Trabajo Final Personal sobre la CATEG

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Trabajo Final Personal sobre la CATEG

  1. 1. MBA para ejecutivos UQAM-ESPOL Ecuador Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D. Trabajo Final Personal Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Guayaquil Junio 2009
  2. 2. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG Índice de Contenidos 1. Introducción – Antecedentes ................................................................................................. 3 2. Corporación, Firma, Organización .......................................................................................... 5 2.1 La Corporación ....................................................................................................................... 5 2.2 Misión, Visión y Valores Corporativos .................................................................................... 5 2.3 Características Generales de la CATEG.................................................................................... 6 2.4 Firmas y Organizaciones ........................................................................................................ 8 3. Envergadura Estratégica ........................................................................................................ 9 4. Sistema de Negocios – Costos Estratégicos .......................................................................... 10 5. Análisis de la Industria (Análisis de las 5 fuerzas del modelo de Porter) ................................ 13 6. Dinámica del Mercado ......................................................................................................... 16 7. Estrategias Competitivas ..................................................................................................... 19 8. Organización Implementación ............................................................................................. 22 8.1 Organización Administrativa ................................................................................................ 22 8.2 Dirección Administrativa Financiera ..................................................................................... 24 8.3 Liderazgo y Cultura Organizacional ...................................................................................... 26 8.4 Sistemas de Control y Comunicación ................................................................................... 26 8.5 Gestión de Recursos Humanos ............................................................................................ 26 8.6 Iniciativas Tecnológicas Innovadoras ................................................................................... 27 9. Creación de Valor ................................................................................................................ 28 9.1 Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral) ................................................................ 28 10. Recomendaciones Estratégicas ............................................................................................ 32 11. Anexo 1: Línea de Tiempo de la Empresa Eléctrica del Ecuador Inc. .................................... 34 12. Anexo 2: Mapa geográfico de la zona de concesión de la CATEG ......................................... 35 13. Anexo 3: Nueva Distribución para el año 2010 .................................................................... 36 14. Anexo 4: Esquema del Plan de Inversiones 2010 ................................................................. 37 15. Anexo 5: Acuerdos con la Comunidad ................................................................................. 37 Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 2/37
  3. 3. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 1. Introducción – Antecedentes El 29 de octubre de 1925, la Muy Ilustre Municipalidad del Cantón Guayaquil, suscribió con la Empresa Eléctrica del Ecuador Inc. (EMELEC), constituida en el Estado de Maine de los Estados Unidos de América, un contrato de concesión para la producción, transmisión, distribución, uso y suministro de electricidad para el mencionado cantón Guayaquil por 60 años. El 10 de marzo de 1966, se expidió el Decreto Ley 580, publicado en el R.O. No. 716 del 22 de marzo de 1966, en el mismo que se reformó el contrato de concesión de 1925, especialmente en lo referente al régimen tarifario. Continuaban en vigencia todas las demás cláusulas del contrato original tales como el plazo, obligaciones de las partes, entre otras. El 26 de marzo de 1966 se suscribió un Convenio entre el Estado ecuatoriano (sus ministros de Finanzas Jaime Salvador Campuzano, y de Industrias y Comercio Antonio Mata Martínez) y EMELEC (Teófilo Fuentes Gilbert) ante el titular de la Notaría Segunda del Cantón Quito, Doctor Olmedo Del Pozo. En virtud de la primera disposición transitoria de la Ley Básica de Electrificación, promulgada en el Registro Oficial No. 387 del 10 de septiembre de 1973, el Estado Ecuatoriano se subrogó en las atribuciones y derechos que la Muy Ilustre Municipalidad del cantón Guayaquil mantenía como entidad concedente, en el citado contrato de concesión, y posteriormente, mediante Decreto Supremo 135 y publicado en R.O. No. 492 del 12 de Febrero de 1974, se reforma el Decreto Ley 580, introduciéndose nuevas disposiciones legales aplicables a EMELEC, y, específicamente en su Art. 11, se establece que la RNG de que habla el Decreto Ley 580, será de 9.5% y no entre esa cifra y el 10% como constaba originalmente. En sus artículos 7, 10 y 13 se establecen otras normas de naturaleza tributaria con respecto a EMELEC que reforman algunas disposiciones legales anteriores. A partir de 1981, surgieron una serie de divergencias y discrepancias económicas, contables y financieras entre el Estado ecuatoriano y EMELEC, con respecto a los derechos y obligaciones derivados del contrato de concesión de 1925. El Estado comenzó a objetar los informes anuales de EMELEC de forma tal que la operación del coeficiente anual de ajuste se vio perturbada. El 29 de octubre de 1985 se produce la expiración del plazo de la Concesión de Electricidad entre el Estado ecuatoriano y EMELEC Inc. A partir de 1990 hasta 1998 se llevaron a efecto 4 laudos arbitrales para determinar las mutuas acreencias entre el Estado ecuatoriano, sus entidades oficiales, y la Empresa Eléctrica del Ecuador Inc., EMELEC, así la determinación del justo precio que se debería pagar por sus instalaciones o activos afectos al servicio de energía eléctrica en la ciudad de Guayaquil. Algunos de ellos, quedaron en firme, ejecutoriado y pasaron a la autoridad de cosa juzgada, según el Decreto Ley 580. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 3/37
