Como Conseguir Mejores Resultados

CÓMO CONSEGUIR LOS MEJORES RESULTADOS Editorial Deusto 2003. Este libro busca proporcionar herramientas para que los directivos se enfoquen en los resultados y las metas de la organización. Se resalta la importancia de las acciones y gestiones que desarrollen sistemas y acciones eficaces, que mejoran la acción de la empresa en el mundo competitivo al que se enfrenta.

PROFESOR: JORGE AGUILERA Presentado por: Rodrigo DaCunha Acuña Gabriela Díaz del Castillo Koch Shadia Farah Abuchaibe Camila Gutiérrez Aguilera Juanita La Rotta Reyes Carolina Mendoza Abello

Meta del libro : Identificar los puntos fuertes y limitaciones de los directivos para actuar sobre ambos de forma que se potencialice su actuación y propensión para obtener mejores resultados.

Para quién : D irectivos ( nuevos y con experiencia), ejecutivos , consultores.

PREFACIO

CAPÍTULO 1 Luego de realizar una encuesta a mas de 5 mil directivos se concluyó que para todos la clave para que una organización perdure , es estar orientados a los resultados. .

Cómo conseguir estos resultados

La obtención de resultados requiere un equilibrio entre las prácticas efectivas orientadas a las personas y las prácticas efectivas orientadas a las tareas, siempre a favor del lado humano de la ecuación .

No solo se deben tener buenos empleados , sino sistemas , procesos ,apoyo y recursos efectivos.

5 CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA CONSEGUIR RESULTADOS

Para crear un cambio real y obtener los resultados deseados , el director debe ofrecer el liderazgo dinámico y fidedigno donde se deben cumplir los 5 conceptos fundamentales al unísono.

Concepto fundamental 1 :

Centrarse en la finalidad de su organización, todos deben estar en la misma página.

Crear una visión y misión claras

Aclarar su papel de valor añadido

Desarrollar metas y mediciones de actuación

Aclarar el papel de cada empleado

Concepto fundamental 2:

Dotar a su organización de herramientas , tecnología y personal de valía.

Planificación sistémica

Dotación proactiva de personal

Formación y educación continuadas

Equipar a su personal

Concepto fundamental 3 : Crear un clima propicio a los resultados .

Motivar para la titularidad y responsabilidad

Medición continuada de la actuación

Eliminar las barreras de la actuación

Feedback y formación continuados

Fomentar relaciones con el personal

Relación laboral efectiva de 360 grados

Comunicación dinámica

Liderazgo fidedigno

Trabajo en equipo y cooperación

Practicar la renovación continua.

Mejora del proceso

Evaluación y desarrollo constructivos de los empleados

Desarrollo personal

Crear y mantener el equilibrio

Concepto fundamental N.1 Hacer que todos lean la misma página: Céntrese en la finalidad de su organización. CAPÍTULO 2

“ Pusimos nuestros ojos en el título, sabíamos lo que teníamos que hacer para conseguir que se lograran las cosas, ¡y nos limitamos a ocuparnos de nuestro negocio!”

Michael Jordan

Esta frase de Michael Jordan demuestra la importancia de tener objetivos y finalidades claras tanto en la vida como en el campo de acción (organizaciones).

Hacer que todos lean la misma página Necesidad de finalidad y orientación: Organización con enfoque y claridad en su sentido de finalidad y orientación tiene buenos resultados. De lo contrario se evidencia una organización ocupada con muchas acciones pero sin resultados significativos. Necesario en un mercado global y altamente competitivo

Cuatro prácticas para crear enfoque

Práctica 1: Crear un claro sentido de finalidad para su negocio

Misión definida.

Aplicación a todas las unidades de trabajo y UEN de la organización.

Los líderes del mercado logran este liderazgo por que cumplen uno de los tres condicionantes de la finalidad y los objetivos claros:

** Bajo coste

** Excelentes productos

**Servicio superior al cliente

“ El éxito se consigue centrándose claramente en una misión específica y creando una organización que cumpla esta misión” (pp 28).

Leer la misma página mediante la identificación de la finalidad y de la misión global que constituye el negocio de la unidad de trabajo.

Declaración de la misión:

Responder las siguientes preguntas:

** Por qué existe nuestra unidad

**Quienes son nuestros clientes y cuales sus necesidades y expectativas

**Qué trabajo de valor añadido debe llevarse a cabo con éxito

1. Reúnase con su director: sepa que espera de su unidad de trabajo. Definir que resultados se buscan, quienes son los clientes y que valor añadido se debe llevar a acabo.

2. Redacte el borrador inicial: Sencilla y concisa, guiar futuras acciones, clara orientación, lo que se debe o no admitir dentro de la unidad de trabajo.

3. Consiga que sus empleados clave revisen la declaración de la propuesta: Pida a sus empleados que se revise y se perfile la propuesta. Con ello se fomenta la titularidad y comprensión. De esta forma avanza el debate y se fomenta el diálogo.

4. Haga circular la declaración entre sus empleados: Comunicarla para que todos “lean la misma página”.

5. Valore las reacciones, redacte y haga la declaración definitiva: evaluar y con los comentarios, redactar para tener la misión final.

Mejores resultados cuando se llevan a cabo prácticas de valor añadido y minimizar las actividades que no añaden valor.

¿Está haciendo lo que realmente es necesario hacer?

* Identificar que acciones se están llevando a cabo, se debe indagar que acciones se deberían llevar a acabo y evaluar esta relación.

Alinearse con las necesidades con las del jefe: Se debe determinar lo que el jefe espera del desempeño y compensar este análisis con las actividades que se están llevando a cabo.

Práctica 2: Aclarar su papel como líder en el negocio

Alinearse con las necesidades del personal: Mejorar la actuación de los empleados mediante la actividad de valor añadido por parte de usted.

