Your SlideShare is downloading. ×
Informe de diagnostico dra
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Informe de diagnostico dra

323
views

Published on

Diagnostico de la Realidad Actual de la Estructura Organizacional de la Direccion Regional de Agricultura, como insumo preliminar al Proyecto de gobierno Electronico de la Region Huanuco.

Diagnostico de la Realidad Actual de la Estructura Organizacional de la Direccion Regional de Agricultura, como insumo preliminar al Proyecto de gobierno Electronico de la Region Huanuco.

Published in: Business

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
323
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1 GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL SUB GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y SISTEMAS UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA PARA DIRECCIÓN REGIONAL DE AGRICULTURA Dr. MSc. Aland Bravo Vecorena Huánuco – 2013
  • 2. 2 INDICE INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 4 1. ASPECTOS GENERALES.................................................................................................... 6 1.1. DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA - HUANUCO .................................. 6 1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DRTPE-HUANUCO............................................ 6 1.3. OBJETIVOS DEL DRA-HUANUCO ............................................................................ 6 1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.............................................................................. 7 1.5. VISION .............................................................................................................................. 8 1.6. MISION ............................................................................................................................ 8 2. MARCO TEORICO ............................................................................................................... 10 2.1. PROCESO...................................................................................................................... 10 2.2. MACRO PROCESOS................................................................................................... 10 2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES............................................................. 14 2.4. ESTANDARES ISO ...................................................................................................... 19 3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA – HUANUCO.................................................................................................... 22 3.1. PROCESOS INDETIFICADOS................................................................................... 22 3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO .................................................. 24 3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA DRA- HCO 25 3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS................... 25 3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS........................................................................................ 26 3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS ...................................................................................................................... 28 3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS OPERATIVOS............................................................................................................................ 29 3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE APOYO 31 3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO................................................................ 32 3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.) 33 3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR........................................................... 34 3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO............................... 34
  • 3. 3 CONCLUSIONES.......................................................................................................................... 35 RECOMENDACIONES................................................................................................................. 36 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 37 ANEXO............................................................................................................................................ 37
  • 4. 4 INTRODUCCIÓN En el presente informe se desarrollará el estado situacional de avance de implementación del Proceso de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional de Agricultura de la Región de Huánuco, con detalle de diagnóstico de su sistémica organizacional, para lo cual se utilizó el método de la Arquitectura Orientada a Regulaciones basado en la Metodología de Sistemas Viables AOR- MSV, analizando la Clasificación de sus Macro Procesos, Tipos de Procesos y Priorización de cada uno de los procesos identificados en el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO) u Texto Único de Servicios No Exclusivos (TUSNE) de cada Unidad Orgánica de la entidad pública en Estudio. También se realizó un Análisis de los resultados encontrados en el desarrollo del Cuadro de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional del Agricultura de la Región de Huánuco. Así mismo se realizó la propuesta de creación de nuevos procesos de acuerdo a las Leyes y Estándares ISO vigentes, con el fin de aportar en el mejoramiento de sus Macro Procesos de la Institución.
  • 5. 5 CAPITULO I ASPECTOS GENERALES
  • 6. 6 1. ASPECTOS GENERALES 1.1.DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA - HUANUCO1 La (DRA2 ) Dirección Regional de Agricultura del Gobierno Regional de Huánuco, como Organismo Público es un órgano desconcentrado con dependencia técnica y normativa del Ministerio de Agricultura, y presupuestalmente y administrativamente depende del Gobierno Regional de Huánuco comprendiendo el ámbito territorial de la Región de Huánuco; constituyéndose en el ente rector encargado de observar las políticas regionales agrarias, generando bienes y servicios de excelencia a los sectores productivos agrarios, con énfasis en la familia campesina y el pequeño productor, promoviendo, en un ambiente sostenible, el crecimiento y desarrollo competitivo con equidad social e identidad cultural. 1.2.UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DRTPE-HUANUCO Departamento : Huánuco Provincia : Huánuco Distrito : Amarilis Entidad : Dirección Regional de Agricultura - Huánuco Dirección : Calle Calicanto N°145 - Amarilis 1.3.OBJETIVOS DEL DRA-HUANUCO3 a. Impulsar el desarrollo de la asociatividad y de la actividad empresarial en el agro, bajo un enfoque de cadenas productivas y de cluster. b. Consolidar la institucionalidad agraria, pública y privada, articulando la intervención de la política sectorial en los tres niveles de gobierno, generando una descentralización efectiva y su orientación 1 Información obtenida del portal web “http://www.huanucoagrario.gob.pe” 2 DRA. Siglas de: Dirección Regional de Agricultura - Huánuco 3 Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco
  • 7. 7 al productor agrario, a través de un desarrollo rural con enfoque territorial. c. Fomentar la innovación agraria y el desarrollo tecnológico en el agro. d. Promover la capitalización agraria y la modernización productiva en el sector. e. Consolidar la mejora de las condiciones de sanidad agraria; y la calidad e inocuidad de los alimentos. f. Promover el desarrollo productivo en las pequeñas unidades de producción agraria, con criterios de focalización y gradualidad, a fin de generar economías rurales sostenibles, bajo un enfoque inclusivo. g. Contribuir a la seguridad alimentaria nacional, basados en la oferta nacional competitiva de alimentos. h. Mejorar la eficiencia de la gestión del agua y su uso sostenible, bajo un enfoque de cuencas. i. Promover el manejo eficiente de los recursos: suelo, forestal y fauna silvestre, conservando su biodiversidad y respetando a las comunidades campesinas y nativas, bajo un enfoque de desarrollo sostenible. 1.4.ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL4 Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco 4 Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco
  • 8. 8 Fuente: Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco. 1.5.VISION5 Nuestra visión es convertir a Huánuco en una región líder de la actividad agraria, en la macro región Nor-Centro-Oriente. 1.6.MISION 6 Promover el desarrollo competitivo y sostenible de la actividad agraria, en concordancia con la política nacional, regional y local, impulsando la asociatividad y el fortalecimiento de las organizaciones agrarias, con enfoque de cuencas en armonía con el medio ambiente, para mejorar la calidad de vida del poblador rural. 5 Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco 6 Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco
  • 9. 9 CAPITULO II MARCO TEORICO
  • 10. 10 2. MARCO TEORICO 2.1.PROCESO Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias. Es habitual hablar de proceso, de secuencia de actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de conceptos conocidos por muchos. Para el analista, la identificación de sus elementos es más útil que el concepto en sí. Aquí presentaré una definición básica de lo que es un proceso y de los elementos que lo componen, a la luz de la óptica con la que se viene trabajando en este tratado. Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse “Sistema de gestión del proceso”. En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo. 2.2.MACRO PROCESOS Son supra sistemas que están representados por los procesos más grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas organizacionales.
  • 11. 11 De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis del Gobierno Regional Huánuco, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol que desempeñan y que a continuación me permito definir: Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV. Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo). A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una de las familias de los Macro Procesos esbozados: Macro Proceso AOR-MSV Modo de Identificación M1: Macro Proceso de Servicio al Usuario, representa la analogía con el Sistema Muscular Humano. Procesos orientados a la razón de ser de la institución cuyo servicio se brinda principalmente a los usuarios externos. M2: Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura, representa la analogía con el Sistema Óseo. Procesos orientados a mejorar la infraestructura existente de la organización (mobiliario, inmobiliario, equipamiento, etc.), clave para dar soporte a los servicios operativos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sistema Reproductor Macro Proceso de Recursividad Sistémica Sistema Inmunológico Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio Sistema Hormonal o Endocrino Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional Sistema Nervioso Macro Proceso de Coordinación Organizacional Sistema Excretor o Urinario Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional Sistema Circulatorio Macro Proceso de Mejora Contínua Sistema Respiratorio Macro Proceso de Comunicación Organizacional Sistema Digestivo Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas Sistema Óseo Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura Sistema Muscular Macro Proceso de Servicio al Usuario N° Ente Humano Ente Institucional Detalle de los Sistemas Humanos Detalle de los Macro Procesos
  • 12. 12 M3: Macro Proceso de Comunicación Organizacional, representa la analogía con el Sistema Respiratorio. Procesos que permiten brindar una adecuada comunicación entre la organización y el entorno externo, principalmente con los Actores multisectoriales involucrados. M4: Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas, representa la analogía con el Sistema Digestivo. Procesos que permiten mejorar las habilidades técnicas, metodológicas, éticas, etc., del personal de la institución, de modo tal que permita transformar la organización en base al conocimiento de avanzada. M5: Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional, representa la analogía con el Sistema Excretor o Urinario. Procesos orientados a gestionar los documentos, con énfasis al legajo institucional basado en estándares de calidad de gestión documentaria. M6: Macro Proceso de Mejora Continua, representa la analogía con el Sistema Circulatorio. Procesos orientados a implementar mejoras a todo nivel, organizativo, metodológico, tecnológico, de recursos, etc., en todas las unidades orgánicas. M7: Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional, representa la analogía con el Sistema Hormonal o Endocrino. Procesos orientados a regular la asignación de recursos económicos a las unidades orgánicas basadas en objetivos, metas y lineamientos institucionales. M8: Macro Proceso de Coordinación Organizacional, representa la analogía con el Sistema Nervioso. Procesos orientados a garantizar una adecuada respuesta de sobrevivencia frente a eventos inesperados, de riesgo u desastres. M9: Macro Proceso de Recursividad Sistémica, representa la analogía con el Sistema Reproductor. Procesos que garantizan la creación y gestión de sedes desconcentradas a menor escala en la zona de intervención territorial de la organización.