  4. 4. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG A pesar de aquello, el 29 de agosto de 1995, se firma un Acuerdo Transaccional, donde se distinguen los siguientes acuerdos básicos (entre otros) a que las partes llegaron: a) Desisten de todas las acciones, reclamos, demandas e impugnaciones que hayan iniciado, así como se acuerda dejar sin efecto las sucesivas objeciones a los informes de EMELEC por parte del Ministerio de Energía y Minas; b) EMELEC se compromete trasladar sus activos de generación a una empresa diferente y que tenga por objeto exclusivo la producción de energía eléctrica; c) las partes aceptan seguir un avalúo de los activos de distribución de propiedad de EMELEC; d) el Estado se obliga a convocar dentro de los siguientes cinco días laborables de conocido el avalúo, a una licitación para adjudicar el contrato de concesión de distribución de energía eléctrica para la ciudad de Guayaquil; e) EMELEC se obliga a pagar al Estado ecuatoriano la suma de USD 57'000,000, pero a su vez tendrá a cambio derecho a recibir del nuevo concesionario, en el evento de que ella no sea, el valor de sus activos previamente avaluados, y éste nuevo concesionario, en éste caso, será quien cancele esos USD 57'000,000. Ambas partes de manera expresa declararon, como es esencial en una transacción, que en virtud del convenio que suscribieron nada tenían ya que reclamarse. El Directorio del Consejo Nacional de Electricidad, CONELEC, mediante Resolución No. 034/00 de 23 de marzo del 2000, debidamente notificada, resolvió, entre otros puntos, declarar terminada en forma definitiva la operación de distribución y comercialización de energía eléctrica en la ciudad de Guayaquil, que venía ejecutando la EMPRESA ELÉCTRICA DEL ECUADOR INC., y asumió, por delegación a través de un tercero, la continuidad de las actividades de distribución y comercialización de energía eléctrica en dicha área de concesión. Similarmente, el Directorio del Consejo Nacional de Electricidad, CONELEC, por incumplimiento del contrato de concesión específica para la generación de energía eléctrica, con Resolución No. 208/03 de 15 de septiembre del 2003 debidamente notificada, dispuso la terminación unilateral y anticipada del referido contrato, suscrito el 16 de agosto de 1999 entre el CONELEC y ELECTROECUADOR Inc. Es así que mediante Decreto Ejecutivo No. 712, publicado en el Registro Oficial No. 149 de 18 de agosto de 2003, se autorizó la creación de la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil (CATEG) y se aprobó los estatutos de dicha Corporación para que previa resolución del CONELEC, se encargue de administrar de forma temporal el servicio de distribución y comercialización de energía eléctrica para el área de concesión de Guayaquil y la actividad de generación realizada por el anterior concesionario, Empresa Eléctrica del Ecuador Inc., y Electroecuador Inc., respectivamente. Independiente a todo esto, el 26 de mayo de 2005, el Apoderado General de EMELEC Dr. Fernando Aspiazu Seminario, registró una demanda en contra del Estado ecuatoriano por USD 1,800’000,000 ante el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias relativas a Inversiones por confiscación. Ver Anexo 1. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 4/37
  5. 5. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 2. Corporación, Firma, Organización 2.1 La Corporación La Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, es una persona jurídica de derecho privado, creada de acuerdo con las normas del Código Civil ecuatoriano con finalidad pública, sin fines de lucro, con patrimonio y fondos propios, con domicilio en la ciudad de Guayaquil, con capacidad de ejercer derechos y contraer obligaciones, encargada de administrar el servicio de distribución y comercialización de energía eléctrica para el área de concesión de la ciudad de Guayaquil y la actividad de generación, siendo responsable de llevar a cabo todas las acciones necesarias a fin de prestar el servicio público indicado, para lo cual utiliza los bienes, instalaciones y demás recursos afectados al servicio público de la Empresa Eléctrica del Ecuador Inc., sin perjuicio de la obligación de reconocer a favor de los propietarios, los pagos a que tuvieren derecho por el uso que se haga de sus propiedades. 2.2 Misión, Visión y Valores Corporativos de la CATEG Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 5/37
  6. 6. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 2.3 Características Generales de la CATEG El área que actualmente es abastecida con energía eléctrica por la CATEG cubre un total de 262 Km2, extendiéndose hasta el Km. 33 vía a la Costa, el Km. 26 vía a Daule y hasta el Estero Cobina por el sur. Ver Anexo 2. El plano de concesiones del CONELEC establece que, a futuro, la Empresa que distribuya la energía eléctrica para la ciudad de Guayaquil tendrá un área adicional de 1,137Km2, lo que permitirá que el Sistema de Distribución de Guayaquil tenga un área total de concesión de 1,399 Km2. A Diciembre del 2008, la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, contaba con 460,157 clientes, distribuidos en las diversas categorías, de los cuales, el 86.41% son consumidores del tipo residencial, los mismos que representan un consumo de energía eléctrica del 35.05% en su zona de influencia. La facturación promedio mensual de energía eléctrica es de 22 millones de dólares americanos. DISTRIBUCIÓN DE POR TIPO DE CLIENTE A DICIEMBRE DEL 2008 INDUSTRIAL CATEGORÍA ABONADOS PORCENTAJE 2,843; 0.58% OTROS 2,027; 0.42% ALUMBRADO RESIDENCIALES 422,523 86.79% PÚBLICO 167 Facturas; COMERCIALES COMERCIAL 0.03% 59,253 12.17% 59,253; 12.17% INDUSTRIALES 2,843 0.58% ALUMBRADO PÚBLICO 167 0.03% MUNICIPALES Y OTROS 2,027 0.42% TOTAL 486,813 100.00% RESIDENCIAL 422,523; 86.79% DISTRIBUCIÓN POR CONSUMO EN MWh A DICIEMBRE DEL 2008 CATEGORÍA CONSUMO MWh PORCENTAJE ALUMBRADO OTROS PÚBLICO RESIDENCIALES 24,779.53 MWh; 8,728.43 MWh ; 87,302.752 35.31% 10.02% 3.53% COMERCIALES RESIDENCIAL 69,569.165 28.14% 87,302.75 MWh; 35.31% INDUSTRIALES 56,869.132 23.00% ALUMBRADO PÚBLICO 8,728.428 3.53% INDUSTRIAL COMERCIAL MUNICIPALES Y OTROS 24,779.534 10.02% 56,869.13 MWh ; 69,569.16 MWh; 23.00% 28.14% TOTAL 247,249.011 100.00% La recaudación se realiza por varios mecanismos: Servi-Pagos, RapiPagos, a través de los Bancos: Pacífico, Bolivariano, Producción, Pichincha, Guayaquil e Internacional, a través de Internet, por celular, por cajeros automáticos y directamente a través de las ventanillas de cobro de las 6 Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 6/37
  7. 7. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG agencias recaudadoras: Agencia Parque California, Agencia Norte, Agencia Garzota, Agencia Centro, Agencia Gral. Gómez y Agencia Portete. El promedio mensual de recaudación equivale al 92% de los valores facturados, por consumo de energía eléctrica, a los clientes finales. La CATEG cuenta con un total de 1,573 colaboradores, de los cuales 832 son empleados y trabajadores estables, 44 son empleados y trabajadores por contratos, y 697 son empleados y trabajadores tercerizados, representando un índice de 292.5 clientes/trabajador. El sistema eléctrico de la CATEG, cuenta con cuatro puntos de alimentación y enlace externos con el Sistema Nacional de Transmisión, los cuales son: S/E Pascuales, S/E Policentro, S/E Trinitaria y S/E Salitral (Barra A+B). Adicionalmente, cuenta con el abastecimiento proveniente de CATEG-Generación. 1 3 SUBESTACION SUBESTACION TRINITARIA DE GUAYAQUIL PASCUALES DE TRANSELECTRIC CAT EG TRANSELECTRIC + GR ANDES CONSUMIDORES 4 2 SALITRAL SUBESTACION SUBESTACION GONZALO ZEVALLOS POLICENTRO DE (Barras A + B) TRANSELECTRIC CATEG-GENERACION Mediante las redes del Sistema de Distribución de Guayaquil se distribuye también energía a Grandes Consumidores que tienen contratos con generadoras. La Empresa dispone de 31 subestaciones de reducción de 69kV y un total de 44 transformadores de Poder con una capacidad total FA de 1,010 MVA. El Sistema de Subtransmisión se encuentra constituido por 17 líneas de 69kV con capacidad térmica de 72 MVA cada una. Existen 148 alimentadores primarios energizados a 13.8kV con una longitud aproximada de 1,186KM. SALITRAL 48% PASCUALES 16% TRINITARIA 18% Demanda de Potencia Estimada para el año 2008: 717MW POLICENTRO 18% Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 7/37
