis eine Strategie zufriedenstellend erscheint. Manchmal wird auch nach Intuition und Gespür vorgegangen. Modelle der ‚limitierten Rationalität’ betonen, dass die ‚optimale Lösung’ in der Praxis kaum Vorteile gegenüber zufriedenstellenden Lösungen hat, aber den Nachteil erhöhten Zeitaufwands, Suchaufwands und Informationsverabeitungskapazität hat. Simon (1971) kritisiert in seinem Modell zufriedenstellender Entscheidungen die Rationalitätsannahme als Last. Er meint Menschen haben nur begrenzte Möglichkeiten zu rationalem Verhalten („bounded rationality“). Es wird somit nicht mehr nach einer optimalen Lösung gesucht, sondern nach einer zufriedenstellenden. Daher werden auch nicht alle möglichen Alternativen geprüft, sowie im Optimierungsmodell Entscheidungsmodell nach dem Prinzip einer zufriedenstellenden Alternative, S. 68: Bewusstwerdung eines Problems Festsetzung von Vereinfachung eines Mindestanforderungen Suche nach eigenen Problems (zufriedenstellende Alternativen Kriterien) Vergleich der Alternativen mit den Mindestanforderungen Erweiterte Suche nein Gibt es zufriedenstellende nach neuen Alternativen Alternativen? ja
    • Wahl der ersten,144 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie zufriedenstellenden Alternative Menschen treffen relativ leichte Entscheidungen und vernachlässigen viele Merkmale der Alternativen. Die zuerst dargebotenen Alternativen haben zudem eine größere Chance gewählt zu werden, sofern sie den Minimalanforderungen genügen. Mit noch weniger restriktiven Annahmen kommt das Implicit-favorite-model von Soelberg aus. Personen favorisieren spontan eine Alternative, die Isolation von Kriterien und der Vergleich mit andere Alternativen, die beide dann mehr der Rechtfertigung dienen, erfolgen post hoc. Entscheidungsmodell nach dem Prinzip einer implizit favorisierten Alternative, S. 69: Wahl einer implizit bevorzugten Alternative A Bewusstwerdung eines Problems Identifikation von Alternativen B, C, D, ... Identifikation einer Alternative B, die die Vorteile der implizit bevorzugten Alternative A bestätigt A oder B? Kriterien  A Wahl der implizit Bestätigung der implizit Festsetzung und Verzerrung von bevorzugten bevorzugten Alternative Entscheidungskriterien zugunsten Alternative der Alternative A Lipshitz & Strauss befassten sich mit verschiedenen Konzepten von Unsicherheit und Risiko und dem Umgang mit Risiko. Im R.A.W.F.S.-Modell werden fünf Cluster von Taktiken zum Umgang mit Unsicherheit erfasst: Reduction: neue Informationen einholen; Expertenmeinungen einholen; nach normativen Richtlinien entscheiden. Reduktion von Assumption-based-reasoning: Meinungen entwickeln und Unsicherheit darauf aufbauend ein mentales Modell der Entscheidungssituation konstruieren, im Geiste durchgehen und eventuell modifizieren Weighing pros and cons
