Alexandre Marinho da SilveiraESTUDO DE VIABILIDADE DE PROJETOS SOB A ÓTICA                DOS STAKEHOLDERS                ...
FUNDAÇÃO GETULIO VARGASPROGRAMA FGV MANAGEMENTMBA EM GERÊNCIA DE PROJETOSO Trabalho de Conclusão de CursoEstudo de Viabili...
TERMO DE COMPROMISSOO aluno Alexandre Marinho da Silveira abaixo assinado, do curso de MBA em Gerência deProjetos, Turma G...
Às nossas famílias,que com sua participação direta ou indireta,   contribuíram para completar esta etapa.
AGRADECIMENTOS         Gostaria de agradecer a minha família, por toda a paciência que tiveram conosconestes meses de pós....
"Jamais considere seus estudos como umaobrigação, mas como uma oportunidade invejávelpara aprender a conhecer a influência...
RESUMOO estudo de viabilidade é normalmente considerado pelas empresas como um sinônimo para aobtenção de retorno financei...
ABSTRACTThe feasibility study is usually considered by companies as a synonym for obtaining financialreturn. With this vie...
LISTA DE FIGURASFigura 1: Relação entre saídas, resultados e benefícios .....................................................
LISTA DE QUADROSQuadro 1: Necessidades do cliente (exemplo do serviço de saúde) ..................................... 33Qu...
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURASA.V.   Análise de valorBCWP   Custo orçado do trabalho realizado, do inglês Budgeted Cost of...
5PBEV    Desempenho baseado no valor agregado, do inglês Performance-Based        Earned ValuePMB     Linha de base de med...
SUMÁRIOINTRODUÇÃO ...........................................................................................................
13                                      INTRODUÇÃOTEMA DESENVOLVIDO       No Trabalho Final de Pós Graduação – MBA em Gere...
14da TVA (Técnica do Valor Agregado) em relação à satisfação, incorporando requisitos deproduto/serviço e qualidade.OBJETI...
15    descontado, o valor presente líquido, a taxa interna de retorno e o índice de    lucratividade; descreve, também, a ...
161 VIABILIDADE EM PROJETOS       Quando se fala em gerenciamento de projetos - um item é pouco descrito pelaliteratura, m...
171.2 BUSINESS CASE E O PRINCE2       O Prince2 busca controlar no desenvolvimento de projetos seis aspectos diferentes:  ...
18                  Figura 1: Relação entre saídas, resultados e benefícios              Fonte: Adaptado de Office of Gove...
192 ESTUDO DE VIABILIDADE       Quando se menciona estudo de viabilidade, a primeira associação que é feita é oestudo econ...
20   - empregos a serem gerados;   - programa de produção;   - infraestrutura habitacional e social;   - outros investimen...
21       De uma forma geral este roteiro contempla uma visão panorâmica de finanças,conforme é apresentado na Figura 3: (v...
22       Explanando sobre os itens mencionados, realizar-se-á um breve apontamento de comosão considerados e para que serv...
23                        • Para desempenhar situações de VPLs parecidos, em que a recuperação mais                       ...
242.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)       Esta é a taxa que iguala o VPL de todos os fluxos de caixa negativos com os fl...
25       Segundo Tassinari (apud THIRY, 1997, p. 19), citando uma resposta numa pesquisade consumidor: “O valor é a combin...
26        Ao realizar um estudo de viabilidade adequado pode-se determinar quais são osvalores/benefícios iniciais, porém ...
27          b) um produto pode ter diversas funções. Ex.: uma cadeira de escritório deve suportar             peso e permi...
28  conceitos complexos de forma simplificada: modelos de custos (tabelas), modelos  funcionais, modelos de qualidade, mod...
29       g) recomendação: nesta fase, o objetivo é demonstrar o potencial de aumentar o valor          global do projeto, ...
30       A gestão da qualidade também é outro processo ligado à gestão de valor, porquequalidade visa mostrar uma definiçã...
31objetivo de aumentar as alternativas de decisão de gestão, o gerente de projetos deve incluí-los o mais cedo possível no...
32flexibilização de regras para alguma característica de um requisito já definido. Também podedeterminar a exatidão com qu...
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38está prática tem o objetivo de agregar valor em todos os processos para obter um melhorresultado no conjunto. É importan...
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47Diretrizes do PBEV                                                         Fonte       Nº da Seção1.1 Estabelecer os req...
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49       d) PMBOK (3ª edição): itens 8.1.3.2, 8.1.3.5, 10.3.1.5 e Glossário no termo           Qualidade.       No context...
50       b) critérios de sucesso por evento quando um evento está atendendo a requisitos de           produtos mensuráveis...
Estudo de viabilidade de projetos sob a ótica dos stakeholders
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Estudo de viabilidade de projetos sob a ótica dos stakeholders

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TCC do curso de gerenciamento de Projetos da FGV:
Estudo de viabilidade de projetos sob a ótica dos stakeholders
TCC desenvolvido para o curso de MBA em Gerenciamento de Projetos

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  1. 1. Alexandre Marinho da SilveiraESTUDO DE VIABILIDADE DE PROJETOS SOB A ÓTICA DOS STAKEHOLDERS Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. ORIENTADOR: Prof. Cláudio de Souza Pereira Passo Fundo – Rio Grande do Sul Janeiro / 2011
  2. 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGASPROGRAMA FGV MANAGEMENTMBA EM GERÊNCIA DE PROJETOSO Trabalho de Conclusão de CursoEstudo de Viabilidade de Projetos sob a Ótica dos Stakeholderselaborado por Alexandre Marinho da Silveirae aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foiaceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nívelde especialização do Programa FGV Management. Passo Fundo - RS, 21 de janeiro de 2011. Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadêmico Executivo Prof. Cláudio de Souza Pereira
  3. 3. TERMO DE COMPROMISSOO aluno Alexandre Marinho da Silveira abaixo assinado, do curso de MBA em Gerência deProjetos, Turma GRP PF 02 do Programa FGV Management, realizado nas dependências daMelhor Educação Brasil (MEB), no período de 03/04/2009 a 21/11/2011, declara que oconteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Estudo de viabilidade de projetos soba ótica dos stakeholders, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Passo Fundo - RS, 21 de janeiro de 2011. Alexandre Marinho da Silveira
  4. 4. Às nossas famílias,que com sua participação direta ou indireta, contribuíram para completar esta etapa.
  5. 5. AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a minha família, por toda a paciência que tiveram conosconestes meses de pós. Agradecer por terem sido compreensivas pela minha ausência. Aos meus professores, que contribuíram com seu conhecimento, para poder realizareste trabalho. Ao professor Farhad Abdollahyan. Mesmo não tendo sido meu professordiretamente, sua contribuição foi fundamental para achar o rumo certo para nosso TCC. Ao professor e orientador Cláudio de Souza Pereira, por ter contribuído com suaorientação e me ajudado a construir este trabalho. A todos os colegas, que durante aula, contribuíram para a troca de experiências e ocrescimento de todos. Agradeço também a Letícia Maria Kogler e Márcia Birk, por terem me auxiliado nascorreções finais e na revisão da formatação.
  6. 6. "Jamais considere seus estudos como umaobrigação, mas como uma oportunidade invejávelpara aprender a conhecer a influência libertadora da beleza do reino do espírito, para seu próprio prazer pessoal e para proveito da comunidade à qual seu futuro trabalho pertencer". (Albert Einstein, 1879-1955).
  7. 7. RESUMOO estudo de viabilidade é normalmente considerado pelas empresas como um sinônimo para aobtenção de retorno financeiro. Com esta visão muitos projetos podem ser descartados oufalharão. Gerenciamento de Projetos tem a sua disposição ferramentas e técnicas quecomplementam o estudo de viabilidade que possibilitam uma melhor avaliação dos projetos.Considerando os benefícios, valores ou desejos das partes interessadas, o sucesso do projetoaumenta de forma significativa. Existem várias técnicas disponíveis, como a gestão integradade valor, a técnica de PBEV e políticas de qualidade que visam atender às necessidades docliente. Com estas ferramentas o gerente de projeto pode organizar e manter atualizadas asinformações que apoiam as decisões que agregarão valor aos projetos.Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Gestão de Valor. Benefícios. PBEV. Valoragregado. Qualidade.
  8. 8. ABSTRACTThe feasibility study is usually considered by companies as a synonym for obtaining financialreturn. With this view many projects can be discarded or fail. Project management has at itsdisposal tools and techniques that complement the feasibility study to enable better evaluationof projects. Considering the benefits, values or desires of stakeholders, the projects successincreases significantly. There are several techniques available, such as the integrated value,the technique of PBEV and quality policies that aim to meet customer needs. With these toolsthe project manager can organize and keep current the information supporting the decisionsthat will add value to projects.Key-words: Project Management. Value Management. Benefits. PBEV. Value. Quality.