  8. 8. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 2.4 Firmas y Organizaciones Debido a la configuración de actividades para llevar a cabo y ejecutar acciones en el mercado, la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG está conformada por tres (3) firmas perfectamente identificadas, a saber: 1) Distribución y Comercialización, 2) Transferencia de Tecnologías; y, 3) Generación. Con las cuales se permite un manejo más eficiente de actividades que el que sería posible si estas actividades fuesen realizadas por terceros. Aquí se destaca el hecho de que cada una de estas firmas es una unidad de negocio con su respectiva estructura de costos, en la cual, un producto entregado o un servicio prestado, es diseñado, producido y distribuido por ella. Por lo tanto, cada una de ellas tiene la capacidad de generar valor para los clientes y empleados; y, específicamente valor económico para los accionistas. CATEG Distribución y Transferencia de Generación Comercialización Tecnologías Organización 1 Organización 2 Debido a la configuración de actividades para llevar a cabo y ejecutar acciones en el mercado, la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG está conformada por tres (3) firmas perfectamente identificadas, a saber: 1) Distribución y Comercialización, 2) Transferencia de Tecnologías; y, 3) Generación. Con las cuales se permite un manejo más eficiente de actividades que el que sería posible si estas acciones fuesen realizadas por terceros. Aquí se destaca el hecho de que cada una de estas firmas es una unidad de negocio con su respectiva estructura de costos, en la cual, un producto entregado o un servicio prestado, es diseñado, producido y distribuido por ella misma. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 8/37
  9. 9. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG En la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, en virtud de que los individuos que conforman las firmas existentes: tienen funciones y comportamientos similares, valores compatibles y compartidos, creencias y perfiles psicológicos comparables, llevados de la mano con la estructura organizacional, culturas, competencia estratégica y perfiles, existen sin lugar a dudas, dos (2) organizaciones perfectamente diferenciadas. 3. Envergadura Estratégica El ámbito estratégico de la CATEG concierne expresamente al: ¿Cómo lograr nuestros objetivos de desempeño?, ¿Cómo mejorar nuestros índices de gestión?, ¿Cómo superar la competencia de nuestros rivales?, ¿Cómo reforzar la posición de nuestro negocio de distribución, comercialización y generación de energía eléctrica y otros servicios a la comunidad?, ¿Cómo lograr una ventaja competitiva sustentable?; y, ¿Cómo lograr que la Visión de nuestro negocio sea una realidad? ÁMBITO PRODUCTOS – SERVICIOS  Generación térmica de energía eléctrica  Distribución y Comercialización de energía eléctrica.  Regeneración Urbana de Guayaquil  Arrendamiento de redes eléctricas  Diseño y Construcción de S/E de poder  Control y Gestión de Consumos a Grandes Clientes Productos Servicios ÁMBITO DE COMPETENCIAS ÁMBITO DEL MERCADO  Precio Medio de venta de energía  26% de la Energía Facturada a eléctrica a Clientes Regulados Clientes Regulados en el país  Equipo Técnico de alto nivel  21 Grandes Consumidores profesional con know how de la ex – EMELEC Inc.  486,813 Clientes Regulados en Guayaquil  Servicios flexibles de Atención al Cliente Competencia Mercado  86.79% Clientes Residenciales  Agilidad en el suministro, corte y  Empresas Distribuidoras y reconexión de servicio eléctrico Comercializadoras de energía eléctrica  Áreas de Control y Reducción de Pérdidas con tecnología de punta  Empresas de Generación Eléctrica  Monitoreo satelital vehicular y  Empresas de TV e Internet por cable ruta óptima Geográfico ÁMBITO GEOGRÁFICO  Guayaquil – Ecuador  262 km 2 de Servicio Eléctrico actual  Zona de concesión futura de 1,380 km 2 Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 9/37
  10. 10. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG La Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, como tal:  Se encuentra en un continuo desarrollo de una respuesta inmediata a los cambios que están dándose en el sector eléctrico, la economía y en el entorno en general.  Se encuentra creando medidas competitivas y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja sustentable en el negocio de la distribución, comercialización y generación de energía eléctrica.  Sostiene el esquema en la búsqueda de la excelencia, creando competencias y habilidades valiosas. Promociona la continua unión de las iniciativas estratégicas de las áreas funcionales y operativas, y, sin temor, afronta decididamente los problemas estratégicos a los que se enfrenta la empresa. 4. Sistema de Negocios – Costos Estratégicos La Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, se ha preocupado primordialmente en que sus unidades de negocios, relacionadas a distribución y comercialización, y generación de energía eléctrica, tengan la misma o similar curva de aprendizaje, siendo indicativo, que de esta manera, sus costos relativos son una función de su participación en el mercado. Aquí, en realidad, vale la oportunidad para precisar que cada empresa eléctrica tiene un monopolio en su zona de influencia o de concesión definida por el Consejo Nacional de Electricidad – CONELEC, ente de control y regulador, en el que la CATEG (ex EMELEC) tiene una zona de concesión de 1,399 km2. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 10/37
  11. 11. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG La unidad de negocios relacionada con la Distribución y Comercialización de energía eléctrica, tiene un bajo crecimiento pero una fuerte participación en el mercado, proporcionando a la empresa una gran liquidez financiera y elevados beneficios, situándose en lo que la Matriz BCG (Boston Consulting Group) denomina “Vaca Lechera”, pues sus recursos financieros se los invierte en la misma unidad de negocio y en las otras firmas de la Corporación. Nuestra unidad de negocios relacionada con la Generación de energía eléctrica, posee bajo crecimiento y con escasa participación en el mercado (por su tamaño), situándose en lo que la Matriz BCG (Boston Consulting Group) denomina “Perro”, necesitando por ende de una gran inversión de fondos para su mantenimiento. Cabría la idea de eliminarlo, pero técnicamente es más conveniente mantenerlo que dejarlo inoperativo. Finalmente, nuestra unidad de negocios relacionada a Transferencia de Tecnologías, que implica desarrollo de tecnologías patentadas, se ubica en un mercado con alta tasa de crecimiento y elevada presencia de nuestra unidad de negocios en él, situándose en lo que la Matriz BCG (Boston Consulting Group) denomina “Estrella”. Obviamente, requiere de mucho apoyo para mantenerse con la misma cuota de mercado hasta que el mercado esté maduro. Estamos consientes que la Estrella dura poco y acabará siendo Vaca Lechera. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 11/37
