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  1. El desarrollo estratégico de clusterscomo catalizador de internacionalización e innovación de las Pymes COPARMEX Durango Albert Solé Semana Pyme Durango, México 24 Feb. 2011
  2. Agenda La Competitividad y los Clusters La definición del negocio Ejemplos: Medioambiente, Químico, Alimentación…. Dinamización mediante estratégias de futuro Conclusiones y reflexiones sobre las políticas de clusters Preguntas y respuestas| | #2 Pg. 2
  3. Agenda La Competitividad y los Clusters La definición del negocio Ejemplos: Medioambiente, Químico, Alimentación…. Dinamización mediante estratégias de futuro Conclusiones y reflexiones sobre las políticas de clusters Preguntas y respuestas| | #3 Pg. 3
  4. ¿Qué es un cluster? Según a quién se lo preguntemos, cada agente puede tener un perspectiva distinta sobre lo mismo Cluster Initiative Cluster Realidad Económica Management Lucena del Cid 0-500 Alcora Villafamés La Pobla Tornesa Cluster 501-1000Figueroles 1001-1500 Management San Juan de Moro 1501-2000 Ribesalbes Borriol Organization 2001-3000 3001-4000 4001-5000 Castellón de la Plana >5000 Villarr Affiliates eal Betxi Members Azulejeras Onda Almazora Maquinaria Fritas y esmaltesEspeciales y 3er fuego d’Uixó Vall Nules Atomizadoras Cluster Manager La pregunta importante es… ¿ Cómo usamos al cluster para ayudar a la mejora competitiva de las empresas ? | | #4 Pg. 4
  5. Que objetivos se plantean normalmente al impulsar un cluster? Fomentar la colaboración entre las empresas Establecer proyectos tractores innovadores Renovar el diálogo privado Generar start ups Formar una nueva asociación (o „club‟) Conseguir inversión directa Visbilida …| | #5 Pg. 5
  6. Que objetivos se plantean normalmente al impulsar un pero ¿qué quieren las cluster? empresas? Fomentar la colaboración entre las empresas Establecer proyectos tractores innovadores utilidades Renovar el diálogo privado Generar start ups Formar una nueva asociación (o „club‟) Conseguir inversión directa Visbilidad …| | #6 Pg. 6
  7. Que objetivos se plantean normalmente al impulsar un pero ¿qué quieren las cluster? empresas? Fomentar la colaboración entre las empresas Establecer proyectos tractores innovadores utilidades Renovar el diálogo privado Generar start ups Formar una nueva asociación (o „club‟) Conseguir inversión directa Visbilidad …Com podemos USAR el cluster para sostener e incrementar los beneficios en el tiempo? Com mejoramos la competitividad del conjunto?| | #7 Pg. 7
  8. Conceptos claveEl cluster no puede verse como un fin en sí mismo, sino como una herramienta demejora competitiva COMPETITIVIDAD el objetivo último ESTRATEGIA SEGMENTO de EMPRESARIAL NEGOCIO Estrategia de éxito o de Segmentar por negocios y no por futuro en este negocio sectores estadísticos el CLUSTER Instrumento para discutir estrategias en grupo y ejecutar acciones coherentes con estas estratégias | Presentación Corporativa - Cluster Development | # 8 Pg. 8
  9. Sistema de valor de la industria química fina Administration (national, regional, local), Asociations (Afaquim, Fedequim, Feique) Intermediate Altaquimica, Impexquimica, farmacèutics)Deltapharma, Distribuidors (dossiers products Fine chemicals pharma companies Quimidroga, Quimivita and raw materials Distribuidors equipaments) Globalquimia - Quimivita (intermitjos, - Panreac Uquifa, Urquima, Moehs, Medichem, Biochemie, Farmàcies Kern pharma, Bioibérica, Esteve Química, Farmacèutica Farmahispania, Menadiona, Merck, Infar, Salvat, Empresa Equipment Ranke, Boehringer, DSM, Farma-Lepori, SP- Parafarmàcies (i PBM a USA) manufacturers Quimica, Interquim, LEBSA,Bioquim, Industrias distributors GMB... Gran consum - Bachiller - Riera Nadeu ... - Fauler Combino- R+D Aprov Prod D&S Pharm, Esteve Tech transfer Farma, Venda a Universities - UB centers Lab Ferrer, distància - UAB - Bosch i Gimpera Uriach, ... - ÍQS - ... Hospitals Contract Logistics Fundacions manufact. Consultors Disalfarm, T2 Incubators- Opelog, ... Hospitals and IP ICS, Clínic, Sant Pau, QF, Farmacèutica Bioincubadora ... health centers CIDEM-PCB R+D+ Consulting/ Packaging/ CROs SW/ Engineering IRM, Other Firms / start- Planta pilot M.D.Etiquetado, ... Lab Echervarne, ups A+ (QF), UAB (biotech) Larime, SGS IMS Health, Telstar, Master, IBM, ACI, Enantia Venture capital, consultoring, lawyers | Presentación Corporativa - Cluster Development | # 9 Pg. 9