    • 145 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Forestalling: Planung von Reaktionen auf ungewollte Akzeptanz von Konsequenzen einer Entscheidung; Reservierung von Unsicherheit Ressourcen um negativen Ereignissen entgegenzusteuern; Planung von reversiblen Aktionen und Vermeidung irreversibler Aktionen und deren Konsequenzen. Suppression: Ignoranz von Unsicherheit; Vertrauen auf Unterdrückung Intuition; Glücksspiele wie etwa Wurf einer Münze. von Unsicherheit Entscheidungen werden mit dem Versuch, Klarheit über die Situation zu gewinnen, begonnen. Gelingt dies, werden Alternativen und Konsequenzen überlegt und vielleicht mentale Vorwegnahmen der Entscheidung vorgenommen. Falls es nicht gelingt, wird überlegt, wie unerwünschte Entwicklungen verhindert werden könnten oder wie entgegengesteuert werden kann. Fehlen Infos und können diese auch nicht eingeholt werden, so werden Meinungen gebildet, auf deren Basis entschieden werden kann. Werden zwei oder mehrere zufriedenstellende Optionen gefunden, liegt ein Entscheidungskonflikt vor, dem mit Abwägen der Vor- und Nachteile begegnet wird. Gelingt keine Entscheidung für eine Alternative, werden Informationen unterdrückt, Konsequenzen und Gegenmaßnahmen überlegt, oder neue Alternativen gesucht, bis schließlich eine Entscheidung getroffen wird. (bildlich dargestellt siehe R.A.W.F.S-Modell zum Umgang mit Unsicherheit, S. 72). Wirtschaftsorganisationen sind komplexe Systeme, in denen Ziele nur selten konkret vorliegen. Nach Dörner (1989) können Komplexziele nur dann effizient gelöst werden, wenn sie in Teilziele zerlegt werden. Entscheidungsträger tendieren oft dazu, nicht die relevanten Probleme zu lösen, sondern jene, die sie lösen können. Menschen werden zu Experten in der Lösung nebensächlicher Probleme. Bsp: Dörners simulierte Kleinstadt ‚Lohhausen’, in der Teilnehmer Bürgermeister spielen sollten oder ‚Tanaland’, ein Computerland in Afrika, das dem Wohlstand zugeführt werden sollte. Genau obiges zeigte sich. Dörner dazu poetisch: „Was wir gestern taten, liegt in der Dunkelheit des Vergessenen, und was wir morgen tun sollen, liegt in der Finsternis. Wir Menschen sind Gegenwartswesen.“ (S. 73). Cohen, March & Olsen formulierten das Papierkorb- oder Mülleimermodell (1971). Es soll Entscheidungen in Organisationen abbilden. Organisationen entwickeln demnach selten selbst Entscheidungen, sondern kopieren sie von irgendwo. Oft werden Mangelzustände oder Differenzen zwischen Ist und Soll gar nicht wahrgenommen, es sei denn, es ist schon eine Lösung da. „Organisationen sind chaotische Arenen. Um optimale Entscheidungen treffen zu können, müsste Ordnung geschaffen werden, Informationen müssten eingeholt werden, Rituale, Symbole, Mythen, die das gemeinsame Tun und damit auch Entscheidungen determinieren, entlarvt werden.“ (S. 74). Universitätslehrer etwa, die budgetieren müssen ohne etwas davon zu verstehen. Oder etwa nach dem Problem zur Lösung von einem nicht aufgebrauchten Budget suchen. Das ist eher ernüchternd als erheiternd! Braybrooke & Lindblom (1963) beschreiben Entscheidungen als einen schrittweisen, inkrementellen Prozess, als „ muddling through “. Je komplexer die Situation und je knapper die Zeit, desto geringer die Wahrscheinlichkeit einer rationalen Entscheidung. In der Politik lassen sich Entscheidungen mit einer Wanderung durch ein Sumpfgebiet vergleichen, in der kleinschrittweise ausgetastet wird, ob der Boden hält. Die Richtung der Veränderungen wird solange beibehalten, bis eine negative Konsequenz eintritt.