  12. 12. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG ¡La innovación es lo que nos impulsa! CORPORACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN TEMPORAL ELÉCTRICA DE GUAYAQUIL COSTOS ESTRATÉGICOS  Economías de Escala: Proceso mediante el cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas. • Control e Inspecciones y Control Técnico. • Instalación de servicios eléctricos. • Atención de Reclamos de Clientes.  Economías de Aprendizaje: En la economía de aprendizaje se espera que los individuos, empresas comerciales y países puedan crear la riqueza y obtener acceso a la misma en proporción a su capacidad de aprender. Para crear riqueza y mejorar la calidad de vida se necesita un amplio conjunto de conocimientos y aprendizaje. El conocimiento útil tiene que incluir capacidades prácticas ganadas a través del aprendizaje práctico y también por medio de educación formal y capacitación que integren aplicaciones de las tecnologías de información y comunicaciones. • Diseño y montaje de Subestaciones de transformación. • Facturación de energía eléctrica, lectura y control de gestión remoto.  Economías de Diversificación: Reducción de los costos totales unitarios para un producto/servicio resultante por el he cho de que este producto/servicio es fabricado, distribuido o puesto en mercado, total o parcialmente, con otros productos. • Control de Gestión de consumos de energía eléctrica. • Desarrollo de tecnologías patentadas junto al servicio de energía eléctrica.  Costos de Transacción: Son aquellos costos enganchados a las transacciones del mercado. Son los costos evitados, en teoría, cuando una empresa integra un servicio o un proveedor antes de realizarlo ella. • Control Operacional. • Instalaciones de nuevos servicios eléctricos y cambios de equipos. • Corrida de líneas de distribución y de transmisión de energía eléctrica.  Costos de Complejidad: Son los costos asociados con la cultura organizacional, la integración y coordinación presentes cuando es muy dispersa y el funcionamiento de la empresa es más complejo. • Org. tensión cultural – Contrato Colectivo de Trabajo con la exEMELEC. • Aplicación del Mandato 15 de la Asamblea Nacional Constituyente a tercerizados.  Costos de Agencias: Son los costos incurridos por la empresa para el andamiaje de sus agencias. • Equipo local, personal, capacitación, interconexiones con la matriz.  Costos Hundidos: Inversiones y gastos, para lanzar una operación , que no pueden ser recuperados si la operación es parada.on los costos incurridos por la empresa para el andamiaje de sus agencias. • Nivel de gastos en publicidad e Investigación y Desarrollo. • Cierre de la Planta de Generación Térmica Guayaquil, ubicada al sur de la ciudad. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 12/37
  13. 13. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 5. Análisis de la Industria (Análisis de las 5 fuerzas del modelo de Porter) La Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, utiliza un enfoque muy popular para la planificación de su estrategia corporativa, mismo que fuel propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación deba evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:  Amenaza de entrada de nuevos participantes o competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.  La rivalidad entre los competidores: Para la corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.  Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.  Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 13/37
  14. 14. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG  Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter – CATEG RIVALIDAD DE COMPETIDORES AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES  Diversidad de competidores  Represalias esperadas por los operadores  Ritmo de crecimiento del Sector tradicionales  Concentración de la Industria  Ventajas de la curva de aprendizaje  Barreras de salida  Conocimientos especializados  Nivel de gastos en publicidad  Concentración de proveedores  Economías de escala  Protección de la Tecnología  Asignación de costos fijos por  Costo y tiempo de entrada valor agregado  Amenazas de integración  Intermitencia del exceso de  Requerimiento de capital producción en la industria.  Barreras de entrada CATEG  Diferencias en calidad  Ventajas de costos  Fidelidad de los clientes PODER DE PROVEEDORES PODER DE COMPRADORES  Número de los proveedores  Número de Clientes  Tamaño de los proveedores  Nivel de negociación  Singularidad de servicio  Consumo de Energía  Su capacidad para sustituir  Disponibilidad de  Calidad y precio de la energía información del comprador  Costo de insumos en relación  Disponibilidad de existencia al precio de venta de la energía AMENAZAS DE SUSTITUCIÓN de productos sustitutos  Grado de difrenciación de  Calidad del servicio sustituto  Sensibilidad al precio insumos  Nivel de diferenciación de productos  Capacidad para sustituir  Costo del cambio  Mejora en rendimiento  Costo del cambio  Costo del cambio Para éste tipo de modelo tradicional, nuestra defensa ha consistido en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una posible guerra de precios o para invertir en otros negocios alternativos y patentados. De las seis barreras de entrada que menciona Porter, la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG se identifica con cuatro de ellas, que podrían utilizarse estratégicamente con el solo objetivo de crearle una ventaja competitiva sustentable. Ellas son las siguientes: Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 14/37
  15. 15. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG Economías de Escala.- Debido a sus altos volúmenes de producción y concentración en el mercado, le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy en día, nos encontramos evaluando si la búsqueda de economías nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. Inversiones de Capital.- En virtud de que la CATEG tiene fuertes recursos financieros, tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado a otras regiones. No obstante su fuerza financiera, la corporación permanece vigilante de los pequeños competidores que pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Desventaja en Costos independientemente de la Escala.- Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. Política Gubernamental.- Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, reglamentos, normas y requisitos. En nuestro, el Consejo Nacional de Electricidad – CONELEC, fija normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad de la energía eléctrica que debe entregarse al usuario final, que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros, los productos y servicios están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 15/37