Se debe entonces manejar un “guion” de las acciones que se pretente, se lleven a acabo. Quién hace que, cómo

Determinar ¿se está haciendo lo que realmente se debe? PROCESO DE ALINEACIÓN

Dentro de las acciones que se llevan a cabo dentro de la empresa, se debe establecer cuales de ellas proporcionan el valor añadido, y cuales no. Eliminar las ineficientes y centrarse en el valor. Esto se debe hacer por medio de una lista donde se evidencien claramente las actividades justificadas y las que no.

“ LOS DIRECTIVOS ORIENTADOS A LOS RESULTADOS NO PIERDEN TIEMPO” (pp. 37)

Práctica 3: Desarrollar metas y mediciones de actuación significativas “ Las unidades de trabajo que han definido claramente las metas de actuación, y las efectivas mediciones de la misma tendrán una mejor efectividad que aquellas que no lo hayan hecho, a igualdad de condiciones”. “ Es difícil gestionar algo que no se puede medir” Por ello las unidades de trabajo, deben establecer un direccionamiento y las respectivas mediciones de este, para poder alcanzar la eficicencia del negocio. Medición de actuación

Las medidas de la actuación se deben hacer en relación a: *Satisfacción del cliente *Eficiencia operativa * Rendimiento financiero * Calidad del producto o servicio * Actuación de los empleados * Mejora del proceso Anteriormente se pensaba que la dirección por objetivos (DPO), era la mejor forma de establecer las metas y de esta forma tener una finalidad homogénea, con el plus de tener una motivación en los empleados. Hoy algunos de los directivos sólo se centran en estos factores y sólo se miden en términos de resultados de utilidades económicas. “ La importancia de desarrollar metas y objetivos de actuacion que vayan más allá de la simple medición de objetivos financiers y basados en la producción” (pp. 40)

FAMILIA DE MEDIDAS

Metas y mediciones:

Metas y mediciones del cliente: Su satisfacciones y sus necesidades.

Metas y mediciones de la eficiencia operativa: productividad.

Metas y mediciones del rendimiento financiero: margen de utilidades y todo lo relacionado a gastos financieros.

Metas y mediciones de calidad: estándares

Metas y mediciones de la actuación de los empleados: recurso humano y todo lo relacionado.

Metas y mediciones de mejora del proceso: tiempo, procesos, actividades.

Cada una de estas mediciones son claves para poder determinar las mejoras y las metas que se pueden establecer a partir del desempeño anterior. La comunicación es vital ya que todo el mundo debe entender su respectiva familia de medidas. Nuevamente importante: hacer que todo el mundo lea la misma página .

Práctica 4: Enmarque el papel de cada persona en su negocio Mantener su actuación alineada con las necesidades actuales de un negocio. DELEGACIÓN EFECTIVA: una de las cuatro prácticas más importantes, necesaria para optimizar la actuación humana en el centro de trabajo. “ La delegación aclara el papel del empleado a la hora de conseguir que se hicieran las cosas” Douglas McGregor.

Las empresas no pueden tener empleados que no estén claramente centrados en obtener los resultados deseados.

El personal es más productivo y eficiente cuando se tiene claro que es lo que se espera y cual es la meta y la finalidad del negocio.

Responsabilidad Asignación de autonomía Acción de cuentas Comunicación efectiva Confianza Interacción continuada Delegación:

“ Si las responsabilidades no se comunican y comprenden claramente, el empleado sentirá confusión e incertidumbre, y esta incertidumbre tiene un impacto negativo en la eficacia del empleado. Si no ha tenido lugar la adecuada asignación de autonomía, el subordinado se puede sentir frustrado y paralizado debido a la carencia de capacidad autorización o recursos para la toma de decisiones necesaria para conseguir que se haga el trabajo En último lugar, si no se crea una dación de cuentas en términos de una evaluación de la actuación y feedback continuadas, el empleado se puede sentir poco valorado, o lo que es todavia peor, puede seguir cumpliendo un trabajo por debajo del nivel necesario sin sentir la necesidad de cambiar”

La delegación ineficaz al contrario de dar resultados puede generar una catástrofe.

Las metas deben cumplir con ser: AROMA decuadas ealistas portunas esurables lcanzables Aclarar el papel de cada empleado y mantener a la persona alineada con las exigencias operativas es vital para mejorar la actuación operativa y conseguir resultados. Todos estos elementos deben ser puestos en práctica para que el negocio alcance su potencial.

Con lo anterior se busca evitar la incertidumbre. Nunca preguntarse: “ ¿Tiene alguien por aquí una pista de adónde nos dirigimos y qué estamos haciendo?”

CAPÍTULO 3 Concepto fundamental N .2: Aprestar para la batalla: dote a su organización de herramientas, tecnología y personal de valía “ Todo se reduce a la preparación…”

4 Prácticas claves para aprestarse a la batalla 3. Recursos adecuados Facilitar herramientas, financiación y materiales críticos. 4. Personas adecuadas 1. Habilidades adecuadas 2. Plan adecuado Contratación progresiva Formación y educación continuadas Planificación sistemática

El personal adecuadamente instruido aumenta las probabilidades de alcanzar los niveles deseados de actuación, a fin de que todo el grupo tienda a pensar más como propietarios, vendedores y directivos que como empleados aislados es un parte de la organización.

Práctica 1: Forme e instruya a su plantilla : Formación y educación continua Director de línea Personal La formación y el desarrollo son responsabilidades conjuntas de las partes

ENFOQUE DE SISTEMAS  Obliga a la organización y a los directivos a planear cuidadosamente la práctica de formar a los trabajadores y puede ser muy útil para eliminar las causas de la formación ineficaz.

6 pasos:

Desarrollar una descripción del trabajo clara y flexiblemente enmarcada.

Identificar un conjunto específico de habilidades para cada puesto de trabajo.

Establecer objetivos de aprendizaje específicos.

Desarrollar e implementar un plan de acción de formación.

Ofrecer una evaluación continuada e información de retorno

Instruir al personal para que comprenda su impacto en la actuación.