  • 13. 13 M10: Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio, representa la analogía con el Sistema Inmunológico. Procesos orientados al cumplimiento de la normativa vigente de la organización para las diversas unidades orgánicas. Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo) SUB PROCESOS Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande. También Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como procesos visionarios y son liderados por la alta dirección. Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio. Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organización. De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se
  • 14. 14 diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciación o de valor agregado. Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos: estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de procesos. 2.3.METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES El origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación desde la biología hacia las organizaciones. Para hablar del modelo MSV debemos remontarnos a la Ley de la Variedad Requerida, establecido por W. Ross Ashby. La diversidad interna de cualquier sistema de autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus entornos. Cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser controlado. Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer. Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de términos clave para la explicación de la misma en expresiones más
  • 15. 15 biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes entornos, específicamente el del medio ambiente. Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura, las actividades, las interrelaciones y flujos de información en las organizaciones. Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional, el Modelamiento de los límites organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y autonomía y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las empresas está basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro dela organización e involucra la realización de identidad organizacional. Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional. Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.
  • 16. 16 En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 03. Para clasificar los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AOR- MSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 1): Función AOR-MSV Modo de Identificación F1: Función Operativa, procesos que se refieren a la implementación de tareas básicas; aquellas que componen las actividades primarias y definen la razón de ser de la institución. Generalmente son procesos que se les ingresa un insumo y genera un producto o servicio y apoyan de manera directa a la misión de la organización. F2: Función de Coordinación, Aquellos procesos, actividades o mecanismos que permiten lograr armonía en la realización de las tareas básicas. Regula la operación a través de planes, procedimientos, requisitos, programas, etc. Son procesos que coordinan distribución de recursos, homogenizan o estandarizan procedimientos, articulan operaciones en el área (alinean esfuerzos). F3: Función de Monitoreo, son procesos alternos para recolectar información fresca y confiable directamente de la fuente que permite realizar seguimiento de lo que está sucediendo. Procesos u Actividades que tienen como objetivos asesorar, evaluar y comunicar aspectos relevantes al mecanismo de adaptación (Funciones 6, 5 y 4) para evidenciar posibles pérdidas de control en la organización. F4: Función de Dirección, procesos que representa a los entes encargados de velar por la administración diaria de las actividades primarias. Establecen tres canales: Negociación de recursos, comportamiento corporativo y rendición de cuentas. Generalmente son procesos cuyas instancias que tienen capacidad de decisión en las actividades primarias. F5: Función de Inteligencia, son Generalmente son procesos cuyas
  • 17. 17 procesos que representan a los entes encargados de desarrollar modelos del ambiente, explorar nuevos servicios, productos, tecnologías, entre otros, con el objetivo de mantener la viabilidad de la institución en el ambiente. instancias se reúnen debatir y comentar nuevos elementos que pueden mejorar y actualizar prácticas y procesos en la organización. F6: Función de Política, es el encargado de definir la identidad de la organización, dar clausula a los ciclos de aprendizaje y garantizar buenas comunicaciones entre los sistemas de control e inteligencia. Generalmente son procesos que generan instancias que dictan las políticas y directrices globales de la organización Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo) Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos. Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.