  16. 16. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. 6. Dinámica del Mercado En el Sector ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA, Sub Sector: ELECTRICIDAD, GAS Y VAPOR, y específicamente lo concerniente a GENERACIÓN, TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA, en el último año (Junio de 2007 – Junio de 2008) la cartera entregada a este sector creció en el 14,4% (8,3 millones de dólares), cifra muy superior al 7,5% de crecimiento nominal del PIB del año 2007; su participación en el PIB pasó de 0,139% a 0,148%. La cartera en riesgo creció en el 37,56%; leve desmejora de la calidad de la cartera C, D y E que pasó de 0% a 0,1%; leve decrecimiento de la participación de la cartera de esta actividad económica en el total de la cartera del sistema bancario de 0,688% (57,7 millones) a 0,675% (66 millones); por lo cual el requerimiento patrimonial de ésta bajó de 0,45% a 0,422%; crecimiento de las pérdidas esperadas del 1,4% al 1,6%. La tasa de morosidad subió de 0,16% a 0,19%. INVERSION EXTRANJERA POR RAMAS DE ACTIVIDAD ECONOMICA Miles de dólares Rama de actividad económica / años 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL -23,439 538,569 783,261 871,513 836,940 493,414 270,720 193,288 Agricultura, silvicultura, caza y pesca 654 24,869 15,593 49,910 72,911 23,930 47,314 24,122 Explotación de minas y canteras -58,728 216,911 487,458 148,549 385,374 198,345 -116,618 -122,047 Industria manufacturera 1,486 60,227 66,614 78,984 114,930 75,422 90,163 94,570 Electricidad, gas y agua 0 0 1,719 721 5,601 6,515 6,930 16,444 Construcción 3 55,260 5,555 3,492 39,221 7,430 8,449 32,942 Comercio 12,091 71,651 70,441 78,144 103,151 72,464 32,303 77,801 Transporte, almacenamiento y comunicaciones 650 100,782 23,091 439,097 73,696 17,503 83,324 -52,501 Servicios prestados a las empresas 20,189 8,705 109,099 71,061 39,954 73,831 89,360 116,764 Servicios comunales, sociales y personales 215 163 3,691 1,556 2,101 17,973 29,495 5,192 Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 16/37
  17. 17. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG De acuerdo a las estadísticas que lleva la entidad de regulación y control, CONELEC, el mercado eléctrico ha crecido de forma acelerada, principalmente porque se produce un incremento poblacional, asentamiento, invasiones, nuevos servicios urbanizados, así como la mejora en la calidad de vida de los ecuatorianos, debido a las políticas del nuevo gobierno del Presidente Econ. Rafael Correa Delgado, lo cual se aprecia claramente en la tendencia del Índice de Actividad Económica Coyuntural – IDEAC que lleva el Banco Central del Ecuador. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 17/37
  18. 18. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG Adicionalmente, es necesario destacar que existe una perfecta consolidación de jugadores dominantes, 5 principales empresas de distribución y comercialización de energía eléctrica: EEQ, CATEG, EmelManabí, Emelgur y la Centro Sur. De los cuales, las 2 primeras empresas tienen una participación del 53.24% del mercado eléctrico ecuatoriano relacionado a la facturación de la energía a clientes regulados. A nivel nacional, los clientes categorizados como Residenciales tienen en participación el 87.54% versus el 9.89% de los clientes categorizados como Comerciales, el 1.20% como Industriales y la diferencia como Alumbrado Público y Otros. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 18/37
  19. 19. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG La Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, compra la energía al Mercado Eléctrico Mayorista – MEM a 5.62 ¢/kWh versus el precio de venta a 7.13 ¢/kWh, teniendo un diferencial a su favor de 1.51 ¢/kWh, lo cual nos otorga una posición envidiable en el mercado. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 19/37
  20. 20. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 7. Estrategias Competitivas Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva. Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas de los competidores. Entonces, la pregunta que surge es: ¿cómo lograr una ventaja competitiva? Una estrategia concreta, nos llevará al fin, a conseguir obtener una ventaja competitiva. Para definir estas estrategias, hay que identificar cuáles son las ventajas competitivas que tiene la empresa, las mismas que son de dos clases:  Ventaja competitiva interna. Basada en la productividad.  Ventaja competitiva externa. Basada en lo que se denomina "poder de mercado" en función de la oferta de nuestros servicios y productos, con respecto a otros de la competencia. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 20/37
  21. 21. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG Basándonos en el análisis de las 5 fuerzas de Porter, así como en la matriz SWOT (por sus siglas en inglés) o FODA (por sus siglas en español), las estrategias competitivas que aplicaremos a la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG son las siguientes:  Estrategia de Diferenciación a) Suministro de energía eléctrica con índices de calidad y confiabilidad Diferenciación: muy por encima de los límites mínimos requeridos por los órganos de control y regulaci regulación, b) Desarrollos Tecnológicos para brindar un mejor servicio. Mediante este tipo de estrategia, tratamos de diferenciar la ofertar de nuestro(s) producto(s) o servicio(s) con relación al de los rivales, de forma tal que atraigan un amplio segmento de clientes. Esta estrategia de diferenciación se la consigue a igan través del uso de tecnología de punta, innovación, calidad de equipos, imagen, etc.  Estrategia de Segmentación: Control de Gestión y principal enfoque a los Grandes Consumidores y Clientes Industriales cuya demanda de potencia sea superior a los 390 kW. Mediante este tipo de estrategia, que implican un conjunto integrado de acciones diseñado para elaborar productos o servicios que cubran las necesidades de un segmento competitivo particular, corremos el riesgo de enfocarnos en un segmento y olvidarnos del resto del mercado. El riesgo es más alto ya que involuntariamente estaríamos despreciando a una parte del mercado. La segmentación puede ser de tipo geográfica o de Mercado propiamente dicha. fica Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 21/37
  22. 22. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG  Estrategia Geográfica: presencia de 2 nuevos Centros Integrales de Servicios (CIS) en lugares estratégicos dentro de la zona de concesión del servicio eléctrico. CATEG MAS CERCA DE LA CIUDADANÍA Dos nuevos centros integrales de servicios: • Portete y la 30. • Planta Norte  Estrategia de Liderazgo de Bajo Costo: Nuestra Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, soportado en los Programas de Control y Reducción de Pérdidas de Energía, obtiene del CONELEC un reconocimiento elevado y superior de su VAD (Valor Agregado de Distribución), el mismo que se ve reflejado en la tarifa por compra de energía al Mercado Eléctrico. Todo esto produce que el precio de venta de energía eléctrica al Cliente Final Regulado, sea el más bajo del país. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 22/37