    • 146 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 4.2ENTSCHEIDUNGSZIELE IN DER MITARBEITERFÜHRUNG Der Alltag von Führungskräften ist dadurch charakterisiert, dass andauernd Entscheidungen getroffen werden müssen. Diese können Mitarbeiter mehr oder weniger mit einbeziehen. Entscheidungsstile können außerdem anhand der Dimensionen ‚kognitive Komplexität’ und ‚Werthaltungen’ unterschieden werden: Entscheidungsstile: Werteorientierung Sachorientierung Personenorientierung Toleranz für Analytisch Begrifflich Denken (Ideen) Führer Mehrdeutigkeit proaktiv Problemlöser Denkt in großen (Änderungen) Kompexität Kognitive Zusammenhängen Bedürfnis nach Direktiv (anordnend) Verhaltensorientiert Aktualität (Tun) Manager Struktur Reaktiv Erwartet Ergebnisse Braucht Anerkennung (Aufrechterhaltung) Führungskräfte streben analytische oder begriffliche, Manager direktive oder verhaltensorientierte Entscheidungsstile an. Man kann niemanden eindeutig einem der vier Stile zuordnen, die meisten zeigen jedoch klare Tendenzen. Führungskräfte, die flexibel wechseln können, dürften besonders begnadete Führungspersönlichkeiten sein. - direktiver Entscheidungsstil: einfache klare Lösungen. Wenige Optionen und nutzen von bewährten Strategien. Nutzen der Machtposition - analytischer Entscheidungsstil: viele Informationen werden analysiert und einbezogen. Auch unkonventionelle, kreative Strategien werden genutzt - begrifflicher Entscheidungsstil: neuen Ideen gegenüber aufgeschlossen, aber soziale Rücksichtnahme. Zukunftsorientiertes kreatives Denken. - verhaltensorientierter Entscheidungsstil: hohes Interesse am Wohlergehen der MA und Organisation. Unterstützen andere bei ihrer Zielerreichung und sind offen. 4.3ENTSCHEIDUNGSFEHLER In der Ökonomie und der kognitiv orientierten Sozialpsychologie wurde der Mensch als Verstandeswesen beschrieben, bis Nisbett & Ross (1980) zeigten, dass Laienurteile in komplexen Situationen oft systematisch von normativ logischen Urteilen abweichen. Dass kognitive Prozesse nicht immer die Realität abbilden, lässt sich anhand optischer Täuschungen illustrieren. Fehler bei Entscheidungen in Organisationen können während der Situationsanalyse, Zieldefinition, Informationssuche, Strategienwahl und während der Bewertung der Ergebnisse auftreten. (1) Fehler während der Situationsanalyse: Framing-Effekte beziehen sich auf die Form der Präsentation einer Aufgabe und damit verbundene Wahrnehmungsverzerrungen. Nach Kahnemann & Tversky (1979) und ihrer
    • 147 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Prospect-Theory kann die Aufmerksamkeit je nach semantischem Rahmen entweder auf einen Gewinn oder auf einen Verlust gelenkt werden, dementsprechend wird das Verhalten entweder risikomeidend oder risikosuchend sein. Ein Entscheidungsprozess läuft über zwei Phasen: erst wird ein Problem analysiert und je nach Beschreibung erscheint eine Alternative, relativ zur Ausgangslage einer Person, als Gewinn oder Verlust. In der zweiten Phase werden die Alternativen bewertet und je nach subjektiven Aussichten auf Gewinn oder Verlust eine Wahl getroffen. Thaler (1985, 1992): eine Automenge kann in nicht genügender Menge produziert werden; die Entscheidung des Versandhauses den Preis um 200 $ anzuheben wird zumeist als unfair bewertet; die Entscheidung, den üblichen Preisnachlass von 200 $ zu gewähren nicht einmal von der Hälfte. Der subjektive Wert eines Gewinnes wird geringer geschätzt als ein objektiv gleich großer Verlust. Oder: ein Betrieb, der starke Profiteinbußen einnehmen musste, beschließt entweder, bei einer aktuellen Inflationsrate von 0 % die Löhne um 7 % zu senken oder aber bei einer Inflationsrate von 12 % die Löhne nur um 5 % zu erhöhen. Ersterer