Práctica 2: Plan adecuado  Planificación sistemática

Desarrollar y utilizar prácticas de planificación sistemática y continuadas.

PLANIFICACIÓN  Formular un curso de acción futura, para dirigir el comportamiento, actividades y despliegue de recursos de negocio.

Proceso: a. Analizar la situación, establecer metas y objetivos claros, y desarrollar planes de acción. b. Implementar y supervisar la efectividad. c. Utilizar la información de retorno para hacer ajustes en el proceso y conseguir un direccionamiento acertado.

8 Errores de planificación que resultan fatales:

Estar demasiado ocupado o ser demasiado indisciplinado para planificar.

Trazar los tipos de planificación incorrectos para el nivel de la organización.

Planificar con información y aportaciones inadecuadas de su jefe. Planificar en solitario.

Desarrollar planes que son poco realistas o demasiado sofisticados para ponerlos en marcha

Dejar de implementar los planes.

Planificar sin datos precisos.

Planificar sin datos precisos.

Planificar sin una clara orientación o finalidad real.

Indagarse qué resultados se intentan conseguir realmente.

Identificar el nivel y el tipo de planificación y conocer el entorno y las necesidades de planificación.

Desarrollar un modelo de planificación para implementarlo y supervisarlo.

Identificar las acciones necesarias

Desarrollar un ciclo de planificación apropiado.

Hacer que el personal clave intervenga en el proceso.

Ser disciplinado para trabajar con el plan.

¿Qué se debe hacer para mejorar la eficiencia de la planeación en el proceso?

Cuando las personas están adecuadamente equipadas con las herramientas de actuación correctas, pueden centrarse en la consecución de los resultados deseados.

¿Está equipado su negocio para el logro?

5 HERRAMIENTAS DE ACTUACIÓN: *Equipo *Tecnología *Información *Autoridad y asignación de autonomía *Suministros y materiales

Práctica 3: Equipar a las personas con las herramientas que necesitan para rendir

Práctica 4: Use la contratación progresiva  Personal adecuado

Mantener el número adecuado de las personas adecuadas en los puestos de trabajo adecuados en el momento adecuado.

3 funciones relevantes: a. Planificar y prever cambios de personal: Intentar tener la oferta de mano de obra igualada con la demanda.

5 barreras que frecuentemente los directivos describen como necesarias para la selección efectiva:

a. Revisión de currículo y del impreso de solicitud

b. Entrevistas c. Prueba formal d. Comprobación de referencias. e. reconocimiento médico

Mayor control

b. Desarrollar y emplear filtros de selección eficaces:

Evaluación y decisión

10 puntos clave que frecuentemente utilizan los directores para evaluar a un aspirantes y tomar la decisión de contratarlo o no:

1. Promoción  Currículo, impreso de solicitud y actuación del candidato

2. Producto  Lo que el entrevistado aportará al trabajo: capacidades, habilidades, actitudes valores y experiencia.

3. Porte  La apariencia general que presenta: vestido, cuidado personal y postura

4. Lugar  La disposición del aspirante para viajar y cambiar de lugar de trabajo.

5. Precio  El precio que pide el entrevistado en términos de salario o sueldo y ventajas adicionales.

6. Preparación  El conocimiento que tiene el candidato de la organización, sus productos o servicios, y del puesto de trabajo que ha solicitado.

7. Actitud positiva  El entrevistado debe ser optimista, entusiasta y confiar en sí mismos.

8. Personalidad

9. Insistencias  La insistencia del entrevistado por conseguir el puesto de trabajo.

10. Actuación – Reunirlo todo  ¿Ha ofrecido el entrevistad una actuación suficientemente buena en cuanto a los puntos anteriormente planteados?

c. Poner mucho cuidado en el desarrollo de programas de trabajo:

Asegurarse de que la programación del trabajo ayude a maximizar los rendimientos y a satisfacer las necesidades , cada vez mayores, de los empleados.

CAPÍTULO 4 Concepto fundamental N. 3: Avivar el fuego de la actuación: Cree un clima propicio a los resultados. " En cierto modo veo mi trabajo como el del un maquinista en una locomotora de vapor … Tengo que mantener el tren en las vías sin dejar de mirar adelante, pero al mismo tiempo debo avivar el fuego para seguir avanzando hacia nuestra meta. "

En estos días de asignación de autonomía, equipos de trabajo, gestión participativa y estructura plana en las organizaciones se necesitan LÍDERES ORIENTADOS A LOS RESULTADOS , no, monstruos de control. Después de que un directivo logra que todo el mundo lea la misma página en términos de lo que está intentando lograr y qué actividades son más importantes, es vital prepararse para la batalla. Una vez ultimados los planes y el personal este adecuadamente formado y equipado para actuar , los directivos deben avivar los fuegos de la actuación creando un clima orientado a los resultados mediante su liderazgo. Mover para crear titularidad Supervisión y actuación medición continuada de la Eliminar las barreras a la actuación Feedback y adiestramientos continuados

LAS 4 PRÁCTICAS NECESARIAS PARA MEJORAR LA ACTUACIÓN.

Mantenerse alerta, ser conocedores de lo que está ocurriendo realmente en su entorno en cuanto a actuación, procesos y personas.

1 3 4 Deben crear titularidad y responsabilidad de y por los resultados, dejar claro que los logros y fracasos se deben a empleados y líderes. 2 Desarrollar un clima dentro del centro del trabajo donde se identifique y elimine las barreras a la actuación optimizando la credibilidad del directivo. Deben ofrecer a su personal feedback y adiestramiento continuados que les sirven de ayuda para mejorar su actuación .