  23. 23. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 8. Organización Implementación Los Ocho Componentes para Implementar y Ejecutar la Estrategia Localizar los recursos Construir una Establecer políticas de organización apoyo a las estrategias capaz Instituir la mejor Ejercitar el práctica para el liderazgo CATEG Mejoramiento estratégico continuo Formar la cultura Instalar Corporativa ajustada Sistemas de A la estrategia apoyo Establecer recompensas por el logro como Objetivo estratégico clave De acuerdo al plan estratégico formulado la manera como la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, debería trabajar contempla las siguientes políticas: 8.1 Organización administrativa Para la implementación del plan estratégico, la CATEG cuenta con su respectivo organigrama general de la institución y los organigramas departamentales, incluyendo la definición de las funciones (manual de funciones) de cada puesto, así como el nivel de responsabilidad y de supervisión requerido para el desempeño óptimo de los procesos operacionales de la misma, adecuado a las funciones y autoridad que estos deben ejercer. Todas las funciones deben estar distribuidas apropiadamente, para evitar confusiones y a la vez maximizar la efectividad y el control en la conducción de las actividades. Estas funciones no son elementos estáticos, sino que por el contrario deberá actualizarse a medida que cambie la estructura organizacional y las responsabilidades de los cargos para adecuarlas a las necesidades actuales y reales de la empresa. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 23/37
  24. 24. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG La estructura jerárquica de la empresa está formada de la siguiente manera: Nombre del Cargo Dependencia – Cargo Consejo de Administración Cuerpo Colegiado - Órgano Rector Gerente General Representante Legal Director Administrativo Financiero Dirección Director de Operación y Mantenimiento de Redes Dirección Director de Planificación de Proyectos Dirección Director de Control Operacional Dirección Director Jurídico Dirección Posiciones Clericales Gerencias Consejo de Administración: Es un organismo superior de dirección de la administración de la empresa. Está formado por los accionistas de la empresa, con el empoderamiento de tomar decisiones, coordinar con las diversas áreas la ejecución de planes y evaluar los resultados obtenidos. Direcciones: Son unidades de nivel de autoridad ejecutivo, que obedecen, por lo general a una disposición administrativa superior. Sus funciones son de tipo sustantivas para áreas o departamentos específicos. Posiciones Clericales: Responsables de la ejecución de las funciones departamentales dentro de los lineamientos establecidos por los encargados. 8.2 Dirección Administrativa Financiera CATEG deberá establecer Políticas y Procedimientos Administrativos y Financieros que abarquen los siguientes procesos claves para el funcionamiento de la empresa:  Administración de Compras e Inventario  Administración de Cuentas por Cobrar  Administración de Cuentas por Pagar Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 24/37
  25. 25. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG  Administración de Recursos Humanos  Desarrollo de Tecnologías Patentadas y Sistemas Informáticos  Administración de Despacho  Pagos de impuestos y obligaciones  Preparación de Nómina  Presupuesto y Tesorería Tanto las políticas como los procedimientos deberán estar documentados de forma tal, que el empleado pueda informarse debidamente de la manera en que se ejecutan los mismos. Esta herramienta administrativa es importante dentro de la Institución, ya que documenta el flujo de las actividades para realizar eficientemente los procesos administrativos y financieros, con sus responsables, y secuencia de las actividades que componen el proceso, así como las políticas y normas que los usuarios de los procesos deben tomar en consideración al momento de ejecutar sus actividades diarias. Los controles internos que se incluyen en cada política y procedimiento, están orientados a garantizar que cada uno de éstos cuente con las medidas adecuadas de verificación y aprobación en cada Departamento funcional de manera que el Plan Estratégico pueda ser verificado en sus partes de manera puntual, extrayendo el estatus real de los mismos. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 25/37
  26. 26. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 8.3 Liderazgo y Cultura Organizacional Por la naturaleza de la empresa la cultura organizacional debe ser flexible, abierta a los cambios tecnológicos, dispuesta a asumir nuevos retos, con acuciosidad por iniciativas tecnológicas. La cultura debe proveer una comunicación fluida, de fácil acceso a todos los miembros y libertad con espontaneidad, pero apegada a la visión, misión y sustentados en los valores corporativos de la CATEG, así como a observar disciplina y constancia tendiendo como norte la plena satisfacción de sus clientes. El liderazgo debe ser emanado por los ejecutivos con el empowerment necesario para traducir las acciones, las estrategias, las metas, los objetivos, la visión y la misión en valor agregado para el cliente, los empleados y los accionistas. La empresa se enfoca a seguir siendo líder del mercado de distribución y comercialización de energía eléctrica a nivel nacional, y, en ese sentido, la alta dirección debe imprimir una personalidad de éxito de la empresa en todas sus acciones y actividades. 8.4 Sistemas de Control y Comunicación CATEG debe responsabilizar a un alto directivo o crear una Oficina de Planificación y Estrategia para garantizar la implementación del Plan Estratégico. Esta área deberá responder directamente al Consejo de Administración. Igualmente, debe incluir parámetros de cumplimiento de las medidas del plan estratégico en el sistema de compensación para cada uno de los involucrados Es sugerido establecer un proceso de divulgación del plan y su cumplimiento a cargo de la Oficina de Planificación y Estrategia para sensibilizar a todos los empleados y crear en ellos sentido de responsabilidad y conocimiento de cuanto se espera de los involucrados. CATEG requiere de realizar reuniones de Alta Dirección periódicamente para evaluar el desempeño de áreas críticas del Plan Estratégico, para tomar las previsiones y las acciones inmediatamente. 8.5 Gestión de los Recursos Humanos Aplicación de recursos humanos: Establecer los requisitos básicos de la fuerza de trabajo, con conocimientos amplios sobre el tipo de empresa y los productos, para el correcto desempeño de las tareas; Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos mediante la evaluación de desempeño a través de un modelo o sistema de evaluación adecuado para lograr las metas propuestas por la empresa. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 26/37