Beschluss wird zumeist als unfairer beurteilt. (2) Fehler bei der Zieldefinition: langfristige, hohe Ziele strahlen oft eine magische Kraft aus, auch wenn sie schon längst aufgegeben werden sollten. Sunk-Cost- Effekt von Thaler : Wurden Investitionen für eine Angelegenheit getätigt, so werden zukünftige Entscheidungen über weitere Investitionen zur Erledigung besagter Angelegenheit umso bereitwilliger gefällt, je höher die vergangenen Investitionen waren. Etwa: teurer (3000€), mit Freunden geplanter Urlaub in den Rocky Mountains muss teuer (2000€) storniert werden, da die Freunde aufgrund familiärer Probleme in die nahen Berge fahren müssen (1000€). Obwohl ein Urlaub in den nahen Bergen plus Stornogebühr ebenso teuer wäre wie die Rocky Mountains und außerdem wegen der Freunde attraktiver, wählt kaum jemand diese Alternative. Für Unternehmen kann dies zu riskanten Geschäften führen! Kosten müssen gerechtfertigt werden! Manchmal erblindet jede Vernunft in Verlustsituationen, was auch in Wettbewerbssituationen deutlich wird. Rumiati & Bonini (1996): Teilnehmer steigerten um eine Banknote im Wert von 100 DM, wobei bei 10 DM gestartet wurde und der Vorgänger jeweils um 1DM überboten werden musste. Bei Erreichung von 100 DM wird nicht gestoppt! Ähnliche Entwicklungen lassen sich auch bei Preisunterbietungen von Fluglinien beobachten. (3) Fehler bei der Informationssuche- und Bewertung: sind häufig auf Entscheidungsheuristiken zurückzuführen. - Verfügbarkeitsheuristik: Urteile werden gebildet auf Basis der Leichtigkeit, mit der Informationen aus dem Gedächtnis abgerufen oder generiert werden können. Dabei ist die Schwierigkeit der Informationssuche ausschlaggebend. Tversky & Kahnemann (1974): beim Vorlesen von Frauen- und Männernamen wurde jeweils bei den berühmten Namen die Häufigkeit von Frauen bzw. Männernamen höher geschätzt. Aber auch die Schwierigkeit der kognitiven Operationen hat großen Einfluss. Tversky & Kahnemann (1974): Schätzung, ob bei einer Gruppe von 10 Personen mehr Untergruppen aus jeweils 8 oder aus jeweils 2 Personen gebildet werden können. Anhand der Kombinatorik sind es gleich viele, die Schätzungen sagen anderes. Auch die Auffälligkeit von Ereignissen führt zu Fehlurteilen (so bei medial präsenten aber weniger häufigen Todesursachen). - Repräsentativheuristik: darunter wird der geschätzte Grad an Übereinstimmung zwischen einem Ergebnis und einem Modell verstanden (Element und Prototyp). Dabei kommt es zu Missglauben über die Verteilung in der Gesamtstichprobe, die Stichprobengröße wird ignoriert und es herrschen Missverständnis über den Zufall.
    • 148 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Kahnemann & Tversky: Vp mussten schätzen, ob eine fiktive Person Jurist oder Ingenieur war (aus 30 Ingenieuren und 70 Juristen oder genau umgekehrt). Dabei wurde nicht einmal die Verteilung in der Gesamtstichprobe (30:70) berücksichtigt. Neben der Verteilung wird auch die Stichprobengröße ignoriert, bei der Schätzung etwa ob in einem Krankenhaus mit täglich 15 Geburten sowie in einem mit täglich 45 Geburten gleich häufig ein Geschlechterverhältnis von 6:4 vorkommt, was zumeist bejaht wird, statistisch aber höchst unwahrscheinlich ist. Urteilsfehler beruhen auch auf Missverständnissen über den Zufall und typisch zufällige Ereignisse. Im Lotto wird die Zahlenkombination „7 13 24 25 30 41“ für wahrscheinlicher gehalten als „1 2 3 4 5 6“ - Verankerungs- und Anpassungsheuristik: Personen beginnen ihre Häufigkeits- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen mit einem Ausgangswert, einem Anker, ihre Urteile werden in der Folge unzureichend angepasst. Je plausibler der Anker, desto stärker der Ankereffekt. Aber auch unplausible Anker