SUPERVISAR Y MEDIR LA ACTUACIÓN CONTINUADA

1 Principio irrefutable de actuación : Para liderar eficazmente usted tiene que saber cómo están actuando todas las facetas de su negocio sobre una base continuada. Esto requiere un enfoque equilibrado para supervisar y medir, tanto a las personas, como a las unidades de trabajo, en cuanto a comportamiento y también a resultados. Tener la tecnología y la información no traduce que el directivo sepa realmente lo que sucede en su entorno, ellos necesitan poseer la capacidad de supervisión y de medición de los niveles de actuación obtenidos contra deseados. La medición se *La naturaleza del trabajo Puede ver afectada *La proximidad física del personal por: *Las características del proceso de cumplimiento *Sofisticación del sistema de medición

Las cuatro categorías para medir la actuación con las que podrán alcanzar un equilibrio entre supervisión y medición de la actuación. Actuación de la Unidad de trabajo Observe la actuación y el comportamiento de su personal regularmente y use el contacto interpersonal para estar al corriente con ellos Gestionar recorriendo las instalaciones: requiere tres actividades, pasear, plantear buenas preguntas (y escuchar respuestas) y responder a cualquier cuestión que el personal pueda hacer. Al mismo tiempo, supervise y revise las medidas individuales de actuación de los empleados en comparación con los resultados que usted desea. Mantener una tarjera de puntuación: Supervise y mida las actuaciones en comparación con las métricas o tarjeta de puntuación establecida previamente. Actuación individual Datos de observación Datos de medición Contacto interpersonal Revisión de medición de la actuación GRI 3 Revisión de la tarjeta

2 MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PARA CREAR TITULARIDAD Y RESPONSABILIDAD. Principio irrefutable de actuación : Cuando un directivo motiva a sus trabajadores para infundirles un sentido de titularidad y responsabilidad de los resultados deseados, el trabajo de conseguir estos es más fácil. Lograr contar con un empleado que trabaja con usted como parte del equipo en contraposición a un individuo que trabaja para usted porque así lo dicta el organigrama. La motivación se define de manera más sencilla como un impulso interior a satisfacer una necesidad, por lo tanto la gente está dispuesta a hacer esfuerzos cuando se trata de satisfacer cierta necesidad importante para ellos. Entonces los directivos deben ser concientes de cómo su actuar y la cultura organizacional afectan ese cumplimiento de necesidades. Cuando hablamos de motivación o estimulación no nos referimos a manipulación .

Técnicas para mejorar la motivación y crear sentido de titularidad y responsabilidad Prácticas para crear responsabilidad sobre los resultados

Cuando se han aclarado las metas y las responsabilidades hay que establecer niveles de actuación lo suficientemente estimulantes y realistas para alentar al personal hacia el objetivo.

Ofrecer feedback sobre actuación equilibrada y continuada para que sepan y no tengan dudas de lo bien que están actuando.

Ofrecer adiestramiento continuado a su personal en materia de mejora de su actuación, ser especifico al hacerlo.

Utilizar proceso de evaluación formal como una actividad de planificación estratégica para identificar la actuación, identificar mejores maneras y reconocer-reforzar lo niveles deseados.

Ocuparse de los empleados que no tengan una actuación óptima y estén perjudicando a la unidad de trabajo. Se implementa una acción correctiva o creando la situación para que la persona abandone la organización.

Prácticas para aumentar la titularidad de la actuación.

Desarrollar una conexión personal con cada empleado, conocer y comprender sus fortalezas y debilidades.

Aclarar la responsabilidad de cada trabajador mediante una delegación eficaz, de manera que sean claros los retos y trabajos a asumir.

Asegurar la adecuada formación y equipación para llevar a cabo su trabajo con éxito

Asegurar autonomía pero con la autoridad e información para tomar decisiones en su actuación.

Hacer intervenir a los empleados en las prácticas claves que les afectan. (establecimiento metas, planificación, etc.)

Escuchar siempre cuando surjan problemas y buscar soluciones con su participación.

Gestión de libro abierto en lo concerniente a metas, planes y feedback sobre actuación para que el personal vea la imagen general

Desarrollar una conexión entre la actuación deseada, las recompensas y los incentivos, para dar razones para asumir titularidad.

Dar al personal la oportunidad de crecer y adquirir nuevas habilidades y aptitudes.

Celebrar el éxito, la gente quiere hacer parte de una empresa ganadora, esto genera mayor disposición y el deseo de mas actuaciones optimas.

Principio irrefutable de actuación: la gente no puede cambiar su actuación si no sabe que hay necesidad de hacerlo o si no sabe cómo cambiar.

3 OFRECER INFORMACIÓN DE RETORNO CONTINUADA SOBRE LA ACTUACIÓN SIENDO UN BUEN ADIESTRADOR Instruir es algo más que ofrecer feedback: Para que el adiestramiento sea efectivo, debe estar basado en una firme preocupación por la gente, valores que incluyan integridad y confianza y un sistema para lograr la actuación deseada. CINCO COMPONENTES DEL ADIESTRAMIENTO O P A C A bservación del comportamiento y actuación reocupación por los empleados lineación para ajustar el comportamiento y actuación del empleado omunicación y feedback de retorno sobre la actuación para ayudar a dar forma al comportamiento yuda para mejorar la actuación y hacer que los empleados se sientan propietarios. Aquí es muy importante la credibilidad del líder

MATRIZ DE CAPACIDAD-MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO Alta Alta Baja Baja Capacidad de los empleados Motivación de los empleados Categoría 3 Alta capacidad Alta motivación El empleado que no rinde Adiestrador como motivador Categoría 1 Alta capacidad Alta motivación El empleado sonado Adiestrador como cuidador Categoría 4 Baja capacidad Baja motivación El empleado que cambia o se le despide Adiestrador como taumaturgo Categoría 2 Baja capacidad Alta motivación El empleado prometedor Adiestrador como formador Categoría 1: hacen lo que se espera de ellos y encima más. Necesitan atención del adiestrador pero este debe procurar mantener su alto nivel estimulándolo, elogiándolo, dándole autoridad y ofreciéndole oportunidades de crecimiento. Categoría 2: están motivados, deseosos de trabajar y aprender. El adiestrador los ayuda mostrándoles como mejorar sus capacidades y habilidades. Céntrese en asuntos de necesidades presentes optimizando así su actuación. Categoría 3: El empleado que no rinde pero tiene la capacidad, experiencia y habilidad para hacer un gran trabajo cuando quieren, su problema es de motivación. Hay que motivarlos y aumentar su titularidad y responsabilidad en los resultados. Categoría 4: Son errores de selección, parásitos o supervivientes a largo plazo, No estan ni preparadas ni dispuestas para su trabajo. Dos opciones, “cambie al empleado o cambie de empleado”. Ojo aquí hay milagros!