  27. 27. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG Políticas de desarrollo de recursos humanos: Creación y desarrollo de políticas y procedimientos capaces de garantizar la correcta puesta en ejecución y la excelencia organizacional, mediante la flexibilidad del cambio de comportamiento de los miembros. Para cumplir uno de los objetivos del plan es necesario desarrollar un clima organizacional basado en políticas claramente establecidas, sobre los cimientos de la proliferación de valores, principios y filosofía, de manera que sea el pilar fundamental para los empleados que forman parte de la organización. Por ende esta fortaleza reconocida por la organización constituye la base para conformar un clima organizacional que permita el éxito de los objetivos planteados. La CATEG funcionará con los más altos estándares de gestión administrativa, con la finalidad de garantizar que los productos y servicios institucionales, sean de la más alta calidad y que se brinde una atención a los clientes dentro de la mayor eficiencia. Para este objetivo, la Entidad implantará y mantendrá un sistema de calidad total que coadyuve al logro de la excelencia en la gestión y se mantenga en un proceso de mejoramiento continuo. 8.6 Iniciativas Tecnológicas innovadoras La política de innovación es esencial para permitir a la compañía mantenerse a la vanguardia, liderando en el desarrollo e implementación dentro del sector de comercialización de productos, mediante el comercio electrónico; en un mundo en constante transformación, nuevas tecnologías y presencia de empresas tipo online, es fundamental crear un ambiente de flexibilidad a lo interno que permitan integrar y ajustar las iniciativas tecnológicas innovadoras de manera inmediata y armónica. MONITOREO VEHICULAR EN LÍNEA Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 27/37
  28. 28. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 9. Creación de Valor La manera de identificar las principales actividades que crean un valor para los clientes y aquellas actividades de apoyo relacionadas es mediante la utilización de la Cadena de Valor, la misma que además, nos permite realizar a) un análisis de la vinculación entre actividades, b) una identificación de las actividades que nos generarán ventaja competitiva a la empresa, c) una adecuada evaluación de costos e identificación de la actividad central, y, d) una posible transferencia de actividades a otras empresas. Cadena de Valor de la CATEG Actividades y Costos Primarios Suministros comprados Distribución y y Ventas y Margen Operaciones Servicios Logística Logística Marketing de utilidad de de salida entrada v v v v v Producto R&D, Tecnología, Desarrollo de Sistemas Actividades de apoyo v Administración de Recursos Humanos y costos Administración General La dinámica de la creación de valor en la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, involucra la interacción entre los Accionistas, Empleados y Clientes. Los primeros, a la espera de un Rendimiento adecuado, realizan Inversiones para honrar los Salarios e incentivos de los Empleados que desarrollan nuestros productos y servicios (distribución, comercialización y generación de energía eléctrica, Tecnologías Patentadas) para generar de esta manera un alto índice de Satisfacción de nuestros Clientes, y lograr de esta forma, que incrementen su Consumo para generar el Rendimiento esperado por parte de nuestros Accionistas. 9.1 Balanced Score Card – Cuadro de Mando Integral Para poder medir el desempeño de la CATEG, ligado a la creación de valor en sus diferentes dimensiones, se definieron los siguientes indicadores y sus respectivas metas: Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 28/37
  29. 29. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG Dimensión Plazo Objetivo Indicador Meta Estrategias y acciones Corto Alcanzar el punto de equilibrio • Utilidad neta >0 • Desarrollar un plan de publicidad y promoción a bajo costo Mediano Lograr un crecimiento • % Crecimiento sobre 50%/mes • Elaborar plan de mercadeo con medidas de Finanzas sostenible ingresos publicidad y promoción de manera escalonada Largo Obtener el ROE más alto de la • ROE 200% • Establecer controles de los gastos y flujos de industria efectivo Corto Aumentar la cartera de clientes • Crecimiento de los 45% • Desarrollar un plan de publicidad y clientes/mes promoción a bajo costo • Creación de un foro de discusión e intercambio para clientes registrados Mediano Fidelizar a los clientes • Incentivos 10% • Tarifa Dignidad para usuarios de escasos Clientes • Promociones recursos económicos. • Rifas de premios • Reconocer puntualidad de pagos. Largo Ser líderes en el mercado • Participación de 45% • Campaña de imagen corporativa mercado • Realizar benchmarks anuales comparando el sitio Web con los líderes del mercado nacional y latinoamericano. Corto Optimización de la logística • Tiempo de atención 100% • Desarrollar un plan de eficientización de logística Mediano Mantener la vanguardia de los • Actualizaciones del 4 / semestre • Desarrollar un plan de actualización Procesos sistema sistemas de comercio periódica de la portal de la CATEG internos electrónico Largo Emisión de la factura in situ • Número de Reclamos 2 días • Desarrollar un plan de eficientización de laborables logística Corto Elevar el nivel de conocimiento • Preguntas enviadas < 10% • Publicación de respuestas a preguntas de los productos por clientes / frecuentes en la página productos vendidos • Permitir a los usuarios de publicar comentarios sobre los productos Mediano Implementar estructura • Implementaciones 100% • Comparación de las estructuras propias con Aprendizaje y organizacional y políticas concluidas compañías líderes en la distribución de crecimiento administrativas y energía y Tecnologías patentadas. financieras eficaces y Eficientes Largo Certificación ISO 9000 • Obtención < 2 años • Documentación y estandarización de los certificación procesos Para la evaluación del desempeño de la Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, sugerimos vigilar mensualmente los indicadores del Balanced Score Card y compararlos con las metas establecidas. Cualquier desviación grave de las metas enunciadas deberá ser examinada con detenimiento, para detectar la causa de la misma. Con el propósito de verificar la congruencia de los objetivos estratégicos con los objetivos de los stakeholders de la empresa, se elaboró la matriz de creación de valor, según Allaire y Firsirotu, la misma que se destaca a continuación: Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 29/37
  30. 30. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG Creación de valor Para los Para los Para los accionistas clientes empleados Alcanzar el punto de equilibrio n Finanzas Lograr un crecimiento sostenible n Obtener el ROE mas alto de la n industria Aumentar la cartera de clientes n Clientes Fidelizar a los clientes n Ser líderes en el mercado n n Optimización de la logística n Procesos Mantener la vanguardia de los n Internos sistemas de comercio electrónico Reducción del tiempo de entrega n Elevar el nivel de conocimiento de n n los productos Aprendizaje y Implementar una estructura n n Crecimiento organizacional eficaz y eficiente Certificación ISO 9000 n A continuación se muestra, los posibles caminos que puede seguir la CATEG con la finalidad de crear valor para sus accionistas, sin perder de vista su razón de ser … “Una empresa de Servicio Público”. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 30/37
