Modelo para el desarrollo de competencias

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Modelo para el desarrollo de competencias

  1. 1. Modelo para el Desarrollo decompetencias© Todos los derechos reservadosFORMACIÓN Y CONSULTORIA, S.A.
  2. 2. 2 2ContenidosESTRUCTURA DE CONTENIDOS: Introducción 3 Esquema General del Proyecto 6 Fase de Diseño 8 Fase de Implantación 26 Fase de Evaluación 31 ANEXO 33
  3. 3. 3 3Introducción
  4. 4. 4 4IntroducciónSi tuviéramos que citar un hecho que, junto con las nuevas tecnologías, haya incidido de manera decisivaen la transformación experimentada en las empresas por la función de recursos humanos en los últimosaños, tendríamos que hablar sin lugar a dudas de la Gestión por Competencias. Sus evidentes ventajasla han convertido en el motor a partir del cual se desarrollan la mayoría de los procesos formativos.Sin embargo, la implantación de un modelo de estas características implica la realización de fuertesinversiones en recursos económicos, humanos y materiales, y muchas empresas dudan a la hora deacometer un proyecto de tales proporciones. La clave la encontramos entonces en la necesidad deconseguir una gestión eficaz de los procesos que minimice los costes de implantación y genereeconomías de escala en el uso de los recursos.Con demasiada frecuencia, la formación en las empresas se caracteriza por un tratamiento independientede los procesos, demasiados agentes involucrados y, consecuencia de ello, falta de comunicación,incumplimiento de plazos, incremento de los costes de los procesos, falta de visibilidad por parte delinteresado... y al final de todo, desviaciones entre la oferta y la demanda de formación. Esta situaciónpuede llegar a ser irreversible y conducir al “suicidio” de este modelo de gestión.
  5. 5. 5 5Modelos de Competencias: DefiniciónLos Modelos de Competencias se utilizan como instrumento de cohesión y establecimiento deprioridades en las prácticas de desarrollo. Las competencias identifican los comportamientosnecesarios en las personas para alcanzar los objetivos que se derivan de la estrategia.En FYCSA pensamos que para desarrollar dichos comportamientos, la formación debe proporcionar losconocimientos, desarrollar las habilidades y cambiar las actitudes que se requieren para dicha actuación.En este sentido, las competencias constituyen modelos de referencia para la actuación de las personas enel trabajo.Las personas nos comportamos en base a nuestros modelos de referencia. Dichos modelos nos permiteninterpretar, clasificar y evaluar nuestras experiencias con el entorno. Para cambiar comportamientos esnecesario, por tanto, modificar los modelos de referencia de los que se derivan. Para ello es imprescindibleel aprendizaje eficaz del contenido de las competencias, el entrenamiento sucesivo en loscomportamientos que describen, el feedback inmediato de resultados y la oportunidad de reflexionar sobretodo el proceso. Estos aspectos deben ser necesariamente contemplados en la metodología de cualquieracción formativa para el desarrollo de competencias.Sin embargo, aunque las competencias facilitan el alineamiento de la formación con la estrategia, planteanuna mayor exigencia en las metodologías de aprendizaje. Cambiar el comportamiento requiere unesfuerzo de aprendizaje sostenido en el tiempo y arropado por una infraestructura adecuada que integre ala línea de mando.
  6. 6. 6 6Esquema General del Proyecto: Fases
  7. 7. 7 7Esquema General del ProyectoDISEÑO IMPLANTACION EVALUACIONINVENTARIOSOLUCIONESAPRENDIZAJEOBJETIVOS YALCANCEMODELO DECOMPETENCIASSISTEMA DEEVALUACIONACCIONES DECONSOLIDACIÓNEVALUACION DECOMPETENCIASFEEDBACKANALISIS DERESULTADOSPLANDESARROLLOINDIVIDUALPLAN DEFORMACIONDESARROLLOFORMACIONEVALUACION DECOMPETENCIASDESARROLLOPERSONALEFICACIA DELAFORMACIONITINERARIO DEAPRENDIZAJEA la hora de abordar un Proyecto de Gestión centrado en las Competencias es necesario que se sigan lassiguientes Fases o Etapas, que describiremos a lo largo de esta propuesta.En esta propuesta haremos especial hincapié en la Fase inicial de Diseño del Proyecto, y apuntaremos enlíneas generales los objetivos y acciones que se deben realizar en las Fases sucesivas, de tal forma que setenga una visión global sobre el alcance y profundidad de todo el Proyecto.