  9. 9. LISTA DE FIGURASFigura 1: Relação entre saídas, resultados e benefícios ....................................................... 18Figura 2: Fases de desenvolvimento do Business Case ....................................................... 18Figura 3: Visão panorâmica das finanças ............................................................................ 20Figura 4: Análise econômico-financeiro de um projeto ....................................................... 21Figura 5: VPL em função da taxa de desconto .................................................................... 23Figura 6: O processo de valor ............................................................................................. 26Figura 7: Comparativo entre gestão de projetos sem e com processos de análise de valor ... 30Figura 8: Pirâmide das necessidades (exemplo de um automóvel) ...................................... 33Figura 9: Exemplo de identificação de stakeholders primários e secundários...................... 36Figura 10: Análise de stakeholders - Qualificação .............................................................. 37Figura 11: Processo genérico de descoberta de requisitos ................................................... 41Figura 12: Processos de projetos ........................................................................................ 45Figura 13: Processos de projetos com a adição do PBEV ................................................... 46Figura 14: O que o EVM busca responder .......................................................................... 52
  10. 10. LISTA DE QUADROSQuadro 1: Necessidades do cliente (exemplo do serviço de saúde) ..................................... 33Quadro 2: Trocas entre empresa e seus diferentes stakeholders .......................................... 35Quadro 3: Diferenças entre o EVM tradicional e o PBEV .................................................. 44Quadro 4: Orientações do PBEV ........................................................................................ 48Quadro 5: Acompanhamento de cronograma para desenhos e requisitos............................. 53Quadro 6: Custo líquido orçado do trabalho realizado com base em requisitos de componentes ..................................................................................................... 54Quadro 7: Custo líquido orçado do trabalho realizado com base em requisitos de componente e subsistema .................................................................................. 56
  11. 11. LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURASA.V. Análise de valorBCWP Custo orçado do trabalho realizado, do inglês Budgeted Cost of Work PerformedBCWS Custo orçado do trabalho planejado/agendado, do inglês Budgeted Cost of Work ScheduledCAPM Modelo de Precificação de Ativos Financeiros (MPAF), do inglês Capital Asset Pricing ModelCdCf Especificações funcionais, do francês Cahier des Charges fonctionnelCMMI Capability Maturity Model IntegratedCOTP Custo orçado do trabalho planejado/agendado (ou COTA)COTR Custo orçado do trabalho realizadoCOVE Engenharia de valor orientada ao consumidor, do inglês Customer-oriented value engineeringDTC Design de acordo com o custo, do inglês Design to costEAC Estimativa na conclusão do inglês Estimate At CompletionEAP Estrutura analítica de projetoEIA Electronics Industries AllianceEV Valor agregado, do inglês Earned valueEVA Análise do valor agregado, do inglês Earned value analysisEVM Gerenciamento do valor agregado, do inglês Earned value ManagementEVMS Sistema de gerenciamento de valor agregado, do inglês Earned value management systemIEEE Institute of Electrical and Electronics EngineersLOE Nível de esforço, do inglês Level of Effort
  12. 12. 5PBEV Desempenho baseado no valor agregado, do inglês Performance-Based Earned ValuePMB Linha de base de medição de desempenho, do inglês Performance Measurement BaselinePMBOK Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, do inglês Project Management Body of KnowledgePMI Project Management InstitutePMP Project Management ProfessionalSMART Específico, mensurável, atingível, realista e com duração, do inglês Specific, Measurable, Attainable, Realistic and TimelySVP Planejamento estratégico de valor, do inglês Strategic Value PlanningTPM Medida de desempenho técnico, do inglês Technical Performance MeasurementTQM Gestão da qualidade total, do inglês Total Quality ManagementTVA Técnica do valor agregadoVA Valor agregado
  13. 13. SUMÁRIOINTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13TEMA DESENVOLVIDO................................................................................................. 13Conceituação e importância do tema .................................................................................. 13Delimitação e abrangência do tema .................................................................................... 13OBJETIVOS DO TRABALHO ......................................................................................... 14Objetivo geral .................................................................................................................... 14Objetivos secundários ........................................................................................................ 14ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 141 VIABILIDADE EM PROJETOS ................................................................................. 161.1 BUSINESS CASE E O PMBOK.................................................................................... 161.2 BUSINESS CASE E O PRINCE2 .................................................................................. 172 ESTUDO DE VIABILIDADE ...................................................................................... 192.1 ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO..................................................................... 192.1.1 Payback simples ........................................................................................................ 222.1.2 Payback descontado .................................................................................................. 222.1.3 Valor Presente Líquido (VPL) ................................................................................... 232.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) .................................................................................. 242.1.5 Índice de lucratividade .............................................................................................. 242.2 ESTUDO TRADICIONAL (ECONÔMICO-FINANCEIRO) X UMA NOVA VISÃO (GERENCIAMENTO DE VALOR) ........................................................................... 242.3 GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................................................... 312.3.1 Quais são as reais necessidades dos stakeholders? ..................................................... 322.4 TÉCNICAS PARA LEVANTAMENTO DE VALOR E QUALIDADE ESPERADOS PELOS STAKEHOLDERS .......................................................................................... 342.4.1 Engenharia de requisitos ............................................................................................ 382.4.2 Instrumentos de levantamento de informações ........................................................... 393 MANTENDO O ESTUDO DE VIABILIDADE VÁLIDO DURANTE O PROJETO ATRAVÉS DA TÉCNICA PBEV ................................................................................. 423.1 CONHECENDO O PBEV............................................................................................ 423.2 COMO USAR O PBEV NA PRÁTICA ....................................................................... 52CONCLUSÃO .................................................................................................................. 57REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 61GLOSSÁRIO ................................................................................................................... 64
  14. 14. 13 INTRODUÇÃOTEMA DESENVOLVIDO No Trabalho Final de Pós Graduação – MBA em Gerenciamento de Projetos foidesenvolvido uma proposta de estudo de viabilidade de projetos sob a ótica dos stakeholders.Conceituação e importância do tema A escolha do tema decorre da carência de critérios a serem considerados em um estudode viabilidade para levantar e mostrar de forma clara: o resultado financeiro previsto, osbenefícios a todos stakeholders e o aprofundamento do conceito de valor agregado comoforma de validação do estudo de viabilidade durante o ciclo de vida do projeto. O gerenciamento de valor engloba etapas para identificar, compreender e comunicarcorretamente as reais necessidades ou desejos dos stakeholders. Isso tudo forneceinformações valiosas para que o gerente de projetos tenha uma ação proativa e criativa nabusca de soluções permitindo um melhor desempenho de metas e objetivos.Delimitação e abrangência do tema As metodologias de gerenciamento de projetos destacam a importância de se fazer umestudo de viabilidade, porém não detalham que critérios devem ser considerados. Atualmente,quando um estudo de viabilidade é realizado, o foco se detém em o projeto sereconomicamente viável. Ao negligenciar outros aspectos pode-se ter uma visão errada do queé esperado do projeto pelos stakeholders, e um bom projeto pode ser descartado ou o seuresultado pode não satisfazer totalmente seus interesses. Como determinar aspectos relevantesdo ponto de vista dos stakeholders do projeto? Determinando o conceito de valor,esclarecendo metas e objetivos do projeto para cada stakeholder. Existem técnicas que auxiliam as reais necessidades e desejos dos stakeholders. Elasdestacam quais influenciam no projeto e atendem suas expectativas. Para isso, se propõedescrever a técnica chamada PBEV (Performaced-Based Earned Value), que é umaperfeiçoamento da Técnica de Valor Agregado. Essa nova técnica visa preencher as lacunas
  15. 15. 14da TVA (Técnica do Valor Agregado) em relação à satisfação, incorporando requisitos deproduto/serviço e qualidade.OBJETIVOS DO TRABALHOObjetivo geral O objetivo geral do trabalho está diretamente ligado à pesquisa realizada em torno dotema a ser desenvolvido e como ser implantado. Resumir-se-ia em suprir uma deficiência paraavaliar novas técnicas que complementarão o tradicional estudo de viabilidade, tornando – omais completo.Objetivos secundários Em se tratando do trabalho estar ligado a um estudo teórico, pretende-se aprofundarem técnicas que visem melhorar o grau de satisfação quanto aos objetivos do projeto edemonstrar a aplicação da técnica PBEV. As necessidades ou desejos passam a ter uma importância relevante, por isso énecessário uma maior atenção sobre formas de levantamento dessas informações e qual é amais adequada. O PBEV vem como uma resposta para acompanhamento em projetos, já queele permite integrar requisitos e qualidade ao valor agregado.ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho de conclusão conta com capítulos, onde constam as pesquisas e ametodologia de gerenciamento de valor a serem aplicadas em projetos, como requisito parcialpara a obtenção do título de pós graduando no MBA de Gerenciamento de Projetos. O trabalho foi estruturado em: a) Introdução – onde se define o tema a ser trabalhado, a conceituação e os objetivos; b) Capítulo 1: Viabilidade em projetos – descreve a relação entre Business Case e o PMBOK; Business Case e o Prince 2; c) Capítulo 2: Estudo de viabilidade – descreve o estudo econômico-financeiro apresentando o enfoque tradicional contendo o payback simples, o payback
  16. 16. 15 descontado, o valor presente líquido, a taxa interna de retorno e o índice de lucratividade; descreve, também, a comparação entre o estudo tradicional (Econômico-Financeiro) e uma nova visão (Gerenciamento de Valor); Gestão de Qualidade e a sua contribuição; Técnicas para Levantamento de Valor Esperados pelos stakeholders; Engenharia de Requisitos; Instrumentos de Levantamento de Informações;d) Capítulo 3: Mantendo o estudo de viabilidade válido durante o projeto através da técnica PBEV – descreve a técnica do PBEV e orienta como funciona na prática;e) Conclusões – Considerações finais e perspectivas futuras da pesquisa.
  17. 17. 161 VIABILIDADE EM PROJETOS Quando se fala em gerenciamento de projetos - um item é pouco descrito pelaliteratura, mas sempre é cobrado em todas as ocasiões: Estudo de viabilidade (FeasibilityStudy) ou Business Case. O objetivo do estudo de viabilidade é dar ao patrocinador condições para decidir se oprojeto deve ser iniciado ou não. Um estudo de viabilidade deve avaliar a proposta de um novo projeto, considerando ospontos de aceitação e rejeição, quais metas esperam serem alcançadas, recursos necessários(uma previsão) e riscos associados ao projeto. Ao concluir o estudo, recomenda-se ou que oprojeto seja aceito.1.1 BUSINESS CASE E O PMBOK O PMBOK 4ª edição, no item 4.1.1, relaciona o Business Case como um dosdocumentos de entrada para o termo de abertura do projeto. O Business Case deve fornecerinformações necessárias do ponto de vista de negócio para justificar se o investimento seráfeito em um projeto. A demanda da necessidade de negócios e a análise custo benefícionormalmente são contidas nele. Diversos fatores podem gerar um Business Case, tais como: a) demanda de mercado; b) necessidade operacional; c) solicitação de um cliente; d) avanço tecnológico; e) requisito legal; f) impactos ecológicos; g) necessidade social. O PMBOK ainda recomenda que para projetos com múltiplas fases, o Business Casepode ser revisado de modo a assegurar que o projeto esteja na direção correta paraproporcionar os benefícios identificados. O PMBOK também recomenda revisões periódicasnas fases iniciais deste, por parte da organização patrocinadora, com a finalidade de verificarse o projeto ainda é necessário à organização.