No deje de practicar PERIODICAMENTE el ejercicio OPACA para ayudar a su personal a saber cómo actúa y saber que la mejora es algo esperado y prioritario .

La actuación de cualquiera es cómo la siguiente actuación

ACTUACIÓN= CAPACIDAD X MOTIVACIÓN X APOYO El trabajo del instructor es supervisar estos tres aspectos y comprender su efecto en cada empleado. Usted debe dar un competente diagnóstico y tratamiento a la causa de las actuaciones deficientes. En principio debe centrarse en asuntos de apoyo cómo equipos, herramientas, información, suministros y autoridad-autorización para hacer su trabajo. LAS PERSONAS SON COMO LAS CERRADURAS: CADA UNA DE ELLAS TIENE UNA LLAVE DIFERENTE PARA ABRIR LA ACTUACIÓN PERSONAL

Acerca del feedback …

Es muy importante estar atento a la actuación de los individuos y la unidad.

Trasmita a su unidad feedback sobre su actuación respecto a las metas y a llevar un registro de su Actuación.

También se debe hacer feedback continuado a cada uno de sus empleados para que sepan cómo lo estan haciendo.

Es óptima en pequeñas dosis regulares.

Piense siempre en qué puede hacer usted para ayudarles a mejorar

Por ultimo, haga de esto una PRIORIDAD

4 Principio irrefutable de actuación: Cuando los directivos eliminan sistemáticamente las barreras a la actuación facilitan que el personaje consiga hacer su trabajo y conseguir los resultados deseados. ELIMINAR LAS BARRERAS A LA ACTUACIÓN Las barreras a la actuación se pueden describir como algo que impide o dificulta la capacidad de un individuo o una unidad de trabajo para conseguir los resultados deseados. Hay barreras que se salen del alcance de nuestras manos, pero hay que concentrarse en aquellas que se pueden solventar, pero que por alguna razón no se eliminan.

Muchas veces son levantadas inconcientemente por los directivos y los empleados cuando se intenta conseguir que se hagan las cosas en sistemas organizacionales complejos. Algunos ejemplos de barreras en el siglo XXI:

Políticas de personal no favorables para retener a los mejores empleados.

El no manejo efectivo de las tecnologías

Falta de cooperación entre áreas o departamentos

La competencia interna

Problemas de comunicación.

Manuales de proceso y norma anticuados

La clave es identificarlas y eliminarlas sistemática y oportunamente sin perder el sentido de urgencia.

Pautas para derribar la barrera a la actuación NOTA: PUEDE HACERLO EL DIRECTIVO SOLO O EN EQUIPO, PERO LA INICIATIVA ES DEL LÍDER Identificar las barreras a la actuación más urgentes Definir de manera precisa la barrera problemática Generar soluciones alternativas Analizar soluciones alternativas Seleccionar la mejor solución alternativa Desarrollar y comunicar un plan de actuación Implementar un plan de ataque Supervisar y medir los resultados Hacer un seguimiento y reforzar F E E D B A C K

CAPITULO 5 Concepto fundamental N. 4. Tender puentes en el camino hacia los resultados: Fomente las relaciones con el personal

Tender un puente hacia los resultados

Para conseguir mejores resultados en estos d ías, los directivos deben tender puentes siguiendo cuatro prácticas clave: entablar eficaces relaciones laborales en 360º, practicar un liderazgo digno de confianza, practicar todas las facetas de una comunicación eficaz, y fomentar el trabajo en equipo y la cooperación.

“ Estas cuatro prácticas son vitales para que los directivos acrecienten la necesaria capacidad del personal para potenciar la actuación“.

Pr áctica 1: Entablar relaciones laborales de 360 º

Principio irrefutable de actuaci ón

Los directivos orientados a los resultados fomentan las realciones laborales eficaces de 360º con todas las personas que son importantes para obtener resultados y continuamente trabajan para que estos contactos sigan siendo viables.

Pr áctica 1 La organizaci ón es un sistema compuesto por varios subsistemas. Los directivos deben comprender las interacciones y las interdependencias de cada parte componente Un cambio en una parte del sistema complejo afecta a otras partes, de manera que cuando un directivo quiere hacer un cambio de una operaci ón, con toda probabilidad requiere la ayuda de otra sección de la empresa, lo que a su vez podría afectar a otra parte de la entidad.

Pr áctica 1 “ Los complejos sistemas de las organizaciones est án realmente compuestos por personas con diferentes cualidades, necesidades y planes“. La mayor ía de la gente no está suficientemente preparada para desarrollar relaciones laborales eficaces debido a un fallo de los sistemas educativos habituales. “ Al personal no hay que quemarlo sino enardecerlo“.

Obstaculos en la construcci ón de relaciones laborales:

Regañar al personal el público

Llevarse todo el m érito de los éxitos y nunca la culpa.

Tratar a la gente con falta de respeto y desdén.

Ser timador, munipulador, mentiroso y carecer de integridad.

Tener siempre la razón .

Hacer rumores y hablar con superioridad.

Pr áctica 1: Importancia Los directivos orientados a los resultados identifican y fomentan las eficaces relaciones laborales que est án basadas en la sinceridad, dependencia y apoyo mutuo. Ponen mucho esmero oara desarrollar relaciones laborales de 360º con el personal que necesitan para que se haga el trabajo.