funktionieren (s. unten). Vp mussten Ergebnisse schätzen für die Multiplikatonen: 8*7*6*5*4*3*2*1 oder für 1*2*3*4*5*6*7*8. Im ersten Falle wurde systematisch ein viel höheres Ergebnis geschätzt, weil die 8 als Ankerwert fungierte. Vp sollten weiters schätzen, wie viele afrikanische Staaten bei der UNO sind, danach würde ein Glücksrad gedreht und ein scheinbar zufälliger Wert erreicht, für den angegeben werden sollte, ob die Anzahl der afrikanischen UNO-Mitglieder darunter oder darüber lag. Es kam zu systematischen Fehleinschätzungen. Der Ankereffekt ist stärker und die Bearbeitungszeit kürzer, je plausibler der Anker ist, aber auch unplausible Anker funktionieren. Auch Experten fallen auf Anker herein, so wie die Immobilienmakler, die sich von einer niedrigen oder hohen Preisangabe auf einem Prospekt verleiten ließen, obwohl sie selbst über genügend Wissen zur adäquaten Schätzung der Immobilie verfügten - Weitere Fehlerquellen sind ‚Thematisches Vagabundieren’, wobei Informationen aus verschiedenen Bereichen konzeptlos und unstrukturiert abgearbeitet werden. ‚Einkapselung’, wobei die weitere Umwelt nicht berücksichtigt wird. Auch Wunschdenken und unrealistischer Optimismus gehören dazu. Zudem ist die ‚Nichtberücksichtigung von Fern- und Nebenwirkungen’ ungünstig. (4) Bei der Bewertung von Entscheidungen wird zumeist zuwenig konstruktive Selbstkritik geübt und einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr in Frage gestellt. Oft werden im Nachhinein Rechtfertigungen für eine Entscheidung gesucht. Im Nachhinein hat man’s immer schon geahnt, wie im ‚hindsight-bias’ oder im ‚knew-it-all-along-effect’. Hölzl, Kircher & Rodler (2002): nach Einführung des Euro hatten diejenigen, die den Euro befürworteten, die positiven Effekte immer schon geahnt und blendeten die negativen aus ihrem Bewusstsein aus. Für Verneiner und negative Effekte gilt dasselbe. 4.4 STRATEGIEN GEGEN ENTSCHEIDUNGSFEHLER (2) Fragen zur Situationsanalyse: habe ich Ausgangssituation, Rahmenbedingungen und die Relevanz aller Informationen, die ich habe, genügend analysiert? Ist mein Blick durch Emotionen getrübt? (3) Fragen zur Zielsetzung: sind die Ziele realistisch und erreichbar? Habe ich alle wichtigen Teilziele, Nebenwirkungen, langfristige Folgen und Wechselwirkungen der verschiednen Variablen miteinbezogen? An welchen Kriterien kann ich den Erfolg meiner Entscheidungen evaluieren? (4) Fragen zur Informationssuche- und bewertung: Bewerte ich Informationen oder die Infoquelle? Habe ich verschiedene Perspektiven und wirkliche alle relevanten Infos und entscheidungsrelevanten Aspekte berücksichtigt? Welche Infos fehlen
    • 149 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie mir noch und wie könnte ich sie mir beschaffen? Lasse ich mich bei der Einschätzung von Erfolgswahrscheinlichkeiten von gängigen Vorstellungen oder Stereotypen leiten? Vernachlässige ich bekannte Infos für neue? Sind manche Infos Ballast und welche Infos und Rahmenbedingungen könnte ich vernachlässigen? (5) Fragen zur Strategie: Stecke ich in der aktuellen Situation fest, bin ich genügend oft für einen ‚globaleren Blick’ zurückgetreten? Habe ich ein Gesamtkonzept des Prozesses? Halte ich nur aus Gewohnheit an meinem Vorgehen fest, oder deshalb, weil schon so viele Kosten angefallen sind? Meide ich alternative Strategien, weil sie zu aufwendig wären? Habe ich neue Vorgehensweisen überlegt? Sind die herkömmlichen sinnvoll? Wäre eine Delegation der Aufgabe sinnvoll? Wer hat die höchste Kompetenz oder die notwendigen Ressourcen zur Entscheidungsfindung? (6) Fragen zur Ergebnisbewertung: Ist die Entscheidung tatsächlich sinnvoll? Gibt es alternative Lösungen. Wer könnte mir helfen, Fehler zu entdecken? Rechtfertige ich im Nachhinein meine Entscheidung? 