  18. 18. 171.2 BUSINESS CASE E O PRINCE2 O Prince2 busca controlar no desenvolvimento de projetos seis aspectos diferentes: a) custos; b) tempo; c) qualidade; d) escopo; e) riscos; f) benefícios. Ao controlar benefícios, o Prince2 busca responder a questão: “Por que estamosfazendo isto?”. Esta pergunta tem como finalidade buscar um claro entendimento do objetivodo projeto como um investimento e fazer com que as entregas do projeto sejam consistentescom o retorno desejado. O Business Case é tratado pelo Prince2 como um dos temas relativos às boas práticascitadas pelo mesmo. Para ele, um tema é um aspecto do gerenciamento de projetos que deveser verificado constantemente. Para o Prince2, o Business Case tem como objetivo de estabelecer mecanismos paraverificar se o projeto é e se mantém desejável, viável e realizável como meio de suporte adecisão para seu investimento ou sua continuidade. Na Figura 1 é possível visualizar uma relação entre saídas do projeto, resultados ebenefícios. As fases de desenvolvimento de um Business Case podem ser vistas no diagramaapresentado na Figura 2. A verificação e manutenção do Business Case se faz necessária para garantir que oprojeto se mantenha desejável, viável e realizável o tempo todo. A abordagem usada para confirmar benefícios é: a) identificar benefícios; b) selecionar medidas objetivas que provem seguramente os benefícios; c) recolher medidas iniciais (do qual as melhorias serão quantificadas); d) decidir como, quando e por quem as medidas de benefícios serão coletadas.
  19. 19. 18 Figura 1: Relação entre saídas, resultados e benefícios Fonte: Adaptado de Office of Govermnent Commerce (2009, p. 22) Confirmar Confirmar Confirmar benefícios benefícios benefícios Estágios de estágio de Estágio final dePré-projeto inicialização entrega entrega Pós-projeto subsequentes Verificar Verificar Verificar esquema do detalhadamente atualização do Business case o Business case Business case Desenvolvimento do Business case Verificação e manutenção do Business Case Figura 2: Fases de desenvolvimento do Business Case Fonte: Adaptado de Office of Govermnent Commerce (2009, p. 23)
  20. 20. 192 ESTUDO DE VIABILIDADE Quando se menciona estudo de viabilidade, a primeira associação que é feita é oestudo econômico-financeiro da proposta. Se as empresas focarem apenas este aspecto, elascorrem sérios riscos de terem um projeto que atinja os objetivos, mas que não alcance umsucesso completo. Para isso, propõe-se também conhecer e utilizar outras técnicas que,agregadas adequadamente ao estudo de viabilidade e projetos, aumentam significativamente oíndice de sucesso de cada projeto executado.2.1 ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO Todo empreendimento antes de ser implantado deve ser analisado sob todos osângulos possíveis, a fim de se obter a certeza de que é interessante para os envolvidos; em quesegundo Hirscheld (1993, p. 16) afirma que tal interesse é satisfeito quando: 1. O dinheiro necessário esteja disponível ou possa ser obtido por financiamento a ser restituído com receitas provindas do próprio empreendimento. 2. O prazo de retorno seja satisfatório. 3. A taxa de retorno e o valor correspondente em dinheiro sejam também satisfatórios. Além de novos empreendimentos, deve-se considerar que a competição global e osimpactos no mercado onde as empresas atuam, obrigam as mesmas a investir em inovação,novos processos, equipamentos e tecnologia, visando a geração sustentável de valor para osacionistas. A análise de viabilidade, seja ela de um novo empreendimento ou de investimentos emum já existente, compõe-se de assuntos que apresentam o empreendimento, concluindo-se, sefor o caso, pela sua viabilidade. Este processo é realizado em um primeiro momento atravésda pré-viabilidade, que tem como objetivo apresentar, de forma sucinta, o empreendimentopretendido, onde não existe a preocupação de se entrar em minúcias descritivas do estudo daanálise da viabilidade propriamente dita, pois, se a ideia fundamental não for aprovada, não seperdeu tempo útil. Visto que a pré-viabilidade segue aproximadamente o mesmo roteiro doestudo da análise de viabilidade, porém de uma forma mais sucinta. Este roteiro, focado apenas nos aspectos econômicos e financeiros (a) e na pré-viabilidade do empreendimento (b), pode ser apresentado contendo: a) O mercado: - pré-orçamento de implantação;
  21. 21. 20 - empregos a serem gerados; - programa de produção; - infraestrutura habitacional e social; - outros investimentos; - análise geral dos investimentos; - custos: custos fixos, custos variáveis, estrutura dos custos; - receita planejada; - cronograma de implantação físico-financeira (gerenciamento do tempo); - fluxos de caixa; - usos e fontes; - financiamentos necessários.b) Índices econômicos significativos: - ponto de equilíbrio - taxa interna de retorno - prazo de retorno Figura 3: Visão panorâmica das finanças Fonte: Tavares (2010, p. 3)
  22. 22. 21 De uma forma geral este roteiro contempla uma visão panorâmica de finanças,conforme é apresentado na Figura 3: (visão panorâmica de finanças, apostila da FGV, análisede viabilidade de projetos). Figura 4: Análise econômico-financeiro de um projeto Fonte: Adaptado de Boudeaux-Rêgo et al. (2008, p. 134-136)
  23. 23. 22 Explanando sobre os itens mencionados, realizar-se-á um breve apontamento de comosão considerados e para que servem os itens que nos dão uma ideia de como é realizado oestudo de viabilidade econômico-financeira no enfoque tradicional, onde serão apresentados opayback simples, o payback descontado, o valor presente líquido (VPL), a taxa interna deretorno (TIR) e o índice de lucratividade (IL), onde estas técnicas são aplicadas a partir deplanilhas que resumem os dados gerais de cada projeto a ser analisado, dados operacionais,fluxos líquidos em ativos fixos, as necessidades anuais de reforço no capital de giro e o fluxode caixa global.2.1.1 Payback simples Payback é um método para avaliação de projetos de investimento. O período depayback é o prazo entre o início do projeto e o momento em que o fluxo de caixa acumuladotorna-se positivo. A técnica mais largamente utilizada seria o cálculo do período de paybackpara os fluxos de caixa antes do imposto, ou seja, a empresa tem um período de limite, dentrodo qual todo o projeto de investimento deverá recuperar as despesas. A análise de viabilidadedo projeto leva em conta o tempo máximo que o investidor estabelece para a recuperação doinvestimento. A técnica de payback simples apresenta alguns pontos negativos, ou seja, não levaem consideração o valor do dinheiro no tempo, não leva em conta a distribuição do fluxo decaixa dentro do período de recuperação do investimento, não considera os fluxos de caixaapós o período de recuperação, não pode ser comparado com um padrão de rentabilidade. A solução para estes pontos negativos seria adaptá-lo para payback descontado, queintroduz a taxa de desconto e a ideia do valor do dinheiro no tempo.2.1.2 Payback descontado O payback descontado avalia o prazo entre o início do projeto e o momento em que ofluxo de caixa acumulado torna-se positivo, levando em consideração uma taxa deatratividade ou de desconto. De acordo com os autores do livro Viabilidade Econômico-Financeira de Projetos(BOUDEAUX-RÊGO et al., 2008, p. 44-45): O payback e o payback descontado podem ser mais úteis quando usados:
  24. 24. 23 • Para desempenhar situações de VPLs parecidos, em que a recuperação mais rápida de caixa se torne relevante; • Como um segundo filtro de análise, como medida de risco de liquidez ou generalizando, como um grau de risco do projeto. Com o passar do tempo, as incertezas associadas ao projeto, como as previsões de receitas e os custos correspondentes, tendem a aumentar e, consequentemente, o risco associado; • Em análise de projetos sem maior significado financeiro para o investidor.2.1.3 Valor Presente Líquido (VPL) Harrison (1973) nos diz que o valor presente líquido representa a contribuição líquidade um projeto para a criação de riqueza, e obtido deduzindo valores equivalentes de fluxos decaixa de momentos diferentes, gerados pelo projeto durante a sua vida útil ao valor do seuinvestimento inicial. O VPL é um indicador favorável sempre que: Cr = Fluxo de Caixa no ano r i = Taxa de desconto O critério de aceitação será quando o VPL for descontado do investimento inicial, semanter positivo. Figura 5: VPL em função da taxa de desconto Fonte: Boudeaux-Rêgo et al. (2008, p. 55)
  25. 25. 242.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) Esta é a taxa que iguala o VPL de todos os fluxos de caixa negativos com os fluxos decaixa positivos, e resulta da equação apresentada para definir o VPL.2.1.5 Índice de lucratividade O índice de lucratividade (IL) é uma relação entre o valor presente dos fluxos de caixarecebidos e o investimento inicial. Há três resultados possíveis do Índice de Lucratividade quesão eles: a) índice de lucratividade > 1, isso significa que o investimento será recuperado e haverá um aumento nos lucros; b) índice de lucratividade = 1, significa que o investimento será recuperado, porém não haverá aumento nos lucros; c) índice de lucratividade < 1, significa que o investimento não será recuperado, consequentemente não haverá lucros, mas sim possíveis prejuízos. Para um investimento ser aceito o índice de lucratividade deve ser pelo menos igual a1. Isso significa que se não houver lucros, pelo menos não haverá prejuízos, ou seja, a somados fluxos de caixa produzidos, descontados pela taxa escolhida, pelo menos ficará igual aoinvestimento inicial.2.2 ESTUDO TRADICIONAL (ECONÔMICO-FINANCEIRO) X UMA NOVA VISÃO(GERENCIAMENTO DE VALOR) De acordo com mercado, o estudo de viabilidade é tradicionalmente feito buscandoidentificar apenas o resultado econômico-financeiro do projeto. Quando é ignorada umaavaliação mais completa visando buscar todos os benefícios (valores) que o projeto pode gerarsob o ponto de vista das principais partes envolvidas, um projeto não lucrativo, mas comgrande potencial para uma organização, pode ser descartado. Segundo Abdollahyan (2009), costuma-se traduzir diretamente a análise de início deum projeto puramente a valor. Dentro do universo de projetos, tudo gira em torno da entregade valores as partes interessadas. Valor não precisa necessariamente ser traduzido como algomonetário.