  10. ¿Qué perseguimos con una iniciativa cluster? Estrategia Mejorar la calidad del entorno empresarial + para hacer negocios sofisticada competitivos Con el cluster como vehiculo, definimos acciones conjuntas, colaborativas o de uso individual que inciden sobre la estrategia y sobre la eficiencia operativa  Ayudan a cambiar la orientación Ayudan a desarrollar mejoras continuadas estratégica, apostando por la mejora en eficiencia operativa y la gestión competitiva del cluster a LARGO PLAZO empresarial, en las 4 áreas funcionales  pueden crear nuevos negocios, nuevos clásicas y en la generación de servicios adaptados a la demanda global y capacidades estratégicas (eg compras absorber innovación tecnológica avanzada conjuntas, infraestructuras, marcas o sellos de calidad,…)Marzo 2010 | Cluster TIC PARAGUAY | # 10 Pg. 10
  11. Factores críticos de éxito en una Iniciativa de clusters Definición del ámbito del negocio Estrategia Estrategias de futuro para las empresas Plan de acción Involucración y motivación empresas Proceso Núcleo duro empresarial Encaje dentro de estructuras existentes Organización y governance Follow up y sostenibilidad a Presupuesto!!!! Tiempo largo plazo | Presentación Corporativa - Cluster Development | # 11 Pg. 11
  12. 4 Aspectos críticos a desarrollar durante esta presentación  Ámbito de trabajo del cluster / definición del proyecto de mejora del cluster por negocios  Identificación de las estrategias de futuro en cada negocio  Definición de un plan de acciones para dar soporte a las estrategias de futuro con especial énfasis en aspectos de internacionalización  Ejecución, operatividad, gestión y gobernanza del cluster | | # 12 Pg. 12
  13. Agenda La Competitividad y los Clusters La definición del negocio Ejemplos: Medioambiente, Químico, Alimentación…. Dinamización mediante estratégias de futuro Conclusiones y reflexiones sobre las políticas de clusters Preguntas y respuestas| | # 13 Pg. 13
  14. Estadística Vs estrategiaEl ejemplo del sector medioambiental Environment OCDE / Protection otros Eurostat Agency (EUA) Control de la contaminació Tractament d’aigües residuals Gestió de residus Descontaminació sòl y aigües Control del soroll y vibracions I+D mediambiental Segmentación Anàlisis y control Enginyeria y consultoria Instruments y sistemes de informació estadística Captació de aigües Subministrament Potabilització Energies renovables Neteja viaria Sector forestal Estalvi d’energia Conservació paisatge Turisme rural Residus nuclears Formació y educació Agricultura ecològica * Font: Ministeri de Medi Ambient . OCDE. EPA Clasificación por códigos estadísticos según oferta y producto Pg. 14
  15. Estadística Vs estrategiaEl ejemplo del sector medioambiental Residuos Aigua Energia Aire ….. (renov.) Venta horas (Consult. / Ingen.) Venta Servicios (analisis, certificación,…) à ,Segmentación Estratégica Venta de Tecnologia (equipos) Construcción Venta capacidad operar o gestionar Disponer de un análisis estratégico nos ayuda a tener una visión actual de la industria Pg. 15
  16. Sector Químico: Clasificación empresarialsegún clasificación estadística SECTOR QUÍMICO CNAE-24 Pg. 16
  17. Sector Químico: Clasificación empresarialsegún negocios MAT. CONST. IND. QUÍMICA BÁSICA COSMÉTICA, PERFUMERÍA Pinturas, barnizo, tratamiento de piedra… SECTOR QUÍMICO “DROGUERÍA” Productos CNAE-24 limpieza... Materias primas, ingredientes Ingredientes, activos ind. Aditivos, farmacéutica... Aromas... SALUD ALIMENTACIÓN Pg. 17
  18. El sector metalmecánico en Mendoza (ARG) Agrupación Segmentación Tradicional Por Negocios  Proveedores Proveedores Sector Vitivinícola  Construcciones ENVÀS  Instalaciones Proveedores  Muebles y Carp. Sector Petróleo y minero  Mecanizados SECTORMETALMECÁNICO  Bienes Capital Proveedores Sector Agrícola  Electromecánica Otros segmentos  Fundiciones horizontales o minoritarios  Transporte | | # 18 Pg. 18
  19. Definición del negocio: el Segmento estratégico ICT Clúster Clúster de MOVILIDAD EMPRESA CONSUMIDOR Dispositivos Comunicaciones Software I.S.V. Movilidad/Adop. Gestión de Aplicaciones de S.O. Middleware Integración de sistemas dispositivos negocio Software factory/Outsourcing Cluster de fabricantes de software móvil empresarial | | # 19 Pg. 19
  20. Estrategias potenciales alimentación Marca Alim. + Marca Producto Func. reconocida Especial Gourmet . retailer Alim. Ecològ. Fabricante Marca Distrib Servicio a la Foodservic distribució e - Marca n Food Gran Distrib. Retail tradicional Distribución Service Organizada especialista