4.4ENTSCHEIDUNGEN VON INDIVIDUEN UND GRUPPEN Vor- und Nachteile von Gruppenentscheidungen: Vorteile von Gruppenentscheidungen Nachteile von Gruppenentscheidungen Verarbeitung komplexer Informationen möglich Zeitaufwand kann höher sein Berüchsichtigung verschiedener Sichtweisen Dominanz einer oder mehrerer Personen möglich möglich, demokratische Lösungen wahrscheinlicher Beurteilung einer Lösung durch mehrere Personen Druck zur Konformität, Groupthink-Phänomene bedeutet Perspektivenvielfalt Risikobereitschaft kann vorteilhaft sein Risikobereitschaft kann extrem sein Akzeptanz der Entscheidung ist größer Verantwortungsstreuung Kreativität durch Meinungsvielfalt Ähnlich wie bei der Lösung von Problemen sind auch bei Entscheidungen viele Vorteile der Gruppe gegenüber Individuen denkbar. Gerade in komplexen Situationen könnten Gruppen effektivere Entscheidungen treffen. Die soziale Dynamik in Gruppen kann aber auch lösungshinderlich sein. ‚Gruppendenken’ (‚group think’) kann zu dramatischen Fehlern führen. Es ist dann beobachtbar, wenn die Gruppenmitglieder in einem Entscheidungsprozess die kritische Prüfung der Optionen zugunsten eines positiven Gruppenklimas und einem starken Zusammengehörigkeitsgefühl vernachlässigen (Robbins, 2001). Gruppen treffen auch dann oft suboptimale Entscheidungen, wenn sie von Experten besetzt sind: Janis (1972): analysierte Dokumente über die Entscheidung zur Invasion in der Schweinebucht in Kuba unter Kennedy 1961. Erst nachdem alles schiefgegangen war, mussten sich die Expterten eingestehen, dass sie einen Fehler gemacht hatten.
    • 150 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie  Die Gefahr des Gruppendenkens unter hohem Konformitätsdruck und bei Selbstzensur, bei Überschätzung der Unverletzbarkeit der Gruppe und kollektiver Rationalisierung sind mangelhafte Zieldefinition, selektive Informationsverarbeitung, ungenügende Bewrtung der Konsequenzen der Alternativen und schlechte Realisierungspläne. Janis (1972): untersuchte intuitiv-phänomenologisch anhand von Tagungsprotokollen und Berichten, wie Menschen tatsächlich vorgehen, wenn sie für sich selbst, ihre Familie oder Organisation oder als Politiker Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen treffen müssen.  In Gruppen, die besonder kohäsiv sind, sich von der Außenwelt absondern, über kein systematisches Verfahren der Informationsverarbeitung- und Bewertung verfügen, direktiv geführt sind und angesichts einer schwierigen Situation unter Stress stehen, ist die Versuchung des Gruppendenkens besonders groß. Diese Gefahren können aber reduziert werden, besonders ideal ist die Abhaltung sogenannter ‚second-chance meetings’, wo Entscheidungen noch einmal überdacht werden können. Folgende Empfehlungen zur Reduktion der Gefahr des Gruppendenkens sind hilfreich: - Aufklärung über die Gefahr des Gruppendenkens - Zurückhaltung des Vorgesetzten in eigenen Stellungnahmen - Ermutigung der Gruppenmitglieder zur Äußerung von Einwänden und Zweifeln - Fallweise Übernahme der Rolle eines ‚advocatus diaboli’ durch ein Mitglied - Gelegentliche Bildung von Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung eines Teilproblems - Sorgfältige Analyse der Möglichkeiten und Absichten eines eventuellen Konkurrenten - Erneutes Überdenken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung - Beiziehen externer Beobachter und Kritiker - Einholung von Meinungen vertrauenswürdiger Kollegen - Einsatz einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe Wenn das Risiko der Entscheidung der Gruppe vom mittleren Risiko, das einzelne Mitglieder akzeptieren würden, abweicht, wird vom ‚groupshift’ gesprochen. Gruppen neigen dazu, riskantere