  26. 26. 25 Segundo Tassinari (apud THIRY, 1997, p. 19), citando uma resposta numa pesquisade consumidor: “O valor é a combinação de sonho e preocupação. O sonho é a ideia quealguém tem a respeito de um produto; a preocupação é quando recebendo o produto sepergunta se valerá o que custou”. Segundo Snodgrass e Kasi (apud THIRY, 1997, p. 19): “O conceito do „valor‟ variaem função de tempo, pessoas, sujeito e suas circunstâncias, e não apenas do sujeito”. O valor é sempre orientado ao consumidor. Isto fica claro através da equação: Segundo Thiry (1997), quando se cria um projeto, costuma-se haver umdescompasso entre a intenção e capacidade. Para ter um “bom valor”, é necessário buscar oequilíbrio entre as partes de modo que o projeto possa ser um sucesso. A cada etapa, a equipedo projeto deve buscar como objetivo para equilibrar as partes entre o que é esperado, o que énecessário e quais recursos estão disponíveis para produzi-lo. Para entender melhor este conceito, o valor pode ser visualizado da seguinte forma (Q– qualidade, R – recursos): Pior valor = Q<1 R≥1 Valor baixo = Q=1 R>1 Bom valor = Q=1 R=1 Q>1 R>1 Melhor valor = Q>1 R=1 Pode-se classificar o valor quanto aos tipos: a) valor de uso: recursos utilizados para produzir um produto ou serviço dentro de um desempenho esperado; b) valor de apreço: recursos utilizados para propiciar algum tipo de prazer ou satisfazer sentimentos; c) valor de troca: recursos utilizados para trocar por um produto ou serviço, ou por quanto o mesmo vale; d) valor de custo: recursos utilizados para produzir alguma funcionalidade que possa ser mensurada em valores monetários; e) valor de função: relação entre o valor de troca e o valor de custo. Para descobrir qual valor (ou benefício) deve ser considerado, é necessário que omesmo seja mensurável e assim acompanhado e validado durante o projeto.
  27. 27. 26 Ao realizar um estudo de viabilidade adequado pode-se determinar quais são osvalores/benefícios iniciais, porém deve-se fazer uma contínua validação durante a execuçãodo projeto para avaliar se continuam válidos sob a ótica dos stakeholders como é vista naFigura 2. O estudo de valor pode ser entendido a partir do diagrama da Figura 6. Figura 6: O processo de valor Fonte: Adaptado de Thiry (1997, p. 10) Para entender melhor o gerenciamento de valor, é necessário entender algunsconceitos: a) função: é à base do gerenciamento de valor. Uma função é um conceito pelo qual o gerenciamento de valor descreve uma necessidade em termos de desempenho em oposição da solução esperada; b) uma necessidade gera o produto. A função é a ligação entre eles; c) se a necessidade está consistente, o resultado do produto deverá corresponder à necessidade; d) exceder normalmente é ruim, desejar não. Isto pode gerar um novo conceito para “valor do cliente”: (Desejos + Necessidades) / Recursos; e) a necessidade é expressa em funções. Isto independe de solução técnica. As funções normalmente são descritas usando um verbo e um substantivo mensurável,por exemplo, “cadeira de suportar peso”. O motivo para usar este método é a abstração desoluções técnica, ficando mais fácil o seu entendimento. Algumas características das funções: a) funções são orientadas ao uso ou desempenho. Ex.: cadeira é a solução, suportar peso é o uso ou desempenho;
  28. 28. 27 b) um produto pode ter diversas funções. Ex.: uma cadeira de escritório deve suportar peso e permitir movimento; c) funções são totalmente independentes de soluções. Ex.: prover conforto pode ser acompanhado com várias soluções: cadeira, sofá etc.; d) cada função de um mesmo produto é independente. Ex.: uma cadeira com rodas poderá oferecer a melhor solução para suportar peso bem como ser a melhor solução para levar um indivíduo; e) elas podem ser classificadas pelos seguintes tipos: - funções básicas ou primárias: podem ser tanto de uso (necessidade) quanto de desejos (status). Ex.: cadeira pode suportar o peso e ser elegante (prover status); - funções secundárias: dão suporte e complementam as funções básicas ou primárias. Ex.: além de a cadeira suportar peso deve prover conforto; - funções técnicas: resultam do processo de design e/ou fabricação do produto. O consumidor pode não percebê-las claramente, mas são essenciais para o seu desempenho. Ex.: cadeira deve resistir esforço lateral; - restrições: são todas as funções criadas por meio de regulamentações, códigos e padrões. São bem específicas. Em termos de cliente, significa em ultrapassar a garantia. Representam um desafio ao gestor de valor, porque é necessário eliminar “falsas restrições” para poder encontrar a melhor solução ao problema. Ex.: a cadeira deve suportar 2,000 batidas de um peso de 25 Kg no intervalo de 10 segundos com menos de 0,3 milímetros de deflexão na estrutura do assento; - funções desnecessárias: são todas as funções que se eliminadas do produto não afetarão o seu desempenho. Ex.: a cadeira deve ter quatro pés. Sugere-se que para um gerenciamento eficiente de valor deve-se seguir as seguintesetapas: a) preparação: realiza-se a identificação da necessidade, ou seja, entender o que o cliente necessita. O time de gerenciamento de valor deve ser composto por representantes de todos os participantes do projeto. Deve-se explorar o pensamento criativo para buscar soluções. Deve-se também fazer uma coleta de dados para melhorar a acuracidade das informações e a busca da solução dos problemas. Técnicas de custos devem ser usadas para entender o impacto financeiro das soluções. O gerenciamento de valor sugere também o uso de modelos para aumentar a compreensão do projeto e comunicar adequadamente aos participantes
  29. 29. 28 conceitos complexos de forma simplificada: modelos de custos (tabelas), modelos funcionais, modelos de qualidade, modelos de componentes e outros;b) informação: durante esta fase, todos da equipe devem entender o projeto básico / informações do produto da mesma maneira. Os stakeholders participarão tanto da fase de informação com recomendação. Durante a fase de informação irão confirmar e validar os dados e irão se comprometer com os objetivos. Durante a fase de confirmação, eles irão aceitar as recomendações e se comprometer com sua execução;c) análise de função: a análise de função abstrai soluções técnicas para se concentrar nas verdadeiras necessidades e desejos do cliente. Ela orienta todos os participantes a um consenso sobre os objetivos do projeto. Serve como alicerce da gestão de mudança para um nível de necessidades básicas que é muito mais estável e orientado para o cliente. Na gestão integrada de valor, o objetivo da análise de função é identificar, comparar e classificar funções, com a finalidade de construir um modelo virtual orientado por função do projeto. Este modelo virtual pode ser baseado no diagrama FAST. O diagrama FAST é versátil e permite identificar rapidamente custos, incompatibilidades e a aplicação de Pareto para encontrar 20% das funções que conterão 80% dos custos;d) criatividade: consiste em produzir o maior número de ideias no menor tempo possível. Durante esta fase não há espaço para julgamento das ideias, mas para criação. Posteriormente elas serão avaliadas;e) avaliação: consiste em avaliar as ideias sugeridas na etapa passada e encontrar as melhores para desenvolvimento futuro, com a finalidade de obter o melhor valor;f) desenvolvimento: nesta fase é feita a preparação de uma proposta de implementação através do desenvolvimento das ideias identificadas na fase anterior. Com a finalidade de favorecer a implementação, é importante rever os valores do cliente ou objetivos nesta fase. É aconselhável reconsiderar ou revalidar esses objetivos. Também é aconselhável pensar a respeito dos tomadores de decisão e sobre quais são seus benefícios específicos. Estudos técnicos (viabilidade, qualidade, ciclo de vida, tempo, riscos) deverão se incluídos em cada proposta de gestão de valor. Propostas de gestão de valor devem ser SMART (específico, mensurável, atingível, realista e com duração);
  30. 30. 29 g) recomendação: nesta fase, o objetivo é demonstrar o potencial de aumentar o valor global do projeto, bem como de cada proposta individual. As propostas são apresentadas para aprovação e decisão final sobre execução; h) acompanhamento da execução: não basta apenas executar as propostas. É necessário o acompanhamento para manter o “valor”. É aí que entra uma lista de atributos de qualidade do sistema (ou produto). Os atributos de qualidade são requisitos não funcionais usados para avaliar o desempenho de um sistema (ou produto). É recomendável acompanhar os seguintes stakeholders: - o cliente: ele precisa reavaliar uma proposta contra suas necessidades. Se houver evolução das necessidades durante o projeto, o profissional terá o valor de reafirmá- las; - o gerente de projetos: o gestor de valor deverá auxiliar o gerente de projetos na avaliação das propostas de modo a encontrar construtibilidade. Ele deverá auxiliar a sanar dúvidas com a equipe de projeto. As propostas de gestão de valor auxiliaram o gerente de projetos a evitar problemas e eventuais riscos; - designers: deverão receber suporte do gestor de valor. Cada proposta que afetar o design (funcional ou técnico) deverá ser aprovada pelos designers; - operações e gerentes: o gestor de valor deve apoiar a operação e gestão de pessoas. Deve também apoiar a avaliação de confiabilidade, disponibilidade, manutenção e operacionalização das propostas; - time de marketing: o valor irá influenciar diretamente as atividades de marketing da organização; - usuários: os usuários (consumidores) tem interesse em usabilidade, flexibilidade e aceitação social, tudo o que precisa ser considerado. As necessidades dos usuários devem ser incluídas nas necessidades dos consumidores. O gerenciamento de valor é totalmente integrável a gestão de projetos. Enquanto,Gerenciamento de projetos usa técnicas como EVM, TQM, DTC, Gerência de riscos,Corrente crítica; o gerenciamento de valor usa técnicas como análise de função, modelagemde qualidade, modelagem custo/valor, COVE, SVP e CdCf. Uma nova técnica também podeser aplicada a gestão de valor: PBEV. A gerência de risco é um processo proativo e facilmente integrável a gestão de valor.Ao integrar riscos a valor pode-se identificar melhor o impacto da implementação dassoluções de valor, permitindo que o cliente fique ciente dos riscos potenciais que pode ter e desoluções que poderá usar para evitá-los e atenuá-los.