  31. 31. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG En virtud de que la CATEG, en el estricto sentido, es una empresa de generación, distribución, comercialización de energía eléctrica, se encuentra encasillada como una Utility a nivel internación y para poderla comparar y determinar su generación de valor, se procede como sigue: RELACIÓN DE ICV vs M/B 9.00 8.00 y = 0.4962x + 1 EDENOR R² = -0.099 7.00 6.00 5.00 ICV 4.00 3.00 ITC PPL ORA APW 2.00 CATEG 1.00 OTR PGN EIX NRG POM 0.00 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 M/B EMPRESAS (UTILITIES) ABREVIACIÓN ROE ICV M/B Otter Tail Corporation (OTTR) OTR 5.12 0.602352941 1.00 Calpine Corp. (CPN) CPN 5.70 0.670588235 1.27 Pepco Holdings, Inc. (POM) POM 5.93 0.697647059 0.70 Edenor S.A. (EDN) EDN 6.52 0.767058824 7.84 Ormat Technologies Inc. (ORA) ORA 7.16 0.842352941 2.11 Progress Energy Inc. (PGN) PGN 9.08 1.068235294 1.07 ITC Holdings Corp. (ITC) ITC 12.29 1.445882353 2.26 Edison International (EIX) EIX 12.69 1.492941176 0.97 Allegheny Energy Inc. (AYE) AYE 13.99 1.645882353 1.41 FPL Group Inc. (FPL) FPL 15.45 1.817647059 1.94 PPL Corporation (PPL) PPL 16.95 1.994117647 2.33 NRG Energy, Inc. (NRG) NRG 17.73 2.085882353 0.85 Corporación para la Adm. Temp. Guayaquil CATEG 19.15 2.252941176 1.68 A-Power Energy Generation Syst (APWR) APW 30.57 3.596470588 2.61 Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 31/37
  32. 32. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 10. Recomendaciones Estratégicas 1) Para poder soportar todo el desarrollo del Plan Estratégico es menester orquestar una estructura organizacional definida, sólida y funcional en todas sus áreas, de manera que pueda permear las acciones y las estrategias; y, principalmente permita la implementación exitosa del Plan, de manera que puedan ser alcanzadas de acuerdo a los previsto y proyectado, en ese sentido han sido desarrolladas las estructuras, enfocadas en puntos preponderantes como son: Gestión de los Recursos Humanos, Iniciativas Tecnológicas Innovadoras, Alianzas Estratégicas, Crecimiento Comercial y Calidad de Productos. 2) La Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG, por su gestión administrativa y por el desarrollo y aplicación de controles internos y externos, es la empresa con el precio de venta de energía más bajo del mercado eléctrico ecuatoriano, recomendándose una estrategia de enfoque de nicho de mercado (por las características geográficas únicas que comparte con la Empresa Eléctrica Guayas-Los Ríos S.A. – EMELEGUR) a la zona de Samborondón en la cual se encuentran Urbanizaciones de clase media alta hacia arriba, a la cual se le puede proporcionar energía eléctrica con las mejores características de calidad, confiabilidad y estructura tarifaria, incrementándose con esto nuestra cartera de clientes, su consumo, recaudación y generación de valor tanto para los accionistas, empleados y clientes. 3) Para mantener la oferta de productos y servicios permanentemente actualizada y alcanzar nuevos segmentos del mercado, se recomienda combinar su dedicación al desarrollo tecnológico propio con un decidido programa de acuerdos y alianzas. El programa de alianzas, para las tecnologías innovadoras y patentadas, se debe centrar en estrechar relaciones con los líderes del mercado en cada ámbito de actividad (internet banda ancha, transmisión de voz y datos por las líneas de potencia eléctrica, monitoreo y rastreo vehicular), lo que permite generar nuevas oportunidades de negocio. Estas alianzas estarán alineadas para otorgar franquicias de manera que empresas puedan operar en cualquiera de las regiones del país. El objetivo es reducir los costos al contar con mayores distribuidores locales en lugar de desplazar personal propio o instalar sucursales llevando los costos a la empresa. Es importante iniciar proyectos para vender nuestros productos y servicios en línea (eCommerce), utilizando los recursos tecnológicos con los cuales cuenta la CATEG, para abrir paso hacia los nuevos modelos de comercio electrónico y llevar la delantera absoluta. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 32/37
  33. 33. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 4) Los altos ejecutivos deben mantener un estricto monitoreo sobre el comportamiento de los indicadores previamente establecidos, ya que el simple hecho de ser la empresa de generación, distribución y comercialización de energía eléctrica con el precio de venta más bajo del mercado eléctrico nacional, además de ser la empresa pionera en el sector que por su naturaleza aprovecha su contingente profesional para dedicarse a desarrollos de proyectos tecnológicos de servicios para la comunidad no significa una ventaja competitiva sostenida a largo plazo. Pues si bien la competencia no podrá alcanzar los niveles tecnológicos a lo interno de la CATEG, eso no significa, que no puedan lograr una cuota significativa del mercado a mediano o largo plazo. 5) Adicionalmente a esto, recomendamos una estrecha relación de retroalimentación con los clientes para obtener sus percepciones de los niveles de servicios recibidos, posibles identificaciones de la calidad de nuestros productos y de aquellos que no están siendo distribuidos por la empresa, o por la posible incidencia de la competencia para llevarse a los clientes de la empresa. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 33/37
  34. 34. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 11. Anexo 1: Línea de Tiempo de la Empresa Eléctrica del Ecuador Inc. Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 34/37
  35. 35. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 12. Anexo 2: Mapa Geográfico de la Zona de Concesión de la CATEG Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 35/37
  36. 36. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 13. Anexo 3: Nueva Distribución para el Año 2010 PASCUALES 7% POLICENTRO 15% Demanda de Potencia Estimada para el año 2010: 756MW NUEVA PROSPERINA 15% CARAGUAY 12% SALITRAL 37% TRINITARIA 14% Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 36/37
  37. 37. MBA 8422 UQAM-ESPOL Estrategia de Empresas y Competencias Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D CATEG 14. Anexo 4: Esquema del Plan de Inversiones 2010 PRESUPUESTO PLAN DE EXPANSIÓN 2.010 USD $ 3’615,758 SUBESTACIONES DISTRIBUCIÓN 19% 5% TRANSMISIÓN 25% OBRAS A EJECUTARSE: a) Sistema de Subtransmisión • 3 Nuevas líneas (69 kV) • 2 Interconexiones de Líneas (69 kV) • Construcción del Patio de Maniobras Mapasingue b) Sistema de Distribución • 18,000 kVAR en Capacitores • 1 Nueva Alimentadora. • 6 relocalizaciones de Alimentadoras • Incremento de la capacidad de la Subestación Bien Público a 16 MVA. • Relocalización de la Subestación Ceibos y de sus Alimentadores. 15. Anexo 5: Acuerdos con la Comunidad CORPORACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN TEMPORAL ELÉCTRICA DE GUAYAQUIL ÁREA SOCIAL – ACUERDOS CON LA COMUNIDAD CATEG fortalece los logros obtenidos en zonas populares a través de campañas de ahorro de energía y la promoción de convenios de pago ISLA TRINITARIA CHONGÓN MALVINAS PLAN PILOTO NUEVA PROSPERINA Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 37/37

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