und extremere Entscheidungen zu treffen als Individuen , v.a. deshalb, weil risikofreudige Menschen ihre Meinungen dominanter vertreten. Welche Auswirkungen Konformitätsdruck haben kann, hat Asch (1955) in klassischen Experimenten zur Urteilsverzerrung gezeigt. Zudem keimt durch die familiäre Atmosphäre ein Gefühl der Sicherheit auf, wodurch oft waghalsig agiert wird. Besonders wesentlich ist jedoch die Tatsache, dass bei wachsender Gruppengröße die einzelnen Mitglieder sich immer weniger verantwortlich fühlen für das Ergebnis der Gruppe. Minoritäten können gegenüber Majoritäten die Oberhand gewinnen, wenn sie besonders konsistent und beharrlich argumentieren. Moscovici (1979) betont auch, dass konsistente Argumente offenen Widerspruch provozieren, den die meist recht heterogene Mehrheit nicht ebenso konsistent bringen kann. Auch Emotionen üben Einfluss aus: Brandstätter et alii untersuchten Wirkung von Sympathie, Freundlichkeit und Feinseligkeit auf Konsensbildung und entwickelten eine Theorie, wonach die Wirkung von Emotionen von der Persönlichkeit (Dimensionen extavertiert/ introvertiert; emotional stabil/ labil) der Gesprächspartner abhängt. Allgemein lassen sich emotional stabile von den Emotionen des Gegenübers wenig beeindrucken, emotionale labile reagieren je nach Introversion oder Extraversion und Emotion des Gesprächspartner
    • 151 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie unterschiedlich: Die Wirkung von Beeinflussungsstrategien bei emotional stabilen bzw. labilen und introvertierten bzw. extravertierten Personen: Extraversion Introversion Emotionale Stabilität ? ? Emotionale Labilität Austauschorientierung: Verstärkerorientierung: Freundlichkeit löst Dankbarkeit Freundlichkeit führt zu Stolz und und Entgegenkommen in der Selbstgefälligkeit und weiter zu Sache aus; Feindseligkeit löst Beharren in der Sache; Ärger und Beharren in der Sache Feindseligkeit löst Angst und aus. Entgegenkommen in der Sache aus. 4.5ENTSCHEIDUNGSTECHNIKEN Entscheidungstechniken stellen präskriptive Entscheidungsmodelle dar, die Anleitungen zur Verbesserung von Entscheidungen geben: (1) Brainstorming : nach Osborn (1979) besteht das Brainstorming aus 2 Phasen mit dem Ziel unerwartete, neue Ideen zu produzieren: zunächst werden möglichst viele und verschiedenartige Ideen und Optionen generiert und aufgelistet, ohne bewertet zu werden (Grünlichtphase). Quantität geht hier vor Qualität! In der zweiten Phase findet eine Bewertung und Auswahl der Ideen statt (Rotlichtphase). Die Bewertung kann anhand der Zweispalten-Methode erfolgen: in zwei Spalten werden jeweils Pro- und Kontraargumente notiert. Kritik soll hier gefördert werden, eventuell von einem ‚advocatus diaboli’. Allgemein soll v.a. in der ersten Phase die Möglichkeit geboten werden, alle Ideen ohne Angst vor Bewertung äußern zu können. Trotzdem ist die Summe der Einfälle der Einzelnen meist höher als die der Gruppe, daher dürfte die Gruppe doch hemmend wirken. Dagegen kann man jedes Mitglied vor der gemeinsamen Überlegung Ideen überlegen und aufschreiben lassen. (2) Nominalgruppen-Technik : hier werden Entscheidungen individuell gefällt. In strukturierten Gruppentreffen erarbeiten die Mitglieder zunächst allein Lösungsvorschläge und notieren diese. Danach werden die Lösungsvorschläge präsentiert und abgestimmt, welcher akzeptiert werden soll. Dabei müssen auch nicht alle Mitglieder physisch anwesend sein, es kann auch auf Telefon- oder Videokonferenzen ausgewichen werden. Der große Vorteil ist, dass sich dominante Personen nicht so durchsetzen können. Sie sind v.a. günstig, wenn Gruppengröße und Vielfalt der Fachkenntnisse ansteigen. (3) Delphi-Technik : diese Technik führt Schritt für Schritt