ATRIBUTOS DE UNA RELACION LABORAL EFICAZ

Las expectativas y necesidades de actuaci ón están claramente definidas.

La comunicaci ón y los contactos personales son de dos vías.

Las partes se dispensan mutuamente respeto y confianza.

Las partes comparten un sentido de mutua responsabilidad por los resultados.

Las partes se demuestran un mutuo interés personal y hay en su relación un toque humano cordial.

Las partes emprenden continuamente actividades conjuntas de solución de problemas y resolución de conflictos.

Pr áctica 2: Ejercer un liderazgo digno de confianza Principio irrefutable de actuaci ón No hay sustitutivo para la competencia y el carácter a la hora de crear y ejercer un liderazgo digno que fomente el éxito a largo plazo.

Pr áctica 2 El liderazgo frecuentemente se describe como la capacidad para influir en el personal, alent ándole para la consecución de metas. La competencia en el liderazgo se puede describir como la capacidad que tienen los l íderes para llevar a cabo las diferentes funciones de su trabajo que son más importantes para facilitar la actuación de los seguidores. Deben llevar a cabo las funciones adecuadas y deben llevarlas a cabo bien para así respaldar de la mejor manera posible la actuación de los empleados. Por lo tanto deberá ser íntegro, honrado, de buen juicio, poseedor de autodisciplina y generación de valor como directivo y una acentuada forma de respeto por los demás y por su trabajo.

Pr áctica 2 “ Si hay poca o ninguna confianza, no hay una buena base para el éxito permanente; sin la confianza de los seguidores, la capacidad de un directivo para despertar y aprovechar al máximo el potencial de sus empleados queda enormemente disminuida“. Si un lider es competente para liderar pero carece de car ácter moral, la confianza de los empleados en ese líder no será fuerte. Los trabajadores sentirán incertidumbre, dudas. Esto reduce las posibilidades de que el trabajador siga al líder.

DESARROLLO DE COMPETENCIA Y CARACTER 1. Un directivo debe alinear su comportamiento y sus acciones con las necesidades de los empleados y debe desarrollar un guión de actuación. Esto hará que la gente siga su trabajo. 2. Deber ser persona de car ácter, como se demuestra mediante su integridad y honradez con los semejantes de su entorno. Un líder cuya conducta es irreprochable, cuya palabra es de ley y a quien se puede confiar cualquier cosa es un directivo cuyo personal se esforzará al máximo por conseguir hacer las cosas.

Pr áctica 3: Establecer una comunicación de dos vías abierta, continuada y centrada. Principio irrefutable de actuaci ón La capacidad de un director para satisfacer las necesidades de comunicac ión del personal es muy importante para el éxito y requiere habilidad y un proceso sistemático.

Pr áctica 3

Necesidades:

Tener la informaci ón que necesitan para hacer su trabajo eficiente y eficazmente.

Sentirse informados de las cosas que están pasando en la organización en general y que podrían afectar a su futuro.

Tener un medio a través del cual puedan hacer oír su voz.

Tener confianza y seguridad en la persona responsable de estos tres procesos.

Tener un formato de comunicación general que sea continuado y sistmático, y no atropellado e impulsado por las crisis.

La satisfacci ón de estas necesidades conducirán a que los líderes puedan llegar a llevar a sus seguidores hacia una mejor actuación.

COMUNICACIÓN EFICAZ La comunicaci ón eficaz es el adhesivo que mantiene unidas las relaciones laborales eficaces, el liderazgo que fomenta la confianza, el adiestramiento significativo, la motivación que crea titularidad y responsabilidad y todas las formas de compromiso y participación de los empleados. La comunicaci ón eficaz para un directivo orientado a los resultados se centra en reunir las necesidades de comunicación del personal a su alrededor en lugar de limitarse a compartir la información que consideran importante.

OPORTUNIDADES PARA COMUNICARSE CON SU PERSONAL

Mano a mano en los contactos diarios informales

Mano a mano en situaciones formales como revisiones de la actuaci ón y sesiones de adiestramiento.

Reuniones de personal.

Presentaciones y debates formales.

Correo electrónico.

Conversaciones telefónicas.

Correspondencia interpersonal escrita.

Informes del sistema operativo.

Reuniones de planificación y solución de problemas en grupo.

Publicación de información, física o electrónicamente.

P ráctica 4: Cuidar la cooperación y el trabajo en equipo. Principio irrefutable de actuaci ón El liderazgo efectivo crea cooperaci ón y trabajo en equipo que acelera la velocidad a la que se pueden lograr los resultados.

Pr áctica 4 Cuando se encuentra una unidad de trabajo que est á actuando a un nivel elevado, normalmente nadie se sorprende al encontrar en ella personal de todos los niveles trabajando en perfecta conjunción. DECIDIR EL NECESARIO NIVEL DE TRABAJO EN EQUIPO A la mayor ía de los directivos se les confía una unidad de trabajo compuesta por un número variable de personas a las que deben liderar hacia un nivel deseado de actuación. Después de que el directivo establezca la misión y la orientación, es importante evaluar y determinar el nivel de cooperación y trabajo en equipo con el que se obtendrán los resultados deseados. Lo normal es que el personal del centro de trabajo dependa cada vez más de otras personas para conseguir hacer las cosas. La interdependencia puede ser un factor crítico que puede llevar a que las personas trabajen desunidas, deteriorando los conceptos claves de la cooperación.

BARRERAS A LA COOPERACION Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Inexistencia de orientaci ón y metas unificadoras.

Conflictos que surgen entre diferentes egos y pesonalidades cuando interact úan.

Problemas y barreras a la actuación no resueltos.

Papeles y responsabilidad de los empleados poco claros.

Planes personales, guerras de territorio y competencia interna.

Recompensa por la actuación individual solamente.

Ruptura de la comunicación.

Planificación deficiente.

Falta de incentivos para trabajar juntos.

Carencia de los recursos adecuados.

Liderazgo ineficaz.

