El documento discute la importancia de los indicadores clave de desempeño (KPI) para medir la efectividad del mantenimiento. Explica que los KPI deben reflejar los objetivos de la organización y ser cuantificables. También destaca que los KPI deben exponer deficiencias y proporcionar alertas tempranas sobre procesos fuera de norma para enfocar los esfuerzos de mejora.

1. Charlas para la gestión del mantenimiento
Fernando Espinosa Fuentes

2.  La definición más usual de un indicador es: un hecho cuantificado
que mide la eficacia y/o la eficiencia de todo o parte de un proceso
o de un sistema (real o simulado), con referencia a una norma, un
plan o a un objetivo, determinado o aceptado en un cuadro
estratégico de la empresa .
 Esta definición pone el acento sobre la función “medición” del
indicador .
Dicha función es descrita por un modelo que integra la
elaboración de la prestación en tres facetas distintas
Hay que tener presente que todo sistema que carezca de un subsistema
de indicadores de eficiencia o de retroalimentación, probablemente
tendrá una vida operacional muy corta.
Preparado por Fernando Espinosa

3.  Una faceta objetivo, que permite expresar los objetivos vinculados a
los indicadores.
 Una faceta evaluación, que compara las medidas alcanzadas con los
objetivos declarados. Las prestaciones evaluadas son expresadas de
manera homogénea, sobre la base de ciertos mecanismos de
cálculo, facilitando una agregación o una evaluación ulterior.
 Y una faceta de apreciación, que analiza las prestaciones alcanzadas
en función del contexto de desarrollo así como del conocimiento del
observador.
 Contrariamente a las apariencias, el indicador de las prestaciones no
es simplemente una medida, sino la asociación de los siguientes
elementos:
◦ Una medida de eficacia, resultado de operaciones basado en medidas
físicas.
◦ Un objetivo negociado, coherente con las estrategias de la empresa.
◦ Variables de acción determinantes.
◦ Medios de acción.
Figura
Preparado por Fernando Espinosa

4. Expresión de
la necesidad
Faceta Objetivo
Elaboración del objetivo elemental
Faceta Captación
• Elaboración de la información
• Cálculo de la prestación evaluada
Faceta observador
• Apreciación de la prestación
Validación de la medida
Contextualización de la prestación
Medida de la
prestación
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5.  Además de la tareas de implementación de las estrategias de
mantenimiento, está también la tarea de hacer el seguimiento del
proceso y su evaluación.
 La selección de los indicadores para la medición es una tarea sensible y
es la clave para una correcta evaluación.
 Los parámetros de eficiencia deben chequear la validez de las políticas de
mantenimiento y la configuración de los parámetros de un componente
específico.
 Cuando los resultados son malos, el componente debe ser re-examinado.
 La mejor manera para saber como lo resultados han sido implementados
será mediante el cálculo de algunos indicadores de eficiencia.
Algunos indicadores
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6. Indicadores de volumen de producción
Indicador Unidad Fórmula
Efectividad global del
equipamiento
%
Disponibilidad x ejecución x calidad
Tasa de disponibilidad neta % Tiempo de operación
Tiempo disponible
Tasa de ejecución % Cantidad producción nominal
Cantidad producida en condiciones óptimas
Tasa de calidad % Cantidad producida en conformidad
Cantidad producida total
MTBF (tiempo medio entre
fallas)
Horas Tiempo promedio entre dos fallas para una
instalación sobre un período de tiempo dado
Número de paradas que causan
detención de la producción
Número La suma de las paradas que ocurrieron
durante un período dado
MTTR (tiempo medio para la
reparación)
Horas Tiempo promedio entre el momento cuando
ocurre la falla y el momento cuando esta es
reparada
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7. Indicadores relevantes del mantenimiento
Indicador Unidad Fórmula
Disponibilidad % MTBF
MTBF + MTTR
Tasa de mantenimiento
preventivo
% Horas planificadas para PM
Total horas planificadas
Número de llamadas Número Número de llamadas del personal de
mantenimiento durante un periodo dado
Tasa de realización de las
actividades de mantenimiento
preventivo
% Número de actividades llevadas a cabo
Número de actividades previstas
Costo del mantenimiento
comparado con la nueva
condición de valor
Número Costo de mantenimiento
Valor del activo en las nuevas condiciones
Costo del personal % Costo del personal
Costo total de mantenimiento
Costo de los subcontratistas % Gastos en subcontratistas
Costo total de mantenimiento
Costo de los proveedores
industriales
% Consumo de partes industriales
Costo total de mantenimiento
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8. Indicadores efectividad del mantenimiento
Indicador Unidad Fórmula
MTTR (tiempo medio de
reparación)
Horas Tiempo promedio entre el momento cuando
ocurre la falla y el momento cuando esta es
reparada
Tasa de planificación % Horas previstas para O.T. planificadas
Total horas disponibles
Tasa de realización % Hrs previstas para OT planificadas y terminadas
Horas previstas para OT planificadas
Tasa de utilización % Horas asignadas en OT
Horas disponibles
Carga en stand-by Días Hrs previstas para OT en realización standby
Horas día disponible del personal mantenimiento
Razón del valor de la nueva
condición y costo del
mantenimiento
Número Costo del mantenimiento
Valor del activo en las nuevas condiciones
Costo del personal % Costo del personal
Costo total de mantenimiento
Costos de subcontratistas % Gastos en subcontratistas
Costo total de mantenimiento
Costos de abastecimiento
industrial
% Consumo de partes industriales
Costo total de mantenimiento
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9. Indicadores del capital comprometido
Indicador Unidad Fórmula
Razón del valor del stock de
ítems en inventario comparado
con la nueva planta
Número Valor de adquisición de ítems para stock
Valor del nuevo activo
Rotación del stock de ítems en
inventario
Número Consumo de ítems industriales
Valor del stocks de ítems
Disponibilidad de stock de
ítems
% Número de ítems en stock para mantenimiento
Numero de ítems solicitados por mantenimiento
Tasa de asignación de ítems % Número de ítems afectados en una instalación específica
Total de ítems del número en stock
Preparado por Fernando Espinosa