zum Konsens. Sie bietet sich bei großen Gruppen, in Entscheidungssituationen, bei denen große Meinungsunterschiede erwartet werden oder wenn in der Vergangenheit keine Einigung zu erreichen war, an. Es werden Expertenmeinungen eingeholt (daher Delphi-Technik nach dem Orakel). Die Mitglieder setzen sich zuerst einzeln mit dem Sachverhalt auseinander, dann entwickelt eine kleine Teilgruppe einen Fragebogen, der einer größeren Teilgruppe vorgegeben wird. Die Ergebnisse werden rückgemeldet und in den nächsten Fragebogen miteinbezogen, der wieder von einer größeren Menge
    • 152 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie an Personen bearbeitet wird. Das Vorgehen wird wiederholt, bis es zu einer Einigung kommt. Die Technik ist gut strukturiert, jedoch zeitaufwendig. (4) MAUM-Technik (Multi-attribute-utility-measurement-Technik): arbeitet mit stark vereinfachten Modellannahmen für soziale Entscheidungssituationen. Zunächst wird der Nutzen, der maximiert werden soll, bestimmt. Dann wird eine Liste von Handlungsalternativen erstellt und Zieldimensionen definiert. Danach werden die Zieldimensionen nach Wichtigkeit gewichtet und die Gewichte nominiert. Der erwartete Nutzen jeder möglichen Handlung wird auf jeder Zieldimension eingeschätzt. So kann der erwartete Gesamtnutzen jeder Handlung berechnet werden, und die Handlung mit dem höchsten erwarteten Nutzen ausgewählt. Das Vorgehen erscheint effizient, ist aber sehr theoretisch und daher praktisch zweifelhaft. (5) Trittleiter-Technik : führt zu einer schrittweisen Einbindung individueller Ideen. Immer wieder wird ein neues Mitglied in der Gruppe aufgefordert, seine Ideen zu präsentieren, unabhängig vom Wissensstand der Gruppe, welche die zu bearbeitende Aufgabe bereits diskutiert hat. Zu Beginn arbeiten zwei Personen eigenständig an einer Aufgabe, präsentieren dann aber zusammen ihre Ergebnisse. Inzwischen arbeitet eine dritte Person an der Aufgabe und stellt ihren Output der Arbeit der Zweiergruppe vor usw. Schließlich sucht die ganze Gruppe nach einer Lösung. Der Vorteil besteht darin, dass jedes Mitglied gezwungen ist, neue Ideen zu generieren ohne Beeinflussung durch die Gruppe. Die Gruppe hat den Vorteil, nicht bei Entscheidungen hängen zu bleiben. (6) Consensus Mapping : basiert auf der Typisierung und Kategorisierung von ähnlichen Ideen. Zunächst entwickelt, erklärt und beurteilt eine Arbeitsgruppe eine Reihe von Ideen. Dann werden die Ideen zu Untereinheiten gruppiert und alternative Kategorisierungen diskutiert. Die Kategorien werden auf Überlappung und Redundanz geprüft und zu einer einheitlichen Kategorisierung zusammengefügt. Die Gruppe nimmt Stellung und entscheidet. Ist v.a. bei komplexen Aufgaben erfolgversprechend. Vergleich Techniken zur Entscheidungsfindung in Gruppen: Brainstorming Interaktion Consensus Trittleiter- Nominal- Mapping Gruppen TEchnik Technik MAUM Delphi- Direkte Anzahl der Ideen ↓ • ↑ ↑ ↓ • ↑ Qualität der Ideen ↓ • ↑ ↑ • ↕ ↑ Sozialer Druck ↑ ↓ • ↓ ↓ ↑ ↓ Notwendige finanzielle Ressourcen ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ Notwendige zeitliche Ressourcen • • • ↑ • ↑ ↑ Aufgabenorientierung ↓ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ Gefahr von Konflikten ↑ ↓ • ↓ ↓ ↑ • Akzeptanz der Lösung ↑ ↕ • ↓ ↓ ↑ • Wirkung auf Gruppenkohäsion ↑ ↑ • ↓ ↓ ↑ ↓ Eignung für komplexe Entscheidungen ↕ ↓ ↑ ↑ ↓ ↑ ↑ Legende: ↓ gering, • mittelmäßig, ↑ hoch, ↕ große Bandbreite
    • 153 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Jede der Techniken hat Vor - und Nachteile. Je nach Rahmenbedingungen und Aufgabenstellung, aber auch nach den relevanten Kriterien der Entscheidungsgüte muss daher situativ entschieden werden, welche Technik angewendet werden soll.