  31. 31. 30 A gestão da qualidade também é outro processo ligado à gestão de valor, porquequalidade visa mostrar uma definição completa das expectativas do projeto por parte dosponsor. Na Figura 7 podemos ver como o gerenciamento de projetos funciona e comopodemos integrar a gestão de valor a ele. Figura 7: Comparativo entre gestão de projetos sem e com processos de análise de valor Fonte: Abdollahyan (2008, p. 18-19) Ao conhecer as funções de um projeto o quanto antes, o gerente de projetos conseguedefinir as metas a serem alcançadas com maior precisão. Com orçamentos reduzidos, o clienteexige que a equipe de projetos seja o mais criativa possível para encontrar soluções maisbaratas e que mantenha um controle efetivo de modo que o projeto se mantenha dentro doescopo contratado. Tassinari (apud THIRY, 1997, p. 100) , afirma: “O valor aumenta quando a satisfaçãoaumenta a necessidade do cliente e as despesas dos recursos diminuem”. A gestão de valor busca sempre alcançar o melhor resultado para o projeto. Ao serintegrado nas fases de concepção e desenvolvimento de um projeto é possível manter ganhossucessivos de valor em cada etapa criando um ciclo continuo, com formas de medir bemdefinidas é possível analisar e controlar esse “valor”. O uso da gestão de valor durante a definição do projeto aumenta o conhecimento dosobjetivos e permite que o gerente de projetos ganhe tempo, tomando decisões antes do quetomaria, com base em um maior percentual dos dados quantificáveis. Ao desenvolver umplano de projeto, as premissas muitas vezes são geradas pela falta de informação. Com o
  32. 32. 31objetivo de aumentar as alternativas de decisão de gestão, o gerente de projetos deve incluí-los o mais cedo possível no projeto, reduzindo assim o fator de risco associado. O PMI divide a gestão de projetos em nove áreas de conhecimento: quatro funçõesprincipais (escopo, qualidade, tempo e custos), quatro áreas auxiliares (recursos humanos,aquisições, comunição e riscos) e a integração de todas as áreas no projeto. O conceito devalor visa especialmente às áreas principais. A utilização adequada da metodologia de valoracaba abrangendo também as quatro áreas auxiliares, esclarecendo metas e objetivos doprojeto. A gestão de valor permite que o gerente de projetos aja proativa e criativamente naresolução de valores logo no começo do projeto, enquanto todas as opções ainda estãoabertas. Como é possível visualizar na Figura 7, a análise de função ocorre durante ainicialização, parte integrante do planejamento estratégico e de viabilidade do projeto. Suafunção é identificar claramente necessidades e objetivos do cliente e torná-los claros para osparticipantes do projeto. A análise de função pode ser usada determinar o escopo e o ambientedo projeto criando uma linha base para a gestão de mudanças. É possível começar a pensar emriscos neste momento.2.3 GESTÃO DA QUALIDADE A gestão da qualidade em projetos visa garantir a qualidade do gerenciamento deprojeto e do produto do projeto. Durante muito tempo, focou-se em projetos para atender a tripla restrição: prazo,tempo e escopo. Algumas vezes o escopo era substituído por qualidade ou torná-la emquádrupla, incluindo diretamente qualidade a ela. Hoje, isso não é mais possível trabalharapenas com esta tripla restrição. Os fatores que levam ao sucesso de um projeto vão alémdessas restrições. A 4ª edição do PMBOK já fala em integrar à tripla (ou quádrupla) restriçãocuidados com benefícios e riscos, mas não integra diretamente as restrições. O Prince2 játrabalha diretamente com seis restrições ou objetivos de desempenho: prazo, tempo, escopo,qualidade, benefícios e riscos. A restrição da qualidade (ou tolerância com qualidade) pode, às vezes, ser confundidaaté com o escopo, mas seu foco é no que vai ser entregue. Quando se fala de qualidade, não seobjetiva acrescentar ou remover um item. Ela também pode ser encarada como uma
  33. 33. 32flexibilização de regras para alguma característica de um requisito já definido. Também podedeterminar a exatidão com qual a qualidade será atingida. Por exemplo, se o produto é umamesa de madeira de cerejeira, não existe nenhuma flexibilização para a matéria prima e se amesma não for encontrada, o produto não pode ser entregue. Isso elimina qualquer tolerânciapossível para que o produto também possa ser entregue com qualidade. A gestão da qualidade em projetos trabalha com três processos: a) planejar a qualidade: processo utilizado para identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar como será feita sua conformidade; b) realizar a garantia da qualidade: processo utilizado para auditar os requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir que estejam dentro dos padrões de qualidade já definidos; c) realizar o controle da qualidade: processo utilizado para monitorar e registrar os resultados da execução das atividades de qualidade que avaliam o desempenho e também para recomendar mudanças necessárias.2.3.1 Quais são as reais necessidades dos stakeholders? Dentro das políticas de qualidade existe um item que trata as relações com o cliente, epode-se afirmar que todas as políticas da qualidade declaram a intenção de atender àsnecessidades dos clientes e entre as específicas está fornecer valor ao cliente. Segundo Juran (1992), existe uma variedade de necessidades como: necessidadesformuladas e necessidades reais necessidades; necessidades percebidas; necessidadespercebidas relacionadas ao produto; necessidades culturais e necessidades rastreáveis a usosnão previstos. Para entender melhor a comparação com alguns procedimentos da qualidadeutilizados nas empresas e os exemplos que serão apresentados é necessário ter em mente queprojeto é um conjunto de várias atividades organizadas na linha do tempo para atender umescopo inicial. Cada atividade ou etapa de um projeto tem entrada, processamento e saída. Aos olhos os stakeholders, quanto mais características positivas, melhor é a qualidade,mas cada pessoa tem uma percepção. Por isso que é importante conhecer os stakeholdersestabelecer o seu grau de importância e influência dentro do projeto da mesma forma, a listade necessidade deve ser atualizada e ordenada pela mais prioritária, isso tudo irá determinarvárias características do projeto.
  34. 34. 33 Como a quantidade de necessidades é muito numerosa, e muitas vezes estão inter-relacionadas, é necessário fazer uma abordagem sistemática organizando-as em vários níveis.É necessário estar atento aos desdobramentos das necessidades, algumas são rapidamenteidentificáveis e outras não. Na Figura 8 podemos ver um exemplo de um desdobramento oudesenvolvimento da lista de necessidades. Figura 8: Pirâmide das necessidades (exemplo de um automóvel) Fonte: Juran (1992, p. 46) NECESSIDADES Primárias Secundárias Terciárias Boa visão Atenção Boa Audição Reflexos rápidos Saúde Não se cansar ..... Saborear refeições ..... Dormir bem ..... Recuperação rápida de doenças ..... Quadro 1: Necessidades do cliente (exemplo do serviço de saúde) Fonte: Juran (1992, p.48 )
  35. 35. 34 Outra forma de organizar os dados é usando uma planilha: Quadro 1. A planilha nãotem a limitação do modelo gráfico e permite a adição de mais itens rapidamente. O uso da planilha também facilita a sua atualização, pois a lista de necessidades e asua ordenação não são fixas porque são afetadas fortemente por novas tecnologias,competição no mercado, movimentos sociais, conflitos internacionais, novas leis, etc.. Como as expectativas e necessidades iniciais, com o passar do tempo, serão diferentes,a aplicação das técnicas de levantamento de necessidades devem por etapas, ou em ciclos,com o objetivo de manter atualizado o banco de conhecimento sobre os stakeholders.Monitorando e ajustando as características da qualidade das partes ou etapas do projeto,melhora-se o resultado do todo, maior qualidade significa maior valor agregado.2.4 TÉCNICAS PARA LEVANTAMENTO DE VALOR E QUALIDADE ESPERADOSPELOS STAKEHOLDERS Como foi visto anteriormente, existem metodologias que recomendam que o estudo deviabilidade não deva só avaliar o resultado financeiro previsto, mas levantar e mostrar deforma clara os benefícios que os projetos podem trazer a todos os stakeholders. O gerente deprojetos quer sempre melhorar o resultado em seus projetos e a busca contínua por maisconhecimento o levará a aprofundar o conceito de valor esperado. As técnicas de valor esperado orientam que é necessário conhecer maisdetalhadamente os stakeholders, conhecer e entender suas necessidades e desejos. Assim épossível obter informações determinarão quais pessoas e entidades são mais importantes equais as suas maiores expectativas. Desta forma, é possível tomar as decisões corretas queirão contribuir para agregar mais valor ao projeto. Deve-se dar mais importância ao levantamento das partes interessadas e suasexpectativas, não somente no início do projeto, mas durante todo o seu desenvolvimento.Fazendo isso se mantém claro quem são os stakeholders mais relevantes, quais são os valoresmais importantes e como tudo isso está relacionado. É recomendado conhecer um pouco maisas técnicas de levantamento de dados, para assim escolher a mais adequada para cada etapa ouciclo do projeto. A contratação de um especialista pode ser mais apropriada. Ele irá sugerirquando e como serão feitos os levantamentos durante a vida do projeto; poderá ser feito emintervalos de tempos bem definidos ou por etapas concluídas.