10. Preparado por Fernando Espinosa
 Los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) son
mediciones cuantificables, acordados de
antemano, que reflejan los factores críticos de
éxito de una organización.
 Serán diferentes en función de la organización.
 Cualquiera que sean los indicadores clave de
rendimiento seleccionados, deben reflejar los
objetivos de la organización, deben ser clave
para su éxito, y deben ser cuantificables
(medibles).
 Los indicadores clave de rendimiento
generalmente son consideraciones a largo
plazo.
 La definición de lo que son y cómo se miden no
debe cambiar a menudo. Los objetivos de un
determinado indicador clave de rendimiento
pueden cambiar a medida que cambian las
metas de la organización, o como se acerca a la
consecución de un objetivo.

11.  Los KPI son importantes para la
organización por que son altamente
efectivos para exponer, cuantificar y
visualizar deficiencias.
 Además son efectivos motivadores.
 La esencia de la manufactura “lean” es
eliminar todo el desperdicio – eliminar
todas las actividades que no agregan
valor para su cliente.
 Los KPI efectivos cuantifican ineficiencias,
proveen un sistema de alerta temprana
para procesos operando fuera de la
norma y ofrecen importantes
indicaciones donde los esfuerzos de
mejoramiento deben enfocarse
Preparado por Fernando Espinosa

12. Preparado por Fernando Espinosa
Misión
Objetivos
estratégicos
Áreas de
éxito
Procesos
Factores críticos
de éxito
Qué medir
Indicadores de
gestión
Cómo medir
Metas

13. Desearía Indicadores Clave de Desempeño
Reducir las detenciones
Total de detenciones
Eventos de las detenciones
Tiempo de recambio
Disponibilidad OEE
Optimizar los ciclos de
tiempo
Tiempo promedio del ciclo
Ciclos lentos
Pequeñas detenciones
Rendimiento OEE
Mejorar la calidad
Rendimiento del primer paso
Inicio de los rechazos
Rechazos en la producción
Cantidad OEE
Cumplir la demanda del
cliente
Tiempo de proceso
Eficiencia del proceso
Variación de las piezas
Estimación del tiempo para completar
Mejorar la productividad
Tasa de producción
Piezas por hora de trabajo
Efectividad productiva del equipo
Efectividad total del equipo OEE
Preparado por Fernando Espinosa
 Tomando como
referencia los
conceptos de las seis
grandes pérdidas
contenidos en el
Mantenimiento
Productivo Total