  21. Clusters en alimentación. Segmentación por estrategias BIOTEC PROV. CONOCIMIENTO E.B.T Univesridades Centros Tec. ESTRATEGIAS METALMECÁNICO ARTES GRÁFICAS F y V FRESCAS REMOLQUES MARCA CANAL MAQ. Y TEC. MAQ. Y ENVASE VEGETAL LOGÍSTICA PROPIA QUÍMICO AGRARIA FRESCO M. ENVASE SEMIRREM. MARCA PLÁSTICO IV GAMA H FITOSANITARIO ARTES GRÁFICAS ALMACENAJE DISTRIB. INVERNADEROS CONSERVA-ENC. O C M. PROCESO ZUMO TRANSPORTE RIEGO SERVICIO G O TRAT. AGUA MAQ. ALIMENTAC.. MAQ. AGRICOLA CONGELADO SERVICIO G.DIST. A PACKAGING N ENVASE Y EMBAL. CONSERVA LOGÍSITICA R INGENIERÍAS CÁRNICO S INGEN. Y TIC ECOLÓGICOMAQ. AGRÍCOLA FRESCO ELABORADOS C. U ELABORADO TIC M CONGELADO GOURMET F CONGELADOS I PISCIFACTORÍAS O NAVAL PESCADO D DEL MAR FUNCIONAL O MAQ. NAVAL FRESCO (AQ.) O D MANTENIM. CONGELADO FOOD R VINO SERVICE S Otros NAVAL VINO E CARAMELOS GOLOSINAS RETAILER R. ... | | # 21 Pg. 21
  22. Tendencias en iniciativas de clusterización: Clusters 2.0 Kid’s cluster Biotech Cluster del DeporteGRADO DE TRANSVERSALIDAD TIC Seniors Fotónica Plasticos Metal Habitat Química …. Vino, Aceite… Moda / retail Salud Gourmet Automoción Movilidad Mueble … MATERIAS PRIMAS ORIENTACIÓN A LA ORIENTACIÓN AL ESTRATÉGIAS DE PROCESOS DE TECNOLOGÍA PRODUCTO MERCADO MANUFACTURA Pg. 22
  23. Agenda La Competitividad y los Clusters La definición del negocio Ejemplos: Medioambiente, Químico, Alimentación…. Dinamización mediante estratégias de futuro Conclusiones y reflexiones sobre las políticas de clusters Preguntas y respuestas| | # 23 Pg. 23
  24. Ya tenemos un cluster biendefinido por negocio/s y ahora…. qué hacemos con él ? | | # 24 Pg. 24
  25. Proyectos de desarrollo estratégico de clustersUn proyecto se apoya en dos pilares fundamentales Análisis Estratégico Proceso de Cambio  Definir bien el negocio  Involucrar a las empresas  Entender negocio y sus claves  Motivarlas a participar  Rentabilidades, márgenes  Abrir su mentalidad  Competidores  Romper tópicos del sector  Opciones estratégicas  Cambio manera de pensar  Análisis del entorno (diamante)  Ver salidas de futuro  Asumir responsabilidades | | # 25 Pg. 25
  26. una buena gestión del proceso de reflexión participativo siempre orientado a la implementación, adaptado a la realidad regional y que consiga transferir el conocimiento a los actores locales 5-6 MESES SITUACIÓN ACTUAL, OPCIONES TENDENCIAS DEL ESTRATÉGICAS Y PLAN DE ACCIÓN NEGOCIO, VISIÓN DE FUTURO RETOS Presentación Presentación Presentación pública pública públicaActividades ENTREVISTAS VIAJE DE REFERENCIA y  GRUPOS DE TRABAJO (CON EMPRESARIOS e INSTITUCIONES) (EMPRESAS) BENCHMARK INT‟L  FORMULACIÓN DE INICIATIVAS ANÁLISIS ENTREVISTAS (ESPECIALMENTE A CLIENTES  RESPONSABILIDADES Y SELECCIÓN ESTRATÉGICO Y EXPERTOS) CLUSTER MANAGER ANÁLISIS ESTRATÉGICO  ENTREVISTAS (ENTORNO)  ANÁLISIS ESTRATÉGICO | Presentación Corporativa - Cluster Development | # 26 Pg. 26
  27. Ejemplo: la industria alimentariaCambios en el negocio alimentario Concentracion distribución (6-7 empresas-80% mercado) Crecimiento muy fuerte de las marcas de canal (40%) Pocas grandes marcas sobreviven con una estrategia clásica marquista Cambios tendencia consumidor (convenience, gourmet, crece food service,…..) muy fuertes Necesidad de conocer más de cerca al consumidor Innovación en producto constante como factor para mantener márgenes …. | | # 27 Pg. 27
  28. Estrategias potenciales alimentación Marca Alim. + Marca Producto Func. reconocida Especial Gourmet . retailer Alim. Ecològ. Fabricante Marca Blanca Servicio a la Foodservice distribución - Marca Food Gran Distrib. Retail Distribución Service Organizada tradicional especialista Pg. 28 | | # 28
  29. Segmentación de las empresas gourmet en Catalunya PRODUCTOS GOURMET + PRODUCTO S GOURMETPosicionamiento MARCAS GRAN CONSUM0 MARCA BLANCA / MARCA DE - DISTRIBUÏDOR | | # 29 Pg. 29
  30. La segmentación estratégica de les empresas de productos gourmet en Catalunya Top gourmet Gourmet selecto local Gourmet de crecimientoMarketing +accionespromociónImagen demarcaSistema Artes+Sofistic. Artesanal Industrialización delproductivo (escasez prod.) productoCanal de Canal tradic. gourmet Canal tradic. gourmet Canal tradic. gourmet +comercializa (retail i HORECA Top) (retail i HORECA) Gran distrib.ciónPrincipales Presencia a nivel Básicamente a nivel Mercados locales ymercados global regional exportaciones | | # 30 Pg. 30
  31. Las opciones estratégicas de futuro de les empresas deproductos gourmet catalanas Drivers de futuro: A Crecimiento mercado Top gourmet español Crecimiento internacional Gourmet Crecto canal Food selecto local ??? Service (fresco o ready to eat) Retailer B especializado Gourmet de Ampliación gama (V crecimiento gama,funcionales, orgánicos?) | | # 31 Pg. 31
  32. Acciones Internacionalización por estrategia haciael mercado SECTOR ALIMENTACIÓN EMPRESAS DE PRODUCTO GOURMET IND. CÁRNICA • Auto selección empresas G G G • Grupos reducidos G G G G • Definición previa de los G G G G mercados de interés y del G canal de distribución G G G DULCES, CHOCOLATES... G • Formato de acciones de G G G G G G promoción conjunta: G G G –En punto de venta G G G –Con distrib./importadores LÀCTEOS, CONSERVAS, VINO, –En ferias alimentarias OTROS G G | | # 32 Pg. 32
  33. Ejemplos de actuaciones conjuntas ÁMBITO DE MEJORA EJEMPLOS DE INICIATIVAS 1. Panel consumidores compartido Desarrollo de producto 2. Proyectos desarrollo de producto 3. Soporte proyectos de industrialización de producto Industrialización de producto 4. Cocinas compartidas (platos pre-cocinados) Posicionamiento y MK 5. Sem. y jornadas sensib.y formación sobre posicionamiento producto 6. Organización actividades de networking entre empresasCapacidades comerciales y de distribución 7. Soporte a contratación conj. agentes comerciales (Esp./internac.) Retail propio 8. Jornada formación perfiles profesionales para gestión de retail propio 9. Soporte acciones promoción conj. mercados destíno (Esp./internac.) Apertura de nuevos mercados (España / 10. Ayuda en misiones inversas delimitadas de grupos reducidos internacionales) 11. Soporte en la realización de estudios de mercado de prod. Gourmet | | # 33 Pg. 33
  34. La MADERA y el MUEBLE en Galicia: Segmentación estratégica 1era Transformación 2nda Transformación Arquitectura e ingen. Pasta y Papel (prescripción) . Fabricas de papel Silvicultura y transformación Comercial. Elem. edif. del cartón Cadenas Retail AKI, Leroy Merlin, Bauhauss, .. Eucalipto Re Elementos Retail independiente mat edificación ant - Elementos estructurales Promoción/ es Aserrado - Elementos suelo/pared Mayor. Mat. Const. Coniferas - Mobiliario urbano BigMat, Point.P, … Construcción - Mueble exterior Mayoristas independientes / Env. y embalajes Rehabilitació Otros n Comercial. Mueble Carpint. y Eban. Minoristas Consumidor Tienda tradic., Cad. no especial. final (Carrefour), Hard Disc. (Tuco), Marca canal Autoserv. (IKEA), Tablero y Central compra (Intermobil), Chapas Marca canal decor. AAPP Mobiliario y (Merkamueble), Boutique Mueble Parques, Mobiliario urbano, … objetos de madera - Mobiliario Mayoristas - Cocina y Baño Mueble kit, Cocinas, Puertas, Terciario Importación - Elem. decoración Armarios, … (Hoteles, Oficinas, Hospitales, …) Energía / Reciclaje Contract/Terciario Hoteles, Hospitales, edificios corporativos, oficinas, … Resto España / Exportación Exportación Mobiliario/Carpinterí a26/02/2011 | Plan estratégico CIS Madera | # 34 Pg. 34
  35. La MADERA y el MUEBLE en Galicia: Segmentación estratégica 1era Transformación 2nda Transformación Arquitectura e ingen. (prescripción) Pasta y Papel . Fabricas de papel y Silvicultura transformación del cartón Comercial. Elem. edif. Cadenas Retail AKI, Leroy Merlin, Bauhauss, .. Eucalipto Rem Elementos Retail independiente atan edificación tes - Elementos estructurales Promoción/ - Elementos suelo/pared Aserrado Mayor. Mat. Const. Coniferas - Mobiliario urbano BigMat, Point.P, … Construcción / - Mueble exterior Mayoristas independientes Rehabilitación Env. y embalajes Otros Comercial. Mueble Carpint. y Eban. Minoristas Consumidor Tienda tradic., Cad. no especial. final (Carrefour), Hard Disc. (Tuco), Marca canal Autoserv. (IKEA), Central compra (Intermobil), Marca canal decor. Tablero y (Merkamueble), Boutique Mueble Chapas AAPP Mobiliario y objetos Parques, Mobiliario urbano, … de madera - Mobiliario Mayoristas - Cocina y Baño Mueble kit, Cocinas, Puertas, Terciario Importación - Elem. decoración Armarios, … (Hoteles, Oficinas, Hospitales, …) Energía / Reciclaje Contract/Terciario Hoteles, Hospitales, edificios corporativos, oficinas, … Dependencia alta del recurso local Desvinculación parcial o total del recurso local Resto España / Exportación Exportación Mobiliario/Carpintería26/02/2011 | Plan estratégico CIS Madera | # 35 Pg. 35
  36. La MADERA y el MUEBLE en Galicia: Segmentación estratégica por negocios 1era Transformación 2nda Transformación SILVICULTURA Pasta y Papel ENVASES Fabricas de papel y Y EMBALAJES Arquitectura e ingen. (prescripción) . transformación del Silvicultura cartón Comercial. Elem. edif. Cadenas Retail AKI, Leroy Merlin, Bauhauss, .. BIOMASA / ENERGIA Eucalipto Rem atant Elementos edificación - Elementos estructurales Retail independiente MUEBLE - Elementos suelo/pared es - Mobiliario urbano - Mueble exterior Promoción/ Aserrado Mayor. Mat. Const. Construcción / Coniferas BigMat, Point.P, … Mayoristas independientes Rehabilitación PASTA DE PAPEL Env. y embalajes Otros Comercial. Mueble Carpint. y Eban. Consumidor final Minoristas MADERA TÉCNICA Tienda tradic., Cad. no especial. (Carrefour), Hard Disc. (Tuco), Marca canal Autoserv. (IKEA), Central compra (Intermobil), Marca canal decor. (Merkamueble), Boutique Mueble (TABLERO, CHAPA, …) y Chapas Tablero AAPP Parques, Mobiliario urbano, Mobiliario y objetos de … madera ASERRADO 1era MAT. CONSTRUCCIÓN - Mobiliario - Cocina y Baño - Elem. decoración Mayoristas Mueble kit, Cocinas, Puertas, Terciario (Estructural, carpintería, …) Armarios, … Importación (Hoteles, Oficinas, TRANSF. Hospitales, …) Energía / Reciclaje Contract/Terciario Hoteles, Hospitales, edificios corporativos, oficinas, … Dependencia alta del recurso local Desvinculación parcial o total del recurso local26/02/2011 | Plan estratégico CIS Madera | # 36 Pg. 36
  37. Retos principales de los segmentos estratégicos Factores que afectan a la competitividad del recurso localFactores Estructurales 1. Estructura de la propiedad: Atomización de la propiedad y criterios no económicosFactores de mercado 2. No existen incentivos a la calidad del recurso (Transparencia de mercado) 3. Barreras a la entrada de inversiones empresariales (gestión y legislación) 4. Escasa productividad y Bajo aprovechamiento del recurso 5. Cambios en los flujos internacionales de la madera (Competencia países emergentes)26/02/2011 | Plan estratégico CIS Madera | # 37 Pg. 37
  38. Retos principales de los segmentos estratégicos Factores que afectan a la competitividad del recurso local Inversiones empresariales “La superficie mínima para realizar una • Gestionan unas 12.000ha gestión activa de mejora de la productividad directamente (0,6%) y de la calidad del recurso, con una rentabilidad mínima es de 25 ha” -2 Millones de ha Gestión y/o propiedad pública • 1 de cada 5 montes vecinales está gestionado Entrevistas por la Administración forestal • Prop. pública solo repres. el 1% del total Propiedad Privada Vecinal (CMVMC) 1. Estructura de la • 2.800 comunidades de montes vecinales • 1/3 del monte de Galicia propiedad • 25% están asociados • Un % alto gestionado por la Admin. Forestal Particular • 672.000 tit. catast. forestales (25% población) • 2 ha en varias parcelas por propietario de media • 80% parcelas <0,5ha • Pocos propietarios están asociados Fuente: RESULTADOS INDUSTRIA DE LA MADERA DE GALICIA, 2009La fuerte atomización de la propiedad y unos criterios de explotación no basadosen el mercado, hacen inviable a corto plazo una gestión profesional y rentable del 26/02/2011 | Plan estratégico CIS Madera | # 38 recurso local Pg. 38
  39. Tendencias en la industria del mueble | Presentación Corporativa - Cluster Development | # 39 Pg. 39
  40. Tendencias en la industria del mueble | Presentación Corporativa - Cluster Development | # 40 Pg. 40
  41. La situación en Córdoba (Andalucia) Estándar - Stock Personalizado - pedido “Autoservicio” “Servicio decoración” CADENA NO Hard Marca canal Tienda Central Marca canal Boutique ESPECIAL. Discount Autoserv. tradic. compra decor. Mueble Fabricante Fabricante Mercado estándar con marca producto Global líder en costes Cadena de Proveedor de tiendas (con Mercado cadenas de fabricación) Multilocal/ tiendas Nacional “CERCANO” Proveedor de cadenas de Córdoba tiendas Mercado 60% ventas a tienda tradicional Local Fabr. Tradic. Colec. propia Regional | Presentación Corporativa - Cluster Development | # 41 Pg. 41
  42. Ejemplo de transversalidad en un mismo mercado final: productos infantiles DECISOR DE LA NECESIDAD / PESO MARCA / CATEGORIA CANAL DE VENTA COMPRA SOLUCIÓN LICÈNCIAS Gran Superficie Alimentación infantil Padres Básica MEDIO Farmacia,Parafarm. Gran Superficie Higiene y cosmética Padres Básica / funcional ALTO Farmacia,Parafarm Salud Padres Farm. Básica BAJO Padres, Niños, Min. Indep., Retailers, Gran Moda y complementos Básica / funcional MEDIO “regalos” Superf. Min. Indep.,Retailers Mobiliario Pares Funcional BAJO Gran Superf. Pares Min. indep., Retailers Puericultura Funcional BAJO-MEDIO “Regal” Gran Superf. Padres (0-5 a.) Min. Indep., Retailers Juguetes Niños (>6 a.) Ocio / Educativo MEDIO-ALTO Gran superf. “Regalo” Padres, Niños, TV’s, Retail espec. Audiovisual Ocio / Educativo - “regalos” Escoles Padres / Maestros / Distrib. Escolar, Min. Editorial Ocio / Educativo BAJO Escuelas Indep.,Gran superf. Maestros / escuelas, Distrib. Escolar, Min. Material escolar Ocio / Educativo BAJO-MEDIO Padres Indep.,Gran superf.
  43. Ejemplo de transversalidad en un mismo mercado final: productos infantiles DECISOR DE LA NECESIDAD / PESO MARCA / CATEGORIA CANAL DE VENTA COMPRA SOLUCIÓN LICÈNCIAS Alimentación inf. i acc. Gran Superficie Padres Básica MEDIO Alimentarios Farmacia,Parafarm. Gran Superficie Higiene i cosmética Padres Básica / funcional ALTO Farmacia,Parafarm BÁSICAS GRAN CONSUMO + SALUT Salud Padres Farm. Básica BAJO (Estrat. crecimiento: marca, dif. producto) Padres, Niños, Min. Indep., Retailers, Gran Moda i complementos Básica / funcional MEDIO “regalos” Superf. Min. Indep.,Retailers Mobiliario Pares Funcional BAJO Gran Superf. DISEÑOPares / FUNCIONALIDAD (Marca +Retail) Min. indep., Retailers Puericultura Funcional BAJO-MEDIO “Regal” Gran Superf. Padres (0-5 a.) Min. Indep., Retailers Juguetes Niños (>6 a.) Ocio / Educativo MEDIO-ALTO Gran superf. “Regalo” SEGMENTO ENTRETENIMENTO / EDUCATIVO GRAN CONSUMO Padres, Niños, TV’s, Retail espec. Audiovisual Ocio / Educativo - (dif. producto, licencias, gama, “regalos” Escoles servicios de apoyo en la Distrib. Escolar, Min. Editorial Padres / Maestros / escuela) Ocio / Educativo BAJO Escuelas Indep.,Gran superf. SEGMENTO Material escolar Maestros / escuelas, Distrib. Escolar, Min. ESCOLAR Ocio / Educativo BAJO-MEDIO Padres Indep.,Gran superf.
  44. Administraciones Públicas, política industrial, Consultoria i assessoria, etc. MKTG ALTA COMPETICÏÓ Drets d‟imatge, Representació Audiovisuales Consumido esportistes, Organització grans esdeveniments r: Equips de competició Prensa escrita Supporter Fabricant d’instal·lacions Instal·lacions esportives Organització Jornades / Events amateurs Competición Salut Prov. Proveedores (Altres) Laboratoris Químic i FarmaTecnologics Consumidor: Alimentació PRACTICAN TE DE Instruments DEPORTE Roba i complements No Equipaments competición Formación
  45. Industria del deporte en CataluñaCATEGORIA Nº Empreses Facturació (€) Nº EmpleatsEquips per Instal·lacions 27 150.430 1.052Fabricant d’instal·lacions 35 610.706 3.333Gestió d’instal·lacions 63 497.601 7.040Consultoria 3 749 27Formació 10 8.040 124Audiovisuals 4 607.019 431Equips de competició 9 55.304 160Serveis Event based 17 91.641 306Organització jornades 4 15.178 115Premsa escrita 5 119.555 629Salut 19 42.406 266Alimentació 13 103.034 580Eines / Instruments 90 794.601 3.879Roba i complements 85 1.042.231 3.913Proveïdors 15 48.221 584TOTAL 398 4.186.741 22.439
  46. Agenda La Competitividad y los Clusters La definición del negocio Ejemplos: Medioambiente, Químico, Alimentación…. Dinamización mediante estratégias de futuro Conclusiones y reflexiones sobre las políticas de clusters Preguntas y respuestas| | # 46 Pg. 46
  47. Los clusters y la Política de desarrollo económico:interrelaciones Recogida y difusión de información Promoción Exportaciones Desarrollo de factores especializados Clusters Reformas legales Política Científica Y tecnológica Atracción de …… Inversión Exterior Directa | | # 47 Pg. 47
  48. Proyectos de desarrollo estratégico de clustersPolíticas horizontales Se crean programas horizontales específicos para clusters que comparten retos Electrónica Mueble ... Textil de consumo doméstico Internacionalización Consorcio Promoción Comercial (COPCA) Calidad y Centro Catalán de la Calidad productividad Innovación Plan de Innovación de Cataluña Comercialización Programa de creación de Marcas de Canal | | # 48 Pg. 48
  49. Los instrumentos transversales de apoyo a la internacionalización pueden acompañar el proceso individual de las empresas Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Implantación Exportación Exportación Exportación Implantación productiva o de ocasional experimental regular comercial servicio  exportación semi  no se controla precio  reserva de capacidad accidental, se reciben final, solo con productiva para cartera Inversión directa RETO A SUPERAR pedidos distribuidores y de clientes estable en el en el extranjero intermediarios, no hay exterior  no existe venta llegada a consumidor Búsqueda de proactiva Diversificación de mercados … distribuidores locales Servicios a medida Proceso de con formulación oficinas en preparación del …. estratégica el exterior modelo org (<10 Autodiag. / trab.) … Diagnostico  se requiere inversión inicio de la empresa externo considerable em recursos multinacional  se crea departamento materiales y humanos  gran compromiso de … de export Control de precio al recursos por parte de  controla algunas la empresa detallista pero variables de marketing, distribución local promoción a detallistas - GRADO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA +
  50. Los instrumentos transversales de apoyo a la internacionalización pueden acompañar el proceso individual de las empresas Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Implantación Exportación Exportación Exportación Implantación productiva o de ocasional experimental regular comercial servicio  exportación semi  no se controla precio  reserva de capacidad accidental, se reciben final, solo con productiva para cartera acceso Inversión directa RETO A SUPERAR pedidos distribuidores y de clientes estable en el conjunto a en el extranjero intermediarios, no hay exterior mercados  no existe venta llegada a consumidor Búsqueda de proactiva Diversificación de mercados … distribuidores locales • Dirigir las misiones Servicios a comerciales hacia medida Participación Grupos de donde tenga sentido con Proceso de conjunta en exportación en Establecimient estratégico formulación Implantación oficinas en Ferias de preparación del origen …. de o estratégica managers • area productiva el exterior estructuras para productos conjunta. demanda modelo org (<10Externalizar el compartidas complementarios, Autodiag. / trab.) dpt Export… integrando la oferta Diagnostico  se requiere inversión en destino. inicio de la empresa externo considerable em recursos multinacional  se crea departamento • Marca cluster en materiales y humanos  gran compromiso de … de export paises estratégicos Control de precio al recursos por parte de  controla algunas la empresa ESTRATÉGIAS DE FUTURO DEL variables de marketing, CLUSTER pero detallista distribución local promoción a detallistas - GRADO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA +
  51. Beneficios esperados (para los participantes) Identificación, participación y realización de proyectos de I+D (colaborativos) a nivel regionales, español y europeo Identificar acciones colaborativas a todos los niveles (Formación, Manufacturing, Comercialización, ferias, misiones,...) entre los miembros del cluster y poder participar en las actividades del cluster Mejorar la formación en el sector, atraer nuevo talento y facilitar el acceso a personal cualificado formado (incorporación de posgrados/doctorados, prácticas en empresas) Foro donde se presentan y debaten de forma objetiva los cambios en el negocio (en términos estratégicos) y se definen acciones para mejorar la estrategia individual de las empresas Networking entre las empresas y otros agentes del negocio Participar e incidir en la definición de instrumentos “más a medida” de apoyo al sector por parte de las Administraciones y otras entidades | | # 51 Pg. 51
  52. Ejemplos de resultados de estrategia deempresa  Integración hacia la distribución (cadenas de tiendas) (cluster del azulejo de Castellón)  Análisis y gestión del proceso de fusión entre empresas (cluster del azulejo de Castellón)  Prueba de mercado en tienda de moda moderna (cluster de la cerámica para el hogar en Cataluña)  Exportaciones hacia países sofisticados (cluster del mueble del Montsià en Tarragona)  Creación de una marca de aceite de calidad extra, acción conjunta de tres cooperativas (cluster del aceite de oliva de Alcañiz en Teruel)  Creación de una empresa conjunta en Francia, por un proveedor italiano y otro español, para servir a un OEM localizado allí (cluster de las motocicletas europeo) | | # 52 Pg. 52
  53. Ejemplos de resultados de entorno  Curso específico de formación en diseño y fabricación de mueble (cluster del mueble del Montsià en Tarragona)  Centro de certificación de material para trenes de alta velocidad (cluster del ferrocarril en Barcelona)  Forum del ferrocarril, Barcelona RailGrup (cluster del ferrocarril en Barcelona)  Planta de ribera conjunta (cluster de la curtición de piel de Igualada en Barcelona)  Mejora de moldistas (cluster de electrónica de consumo en Barcelona)  Creación de un centro de formación y de servicios a empresas (cluster de calzado infantil de Villena en Alicante)  Sistema de clasificación de la madera para optimizar sus aplicaciones finales: mueble, madera estructural, embalaje, papel, etc. (cluster de la madera en el País Vasco) | | # 53 Pg. 53
  54. Acciones de los Gobiernos en la Contexto de Estrategia mejora de los empresarial y rivalidad clusters  Eliminar barreras a la competencia local Condiciones  Organizar departamentos del de los gobierno entorno a los clusters Condiciones Factores  Atraer inversión exterior ligada De la a los clusters (Input) Demanda  Fomentar exportaciones basadas en los clusters Crear programas de formación especializados  Fomentar la innovación en Fomentar universidades locales se producto vía regulaciones dediquen a teconologías ligadas a los (reducir incertidumbres, clusters estimular adopción nuevas Industrias Ayudar a recoger y difundir tecnologías,..) información específica del cluster relacionadas  Fomentar programas de Facilitar transporte , comunicaciones y de soporte testing y certificación de especializadas y otras nuevos productos del cluster infraestructuras  Crear forums para juntar a todos los miembros del cluster  Actuar como cliente  Atraer proveedores necesarios para el clusters sofisticado de los clusters (si  Establecer parques de proveedores o zonas industriales es posible) orientadas a los clusters existentes | | # 54 Pg. 54
  55. El sector privado Contexto de Estrategiay la mejora de empresarial y rivalidadlos clusters  Venderse conjuntamente vía asocación o consorcios Condiciones  Colaborar con el gobierno en la promoción de las Condiciones de los De la exportaciones Factores  Crear directorios de los Demanda (Input) participantes en el cluster Esponsorizar centros de investigación universitaria  Trabajar con el gobierno especializados para modificar el marco Mantener relación con regulador para que proveedores de infraestructura Industrias favorezca la innovación especializada necesaria (e.g., relacionadas  Establecer entidades de data communications, logistics) testing y certificación y de soporte Cursos para managers locales  Crear una asociación del cluster  Favorecer la creación de proveedores locales y atraer proveedores competitivos del exterior | | # 55 Pg. 55
  56. Plan de actuaciones | | # 56 Pg. 56
  57. Conclusiones y aprendizajes Ámbito de trabajo del cluster / definición del proyecto de mejora del cluster por negocios Todos trabajamos ya con el enfoque cluster, todos hemos aprendido a gestionar procesos complejos….las estrategias empresariales serán el factor diferencial futuro La estrategia empresarial diferencial que aporte rentabilidad es la clave en mercados crecientemente competitivos Ayudar a las empresas de un cluster a sofisticar y mejorar su estrategia individual con análisis estratégico, referencias internacionales y acciones conjuntas orientadas a la estrategia Debemos MOTIVAR (involucración empresarial,..) y ORGANIZAR (governance del cluster) pero teniendo claro PARA QUÉ (ESTRATEGIA EMPRESARIAL)Los negocios cambian, las estrategias de éxito mudan..los ámbitos de trabajo de los clusters también | | # 57 Pg. 57
  58. Nuevos retos Excesiva institucionalización de los clusters (el instrumento corre el riesgo de convertirse en un fin) La división industria-servicios carece ya de sentido Reto de identificar nuevos clusters incipientes (no tan visibles como los históricos clusters manufactureros y quizás con un negocio final no tan bien definido) Crecientes links entre cadenas de valor de nuevos clusters (biotech, soft,….) La deslocalización de las actividades productivas como una gran oportunidad para los clusters Las acciones de mejora de la eficiencia operativa versus la mejora de las estrategias empresariales Riesgo de fomentar la homogeneización estratégica en las empresas de un mismo cluster Clusters de base muy científica/tecnológica y con pocas empresas aún desarrolladas hacen más difícil el discurso estratégico (quién compite?) Insuficiente masa crítica de clusters regionales Los límites del instrumento cluster como herramienta de competitividad | | # 58 Pg. 58
  59. La experiencia de Cluster Development Alrededor de 150 proyectos basados en clusters en más de 30 sectores económicos distintos Pg. 59
  60. Portafolio de Servicios...para el proceso de mejora competitiva regional Qué tenemos en la región? Como Facilitación de un proceso de análisis y reflexión Implementación de las actuaciones validadas afrontamos los retos del tejido estratégica que defina colaborativamente la visión de estratégicamente, generación de las estructuras que económico regional ? Com enfocamos futuro de uno o más clusters i el diseño de iniciativas de garantizen la sostenibilidad y la innovación continua del la politica industrial? actuación CCI (*) cluster 2 MAPPING 1 DESARROLLO 3 EJECUCIÓN Identificación y Proyecto de desarrollo de cluster Mejora de eficiencia operativa definición de Clusters Cambio estratégico Por NEGOCIOS Internacionalización Sistema de Innovación Por TERRITORIOS Despegue operativo 5 Actividades de sensibilización + herramientas de transferencia y capacitación Seminarios y ponencias de clusteriazación, transferencia metodológica, capacity building para agencias de desarrollo y formación de cluster managers 4 herramientas de gestión(*) Conjuntas, Colaborativas i de aplicación Individual Pg. 60
  61. ¿ Qué hace diferencial a nuestro enfoque ? I Una definición innovadora de los negocios en los que el cluster compite y el análisis estratégico por segmento del negocio II Una segmentación según las estrategias de futuro orientadas a la demanda, traducida en iniciativas de acción que faciliten el camino III una buena gestión del proceso de reflexión participativo siempre orientado a la implementación, adaptado a la realidad regional y que consiga transferir el conocimiento a los actores locales IV Una investigación continua en metodologías de cluster, cultivada durante las relaciones a largo plazo con clientes públicos o institucionales, y el estudio constante de las mejores prácticas de clusters internacionales Pg. 61
  62. La empresa  Cluster Development está especializada exclusivamente en la realización de Promover y desarrollar el Refuerzo de la proyectos de desarrollo estratégico para Competitividad de los Clusters clusters, orientados hacia un único objetivo:  Su equipo acumula una extensa experiencia en estrategia empresarial y proyectos de clusterización, capitalizando más de 150 proyectos de desarrollo estratégico de clusters en más de 30 sectores económicos distintos, tanto en regiones pioneras en políticas de clusters como como en otros países  Consultores altamente especializados en el trabajo con clusters y un equipo de colaboradores internacionales  Su portafolio de servicios comprende distintas tipologías de proyectos para fortalecer la política de … y servicios complementarios clusters en una región o país: para la gestión del cluster: Proyectos de Proyectos de Formación de Definición de Política de Identificación de Desarrollo Estratégico cluster Software de clusters clusters (Mapping) de clusters managers gestión del cluster Enfoque geográfico y por Aproximadamente un Facilitamos un proceso de reflexión con Módulo formativo parasegmentos de demanda (por 80% de los proyectos. El agencias publicas a partir de sus cluster managersejemplo, industrias del Niño, del trabajo se realiza cluster necesidades y la transferencia de deporte, multilinguismo…) a cluster conocimiento en modelos usados internacionalmente (eg Cataluña) | Presentación Corporativa - Cluster Development | # 62 Pg. 62
  63. Para más información, no dude en contactarnosAlbert Solé – albertsole@cluster-development.comLluís Ramis – lramis@cluster-development.com Síganos en twitter ! Líder en España twitter.com/on_clusters Amplia experiencia acumulada y con total especialización I+D en clusterización en Europa (30 proyectos y mil entrevistas por año) Capacitación y transferencia metodológica Diseño e implementación de iniciativas a corto plazo  Definición innovadora de los negocios mediante segmentación por estrategias Los negocios cambian, las estrategias de éxito mudan..los ámbitos de trabajo de los clusters también Pg. 63

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