  8. 8. 8 8Fase de Diseño
  9. 9. 9 9DISEÑOINVENTARIOSOLUCIONESAPRENDIZAJEOBJETIVOS YALCANCEMODELO DECOMPETENCIASSISTEMA DEEVALUACIONACCIONESCONSOLIDACIÓNObjetivos de la Fase de DiseñoLa Fase de Diseño tiene como finalidad desarrollar lainfraestructura y las prácticas de gestión necesarias paraabordar el proyecto, que se concretan en cuatro elementosfundamentalmente: Modelo de Competencias Sistema de Evaluación Inventario de Soluciones de Aprendizaje Acciones de Consolidación del ModeloPreviamente es necesario concretar los Objetivos y definir elAlcance del Proyecto.
  10. 10. 1010Considerando la evolución histórica de Ibermutuamur, los cambiosque se han venido produciendo en las ultimas fechas y su situaciónactual, así como las conversaciones mantenidas con elDepartamento de Formación, Fycsa considera como Objetivos delProyecto los siguientes:DISEÑOINVENTARIOSOLUCIONESAPRENDIZAJEOBJETIVOS YALCANCEMODELO DECOMPETENCIASSISTEMA DEEVALUACIONACCIONES DECONSOLIDACIÓNConcretar los Objetivos y Alcance delproyecto Mejorar la Integración Cultural en la Organización Evaluar e Incrementar los niveles de Calidad Directiva Conseguir la Integración de los Sistemas de RecursosHumanos Alinear la Formación y Desarrollo con la Estrategia de laCompañíaAl mismo tiempo, y como Alcance del Proyecto: En cuanto al Público Objetivo consideramos a los Directivosy Mandos Intermedios. En cuanto al contenido: Las Competencias Genéricasdefinidas con Ibermutuamur En cualquier caso Fycsa abordará las actividades de estaFase de Diseño, en concreto el Modelo de Competencias,pensando en su posterior extensión al resto de laOrganización.
  11. 11. 1111DISEÑOINVENTARIOSOLUCIONESAPRENDIZAJEOBJETIVOS YALCANCEMODELO DECOMPETENCIASSISTEMA DEEVALUACIONACCIONES DECONSOLIDACIÓNConcretar los Objetivos y Alcance delproyecto (Cont.)En esta Fase del Proyecto es imprescindible caracterizar alpúblico objetivo en aspectos como: Edad y antigüedad medias Formación y experiencia Motivación y sensibilidad por la formación Posicionamiento y rol en la Organización Estilo de aprendizajeAmbos elementos, Objetivos y Alcance, constituyen una primeraaproximación susceptibles de ser matizados por Ibermutuamur.Metodología: Entrevistas y trabajo de Gabinete
  12. 12. 12121. Definición del Directorio de Competencias, donde se recogerán los comportamientos yconocimientos que la Organización considera críticos para la consecución de sus ObjetivosEstratégicos, así como aquellos necesarios para el desempeño diario de las personas. Para lo cualpartiremos del trabajo realizado en Ibermutuamur en relación a competencias y puestos.Identificamos dos Tipos de Competencias:Competencias Genéricas, que son válidas para toda la organización y que generalmenterecogen los valores y comportamientos (habilidades) críticos para trasladar la estrategia aresultados.Competencias Técnicas, que determinan los conocimientos y habilidades necesarios paraconseguir un desempeño eficaz y coherente con los objetivos del Puesto. Algunos modelosintroducen también en este apartado Competencias de tipo Funcional o que son genéricaspara todos los puestos de la misma función o ámbito profesionalModelo de Competencias IPara establecer un Modelo de Competencias es necesario concretar los siguientes elementos:MODELO DECOMPETENCIASMODELO DECOMPETENCIAS
  13. 13. 13132. Definición de Niveles de Contribución. Posiciones Laborales o Puestos, en donde se agrupan laspersonas de Ibermutuamur que realizan actividades y tareas de índole similar, y que por tantopresentan una base de competencias comunes. Fycsa propone establecer cuatro niveles decontribución o roles genéricos. (En el Anexo se definen los cuatro niveles de contribucióndefinidos por Fycsa).En Fycsa utilizamos una única escala para los Niveles de Contribución pero con dos ámbitosdiferentes:En relación al Rol o Nivel de Supervisión. Para las Competencias Genéricas,generalmente habilidades y comportamientos, el factor de diferenciación esencial es elmarcado por el nivel de supervisión sobre personas, presupuesto y medios tecnológicos.En relación al Nivel de Conocimiento. Para las competencias específicas, generalmenteconocimientos y habilidades de naturaleza técnica y/o profesional, la contribución vienedeterminada por el dominio profesional de cada competencia, y que siguiendo el procesonormal de aprendizaje (conoce, aplica, enseña e innova), permite identificar cuatro niveles:Inicial(Conocimiento Teórico), Práctico(Inicial + Experiencia Práctica) , Avanzado (Práctico+ Capacidad de Enseñar y dirigir a otros en la aplicación) y Maestro (Avanzado +Capacidad de Innovación)Modelo de Competencias IIMODELO DECOMPETENCIASMODELO DECOMPETENCIAS
  14. 14. 14143. Definición de Perfiles. Especificación del nivel de intensidad con que se debe desarrollar lascompetencias en relación a los niveles de contribución definidos.Dicha intensidad se establece en términos de comportamientos que servirán como evidencias parala evaluación.Modelo de Competencias IIIMODELO DECOMPETENCIASMODELO DECOMPETENCIASParticipa de forma activa enlas actividades de su equipo.Aporta ideas y sugerenciaspara la mejora colectivaCompetenciasCompetenciasNivel deContribuciónNivel deContribuciónComportamientosComportamientosConocimientos,habilidades y actitudes, quela organización precisa parala consecución de losObjetivos de Negocio Nivel de desempeñoesperado en unacompetencia para undeterminado rolConductas o comportamientosexternos y observables, queevidencian un nivel decontribuciónTrabajo en EquipoImplicación yColaboraciónEjemplo
  15. 15. 1515Modelo de Competencias IVTal y como hemos dicho en el apartado anterior, para Ibermutuamur proponemos un Modelo deCompetencias Genérico con Descripción de cuatro niveles de contribución pero centrándonos en losperfiles de Directivos y Mandos identificados en nuestro modelo como Integrador y Estratega, siemprepartiendo de la información disponible dentro de la organización. De esta manera, y a modo de ejemplo, laestructura sería la siguiente:ROLESCOMPETENCIASContribuidorIndividualContribuidorIndividualJefe de EquipoJefe de Equipo IntegradorIntegrador EstrategaEstrategaTrabajo enEquipoTrabajo enEquipoLiderazgoLiderazgoOrientaciónal ClienteOrientaciónal ClienteOrientación aResultadosOrientación aResultados………..………..Ejemplo 1 2 3 4Implicación ycolaboraciónCoordinación yseguimientoIntegración ydesarrollo relacionesCreación ydesarrollo cultura
  16. 16. 1616Modelo de Competencias VLa Metodología sugerida a continuación tiene como objetivofundamental la concreción de los perfiles:• Entrevistas y reuniones de grupo con mandos,ocupantes y lideres de eficacia para la recogida deinformación• Trabajo de gabinete para la configuración definitivadel modelo de competencias de referencia• Reuniones de validaciónDISEÑOINVENTARIOSOLUCIONESAPRENDIZAJEOBJETIVOS YALCANCEMODELO DECOMPETENCIASSISTEMA DEEVALUACIONACCIONES DECONSOLIDACIÓNEsta propuesta es susceptible de ser modificada y matizada enfunción de las necesidades y requisitos que establezcaIbermutuamur.
  17. 17. 1717Sistema de EvaluaciónPara diseñar el Sistema de Evaluación es necesario desarrollar los siguientes elementos: Método de Evaluación, que viene determinado por el número de fuentes que se consideran paraevaluar la situación de los participantes en relación al perfil de competencias. Para Ibermutuamur,Fycsa propone el método 180 de Evaluación Múltiple, en el que la evaluación es el resultado deconsolidar la información proveniente de: el participante (autoevaluación), su superior directo(evaluación del jefe) y sus colaboradores inmediatos. Instrumentos de Evaluación, que identifican el elemento de recogida de información. ParaIbermutuamur Fycsa propone la utilización de cuestionarios basados en anclajes de comportamientos(BARS).Teniendo en cuenta el método de evaluación propuesto, será necesario elaborar 6 cuestionariosdistintos (3 para el rol de integrador y 3 para el rol de estratega), en sus versiones de autoevaluación,evaluación del jefe y del colaborador.SISTEMA DEEVALUACIÓNSISTEMA DEEVALUACIÓN
  18. 18. 1818Sistema de Evaluación (Cont.) Canal de Evaluación, que identifica el medio para hacer llegar los cuestionarios a los participantes yrecoger los resultados de los mismos.Fycsa propone utilizar su herramienta AVANZA de evaluación on-line. Los distintos actores queparticiparán en el proceso completarán los cuestionarios utilizando un navegador de internet que lespermita acceder al servidor de Fycsa. Modelo de Reporting, que define el formato de presentación de resultados y el nivel de acceso a losmismos.AVANZA permite que cada individuo visualice su evaluación, que los jefes visualicen la evaluación desus subordinados, y que el Departamento de RR.HH. Tenga acceso a información consolidada perocon múltiples funcionalidades, lo que les permitirá entrar en un análisis pormenorizado.Fycsa propone un sistema de Evaluación 180 basado en una herramienta WEB Based.SISTEMA DEEVALUACIÓNSISTEMA DEEVALUACIÓN
  19. 19. 1919DISEÑOINVENTARIOSOLUCIONESPARENDIZAJEOBJETIVOS YALCANCEMODELO DECOMPETENCIASSISTEMA DEEVALUACIONACCIONES DECONSOLIDACIÓNUno de los aspectos fundamentales para la implantación de unModelo de Desarrollo Profesional en base a competencias es lamotivación de la Organización para participar activamente en elproceso y su formación en los elementos y métodos que supone.Acciones de ConsolidaciónPara ello es conveniente poner en marcha dos tipos de acciones:1. Acciones de comunicación y promoción, cuya misión esdifundir el contenido del modelo y promover la implicación yparticipación.En este ámbito es necesario diseñar:• Contenido: Objetivos, Modelo, Roles y Resultados• Formato y Canal• Medios de Apoyo y Actores
  20. 20. 2020DISEÑOINVENTARIOSOLUCIONESPARENDIZAJEOBJETIVOS YALCANCEMODELO DECOMPETENCIASSISTEMA DEEVALUACIONACCIONES DECONSOLIDACIÓNAcciones de Consolidación (Cont.)2. Acciones de Formación, que deben facilitar a todos losparticipantes los conocimientos y habilidades necesarios paradesarrollar el rol que se les atribuye en el modelo.Para ello es necesario diseñar las siguientes acciones:• Descripción del Modelo, Utilización de lasHerramientas y participación en el proceso (funcionesy responsabilidades)• Metodología para el desarrollo de Planes de DesarrolloIndividual: Actores, Formato y Sistema de Seguimiento• Taller de Aprendizaje y Desarrollo Profesional(Evaluados)• Taller Coaching y Desarrollo de Colaboradores(Mandos)Metodología:• Trabajo de gabinete y reuniones de validación• Formación Presencial para los Talleres• Formación On-line para la Descripción del Modelo
  21. 21. 2121DISEÑOINVENTARIOSOLUCIONESAPRENDIZAJEOBJETIVOS YALCANCEMODELO DECOMPETENCIASSISTEMA DEEVALUACIONMOTIVACION YFORMACIONPara facilitar el establecimiento de Planes de Acción y, en últimainstancia desarrollar eficazmente los comportamientos implícitos encada competencia, es conveniente configurar una oferta preliminarde soluciones de aprendizaje alineada con el Modelo deCompetencias:• Seleccionando los contenidos adecuados para eldesarrollo de los comportamientos que se derivan de cadacompetencia• Eligiendo la metodología adecuada a la naturaleza de lacompetencias y el objetivo de aprendizaje.CONTENIDOPRACTICAFEEDABACKREFLEXIONMETODO FORMATO CANALCOMPETENCIACOMPORTAMIENTOS• _______________• _______________• _______________• _______________• _______________CONTENIDOPRACTICAFEEDABACKREFLEXIONMETODO FORMATO CANALCONTENIDOPRACTICAFEEDBACKREFLEXIONMETODO FORMATO CANALInventario de Soluciones deAprendizaje I
  22. 22. 2222Inventario de Soluciones deAprendizaje IIMetodología:AprendizajeAprendizajeProceso continuo deProceso continuo detransformación para el cambio detransformación para el cambio decomportamientoscomportamientosModelo de CompetenciasModelo de Competencias ParticipantesParticipantesContenidoContenidoInformaciónConocimientosHabilidadesActitudesPrácticaPrácticaEjerciciosCasos/JuegosRole PlaySimulaciónFeedbackFeedbackTestObservaciónCoachingGrupoReflexiónReflexiónConsolidaciónColaboraciónAssessmentPlan de AcciónFormatoFormatoTextoGráficosAudioVídeoCanalCanalPresencialWebCD - ROMPapelMetodologíaMetodología
  23. 23. 2323Inventario de Soluciones deAprendizaje IIIEn relación a cada competencia y nivel de contribución es necesario identificar cuatro elementos básicospara el aprendizaje:Contenido a transmitir para desarrollar la competencia al nivel establecido distinguiendo aefectos pedagógicos entre Información, Conocimientos, Habilidades y Actitudes. Elcontenido debe seccionarse con criterios de oportunidad y relevancia, en cuanto que debeser el necesario para el nivel de competencia a conseguir.Práctica, seleccionando los instrumentos, dinámicas, prácticas y/o métodos adecuadospara facilitar a los participantes el entrenamiento adecuado en los comportamientos que sederivan de la competenciaFeedback, especificando los medios e instrumentos que facilitarán al participanteinformación sobre el nivel de desempeño que alcanza en relación a la asimilación delcontenido y las actividades de entrenamiento.Reflexión, definiendo las técnicas e instrumentos que permitirán a los participantesreflexionar sobre el nivel alcanzado con las actividades de aprendizaje, como pasonecesario para consolidar el cambio de comportamiento iniciado
  24. 24. 2424Inventario de Soluciones deAprendizaje IVLa estructura de las acciones debe contemplar también el hecho de que los adultos aprendemos mejor engrupo, así como alternando métodos descriptivos y participativos en función del nivel de los participantes(madurez, gap de conocimiento y orientación a resultados) y del tipo de contenido.Una vez identificados los elementos básicos de aprendizaje descritos, llega el momento y no antes, deseleccionar los formatos de presentación y los canales de distribución más adecuados.Los aspectos esenciales a considerar son el tipo de contenido (competencia) y el objetivo a conseguir(Nivel de contribución) con las acciones de formación.FYCSA ha diseñado cuatro metodologías básicas de actuación que combinan formato y canal:Autoestudio: Formación asíncrona con acceso a Contenidos On-line y materiales deapoyo.Autoestudio con Tutoría: además de la anterior recoge servicios de tutoría y colaboraciónsíncronos y asíncronos.Formación Mixta o Blended Learning: combina el autoestudio con tutoría con sesiones deentrenamiento presencial.Formación Presencial: Formación exclusivamente en modalidad presencial.La figura de la página siguiente, aunque constituye una simplificación, sirve como planteamiento inicialpara seleccionar la metodología en base a los criterios establecidos de contenido y objetivo deaprendizaje.
  25. 25. 2525Inventario de Soluciones deAprendizaje VContenidosContenidosObjetivosObjetivosVisiónVisiónGlobalGlobalActitudesActitudesHabilidadesHabilidadesConocimientosConocimientosInformaciónInformaciónToma deToma dedecisionesdecisionesCambioCambiocomportamentalcomportamentalCambioCambioculturalculturalAutoestudioAutoestudio + TutoríaBlended LearningFormación Presencial
  26. 26. 2626Fase de Implantación
  27. 27. 27271. Identificar las necesidades de formación del públicoobjetivo2. Establecer un itinerario formativo para cubrir dichasnecesidades3. Establecer un Plan de Formación4. Desarrollar Planes de Desarrollo individuales5. Ejecutar el Plan de FormaciónIMPLANTACIONEVALUACION DECOMPETENCIASFEEDBACKANALISIS DERESULTADOSPLANDESARROLLOINDIVIDUALPLAN DEFORMACIONDESARROLLOFORMACIONITINERARIO DEAPRENDIZAJEObjetivos de la Fase de Implantación
  28. 28. 28281. Activación del sistema de Evaluación• Calendario• Instrumentos• Perfiles de usuarios2. Convocatoria y Seguimiento del proceso deEvaluación3. Soporte Técnico y Dinamización4. Explotación de Resultados5. Elaboración de informes y reportingMetodología:• Trabajo de Gabinete• Operación y mantenimiento del sistemaIMPLANTACIONEVALUACION DECOMPETENCIASFEEDBACKANALISIS DERESULTADOSPLANDESARROLLOINDIVIDUALPLAN DEFORMACIONDESARROLLOFORMACIONITINERARIO DEAPRENDIZAJEEvaluación de Competencias
  29. 29. 29291. Feedback de Resultados• Participantes• Mandos• Departamento de Formación2. Análisis de Resultados Globales• Competencias con Gap nivel actual vs niveldeseado más importantes• Distribución de Frecuencias• Establecimiento de prioridades3. Diseño Itinerario de Aprendizaje Definitivo• Contenidos• Metodología, Actividades y Recursos deApoyo• Método e Instrumentos de Evaluación delAprendizaje• Secuencia de DesarrolloMetodología:• Trabajo de Gabinete• Operación y mantenimiento del sistema• Entrevistas y/o reuniones de grupoIMPLANTACIONEVALUACION DECOMPETENCIASFEEDBACKANALISIS DERESULTADOSPLANDESARROLLOINDIVIDUALPLAN DEFORMACIONDESARROLLOFORMACIONITINERARIO DEAPRENDIZAJEFeedback a los Participantes, Análisis deResultados Globales e Itinerario de Aprendizaje
  30. 30. 3030IMPLANTACIONEVALUACION DECOMPETENCIASFEEDBACKANALISIS DERESULTADOSPLANDESARROLLOINDIVIDUALPLAN DEFORMACIONDESARROLLOFORMACIONITINERARIO DEAPRENDIZAJE1. Configuración del Plan Global de Formación• Programación• Comunicación• Sistema de Evaluación (Niveles, fuentes eInstrumentos) y Reporting (Contenido,Formato y nivel de agregación)2. Elaboración PDI’s• Coordinación y Apoyo• Seguimiento y Consolidación3. Desarrollo del Plan de Formación• Convocatoria• Ejecución acciones formativas• Evaluación y ReportingMetodología:• Trabajo de Gabinete• Operación y mantenimiento del sistema• Entrevistas y/o reuniones de grupoPlan de Formación Global y Planes deDesarrollo Individuales (PDI)
  31. 31. 3131Fase de Evaluación
  32. 32. 32321. Evaluación del Desarrollo Profesional• Evolución del GAP individual• Cumplimiento PDI• Identificación Acciones de mejora2. Evaluación de la Eficacia de la Formación• Evolución del GAP global• Cumplimiento Plan de Formación• Eficacia de las acciones de formación• Identificación Acciones de MejoraMetodología:• Ejecución de una nueva Evaluación de Competencias• Trabajo de GabineteEVALUACIONEVALUACION DECOMPETENCIASDESARROLLOPERSONALEFICACIA DELAFORMACIONObjetivos de la Fase de Evaluación
  33. 33. 3333ANEXO
  34. 34. 3434CONTRIBUIDOR INDIVIDUALPersonas: No tiene responsabilidad de supervisión sobre el trabajo y resultados de otros. Lamisión del puesto suele ser de contenido técnico y/o operativo. Se trata de un ejecutor que necesitade habilidades básicas para facilitar relaciones profesionales eficaces e integrarse en la cultura de laorganización.Presupuesto: Su responsabilidad económica se circunscribe al cumplimiento del presupuesto oparámetros económicos establecidos para el ámbito de las tareas o actividades desempeñadas. Debecomprender los objetivos económicos que se establecen para su actividad y dirigir su actuación haciasu consecución.Estrategia: No es responsable de definir la estrategia. Su misión es incorporar a su actividad losprincipios y objetivos que se derivan de la misma y actuar de manera coherente.Niveles de Contribución
  35. 35. 3535COORDINADOR / JEFE DE EQUIPOPersonas: Su misión es dirigir un equipo de trabajo compuesto por contribuidores individuales. Esresponsable de asignar tareas y controlar su ejecución.Realiza una supervisión de carácter técnico y/o operativo orientada a garantizar el cumplimiento de untrabajo, actividad, proyecto o proceso determinado en las condiciones de calidad, plazo y costeestablecidas.Aunque su misión básica es la coordinación de un equipo de trabajo, debe poseer experiencia yconocimiento técnico y/o operativo amplio del espectro de actividades que caen en su ámbito deactividad y de las capacidades de su equipo.Presupuesto: Su responsabilidad económica se circunscribe al cumplimiento del presupuesto oparámetros económicos establecidos para el ámbito de las tareas o actividades desempeñadas.Debe comprender los objetivos económicos que se establecen para su actividad y dirigir su actuaciónhacia su consecución. .Estrategia:Su responsabilidad fundamental es alinear el trabajo de su equipo con las prioridadesestratégicas de la organización. Es fundamental en este ámbito tener la flexibilidad suficiente paraadaptar su actuación a los cambios que se derivan de la estrategia .Niveles de Contribución
  36. 36. 3636INTEGRADORPersonas: Es responsable de dirigir y coordinar los equipos de trabajo que caen bajo su ámbito deresponsabilidad (Departamento, Proceso o Sistema).Como integrador, no se involucra en la dirección y ejecución de las actividad operativa, sino que debegarantizar una organización equilibrada orientada a la eficacia global. En este sentido, debe sercapaz de desarrollar y mantener relaciones a varios niveles dentro y fuera de su ámbito deresponsabilidad.Presupuesto:Es responsable del proceso de Planificación y Control.Por un lado debe dirigir el proceso de configuración del presupuesto atendiendo a los objetivosglobales de la organización. Por otro lado, debe controlar la evolución de los resultados yestablecer medias correctoras en caso necesario.Estrategia: Su responsabilidad fundamental es desplegar la estrategia de la compañía estableciendoobjetivos para los equipos y coordinar su cumplimiento.En este sentido, debe actuar como gestor del cambio, planificando las acciones necesarias paraimplantar la estrategia y controlar su evolución.Niveles de Contribución
  37. 37. 3737ESTRATEGAPersonas: Su responsabilidad fundamental es establecer la visión de negocio y definir un marco deactuación para su desarrollo.En este sentido, debe definir, consolidar y desarrollar la cultura, los sistemas, la estructura y, engeneral, toda la política de gestión de personas de la organización.Presupuesto:Su misión fundamental es identificar los objetivos económicos que se derivan de laestrategia y definir un modelo de planificación y control coherente con la organización y cultura de lainstitución. Dichos objetivos deben establecer las prioridades globales y ser compatibles con lasnecesidades de los distintos grupos de interés que participan en la definición de la misión y estrategiade la organización.Estrategia:Su responsabilidad básica es establecer los objetivos a largo plazo y un plan de actuacióncoherente con los mismos y la situación de la organización. El estratega debe anticipar la evolución delos factores básicos que configuran el contexto organizativo (clientes, competidores, grupos de interés,etc.) y debe actuar como catalizador del cambio impulsando las actuaciones necesarias paradesarrollar la visión de negocio con ética y rigor profesional.Niveles de Contribución

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