RECUERDE DE LA COOPERACION… ESTA ES LA SOLUCION A TODOS SU PROBLEMAS

IMPORTANTE Los l íderes deben comprometerse a prácticas que fomenten la cooperación y el trabajo en equipo entre el personal. ¡LAS RELACIONES LABORALES, EL LIDERAZGO DIGNO DE CONFIANZA, LA COMUNICACIÓN EFICAZ Y EL TRABAJO EN EQUIPO NO OCURREN PORQUE SI!

CAPÍTULO 6 Concepto fundamental N. 5 Mantener afinado el piano: Practique la renovación continua ” Una de las partes más estimulantes y frustrantes de mi trabajo es mantener las cosas en movimiento hacia el destino adecuado. (… Mi trabajo es mantener el piano afinado, por así decirlo, a fin de que podamos tocar el tipo de música que nuestros clientes y accionistas quieren oir. "

En busca de la mejora continuada La mejora continuada es tanto una meta como un proceso para cualquier organización. El desarrollo: Crecer, evolucionar, o pasar algo a un estado más completo, efectivo o estable; es la clave para la mejora continuada. Renovación y desarollo continuados Usted Mismo Su Personal Equilibrio de Gestión Su Proceso

DESARROLLAR

PROCESOS MEJORADOS

1 Principio irrefutable de actuación : Los líderes eficases desarrollan vehículos para mejorar positivamente los procesos y los facotres que influyen en la actuación. Un proceso es una serie de pasos, acciones, actividades u operaciones utilizados para conseguir e resultado o el producto que se desea. Desarrollar procesos más eficases y eficientes constituye una habilidad y una práctica técnicas que son crusiales para la direccion. La solución de problemas es por definición reactiva, y aunque solucionar algunos problemas puede llevar a una mejora del proceso, los directivos enfazitaron la importacia de mejorar proactivamente los procesos y sistemas para conseguir que se haga el trabajo. En algunas organizaciones éstos están bien diseñados, documentados e implementados, lo cual ayuda a los directivos y a su personal a conseguir resultados. En otras, muchos proceso claves no se han desarrollado completamente y son subproductos de tradiciones que frecuenteente no son óptimos ni eficaces. Éstos pueden generar frustración y erosión de la credibilidad de un directivo. Porque el directivo no decide eliminar las barreras a la actuación a largo plazo o porqueno se da cuenta de que hay mejores maneras de hacer las cosas.

Mejores Maneras de Hacer las Cosas

Muchos esfuerzos e reingeniería fallan por no tener en cuenta el elemento humano para implementar y mantener tales esfuerzos.

Se deben desarrollar los procesos claves de tal manera que el personal asuma la titularidad de los cambios que se produzcan.

La mejora del proceso debe venir de varias fuentes:

1. Sugerencias de los empleados

2. Evaluación c o mparativa de procesos en otras áreas o organizaciones.

3. Controles estadísticos

4. Reingeniería de sistemas

5. Proveedores de software, equipos y tecnología

6. Clientes

7. Plan de rediseño a gran escala

A medida que se asignan medidas y métricas críticas, la medición será un factor crítico en la comprensión de los factores que influyen en la actuación de los sistemas.

Si usted no puede medir algo, tampoco podrá controlarlo, y si no puede controlarno no podrá gestionarlo y si no puede gestionarlo no podrá mejorarlo.

Asiganación de Autonomía a los Equipos de Mejora

Los líderes que desean tener éxito necesitan recurrir sistemáticamente a la experiencia, creatividad y capacidad de solución de problemas de sus empleados.

Pautas para crear y desarrollar equipos eficientes para la mejora de procesos:

- Seleccione a los miembros basándose en su experiencia, credibilidad, carácter, química y compromiso directo con el negocio.

- Dé al equipo un encargo preciso y permita que se reúnan regularmente.

- Oriente y prepare tanto en dinámicas de grupo como en habilidades técnicas al grupo.

- Asigne a él autonomía para tomar decisiones pero pogna límites para que nos se desvíen.

Anímelos a emplear técnicas de mejora de proceso y analíticas.

C o munique las acciones y resultados del equipo a directivas y empleados.

Celebre el éxito oportunamente para reforzar los resultados.

Utilice la pertenencia al equipo como herramienta de desar r ollo para toda la organización.

C o mo directivo usted podrá hacer parte o no del equipo.

2 PERFECCIONAR EL ARTE DE LA EVALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN. Principio irrefutable de actuación : Los directivos eficaces practican una evaluación y desarrollo constructivo de los empleados para ayudar a su personal a mejorar continuamente en su actuación personal

El desarrollo de los empleados pueden describirse como los esfuerzos para mejorar la habilidad y la actuación de los empleados.

Este desarrollo se basa en que el directivo haya hecho una evaluación precisa de los puntos fuertes y de las áreas en las que necesita mejorar .

La evaluación construcitiva, que busca utilizar la evaluación para desarrollar a otros y no como simple herramienta para controlar o censurar al personal.

Existen dos niveles en el papel de la evaluación:

Continuado

Formal

Evaluación Continuada de la Actuación

Esta se producce continuamente a medida que los directivos observan el comportamiento y la actuación de los empleados respecto a medidas clave.

Claves para optimizar la Evaluación Continuada:

- Los directivos deben comunicarse claramente y definir el papel y las metas de la actuación del empleado y asignarle autonomía para que se desempeñe como se comentó en el capítulo 2.

U na vez obtenida la información, dbe utilizarse para generar feedback al empleado para que refuerce los comportamientos deseados y cambie las prácticas ineficases.

- Cuando se conviernte en modus operandi, estas acciones pueden tener un efecto motivador y un impacto positivo en la acuación.

Esa práctica puede contribuir a ayudar al aprendizaje organizacional y a prepararse para responsabilidades adicionales.

“ Sea un líder que actúe de profesor días tras día. Su personal aprenderá, y usted también lo hará.”