  36. 36. 35 Stakeholders A empresa dá A empresa recebe Emprego, cidadania corporativa, Reputação, endosso, tendências, responsabilidade, investimentos informação, imagem Sociedade e opinião pública sociais, treinamento, conhecimento Recursos (impostos), construção Legislações, regulamentações, da engrenagem econômica, incentivos fiscais Governo redução do desemprego, educação Produtos, serviços, marca, Recursos, fidelidade, indicação, conteúdo, conhecimento, reputação, imagem, Clientes / Consumidor Final sentido, pertencimento, credibilidade, preferência benefícios Retorno, valor, segurança, Metas, governança, padrões, Acionistas confiança, futuro experiência, monitoramento, recursos. Recursos, plano de carreira, Trabalho, motivação, liderança, conhecimento, treinamento, conhecimento, capital Funcionários ambiente, pertencimento intelectual, criatividade, inovação Informação, recursos, respeito, Colaboração, visibilidade, ONGs responsabilidade, compromisso, incentivo, melhores práticas parceria Interações, atendimento, Retorno, informações, insights, Comunidades online informação, validação, respaldo engajamento, opiniões, efeito viral Recursos, oportunidades, Especialização, dedicação, desenvolvimento, networking, compromisso, conhecimento, Fornecedores reputação, projetos, serviços recursos, metodologias, matéria- prima, processos, infraestrutura Quadro 2: Trocas entre empresa e seus diferentes stakeholders Fonte: DOM Strategy Partners (2010, p. 6) Uma forma de organizar inicialmente as informações e dados é classificar osstakeholders e descrever a troca entre eles e o projeto. A percepção de valor de cada itemdescrito vai contribuir para a percepção de valor do projeto. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda ao gerente de projeto criar umaestratégia mais aderente na execução do projeto, com feedbacks corretivos para os novosciclos com o engajamento de stakeholders em torno das metas. A visão de relacionamentocomo um ativo e a valorização da imagem como reputação melhora a gestão e aumenta ovalor percebido.
  37. 37. 36 O Quadro 2 mostra exemplos da inter-relação entre empresa e stakeholders e as trocasque podem existir. As trocas ocorrem de forma natural e algumas delas têm mais importânciae podem ter grande influência negativa ou positiva para os stakeholders. O processo 10.1 do PMBOK (Gerenciamento da comunicação – Identificação dosstakeholders) diz que é necessário fazer uma identificação adequada dos stakeholders. Esseprocesso visa identificar quais são as pessoas ou organizações que serão afetadas positiva ounegativamente de algum modo pelo projeto. O processo de identificação dos stakeholderstambém busca documentar as informações relacionadas ao seu interesse, envolvimento eimpacto no sucesso do projeto, como na figura 9. Figura 9: Exemplo de identificação de stakeholders primários e secundários Fonte: Pereira (2010, p. 21) Além de identificar os stakeholders, o processo 10.1 também sugere que se desenvolvauma estratégia de como abordar cada stakeholder e determinar o nível e oportunidade paraenvolvimento no projeto de modo a maximizar as influências positivas e reduzir os impactosnegativos potenciais. O processo 10.1 também sugere que para melhorar a eficiência de relacionamentoentre o projeto e os stakeholders, classificar de acordo com o interesse, grau de influência eenvolvimento no projeto. Para isso é feita a qualificação dos stakeholders de acordo com odiagrama a seguir (figura 10):
  38. 38. 37 Figura 10: Análise de stakeholders - Qualificação Fonte: Pereira (2010, p. 22) Após qualificação, cada stakeholder deve ser tratado de acordo com sua qualificação: Aliados: Tem alto grau de influência no projeto e tem interesse mútuo no projeto. Devem ser sempre os primeiros a serem informados a respeito de qualquer coisa e sempre serem atualizados dos acontecimentos. Bloqueadores: Tem algo grau de influência no projeto e tem interesses conflitantes. Devem ser isolados e tratados individulamente, de modo a evitar que seus interesses gerem problemas para o projeto. Membros da rede: Tem baixo grau de influência no projeto e interesse mútuo no projeto. Devem ser unidos e integrados ao projeto de modo a manter o seu apoio. Desaceleradores: Tem baixo grau de influência no projeto e interesses conflitantes. Devem ser tratados isoladamente e negociar constamentemente de modo que não causem influências negativas no projeto. Deve-se dar atenção especial a quem tem alto grau de influência. Normalmente sãoestes stakeholders (até 80% dos casos) que podem determinar o sucesso ou fracasso de umprojeto. Adotar um processo gerencial que mobilize processos, canais, comunicação e pessoasem torno da gestão dos relacionamentos particularizada para cada público é o grande desafio.Em outras palavras, além de mapear os stakeholders de relevância, é necessário saber o quetrocar com cada público, qual o melhor canal, abordagem, processo, tecnologia etc. e comodeverão ser realizados. Outras trocas importantes podem ser levantadas ou desenvolvidas e
  39. 39. 38está prática tem o objetivo de agregar valor em todos os processos para obter um melhorresultado no conjunto. É importante desenvolver um processo de comunicação, pois ele vaigerar informações necessárias para a tomada de decisões do gerente de projetos.2.4.1 Engenharia de requisitos A engenharia de requisitos é um termo que engloba todas as atividades envolvidas nadescoberta, documentação e a manutenção de um conjunto de requisitos ao longo da vida deum projeto (esta técnica é oriunda da área de desenvolvimento de software, a exemplo devárias outras). É esperado que este processo seja precedido do estudo de viabilidade que, apartir das restrições do projeto, determinam se este é ou não viável, porém com o novoconceito de valor pode-se chegar a novas conclusões. Requisitos podem ser definidos a partir do conceito de que o requisito é formado por: a) requisitos explícitos que são as necessidades ou as próprias condições e objetivos propostos pelo cliente (o cliente deseja ter os dados cadastrais de seus fornecedores); b) requisitos implícitos, que incluem as diferenças entre os usuários, a evolução no tempo, as implicações éticas, as questões de segurança e outras visões subjetivas (o cliente deseja um site de comércio eletrônico, questões de segurança talvez não seja sua preocupação por sua falta de conhecimento em tecnologia, mas é um requisito que deve estar implícito no seu produto); c) requisitos normativos, que são decorrentes de normas, leis ou padrões (a emissão de uma nota fiscal deve seguir as regras propostas pela federação). Durante o levantamento dos requisitos é estabelecido o escopo do projeto e também aspossíveis restrições que possam delinear algum tipo de risco no horizonte. O processo de engenharia de requisitos pode ser dividido em quatro atividadesprincipais: identificação; análise e negociação; especificação e documentação e validação.Orienta-se para o uso da palavra “desenvolvimento” e não “levantamento”, pois os requisitosnão estão claramente apresentados, normalmente requerem aprofundamento e análise parachegarmos a uma definição suficientemente detalhada e precisa. Com o desenvolvimento de requisitos adequados é possível obter de forma mais rápidae consistente a lista de expectativas e da mesma forma classificar quais são as maisimportantes. Estas informações iniciais direcionarão o início do projeto, mas isso deverá
  40. 40. 39constantemente ser revalidado, pois as necessidades e desejos das pessoas mudam comfrequência e o gerente de projeto deve estar atento e preparado para dar uma respostaadequada. Da mesma forma os stakeholders deverão ser listados, classificados por grupos e graude influência. Essa lista também deverá ser revalidada, pois podem mudar os stakeholders eseu grau de influência. Os benefícios/consequências relativos à implementação de cada projeto podem serquantitativos e qualitativos ou tangíveis e intangíveis. Exemplos de benefícios: a) quantitativos: financeiros, como um aumento de vendas ou redução de custos; b) intangíveis: melhora na imagem pública da empresa ou na motivação de seus funcionários Exemplos de consequências: a) quantitativas: custo para implementar um projeto; b) intangíveis: barreiras legais ou reações de um grupo militante em particular Existem muitas técnicas de levantamento que visam conhecer mais profundamente aspessoas, seus sentimentos e percepções. E estas informações serão valiosas, pois darásubsídios para a escolha do caminho a ser tomado e para manter a equipe interna maismotivada. Para poder criar estratégias de aumentar o valor percebido é importante conhecermais sobre as partes envolvidas e por isso é necessário fazer um levantamento consistente.2.4.2 Instrumentos de levantamento de informações O levantamento de requisitos é a etapa oportuna para ampliar as entrevistas para obteras opiniões do entrevistado, conhecer os sentimentos, necessidades e desejos de cadaenvolvido. As técnicas ajudam na obtenção de informações mais pessoais, podem captarcomportamentos, fatos vivenciados, experiências e tendências. O gerente de projetos ou o profissional responsável pelo levantamento tem a suadisposição vários instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa análiseorganizacional, entre eles: a) a entrevista: tem por objetivo envolver os entrevistados proporcionando maior grau de participação e discussão; obter melhor compreensão das necessidades e desejos; ouvir a opinião dos stakeholders;
  41. 41. 40 b) o questionário: deve ser aplicado em algumas condições como falta de tempo para entrevista; dificuldade na realização da entrevista; distanciamento geográfico e levantamento de dados quantificáveis; c) a observação pessoal (ou direta): jamais poder ser utilizada de foram exclusiva; subsidia o estudo organizacional, mas não assegura uma interpretação correta; d) Workshop: possibilita o debate em grupo e através de brainstorming todos têm a liberdade de expressar suas opiniões. Dentre as técnicas de levantamento a entrevista é a mais recomendada para ser usada éuma técnica simples, mas não muito fácil de aplicar, por isso recomenda-se que oentrevistador esteja preparado. É essencial que a gerencia de projetos, para incorporar estanova visão de valor, compreenda a importância dessas técnicas para a condução de formaadequada os levantamentos sempre respeitando a capacidade e crença de cada um. A coordenação de informações recebidas de várias fontes permite ter uma visão maisconcreta da realidade, e pode ser feita de várias formas, mas mais importante é responder asquestões essenciais para a viabilidade do projeto e para satisfação das partes interessadas. Oconjunto de questões que deve ser montada inicialmente tem por objetivo obter algumasrespostas que dizem respeito diretamente a viabilidade técnica e econômica e serãorespondidas por especialistas. Mas existem outras questões que devem ser levantadas quedizem respeito à expectativa e a criação de valor. Exemplo: a) O projeto contribui para os objetivos da organização? b) Traz benefícios para os stakeholders? c) Qual a importância dos benefícios? d) Qual o principal benefício? Compreender as necessidades dos interessados e a expectativas dos stakeholders é umfator importante para o sucesso do projeto. Feito o levantamento inicial o gerente de projetotem uma base para começar o seu trabalho, e certamente alterações serão necessárias. Na Figura 11 pode-se visualizar as partes do processo genérico de descoberta derequisitos.
  42. 42. 41 Figura 11: Processo genérico de descoberta de requisitosFonte: Adaptado de Kotonya e Sommerville (apud FARIA; SOARES, 2008, p. 6)
  43. 43. 423 MANTENDO O ESTUDO DE VIABILIDADE VÁLIDO DURANTE O PROJETOATRAVÉS DA TÉCNICA PBEV Para manter um estudo de viabilidade válido é necessário que o mesmo identifiquecorretamente quais são os benefícios, valores ou desejos adequadamente e os transforme emitens mensuráveis. Uma maneira de fazer isso é transformá-los em requisitos técnicos do(s)produto(s) do projeto. A gestão da qualidade busca acompanhar estes requisitos durante oprojeto, mas só ela pode ser insuficiente para que o acompanhamento seja adequado. Atécnica de valor agregado PBEV vem como uma solução para aprimorar os meios deacompanhamento já existentes em requisitos técnicos.3.1 CONHECENDO O PBEV O EVM (Earned Value Management) é uma ferramenta utilizada para controlar osprojetos. O EVM é uma técnica eficiente utilizada para integrar escopo, cronograma erecursos em gerência de projetos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e oprogresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado. No Brasiltambém é conhecida como técnica do valor agregado (TVA). A técnica do valor agregado consiste na comparação de três curvas de desempenho: a) custo orçado do trabalho agendado (Valor Planejado - VP) ou PV (Planned Value) b) custo orçado do trabalho realizado (Valor Agregado - VA) ou EV (Earned Value) c) custo real do trabalho realizado (Custo Real - CR) ou AC (Actual Cost) A TVA é utilizada para relatar o status do projeto em termos de custo e tempo, o quepermite uma visão holística do progresso do projeto. A representação gráfica do projeto aolongo do tempo é a chamada "Curva S", onde se compara o planejado com o realizado. Oformato de "S" vem da integralização de uma curva resultante do histograma de uso derecurso em termos de custos. O EVM (Earned Value Management) padrão monitora a quantidade de trabalho, masnão a qualidade e parte técnica do trabalho realizado. Para isso é necessário à utilização deoutros processos. Em segundo lugar, o EVM visualiza apenas o escopo do projeto, ignorando o escopo erequerimento do produto.
  44. 44. 43 As métricas de produto/serviço tem que permitir uma avaliação da capacidade desatisfazer as necessidades, valores ou desejos e avaliar a qualidade do produto/serviço emdesenvolvimento, face aos valores planejados ou esperados. Estabelecendo a qualidade doproduto/serviço na linha base em fases os requisitos contra os quais o progresso pode sermedido precedendo o cronograma e orçamento. Outro ponto do EVM é que ele pode ser usado como uma ferramenta degerenciamento de risco, mas não foi desenvolvido para gerenciar riscos e nem faz menção aoassunto. Os critérios de sucesso são normas para discutir a importância da realização derevisões técnicas em vários estágios de desenvolvimento para assegurar que todos os critériosde sucesso foram cumpridos. As Technical Performance Measurements (TPM – Medições de desempenho técnico)são definidas para avaliar quão bem um projeto vai alcançar seus requisitos de desempenho. ATPM usa casos reais ou valores previstos a partir de medições de engenharia, testes,experiências ou protótipos. Medições custam dinheiro. As empresas devem suportar a implementação e sustentarcustos significativos para uso de um EVM. Estes custos podem ser reduzidos se a empresautilizar um processo eficaz para determinar o que precisa ser medido e os limites dasmedições para atender as necessidades de informação e objetivos. Além disso, a gestão podeser mais eficaz se ela concentrar em poucas, mas medidas mais críticas. O PBEV é eficiente no custo porque ele limita o número das atividades que seriammensuradas que buscam a informação definida necessária como a descrição dos produtos. O PBEV (Performance-Based Earned Value) vem como um aprimoramento da EVA,provendo um framework como componente chave para o planejamento do projeto,mensuração e controle. O PBEV adiciona qualidade ao gerenciamento de valor agregado para integrar abaseline do produto ou técnica com baseline de medida de desempenho. O PBEV suplementao EVM com princípios e orientações para a verdadeira integração de custos, tempo edesempenho técnico no projeto. É derivado de padrões e modelos de maturidade para sistemasde engenharia e gerenciamento de projetos. Supera várias limitações do EVM acrescentandosatisfação ao cliente e gerenciamento a riscos. Ao acrescentar satisfação ao cliente (necessidades, valores ou desejos), o PBEVintegra os requisitos de produto e qualidade na linha base de medição de desempenho (PMB –
  45. 45. 44Performance Measurement Baseline). A TVA aborda apenas a quantidade de trabalhorealizado. A TVA afirma que a qualidade e conteúdo técnico do trabalho realizado devem sercontrolados por outros meios. A TVA não acrescenta desvios para atender os requisitos deprodutos. O PBEV permite uma completa integração do desempenho técnico com odesempenho de custo e cronograma, ligando pacotes de trabalho a marcos para satisfazer osrequisitos do produto. O PBEV inclui marcos para atribuir critérios de sucesso e mediçãoobjetiva dos progressos em direção as metas estabelecidas. Princípio: (E) EVM, (P) PBEV EVM PBEV Planeja todo o escopo de trabalho até o final. (E) S S Integra requisitos de produto e qualidade ao plano de projeto. (P) N S Divide o trabalho do escopo em partes finitas que podem ser atribuídas a uma pessoa S S ou organização responsável pelo controle técnico de horário e custos do projeto. (E) Integrar o escopo do trabalho, cronograma e controle de custos em uma linha base de medição de desempenho (Performance Measurement Baseline - PMB), contra o S S qual o que foi realizado pode ser medido. Controla as mudanças na linha base. Especificar desempenho para encontrar os requisitos de produto, incluindo a N S qualidade planejada, como uma medida básica de valor agregado (VA). (P) Utilização dos custos reais incorridos e registrados na realização do trabalho S S realizado. (E) Avaliar objetivamente as realizações no nível de desempenho do trabalho. S S Analisar variações significativas em relação ao plano, prever impactos e elaborar uma estimativa de finalização com base no desempenho até à data e trabalho a ser S S executado. (E) Utilização de informações de sistema de gerenciamento de valor agregado (EVMS - S S Earned Value Management System) no processo de gestão da empresa. (E) Integrar gestão de riscos com Gerenciamento de valor integrado (EVM). N S Adaptar a aplicação do EVM de acordo com do risco. N S Quadro 3: Diferenças entre o EVM tradicional e o PBEV Fonte: Adaptado de Solomon e Young (2007, p. 15)
  46. 46. 45 O PBEV também inclui resultados do gerenciamento de riscos nos planos revisados ena estimativa no término (EAC). Embora a TVA seja uma ferramenta usada na gestão deriscos, ela é omissa neste assunto. O PBEV é baseado nos princípios do EVM, mas adiciona quatro novos princípios,tornando-o mais efetivo no gerenciamento de projetos. No Quadro 3 é possível ver asdiferenças entre o EVM e o PBEV. O PBEV possui diversas características que a distinguem dos EVM tradicionais: a) o plano é dirigido às exigências do produto e não do trabalho; b) o valor agregado é baseado na maturidade técnica e qualidade, além de medir o trabalho realizado; c) o desempenho técnico é determinado por critérios de sucesso das revisões técnicas; d) a abordagem: - adere aos padrões e modelos para engenharia de sistemas, engenharia de software e gerência de projetos; - oferece pacote inteligente de trabalho; - permite a análise da variância de modo perspicaz; - assegura uma abordagem enxuta e rentável; - permite escalabilidade e complexidade do controle da gestão, em função do risco; - integra atividades de gerenciamento de risco ao PMB; - incorpora a avaliação de riscos quantitativos ao EAC; - é aplicável a todos os métodos e modelos de desenvolvimento, incluindo métodoságeis. Figura 12: Processos de projetos Fonte: Adaptado de Solomon e Young (2007, p. 16)
  47. 47. 46 Figura 13: Processos de projetos com a adição do PBEV Fonte: Adaptado de Solomon e Young (2007, p. 17) Nas figuras 12 e 13, é possível ver como o PBEV interage diretamente com a gerênciade projetos. Na Figura 12, é visto o fluxo normal de gestão de projetos. Na Figura 13, sãoincluídos quatro novos processos que visam suplementar o gerenciamento de projetos(quadros coloridos). Eles incluem a linha de base técnica ao projeto (Technical Baseline) ondeo produto é definido. Integram requisitos do produto e qualidade aos planos de projeto.Incluem processo de medida de requisitos e qualidade do produto. E integram a gestão deriscos ao plano. O PBEV adiciona ao EVM quatro princípios e 16 diretrizes adicionais. Os princípios são: a) integrar requisitos de produto e qualidade ao plano de projeto; b) especificar o desempenho para satisfazer os requisitos de produto, incluindo a qualidade desejada, como medida básica de valor agregado; c) integrar gerenciamento de riscos com o EVM. d) adaptar a aplicação do PBEV de acordo com risco. As diretrizes podem ser vistas no Quadro 4.