14. Lista de chequeo
Los KPI están alineados con las metas estratégicas
Los KPI son activos (pueden ser influenciados) por el personal de planta
Los KPI son métricas actuales o con visión de futuro
Los KPI exponen y cuantifican las ineficiencias
Los KPI proveen una alarma temprana para los procesos anómalos
Los KPI son actualizados frecuentemente (en tiempo real para métrica actuales)
Los KPI son apropiados por los individuos (se establece una contabilidad)
Preparado por Fernando Espinosa
 El conjunto ideal de KPI deberá estar fuertemente alineado con los
objetivos estratégicos de la compañía y activados por el personal de
planta. Estos KPI deben manifestarse en indicadores como son la
Eficiencia Global del Equipo y el conjunto de Indicadores de
Mantenimiento de Clase Mundial

15.  Los administradores requieren información para mantener el
control del proceso de mantenimiento.
◦ La información debería explicar el estado de el proceso de
mantenimiento y su desarrollo y la evolución en el entorno donde
el mantenimiento opera.
◦ El foco está en la efectividad y la eficiencia del proceso de
mantenimiento, individualizando sus actividades, organización y
cooperación con otras unidades de la organización.
Preparado por Fernando Espinosa

16.  El administrador del mantenimiento necesita analizar cuales
operaciones de mantenimiento necesitan ser mejoradas en cada ítem
del equipo y como este mantenimiento debe ser inicializado.
 Los cambios en el ambiente organizacional crean la necesidad para
que los administradores del mantenimiento se concentren en la
eficiencia, seguridad y aspectos ambientales.
 Los indicadores de eficiencia son necesarios para entregar a la
administración del mantenimiento información cuantitativa para medir
cuales de la metas son logradas y que acciones se deben tomar para
mejorar las operaciones.
 Hay medios para medir el control del mantenimiento, como ser
aquellos costos pueden ser reducidos, la productividad puede
aumentar, la seguridad puede ser mejorada y las reglamentaciones
ambientales pueden ser cumplidas.
Preparado por Fernando Espinosa

17.  Planeamiento estratégico
 Para la función mantenimiento, la estrategia es deducida desde la
estrategia de la compañía y de las preferencias de la función
producción.
 La selección o definición del punto de vista del mantenimiento del
diseño de los equipos de producción a ser desarrollados o
comprados se considera ser tomada en este nivel.
 El costo del ciclo de vida esperado y todos los factores de costos
incluidos el mantenimiento durante la vida útil de l equipo
productivo, puede ser usado para apoyar la selección o el diseño.
Preparado por Fernando Espinosa

18.  Control táctico
 En este nivel la capacidad de carga por categorías es restringida, la
flexibilidad del volumen de las diferentes capacidades es limitada
tanto como la carga de trabajo de la función mantenimiento.
 Las decisiones hechas en el desarrollo de un concepto del
mantenimiento para los equipos productivos también son realizadas
en este nivel de control.
 Estas decisiones incluyen la eficiencia de diferentes reglas
potenciales para efectuar el mantenimiento o para la selección de las
frecuencias de inspección.
Preparado por Fernando Espinosa

19.  Control operacional
 Decisiones concernientes para mantener ahora o más tarde,
mantener o reemplazar, usar subcontratistas o sobre-tiempo. Estas
consideraciones se concentran en los indicadores de eficiencia que
apoyan las decisiones a este nivel de control del sistema de
mantenimiento.
Preparado por Fernando Espinosa

20. Preparado por Fernando Espinosa
1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera
del departamento de mantenimiento
2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir.
3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes
internos.
4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos.
5. Analice indicadores de la competencia (Benchmarking)
6. Esfuércese en implantar una cultura de medición en sus operarios.
7. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen.
8. Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del
indicador.
9. Analice la eficacia de cada indicador para que sea una herramienta
del mejoramiento continuo.
10. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.