Evaluación Formal de la Actuación

Esta es una evaluació formal que se realiza anual o semestralmente que busca entre otras cosas:

Mejorar la planificación de la actuación - Documentar el proceder de los empleados - Poner en consonancia los méritos y la remuneración - Fomentar el desarrollo de los trabajadores

“ es el terreno para la planificación estratégica para una unidad empesarial de uno (el empleado), un momento para ehcar la vista atrás y aprender del pasado”

Causas Primordiales de evaluaciones ineficaces:

- El director no toma en serio el proceso - No hay pautas claras o las evaluaciones son subjetivas - El director no conoce la actuación del empleado carece de sinceridad no está preparado carece de la habilidad para hacer evaluaciones - No hay feedback continuado - Hay demaciadas críticas y negativismo - Se utiliza un lenguaje poco claro / ambiguo

Evaluación Formal de la Actuación El proceso formal de evaluación de la actuación Finalidades de Evaluación claramente definidas Planificación eficaz de la actuación Actuación del empleado Evaluación y feedback continuados Aportación de autoevaluación del empleado Evaluación formal por escrito Reunión para revisión formal Seguimiento de actividades de desarrollo

Porqué son importantes las evaluaciones continuadas de actuación y formales - Lo empleados saben que la actuación es importnte y que el directivo toma en serio el hecho de conseguir resultados. - Lo que los convierte en una realidad para el empleado. - El directivo queda mejor preparado para futuras evaluaciones lo cual se convierte en un sistema para comprender cuál es la mejor manera de ayudar a los empleados a mejorar su actuación. - Permite identifica lagunas en la capacidad e infrautilización de un empleado. Acuerdo sobre las funsiónes más importantes para el trabajo del empleado y qué habilidades necesarias para alcanzar el éxito. 1 Las 4 prácticas necesarias para estbecer planes de desarrollo eficaces. 2 Identificar Necesidades Correctoras - Solucionar problemas De Crecimiento – Ampliar y dar mejor uso a la valía de un empleado

3 4 Pedir al emleado por escrito cuál es la mejor amnera de mejorar su actuación. Utilizar este escrito como fuente de feedback.

Utilice prácticas de desarrollo:

Actual de Mentor

Formación Cr u zada

R o tación en el trabajo

Tareas especiales

Ampliación del trabajo y resp.

Servir de instructor/formador

Visitar clientes

Formación y educación formal adicional

Ejercer de mentor de colegas

Seguir de cerca de las personas con éxito en la org para enterarse de qué hacen y cómo lo hacen.

Principio irrefutable de actuación: Los directivos eficaces asumen la responsabilidad de su propio desarrollo, determinando un claro plan de acción para mejorar su actuación presente y prepararse para el futuro.

Las Realidades del Desarrollo de Gestión 3 DESARROLLAR UN PLAN PARA MEJORAR SU ACTUACIÓN Los directivos deben facilitar la actuación de los demás mediente la realizción de funciones de valor añadido.

Los directores reciben un aporte poco estructurado de sus superiores en relación con la definición de su papael de valor añadido.

Reciben un feedback escaso de sus superiores.

La calidad de las evaluaciones de los directivos suele ser inferior.

EL estilo de gestión rara vez se comenta, sólo en tiempo de crisis.

Los directivos en genral no tiene un menotr.

A menudo n os basamosexcesivamente en la educación como medio pricipal para el desarrollo de la dirección.

Muchos directivos no tiene un plan de desarrollo concebido.

La mayria de los directivo esperan a que las org. les ayuden para desarrollar sus habilidaes y gestionar su scarreras profesionales.

Cree SU Plan de Desarrollo

Cerciórese de que aclara un papel preciso del valr agregado.

Desarrolle un plan para mejorar las habilidades necesarias para desempeñar este papel.

Supervise su actuación personal.

Busque feedback de 360 grados. De sistemas tanto formales como informales.

C o nverse con su jefe.

Desarrolle un plan de uno y tres años de duración sobre cómo mejorar su actuación y potenciar sus habilidades frente a las necesidades y oportunidades de desarrollo, tiempo y responsabilidades para el cambio y la mejora.

Desarrolle una relación de mecenazgo con alguién de confianza en el medio empresarial.

Busque oportunidades de formación cruzada y mayor contacto con los clientes.

Actúe como mentor de un drectiv más jóven.

Use los programas formales de formación para perfeccionar habilidades y aléjese de la fábrica u oficina para refresacrse y renovarse.

Haga uso de libros, videos, cintasd e audio y otras herramientas de auto evaluación y crecimiento y en sumnistro de recursos web etc.

Los Malabarismos Definitivo. Tenerlo todo. 4 Principio irrefutable de actuación: Los directivos verdaderamente interesados en el éxito a largo plazo en cada Área de su vida crean y mantienen el equilibrio que ayuda a que perdure el éxito real . CREAR Y MANTENER EL EQUILIBRIO EN US VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL Alcanzar el equilibrio entre nuestra vida profesional y nuestra vida personal requiere dque contemos con la habilidad de establecer metas, planes, utilizar recussos acertadamente, tomar buenas ecisiones y demostrar disciplina. ¿Por qué estamos desequilibrados? Debe tener en cuenta una gran variedad de factores personales y profesionales que pueden hacer que una persona esté desequilibrada durante un período de tiempo. Es necesario un plan que le ayude a crear un conunto saludable de comportamientos en ambos terrenos, comportamientos que tengan que ver con la regla y no con la excepción.

EPÍLOGO “ El 99% de los fracasos son resultado de una mala gestión”. Hoy en día muchos directivos fracasan porque no aplican los 5 conceptos fundamentales o porque siguen prácticas novedosas que son pasajeras , sin embargo , el punto reside en que para mejorar la actuación y que estas practicas sean exitosas , los directivos deben adoptar estas prácticas con entusiasmo , dedicación y un plan de acción de una manera completa , continuada y sistemática.

4 puntos en común que poseen los conceptos fundamentales: