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Desarrollo organizacional

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  • 1. Estudios GerencialesUniversidad ICESIestgerencial@icesi.edu.coISSN (Versión impresa): 0123-5923COLOMBIA 2000 Henry Molina EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO FACILITADOR DEL CAMBIO Estudios Gerenciales, octubre - diciembre, número 077 Universidad ICESI Cali, Colombia pp. 13-25 Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal Universidad Autónoma del Estado de México http://redalyc.uaemex.mx
  • 2. EL DESARROLLOORGANIZACIONAL COMO FACILITADORDEL CAMBIO HENRY MOLINA Tulone University.Ph.D.(en curso) en el Progromo de Américo Loüno.lefe del Dpto. de Administroción,Focultod de CienciosAdministrotivos v EconómicosUniversidod lcesi. lngeniero Eléarico Universidod delVolle. Especio,¡stoen Admin¡stroc¡ónUn¡rcrsidod lces¡. Diplomodoen Aho GerencioUniversidodlcesi. Profesor U niversitorio.RESUMEN zacional.Tbdasestas diferenciasha-El Desarrollo Organizacional (DO) ha cen que sea virtualmente imposiblesurgido de las exigenciasde un am- predecir con precisión el curso y losbiente cambiante y del conocimiento resultados de las intervenciones enoriginado por la evolución de las cien- las organizacionescliente.cias socialesaplicadas. Los cambios En este documento presento un re-rápidos dentro del entorno organiza- sumen de lecturas acerca del desa-cional han exigido procesos estruc- y rrollo organizacional comofacilitadorturas organizacionales que sean mu- del cambio; y expongo un marco decho más flexibles y que brinden ma- referenciapara la comprensiónde losyor capacidad de respuesta que las factores determinantes de la relaciónestructuras tradicionales. Se requie- entre las intervencionesdel DO y losren nuevas capacidades individuales cambios organizacionalescon el finy organizacionalesque puedan im- de mejorar la predictabilidad y lapulsar las iniciativas individuales y efectividad de los esfuerzosde cam-la disposiciónpara asumir riesgos. bio de sus intervenciones.El propó-Igualmente, debemos considerarque sito central de este documentoes do-existen marcadas diferencias entre tar a los agentesde cambio de cono-las características individuales de los cimiento y herramientas para quegerentes, las características indivi- comprendan las características delduales de los profesionalesdel desa- cambio, los métodos de aprendizajerrollo organizacional, sus habilidades tanto de las organizacionescomo dey conocimientosy los estilos de las la gente y de cómolos agentesde cam-intervenciones del desarrollo organi- bio debendiseñar sus intervenciones ESTUDIOS I ) *ibüsi GERENCIALES I J
  • 3. Naturalezay posteriormentemejorar los resul- o la tecnología de la organización deltados de las mismas. (Friedlander & Brown, 7974). cambio (Alfa, Beta, Por consiguiente,sus resultados son GamaA, B)EL DESARROLLO vistos como respuestas al entorno (Primerorden,ORGANIZACIONAL COMO cambiante incluyendo la creación de Segundo-ordenFACILITADORDEL CAMBIO un clima de solución de problemasMARCO DE REFERENCIA abierto, sustituyendo la autoridad delActualmente el DO es considerado rol y el estatus por la autoridad delcomoun campo de estudio académi- conocimientoy la competencia,loca-co interdisciplinario y como profe- lizando la toma de decisionesy la so-sión reconocida (Friedlander & lución de problemas Io más cerca po-Brown, 1974). Las organizaciones sible a las fuentes de información,hoy en día emplean a un número creando confianza y colaboración,cadavez mayor de profesionales de desarrollando un sistema de recom-esta disciplina y varias organizacio- pensase incentivos que reconozca lanes de profesionales cuentan con misión organizacional y el crecimien-divisiones de desarrollo organizacio- to de la gente, ayudando a los geren-nal. tes a gobernar de acuerdo con los ob- jetivos relevantes en lugar de lasDentro del marco de referencia pro- prácticas del pasado, mejorando elpuesto se considera que las organi- aprendizaje organizacional, ayudan-zacionesestán conformadaspor per- do a la gente a crear una cultura or- En este documentohagosonas que tienen un conjunto dife- ganizacional y acrecentando su auto- de la literatura desderente de valores, estilos y habilida- control y autogestión dentro de la or- referencia y a la luz dedes; tecnologíascon distintas carac- ganización. ciones indicadas en elterísticas; y procesosy estructuras descrito.que reflejan diversos tipos de rela- Las relacionesde los profesionalesdelciones entre el entorno y la organi- desarrollo organizacional con los sis- Los resultados de laszación, entre la gente misma o en- temas de las organizacionesvarían de sobre los cambiostre la gente y su trabajo. Nuestro un estilo transaccional a uno trans- serán influenciados porconceptodel desarrollo organizacio- formacional. En este último, los pro- tes determinantes:nal exige un cambio en la tecnolo- fesionales facilitan el cambio desper- 1. Lanaturalezadelgía y en la estructura, o un cambio tando la energía de los seguidores.En bio de primer ordenen las personasy sus procesosde in- el estilo transformacional la relación tal y convergente,teracción más que en los esfuerzos con los seguidores prácticamente se cambio de segupor cambiar sólo a las personas,úni- basa en un modelo de intercambio transformacional,camente la estructura, los procesos, (Church, WaclawskY,& Burke, 1996). arriesgado y altera la organización 2. El estilo del modo de el estilo consultivo; uso de un modelo nal-transaccional (Bass, 1985, Bennis 1985; Burke, 1979, 1978; Kouses & | 4 * ióÉsio."=rntYRl?8
  • 4. Naturaleza Estilo de Nivel de del Intervención Incertidumbre cambio (TlansaccionaV del (Alfa, Beta, Tlansformacio- Entorno GamaA, B) nal) (Primer-orden, Segundo-orden) Características Características Características Características del Gerente del Profesional de la de la Intervención OrganizaciónEn este documentohago una revisión hkin & Burke, 1990; Tichy & De-de la literatura desde este marco de vanna, 1986; Zaleznik, 1977). Porreferencia y a la luz de las proposi- lo tanto un modelo transformacio-ciones indicadas en el modelo arriba nal estilo consultivo e influyentedescrito. se proyecta más al largo plazo, es más visionario, misionario e ins-Los resultados de las intervenciones pirador que el modelo transaccio-sobre los cambios organizacionales nal, que es estable, práctico y con-serán influenciados por los siguien- tractual por naturaleza.tes determinantes: 3 . El nivel de incertidumbre del en-1. La naturaleza del cambio; el cam- torno (e.g.,estable o confuso). bio de primer orden es incremen- tal y convergente,mientras que el 4. Las características de los geren- cambio de segundo orden es tes y los profesionales(e.g., ras- transformacional, radical, difícil, gosde la personalidad, anteceden- arriesgado y fundamentalmente tes, comprensión de los aspectos altera la organización y su centro. de la gerenciade cambio,compro- miso, participación, experiencia,2. El estilo del modo de influencia o etc.) el estilo consultivo; por medio del uso de un modelo transformacio- 5. Las características de las inter- nal-transaccional de liderazgo venciones que pueden distinguir- (Bass, 1985, Bennis & Nanus, se por medio de: Primero, Inter- 1985; Burke, 1979, 1986; Burns, uencionesrobustas que están di- 1978;Kouses& Posner,1987;Sas- señadas para actuar de manera {mibÉdi cenErsxrcYRl?3 |5
  • 5. efectiva frente a una amplia gama nes iniciales,> pero se denomina difíciles dentro de un de situaciones (lo opuesto serían más comúnmente "el efecto mari- plejo e impredecible. las intervenciones frágiles). Por lo posa>.El nombre tiene su origen y profesionales tiener^ tanto, los profesionales tendrán en una ilustración humorística comprender y facilitar muchas probabilidades de avan- que sugiere que las corrientes de organizacional en las zar según lo planeado,no impor- aire minúsculas que se generan transición actuales, ta qué sorpresasdepare el futu- cuando una mariposa mítica mue- una base conceptual ro. Una forma de aumentar la ro- ve sus alas en una tarde de vera- conocerlos procesos i bustez de las intervenciones es no, puede disparar una serie de el origen de los cambi realizar un análisis de escenarios eventos que eventualmente Pue- el entorno, la gente, comoun pasoinicial en el proceso den llegar a ocasionarferocestor- los procedimientos, las de diseño de la intervención. Se- mentas a miles de kilómetros de gundo, Interuencionesflexibles distancia. Inestabilidad implica la REVISIóN DE LA que están diseñadas consideran- existencia de un procesocuYoim- pacto en las organizaciones es DO, Las earacterí do la posibilidad de hacer evalua- ganizaciones, y las cionesy cambiosdurante su pro- más profundo y disperso que otros procesoscuyos impactos son sólo cas de las ceso.Para esto, el autor sugiere que los agentes de cambio deben momentáneoso locales.Segundo, Behling (1995) desa dejar de enfocarseen las herra- el refuerzo positiuo y los retornos acerca de la difrcultad mientas (la intervención como cada uez mayores explican cómo, resultados de las i una solución mágica) y más bien de millones de eventos que tienen bre los cambios hacerlo en el problema o en la lugar en un momento dado,Pocos rededor de una meta. Tercero,estas dos caracte- llegan a cambiar Ia situación de da de fenómenos rísticas anteriores de una inter- la organización.Tbrcero,la coeu o mas auto-organi vención nos llevan a una tercera Iución explica cómo,los eventoso niendo lugar en las característica,las Interuenciones cambios que ocurren en una Par- Estos fenómenos modestas que sugieren que los te de una firma puedenocasionar nan caóticoso profesionalesposiblementehagan otros cambios que a su vez cau- san incluso otros cambiosque Pue- Al final, Behling (1 un mejor papel al abordar las den apareceren lugares Y formas do las características metas importantes, adoPtando totalmente inesPerados Y son zaciones como si una serie de pasospequeñosque considerados como desafíos u zadores, sugiere que se desarrollan a partir de las es- oportunidades impreüstos Por los cambio necesitan tructuras y prácticas existentes agentes de cambio que trabajan manera diferente para Por consiguiente, Ios eventos fu- lejos de la fuente. Cuarto, la últi- tanto la predictabil turos estarán relacionados con un ma característica se denomina tados como el logro del ámbito pequeñoy en Ia misma for- enclauamientosy exPlica las for- cíficamente. los ma, su impacto se restringe a un mas de hacer las cosasque se con- enfocarseen i espacioreducido. virtieron en la norma de manera robustas.6. Las características de la organi- más o menos casual Y ahora es- Comprender la natu zación como un sistema auto-or- tán tan inculcadasque es imPosi- ganizaciones como ganizador son las siguientes:Pri- ble desplazarlas. ganizadores nos ha mero, inestabilidad en el sentido Mi propósito en este marco de refe- der mejor lo que de que son sensibles a disturbios rencia es indicar a Ios profesionales diferentes i minúsculos. El término técnico para este tipo de inestabilidad es y gerentes que los intentos por cam- intervención sobre sensiblea condicio- biar las organizacionesactuales son diferente o en unain "dependencia l6 #ibÉsi o=*EntYRL?3
  • 6. dificiles dentro de un contexto com- una organización en diversos momen-plejo e impredecible. Si los gerentes tos. Por consiguiente,Behling (1995)y profesionales tienen el propósitode identifrca los siguientes problemas encomprender y facilitar el desarrollo los profesionalesdel desarrollo orga-organizacional en las economíasde nizacional.transición actuales, deben partir de J.. del efectomari "La combinaciónuna base conceptual firme Y deben posa, eI auto-refuerzo y los mdYoconocerlos procesos involucrados en res retornos, la coeuolución los Yel origen de los cambios,incluyendo enclauamientos hacenque seauir-el entorno, la gente, las estructuras, tuqlmente imposiblepredecir conlos procedimientos,las normas, etc. exactitud eI cursoy los resultados de las interuenciones las orga- en nizaciones cliente.De maruera reaREVISIóN DE LA LITERATURA lista, lo mejor que Podernos esqe-DO, Las características d.elas organizacioneq y las característí rar es explicarlos despuésdel he- cho".cas d.e las intervenciones.Behling (1995) desarrolla la idea 2 . La experiencia pasada con una fir ma cliente no permite aI agente deacerca de la difrcultad de predecir los cambio predecir el camino Preci-resultados de Ias intervenciones so- al- so que tomará. una interuenciónbre los cambiosorganizacionales,rededor de una categoría identifrca- futura. En el meior de los casos, la experiencia pasada da aI agen-da de fenómenosdenominadossiste- que está te- te de cambio un sentido de lo quemas auto-organizadores, podría suceder en eI futuro.niendo lugar en las ciencias fisicasEstos fenómenos también se denomi- 3 . La experiencia con una interuen-nan caóticoso complejos. ción en eI sitio uA, no permite aIAl final, Behling (1995) consideran- agente de cambio predecir el ca-do las características de las organi- mino preciso que tomará ert el si-zacionescomo sistemas auto-organi- tio nB,. En eI mejor de los casos lqzadores, sugiere que los agentes de experiencia en otra parte da a.Icambio necesitan ser tratados de agente de cambio un sentido de lomanera diferente para poder mejorar que podría suceder en un segundotanto la predictabilidad de los resul- sitio.tados comoel logro del cambio.Espe- 4 . EI conocimiento de Ia inuestiga-cíficamente,los profesionalesdeben ción y Ia teoría sobre el desarrolloenfocarseen intervenciones que sean organizacional no permite alrobustas. agente de cambio predecir el resulComprender la naturaleza de las or- tado de una interuención esPecífiganizaciones como sistemas auto-or- ca en un sitio específico. En elganizadoresnos ha permitido enten- mejor de los casos, dicho conoci-der mejor lo que podúa suceder en miento Ie permite explicar losdiferentes intervenciones o en una euentos después del hecho y hacerintervención sobre una organización estimatiuos estadísticos de los re-diferente o en una intervención sobre sultados. #ióÉsi |7 "*"ntYRL?3
  • 7. 1996),reconociendoeI potencial que ción aplicadosy laSegún los cuatros enunciados ante- tienen los profesionalespara ejercer sultoría. Se trata de uriores, podemoshacer las siguientes una influencia signifrcativa en los relativamente corto deproposicionesque respaldan el mar- ideales, principios y conducta de sus estilo falso-verdaderovco de referencia proPuesto de este organizacionescliente. puntajes correspondrdocumento: respuesta individual alProposición /: Debido a la baja Pro- Analizando el documentode Church, naturaleza general delbabilidad de poder predecir los resul- et al. (1996),se detecta que éste apo- planeación del cambio,tados de una intervención, un profe- ya tres agentes determinantes en la cambio por el lado desional que cómodamentese adaPtea relación entre la intervención del de- manejo del cambio poreventos inesperados será más efecti- sarrollo y eI cambio organizacional nizacional, y (f) evvo que otro que no lo haga que fue propuesto en el marco de re- cambio. ferencia inicial. Estos tres agentesProposición 2.Existen intervenciones determinantes son: Primero, el con- El segundo instrumeque por sus características (por ejem- junto de característicasindividuales el Cuestionario delplo, robustas, flexibles o modestas), de los profesionales, incluyendo el bio. fue desarrolladoserán más predeciblesy más efecti- conocimientoy la comprensiónde los te para este estudio devas que otras intervenciones con ca- aspectosespecíficos la gerencia del de con el fin de compracterísticas oPuestas cambio organizacional y la tolerancia ciones entre la a la ambigü edad;Segundo,el conjun- los profesionalesFinalmente, revisando el documento to de característicasindividuales de tos de la gerencia delde Behling (1995), deseo sintetizar los gerentes, incluyendo el conoci- características seque según el marco de referencia pro- miento y la comprensiónde aspectos sonalidad, consultoríapuesto,la relación entre la interven- específrcosde la gerencia de cambio tes. Adaptado principalción y los cambiosdeseados deter- organizacional y la intolerancia a la es forme de Liderazgo deminada por las característicasde los ambigüedad; y Tercero,el estilo de escala de intoleranciaprocesosy estructuras de la firma influencia usado en la Práctica de dad de Budner (1962),(comoun sistema auto-organizador) desarrollo organizacional. rio del Agente dey por las característicasde las inter- Un factor importante para compren- objeto hacer la evaluvenciones. der el propósito de Church et al. es cuestado con respecto conocerlos instrumentos de medición preferido de consultoríaDO, Características d.e los usadosen la investigación. modelo transformacigerentes, característícas de los nal de liderazgo o el rprofesionales y el estilo de Dos instrumentos de estudio diferen- cia y (b) el nivel de ínfluencia de las interuenciones. tes fueron usadospara recolectarda- a situaciones ambi Se presume que los profesionalestie- tos de los profesionales:el Cuestio- como la tendencia a nen algún conocimientosobre la na- nario de Ia Gerencia de Cambio Y el tuaciones como una turaleza del cambio organizacionaly Cuestionario del Agente de Cambio. naza. También se i que poseenlas habilidades y destre- El Cuestionario de la Gerencia de nal del instrumento zas necesariaspara originarlo, o en Cambio (Burke, 1990) es un instru- gráficos adicionales cualquier caso,para facilitar el pro- mento basadoen el conocimientoque género de la persona cesocon sus clientes. Despuésde todo, proporciona información útil referen- nivel de educación, el el cliente es el agente de cambio, pero te a la comprensiónde ciertos aspec- cialización, estado el profesional de desarrollo organiza- tos del cambio organizacional,que se terno, afiliación cional necesita saber cómo asesorar basan en principios derivados de la capacitación y ayudar al cliente a manejar el pro- psicología social, la teoía organiza- nal específicos,etc. ceso (Church, WaclawskY, & Burke, cional, los hallazgos de la investiga- | 8 *iCÉsi o*=rt"t!Rl?3
  • 8. ción aplicadosy la experiencia en con- El Informe de Liderazgo (Burke,sultoría. Se trata de un cuestionario 1990) es un instrumento de retroali-relativamente corto de 25 preguntas mentación sobre la auto-evaluaciónestilo falso-verdaderoy tiene seis sub- diseñado para medir el estilo del li-puntajes correspondientesa (a) la derazgo de los gerentes y ejecutivosrespuestaindividual al cambio,(b) la usando un modelotransformacional-naturaleza general del cambio, (c) la transaccional de liderazgo (Bass,planeacióndel cambio,(d) manejo del 1985,Bennis & Nanus, 1985;Burke, 1979, 1986; Burns, 1978; Kouses &cambio por el lado de la gente, (e) Posner,1987;Sashkin & Burke, 1990;manejo del cambio por el lado orga- Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik,nizacional, y (f) evaluación del 7977).Este modelo incorpora dimen-cambio. sionescomo(a) dirección determinan-El segundoinstrumento del estudio, te, o una preferencia para enfocarseel Cuestionario del Agente de Cam- en el cambio y las posibilidadesfutu-bio, fue desarrollado específicamen- ras en lugar de mantener la estabili-te para este estudio de investigación dad y las realidades prácticas en elcon el fin de comprobar ciertas rela- corto plazo; (b) profesionalesinfluyen-cionesentre la concepción que tienen tes, o que generanentusiasmoy ener- gía con ideas versus proporcionar cla-los profesionalesacercade los aspec- ridad con respectoa los roles, autori-tos de la gerencia del cambio y las dad y metas; (c) profesionalesinspi-característicasseleccionadas per- de radores, o que inspiran a otros ape-sonalidad, consultoría y anteceden- lando a niveles superioresde morali-tes. Adaptado principalmente del In- dad versus operar a un nivel prácti-forme de Liderazgo de Burke y de la co;y (d) hacer que las cosassucedan,escala de intolerancia a la ambigüe- o verse a sí mismos comoagentesquedad de Budner (1962), el Cuestiona- desencadenan eventos en lugar derio delAgente de Cambio tiene como reaccionar a ellos.objeto hacer la evaluación de un en-cuestado con respecto a (a) el estilo Según el propósito de la investigaciónpreferido de consultoría basado en un de Church et al. (1996), establecen cincohipótesisbásicasque respaldanmodelo transformacional-transaccio- el marco de referencia propuesto:nal de liderazgoo el estilo de influen-cia y (b) el nivel de comodidad frente Hipótesis f. Los profesionales dela situaciones ambiguas, definido desarrollo organizacional comprende-comola tendencia a percibir tales si- rán mucho mejor los aspectosde latuaciones como una fuente de ame- gerenciade cambio,según es evalua-naza. También se incorporaron al fi- da por el Cuestionario de la Geren-nal del instrumento elementos demo- cia de Cambio, Burke, 1990, cuandográficos adicionales pertenecientes al se comparacon gerentesy ejecutivos.género de la persona encuestada,el Hipótesis 2: Los profesionales delnivel de educación,el área de espe- desarrollo organizacional prefierencialización,estadointerno versus ex- un estilo de consultoría más transfor-terno, afrliación académica,cursos de macional (opuesto al transaccional)capacitación académica y/o profesio- que el que muestran los gerentes ynal específicos, etc. ejecutivosde las firmas. * ióÉsio=*E"8Rl?8 |9
  • 9. Hipótesis 3. Los profesionales del nal fueron percibidoscomomás trans- lli, 1985), la teoría deldesarrolloorganizacionaltendrán un formacionales(en su estilo de consul- organizacional (Argyrnivel relativamente inferior de into- toría) que los gerentes (en su estilo 1978; Lant & Mezias,1lerancia a situacionesambiguas que de liderazgo); (i) mientras más alto March, 1988),y lael que demuestranlos gerentesy eje- sea el nivel de educación formal es nal (DiMaggio & Pcutivos. más probableque los profesionales se Greenwood& Hinings, perciban más comotransformaciona- & Rowan, 7977;ZtckeHipótesis 4.El nivel de intolerancia les y se muestren tolerantes y cómo-hacia las situaciones ambiguas está El argumento o el dosfrente a situacionesambiguas;(j) cia de Newman indica qaltamente relacionado con la com- la experiencia en el campo no produ- extremo en el contextoprensión de ciertos aspectos la ge- de jo efectossignificativos en el conoci- nal de las frrmas realrencia de cambio. miento de la gerencia de cambio transformación organrHipótesis 5.El nivel de intolerancia Un hallazgo que llamó mi atención el disturbio institucihacia situaciones ambiguas está al- es que todos los encuestados,inclu- aprendizaje organizacitamente relacionado con el estilo de yendo los profesionales y gerentes, do orden. El sugiereunconsultoríatransformacional (opues- coincidenen la necesidadde dar sal- forma de U invertidato al estilo transaccional). formación organizacion tos, hacer cambios o trastornos dra- bio institucional: el camEntre los hallazgosmás importantes máticos y no moderadose incremen- nal estimula la trase encuentran: (a) comprenderla ne- tales (cambio transformacional) se nizacional hasta un pucesidad que tiene la gente en medio Dado que los mismos encuestados masiado cambioinstide los esfuerzos cambiode liberar- de califrcaron como altamente transfor- la transformaciónse y lamentar la pérdida del estado macionales en su enfoque hacia sus frcultando Ia capacidadactual; (b) la necesidadde estimular esfuerzosy estilos de consultoría, este zaje de la organización.el cambio a través de pequeñosgru- hallazgo es curioso. Por consiguien- de referencia es análogopos generalmente es más efectivo que te, piensoque aunque los profesiona- tiene el estrés sobre elhacerlo de uno a uno con individuos; les pueden considerar que los pasos laboral del individuo ((c) la necesidadde modificar las es- y saltos dramáticos son elementos Greer, 1982;McGrath,tructuras organizacionalesen un es- importantes en un procesode cam-fuerzo de cambio:(d) la necesidadde bio, las realidades organizacionales Teoría d.ecannbioemerger y trabajar con la insatisfac- políticasy prácticaspuedendictar un Los teóricoshacenunación de la gente con respectoal esta- enfoque más gradual. damental en la literatdo actual de las cosas;(e) la necesi- cambio de primer D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI" gundo orden (Meyer et ydad de comprometerse trabajar con cambio organizacional Y entorno de manera similar ella resistencia que demuestra la gen- organizacionalte hacia el procesode cambio; (fl la beta (similar al cambionecesidadde evitar intentos por con- Newman (2000) presenta un marco den) y el cambio gamatrolar el esfuerzode cambio concen- de referencia conceptual que nos ayu- (similar al cambio de da a comprender mejor la transfor- (Porras & Silver. 1991).trando la energíaen un pequeñogru-po de expertosúnicamente responsa- mación organizacionaly la actividad primer orden es ibles de la planeación e implementa- empresarial durante períodos de vergente y el deción; (g) los gerentestienen más pro- cambio extremo dentro del contexto transformacional. radbabilidades de estar de acuerdo con institucional de las firmas. Para ha- arriesgado y fundla necesidad adoptar pasosdramá- de cer esto, Newman integró tres Pers- ra la organización y ticos y efectivosen un procesode cam- pectivas teóricas: la teoría del cam- ejemplo de las implicaci bio que los profesionales;(h) los pro- bio organizacional (Meyer, Goes, & teoúa es la paradoja fesionalesdel desarrolloorganizacio- Brooks. 1993; Tüshman & Romane- mientras más adaptadas 20 #ióüsi o.*E"HRL?3
  • 10. lli, 1985), la teoría del aprendizaje mas a su contexto competitivo e ins-organizacional (Argyris & Schon, titucional, es más difícil para ellas1978;Lant & Mezias, 1992;Levitt & lograr un cambio de segundoorden.March, 1988), y la teoría institucio- Teoría instítucional Los teóricosnal (DiMaggio & Powell,1983; sugieren que por fuera de las firmasGreenwood& Hinings, 1996; Meyer existeun conjuntode valores,normas& Rowan, 1977;Zuckea 1987). y patrones organizacionalesque in-El argumento o el marco de referen- fluyen en la manera en que las orga-cia de Newman indica que eI cambio nizacionesestán estructuradas y sonextremo en el contexto organizacio- manejadas. Las organizacionesquenal de las firmas realmente inhibe la se adaptan a las presionesinstitucio-transformación organizacional,pues nales tienen más probabilidadde con-el disturbio institucional impide el y seguir recursosescasos tienen ma-aprendizajeorganizacionalde segun- yores posibilidadesde supervivenciado orden. El sugiere una relación en que aquellas que no lo hacen (Meyerforma de U invertida entre la trans- & Rowan, 1977;Zucker,1983,DiMa-formación organizacionaly el distur- ggro & Powell, 1991),pero esta arti-bio institucional; el cambio institucio- culación hace que el procesopor me-nal estimula la transformación orga- dio del cual ocurre el cambio organi-nizacional hasta un punto, pero de- zacional revele el potencial de unmasiado cambio institucional inhibe cambio más lento o un cambio que nola transformación organizacional di- es de segundoorden frente a un tras-ficultando la capacidad de aprendi- torno institucional.zaje de la organización. Este marcode referenciaes análogoal efectoque Apren diz qj e org anizacion al. O ct-tiene el estrés sobre el desempeño rre a través de las rutinas organiza-laboral del individuo (Allen, Hitt, & cionales que se repiten y modificanGreer,1982;McGrath, 1976). (Levitt & March, 1988) y está orga-Teoría d.ec ambio org anizacional. nizado por esquemas(mapas menta-Los teóricoshacen una distinción fun- les) que ayudan a la organización adamental en la literatura entre el asimilar el procesoe interpretar lacambio de primer orden y el de se- información (Kiesler & Sproull, 1982;gundo orden (Meyer et al., 1993), o Prahalad & Bettis, 1986). El apren-de manera similar el cambio alfa y dizaje de primer orden es un cambiobeta (similar al cambio de primer or- incremental en rutinas dentro delden) y el cambio gama A y gama B esquema existente (Lant & Mezias,(similar al cambio de segundoorden) 1992), también llamado aprendizaje(Porras & Silver, 1991).El cambio de de un solo ciclo (Argyris & Schon,primer orden es incremental y con- 1978) y aprendizaje a través de lavergente y el de segundo orden es explotación (March, f991); el apren-transformacional, radical, difícil, dizaje de segundo orden (Lant & yarriesgado fundamentalmentealte- Mezias, 1992)o aprendizajede doblera la organización y su centro. Un ciclo (Argyris & Schon, 1978) y elejemplo de las implicacionesde esta aprendizaje a través de la exploraciónteoría es la paradoja acerca de que (March, 1991)involucra la búsquedamientras más adaptadas estén las fir- de nuevas rutinas y esquemas,más #ibÉsi o*E"tYRl-?3 2|
  • 11. que el dominio de las rutinas existen- interpretar la nueva información. reducción del nivel de rtes, y es más probable que ocurra 5. Creando relaciones ambiguas de organizacional ¡ por Icuando no se cumplen las aspiracio- causa-efecto (atribuciones inco- transformación organiznes. cuandolas rutinas existentesse rrectas). disturbio institucional crrvuelven inefectivas,o cuandola nue- e incertidumbre y produva información no puedeser compren- 6. Debido a que la firma se apega a empresarial que carecedida dentro del esquemaactualmen- rutinas viejas e inadecuadasfren- valores, patronesy modete aceptado. Por consiguiente, el te a la ambigüedad y la incerti- las estrategias,estructuaprendizaje de segundoorden facili- dumbre. tas y sistemasadecuadota el cambio organizacional de segun- 7. Estimulando Ia confusión estraté- cia de estas característicado orden (o gama). gica, que conducea hacer negocios nales legitimantes, el car para los cuales la firma no cuen- zacional es posibleque s€El argumento básico de Newman es inefrcaz, temporal y descque el disturbio institucional inhibe ta con los recursosy capacidades muy probable que no mteI aprendizajede segundoorden (y el necesarios. empeño.cambio de segundoorden) en tres for- 8. Los cambios imitativos en estra-mas: Primero, inhibe la búsqueda tegias, estructuras y sistemas tie- DO y las organizacionradaptativa como fuente de ventaja nen probabilidad de basarse en cannbiocompetitiva. Segundo, disminuYe o modelosinadecuadoso irrelevan-elimina la relevancia de los patrones Weick & Quinn (1999)u tes, porque los modelos aproPia-existentes para organizar. Tercero, traste entre cambioepisó dos no están disponibleso se des-crea relaciones de causa-efecto más tinuo e intermitente y el conocen.ambiguas, haciendo que sea difícil es continuo, evolutivo e irque las firmas aprendan a partir de Proposiciones:Los efectosdel trastor- como un marco de referla experiencia. no institucional sobre el aprendizaje analizar la teoría del ca de segundoorden y la transformación nizacional.Las propuestas de Newman resPal- organizacional...dan el marco de referencia propuesto Este contraste entre camde este documento,el cual podría ser 9. Son menospronunciadospara las co y cambio continuo reflútil para una mayor investigaciónen firmas que estaban menos incrus- cias en la perspectivadel tadas en el marco de referencia Desde cierbadistancia (ael campo del desarrollo organiza- institucional del pasadoque Para cro), cuandolos observadcional. las firmas que sí Io estaban. nan el flujo de eventosqrProposieiones. Demasiado cambio yen la organización, Iveninstitucional inhibe el aprendizaje de 10.Son menospronunciadospara las cen ser accionesrepetitivsegundo orden frrmas que tenían experienciasY inercia salpicadasde ep capacidadesdel pasado que eran sionales de cambiorevoh relevantes para el desempeño fu- laotganización comoun si3. Volviendo los recursosy capacida- turo (capacidadde absorción). te. Mientras que una visi des existentes menos relevantes Este análisis es importante pues in- cana (análisis del nivel m como fuentes de rutinas de bús- dica que los profesionalesdeben ser re una adaptación frecue queda adaptativas (o ventajas conscientes deben tener en cuenta y nua y un ajuste a través competitivas). que el cambio institucional, en un des, alterando la estruct caso extremo, produce condiciones trategia, y las organizacio4. Debido a que la falta de Patrones que pueden reducir el impacto o la tas como emergentes a y legítimos para organizar deja a las zadoras. organizacionescarentes de esque- efectividad de las intervenciones del mas para categotiza4 Procesar e desarrollo organizacionaldebido a la En conclusión, Weick& Q 22 # ióÉsior*.n.YRl?8
  • 12. reducción del nivel de aprendizaje asumen que para que se dé un cam-organizacional y, por lo tanto, la bio continuo no es necesarioque lastransformación organizacional. El revolucionesquebranten básicamen-disturbio institucional crea confusión te lo que no existe. El cambio episó-e incertidumbre y produce un clima dico es conducidopor la inercia y laempresarial que carece de normas, incapacidad de las firmas de persis-valores,patronesy modelosacercade tir, mientras que el cambio continuolas estrategias,estructuras, conduc- es impulsado por la agudezay la in-tas y sistemas adecuados. ausen- En capacidadde que las organizacionescia de estas características institucio- permanezcan estables. El marco denales legitimantes, el cambio organi- referencia analítico para el cambiozacionales posibleque sea episódico, continuo especificaque las contingen-inefrcaz, temporal y descaminado. Es cias, fallas, oportunidades y contex-muy probable que no mejore el des- tos marcan una diferencia. El cam-empeño. bio es una mezclaconstante de modi- ficaciones reactivas y proactivas,DO y las organizaciones frente al guiadas por el propósito del momen-cannbio to, en lugar de interrupción intermi- tente de períodosde convergencia.Weick & Quinn (1999) usan el con-traste entre cambioepisódico, discon-tinuo e intermitente y el cambio que coNcLustoNEses continuo, evolutivo e incremental, La necesidadde adoptar enfoquescomo un marco de referencia para integradores y holísticospara geren-analizar la teorÍa del cambio orga- ciar el cambio es algo que reconocennizacional. ahora muchas personas de diversosEste contraste entre cambio episódi- camposy que una de las pocascosasco y cambio continuo refleja diferen- que sabemoscon cierta certezaes quecias en la perspectivadel observador. los programas de cambio raras vecesDesde cierta distancia (análisis ma- tienen éxito si están dirigidos única-cro), cuando los observadores exami- mente a un componentesin tener ennan el flujo de eventosque constitu- cuenta los demás. Como dice un pro-yen la organización,ven lo que pare- verbio popular <nose puedelevantarcen ser acciones repetitivas, rutina e una cobija por una esquina; hay queinercia salpicadas de episodios oca- hacer esfuerzosen varios puntos parasionales de cambio revolucionario,y levantar la norma" (Worren. Ruddle,la organización comoun sistemainer- & Moore. 