  48. 48. 47Diretrizes do PBEV Fonte Nº da Seção1.1 Estabelecer os requisitos de qualidade do produto e atribuir a estes CMMI RD SP 2.1, 2.2componentes ao produto. PMBOK 8.1.1.31.2 Manter a rastreabilidade bidirecional dos requisitos do produto e CMMI RM SP 1.4de componente de qualidade de produto entre os planos do projeto, os PMBOK 5.5pacotes de trabalho, os pacotes de planejamento e produtos detrabalho.1.3 Identificar as mudanças que precisam ser feitas para os planos do CMMI RM SP 1.5projeto, os pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e produtos de PMBOK 4.3, 5trabalho resultantes de alterações aos requisitos de qualidade dosprodutos. CMMI MA SP 1.12.1 Definir a necessidade de informações e objetivo para medir o IEEE 1220 4.2.1, 4.2.2progresso que satisfaça os requisitos de qualidade do produto. EIA 632 5.2.3.1, 5.5, PMBOK 8.1.3.52.2 Especifica os produtos de trabalho e medidas de desempenho com CMMI MA SP 1.2base do progresso para satisfazer os requisitos do produto de RD SP 3.3qualidade como base de medidas de valor agregado. DAR SP 1.5Exemplos são os seguintes: IEEE 1220 4.2.1, 4.2.2,Resultados da análise de troca. 6.1.1.13, 6.7.6Requisitos alocados desenvolvidos, implementados no projeto, ou EIA 632 6.8.1.5, 6.8.6testado com sucesso. PMBOK 4.5.1Atingir as TPMs planejadas. 8.1.3.5,Lançamento de reunião e critérios de sucesso para revisões técnicas. 10.3.1.5,Outros objetivos de qualidade alcançados. Glossary2.3 Especificar as definições operacionais para as medidas de base de CMMI MA SP 1.2valor agregado, afirmando em precisos, termos inequívocos que se PMBOK 8.1.3.2dirigem a:Comunicação: O que tem sido medido, como foi medido, quais são asunidades de medida e que foi incluído ou excluído?Repetibilidade: A medição pode ser repetida na mesma definição dadapara obter os mesmos resultados? IEEE 1220 3.1.1.6, 4.12,2.4 Identificar com base em eventos critérios de sucesso para revisões 5.2.4, 5.3.4, 6.4,técnicas que incluam o desenvolvimento de vencimento até a data e 6.6, 6.8.1.5capacidade do produto para satisfazer as exigências de qualidade. EIA 632 4.2.22.5 Estabelecer os valores cíclicos previstos para as medidas do IEEE 1220 6.8.1.5, 6.8.6,progresso em direção cumprimento dos requisitos de qualidade dos EIA 632 4.2.1, 4.2.2,produtos, datas de frequência para verificar o progresso e as datas em Glossaryconformidade total serão cumpridos. PMBOK 11.6.2.4 IEEE 1220 6.8.1.5, 6.8.62.6 Alocar o orçamento em pacotes de trabalho distintos para medidas EIA 632 4.2.1de progresso em direção a requisitos de qualidade do produto. PMBOK 5.2.3.1, 10.3.1.52.7 Comparar o valor do orçamento previsto e o montante do IEEE 1220 6.8.1.5, 6.8.6orçamento ganho para alcançar progressos em direção aos requisitos EIA 632 4.2.2, 6.1.2.6de qualidade do produto. PMBOK 11.6.2.32.8 Usar método de nível de esforço para plano de trabalho que é CMMI MA SP 1.2mensurável, mas não é uma medida de progresso para satisfazer os LLrequisitos do produto de qualidade, objetivos de custo final, ou osobjetivos finais de tempo. (Continua)
  49. 49. 48 (Continuação) Diretrizes do PBEV Fonte Nº da Seção 2.9 Realizar análise de variância mais eficaz, segregando os esforços LL discretos do nível de esforço. 3.1 Identificar as mudanças que precisam ser feitas para os planos do PMBOK 11.1.3, 11.6.3.2 projeto, os pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e produtos de trabalho resultantes de respostas aos riscos. 3.2 Desenvolver estimativas revisadas dos custos na conclusão com PMBOK 7.3.2.3 base na quantificação do risco. 4.1 Aplique a cobertura do PBEV para toda a estrutura de divisão de CMMI MA SP 1.2 trabalho ou apenas para os componentes de maior risco. LL 4.2 Aplicar o PBEV em todo o ciclo de vida de desenvolvimento do CMMI MA SP 1.2 sistema ou iniciar após o desenvolvimento de requisitos. LL Abreviações RD: Processo da área de desenvolvimento de requisitos SP: Prática específica RM: Processo da área de gerenciamento de requisitos MA: Processo da área de mensuração e análise DAR: Processo da área de análise e resolução de decisões LL: Lições aprendidas do autor e Melhoria de processos Quadro 4: Orientações do PBEV Fonte: Adaptado de Solomon e Young (2007, p. 23-25) O primeiro princípio introduz dois elementos de controle que distinguem o PBEV doEVM: escopo do produto e requisitos do produto. Ao aplicar este princípio, o foco é apontadopara o que é mais importante ao cliente. A satisfação do cliente se dará quando a entrega doproduto que ele busca estiver dentro da qualidade desejada e sua entrega for dentro do custo ecronograma acordados. A PMB em um EVM integra três itens em um projeto: escopo do trabalho,cronograma e custos. Mas isso é insuficiente, porque o EVM não contempla o item maisimportante para um cliente: a sua satisfação, o produto que será entregue com a qualidadeesperada. O EVM discute satisfatoriamente o trabalho do escopo, mas não o escopo doproduto. O escopo do produto é o conjunto de características e funções que descrevem umproduto ou serviço, seja ele parcial ou final. Está intimamente ligado aos requisitos eespecificações fornecidas pelo cliente. O escopo de trabalho (escopo do projeto) é a descriçãodo trabalho realizado durante o projeto para entregar um produto ou serviço a um cliente. Os requisitos de produto vêm a partir das definições contidas em quatro documentos: a) EIA 632: itens 4.2.1 e 4.3.1; b) IEEE 1220: itens 3.1.3.3, 3.1.2.7, 3.1.29 e 6.8.6; c) CMMI: Glossário no termo Qualidade;
  50. 50. 49 d) PMBOK (3ª edição): itens 8.1.3.2, 8.1.3.5, 10.3.1.5 e Glossário no termo Qualidade. No contexto do PBEV, o escopo do produto é definido e limitado pelos requisitos doproduto. A linha base de requisitos do produto é integrada a PMB juntamente com o escopodo trabalho, cronograma e custos. O requisito de um produto pode ser descrito como umacaracterística do mesmo que é obrigatória para atender as necessidades do cliente. A orientação 1.1 define que o conjunto de requisitos de um produto deve ser definido,validado e incorporado a linha de base dos requisitos do produto. Os requisitos básicos de umproduto são chamados de linha de base técnica. Isso quer dizer que envolve identificar todosos pontos obrigatórios de cada produto, de modo que atenda plenamente a todas asnecessidades do cliente. Após isso, cada exigência do produto deve ser atribuída a umcomponente do produto. A orientação 1.2 define a rastreabilidade de requisitos como um fato de umaassociação entre um requisito e sua exigência de origem, sua implementação e sua validação.A rastreabilidade de requisitos é mantida a partir da exigência de seus requisitos derivados,bem como sua alocação para funções, objetos, pessoas, processos, produtos e trabalho. A orientação 1.3 define que é importante manter a integridade da PMB que está sendousada para gerenciar e controlar o desempenho. As orientações anteriores estabelecemrequisitos do produto e sua rastreabilidade. Elas são aplicadas a qualquer alteração posteriornos requisitos do produto. Se uma alteração é feita, isso impacta especialmente em custo ecronograma. Uma vez que a alteração é aprovada, ela deve ser incorporada aos planos e seracompanhada para manter a medição contínua de desempenho e gestão. O segundo princípio trata da medição de desempenho e especificação do que deve sermedido para determinar o valor agregado. O desempenho do projeto deve ser medido emfunção de custos, cronograma e requisitos do produto. A validade do desempenho docronograma e custos depende da medida exata dos progressos realizados para cumprir osrequisitos do produto. Os processos de gerenciamento de projetos exigem a medição e comunicaçãoconstantes em intervalos periódicos. Entretanto, o progresso em direção ao cumprimento dosrequisitos nem sempre é mensurável dentro destes intervalos periódicos. Neste caso, sugere-seavaliar o desempenho técnico ao final da produção do requisito a partir de processos e normasde qualidade. Para o PBEV, é fundamental: a) um cronograma que permita combinar o trabalho do produto com a qualidade;
  51. 51. 50 b) critérios de sucesso por evento quando um evento está atendendo a requisitos de produtos mensuráveis. A orientação 2.1 diz que custa dinheiro medir processos e progresso. Os custos sãogerados a partir da configuração da PMB para medir seu desempenho, para registrar e gerarrelatórios e também para analisá-lo. A atenção da gerência está focada em desvios ouvariações do plano. O PMBOK também aborda a medição de qualidade. Afirma que a PMBpode incluir também parâmetros técnicos e de qualidade (item 10.3.1.5) e que a linha básicade qualidade é a base para medir e informar sobre a qualidade do desempenho como parte daPMB (item 8.1.3.5). A orientação 2.2 define que uma vez encontrado o objetivo para medir o progresso dosrequisitos de produto encontrados, o próximo passo é especificar o que será medido para arealização dos objetivos de medição. Estas medições devem ser produtos de trabalho emedidas de desempenho baseado no andamento dos requisitos do produto encontrados. Baxter (apud SOLOMON; YOUNG, 2007, p. 52) discute sobre medir o status dosrequisitos que para verificar as diferenças entre requisitos desenvolvidos e planejados, énecessário também avaliar o estado de cada requisito e sua interação através das atividades.Seu status poderia ser definido em: definido, aprovado, alocado, projetado, implementado,testado e verificado. Essa orientação também tem como intenção impedir a medição de coisasdesnecessárias ou que não geram informações precisas. Atividades são mensuráveis, mas nãosão necessariamente indicadores de progresso de satisfação de requisitos do produto. Estasatividades são classificadas como nível de esforço (Level of effort – LOE). As atividadesclassificadas como nível de esforço são caracterizadas como atividades usualmente sementregáveis. A orientação 2.3 define o modo das medições (o que tem sido medido, como foimedido, quais unidades de medida etc.) e sua repetibilidade. Ela estende a prática das medidasde base do valor agregado. A orientação 2.4 define a identificação de critérios de sucesso ou saída para revisõestécnicas que incluem a maturidade de desenvolvimento e capacidade do produto para atenderaos requisitos. Estes mesmos critérios, normalmente incluídos em um plano, também setornam critérios para tomada de valor agregado em pacotes de trabalho. O desenvolvimentoou maturidade técnico devem ser medidos contra os critérios previamente definidos eavaliados durante as medições técnicas.

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