1999).te. Mientras que una visión más cer- Todos esoshallazgos previos, propo-cana (análisis del nivel micro) sugie- siciones,hipótesis básicasy pregun-re una adaptaciónfrecuente y conti- tas adicionalesson elementosimpor-nua y un ajuste a través de unida- tantes para la búsquedafutura, puesdes, alterando la estructura y la es- es imposible que las realidades de latrategia, y las organizaciones vis- son práctica de consultoúa contemporá-tas como emergentesy auto-organi- nea hayan alterado las prioridadeszadoras. entre muchosprofesionalesdel desa-En conclusión, Weick & Quinn (1999) rrollo organizacional pasando de in- #ibÉsiGERENCIALES1 2 ESTUDToS Z.J
  • 13. REFERENCIASfundir valores humanísticos en sus Por lo tanto, la demanda Por una BEHLING, O.DoingODorganizaciones cliente a una preocu- mejor forma de gerenciar el cambio cant understand.pación por demostrar resultados a es enormemente alta sobre un entor-través de una mayor efectividad or- no incierto y complejo,y esosresul- 1995.ganizacionaly un mejor resultado fr- tados que respaldan una de las hipó-nancieroasociando compensacio- sus tesis iniciales demostrandouna rela- Cnuncn. H.. W A.nes con estosdosfactores financieros. ción negativa importante entre el ni- Bunxn.W.W.ODAdicionalmente, los profesionales vel de intolerancia a la ambigüedad facilitators ofhan percibidoque la gente en el cam- de una persona y la comPrensióndepo se siente motivada básicamente ciertos conceptosclave de la gerencia 22-34.t996.por un deseode poder Personal,ga- de cambio, sugieren que las áreas Fnrnor¿NoER. & B F. nancia y éxito profesional más que donde los profesionales pueden ofre- ganization por motivos altruistas tradicionales, cer experienciaa sus clientes es una con frecuencia asociadoscon los an- mayor tolerancia a las complejidades 34t. r974. teriores profesionales este campo de e incertidumbres del cambio,una con- ciencia sobre los problemas del pro- NEwMAN, K.L.OrgaOtro aspecto importante para el en- cesode grupo, y exposiciónpráctica formation duringfoque futuro puede ser extender los a los conceptos habilidades del de- y upheaual.resultados presentesexaminando sus sarrollo organizacional. ment Review.26,implicaciones culturales sobre lasorganizacionesmultinacionales. Finalmente, como Podemos ver, Weick & Quinn (1999)indicaron cómoQuizá una de las conclusionesmás el papel del agente de cambio Y elvaliosas que podamosobtener de es- papel de las intervenciones está de-tos resultados y hallazgos es que es terminado por la forma como las or-hora de que los profesionales del de- ganizacionesenfrenten el cambio, ysarrollo organizacional re-orienten esto respalda parte del marco de re-parte de su energía a desarrollar una ferencia propuesto. Por ejemplo, elnueva forma de transferir su conoci- papel del agente de cambio en el cam-miento y experiencia con respecto a bio episódicoes el de un Primer mo-los procesosindividuales y grupales, tor que crea el cambio Y neutralizaen lugar de enfocarseexclusivamen- las tendencias para inducir los este-te en los modelosmás tíPicos de de- reotiposy disminuir la generaciónde sarrollo de habilidades de liderazgo. ideas; mientras que el papel del agen-Aunque uno Podría esperar que el te de cambio en un cambio continuo estatus de los profesionales (interno se vuelve un lenguaje de gerencia, versus externo) sirva como una va- diálogo e identidad, donde el agente riable moderadora, desafortunada- de cambio es esencial por su capaci- mente las diferencias en las perspec- dad para dar sentido a la dinámica tivas de los profesionales no produje- del cambio que se está dando Y reco- ron diferencias entre los datos; pien- nocer que los cambios emergentes so que se requiere mayor investiga- adaptativos los hacen más prominen- ción sobre este asunto para determi- tes y los reformulan. nar si es más convenientedesarrollar a la gente interna o contratar consul- tores externos. 24 # ióÉsi or*"".YRL?3
  • 14. REFERENCIAS WEICK,K.E. & Qutttx, R.E. Organi-BEHLING, Doing OD in a world we O. zational change and deuelop- cant understand. Organization menú.Annual Review of Psycho- DevelopmentJournal. 13, 40-47 . logy,50, 361-386.1999. 1995. WoRREN, N.A.M., RuDnLE, K., andCnuncH, A. H., Weclewsrl, J., & MooRn, Karl. From organizatio- BURKE, W.W.OD practitioners as nal deuelopment changemana- to facilitators of change. Group and gement: the emergence a new of Oreanization Management. 21, nrofession. The Journal of 22-34.1996. Applied Behavioral Science,35, 273-286.199e.#FRIEDLANDER, & BROWN, F. L.D, OT- ganizat ion deuelopment.Annual Review of Ps.¿cholory,25, 313- 341. 974.NEWMAN,K.L. Organizational trans- formation during institutional upheaual. Academy of Manage- ment Review 26, 602-619. 2000. EsruDros ) ( *ibüsi GERENCIALES 2..

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