  • 18. 18 INDICADORES DE GESTION Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión. Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados. Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización. Criterios para establecer indicadores de gestión Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente
  • 19. 19 Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo). 2.4.ESTANDARES ISO La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego, ἴσος (isos), 'igual'), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento. A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo Institucional de la SGDIS: • ISO 27001 - Seguridad de la Informacion • ISO 14001 - Sistemas de Gestion Ambiental • ISO 9001 - Sistemas de Gestion de la Calidad • ISO 20000 - Sistemas de Gestion de la Calidad en Servicios de TI • ISO 15489 - Sistema de Gestion Documentaria en las Organizaciones • PMI - Metodología de Gestion de Proyectos
  • 20. 20 • BPM - Metodologia de Gestion de Procesos • EFQM - Metodologia Europea de la Excelencia • ITIL - Metodologia de Gestion de Servicios de TI • AOR-MSV - Metodologia de Arquitectura Orientada a Regulaciones
  • 21. 21 CAPITULO III DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
  • 22. 22 3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA – HUANUCO 3.1.PROCESOS INDETIFICADOS A continuación se listará los procesos identificados en entorno de simulación de laboratorio de cada Unidad Orgánica de la Dirección Regional de Agricultura – Huánuco, la misma que deberá ser actualizado y validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para afinar los parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV. OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OPP Proceso Asesoramiento en la formulación de planes de desarrollo regional agrario Proceso Asesoramiento en la ejecución de planes de desarrollo regional agrario Proceso Asesoramiento en la evaluacion de planes de desarrollo regional agrario Proceso de gestión presupuestaria (formulacion,seguimiento, evaluacion y ejecucion) Proceso de elaboraracion los documentos de gestión Proceso de actualizacion los documentos de gestión Proceso evaluación de la gestión agraria regional en base a resultados Proceso de evaluacion de los efectos de la política macroeconómica sobre el sector agrario regional. Proceso de mejora de gestión en el Sector Público Agrario Proceso de gestión de alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas nacionales e internacionales. Proceso de formulacion de proyectos de inversion Proceso de gestion de proyectos de inversion Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de formulacion de nuevas funciones o unidades organicas Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de Gestión de Trámite Documentario Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA Proceso de Elaboracion y Difusion de Informacion Estadistica Agroeconomicas Proceso de Gestion de Sistemas Informaticos (Administracion, Mantenimiento e Implementacion) Proceso de Administracion Operación y Mantenimiento del Centro de Datos Proceso de Gestion de los Sistemas de Difusion (internet,radio, portal web, etc) Proceso de Elaboracion de metodologías o normas para el mejoramiento de la calidad y cobertura de la información en alianza con el sector publico y privado. Proceso de recopilación y acopio de la información estadística agraria Proceso de Gestión de Indicadores Agroeconomicos
  • 23. 23 Proceso de generacion de conocimientos y tecnologia en materia agricola, industrial y comercial. Proceso de Seguridad de la Información (ISO 27001) Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA Proceso de Asesoramiento Legal (Opiniones y Recomendaciones) en los Diversos Procedimientos del Sector Público Agrario Proceso de Formulacion y Elaboracion de Proyectos de Normas y Ordenanzas sobre Asunto Agrarios Proceso de Elaboración de Propuestas de Resoluciones, contratos y otros documentos Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de monitoreo de casos juridicos en ejecucion Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes DIRECCION DE INFRAESTRUCTURA HIDRAULICA Y GESTION DEL MEDIO AMBIENTE Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DIHGMA Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DIHGMA Proceso de Formulacion de Proyectos y Estrategias orientadas al Manejo del Recurso Hidrico Proceso de Formacion y Capacitacion en el Manejo del Recurso Hidrico Proceso de Formulacion de Estudios de Preinversión de Infraestructura Hidráulica Proceso de Elaboración de Estrategias Regionales Respecto al Cambio Climático Proceso de Evaluacion de los Estudios de Impacto Ambiental en Sector Agrario Proceso de Sistematizacion de Información para el Aprovechamiento de los Recursos Naturales Renovables Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de Formulacion de Alianzas Estrategicas para la Formacion del Sector Agrario OFICINA DE ADMINISTRACION Proceso de Administracion de Recursos de las Unidades Organicas Proceso de organización de Archivo Proceso de Elaboracion y Envio de Balances y Estados Financieros Proceso de mejora de gestión en el Sector Público Agrario Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de Gestion Patrimonial Proceso de Gestion de Remuneracicones y Pensiones de la DRA DIRECCION DE COMPETITIVIDAD AGRARIA Proceso de Capacitacion en Materia de Cadena Productiva y Comercializacion Proceso de Difusion de los Servicios Financieros y de Seguro a las organizacion agrarias y las unidades productivas orientadas a la exportación. Proceso de Gestión de Indicadores Agroeconomicos Proceso de Estudio del Mercado Agrario Proceso de Elaboracion y Difusion de Informacion Agraria y Climatologica a los Agentes Economicos Agrarios
  • 24. 24 Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DCA-DRA Proceso de Formulacion de estrategias que promuevan la Competitividad Agraria Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de Apoyo a la Competitividad Productiva Proceso de Creacion e implementacion de redes entre los Agentes Agroeconomicos Proceso de Gestion de Tramite Documentario DIRECCION DE EXTENSION AGRARIA Proceso de formulacion de la politica de extesion agraria Proceso de transmision y difusion de tecnologia y conocimientos agricolas, industriales y comerciales Proceso de conservación y protección de los recursos genéticos de la agrobiodiversidad Proceso de zonificación de cultivos, crianzas y sistemas agroforestales Proceso de gestion de líneas de financiamiento de cooperación técnica y financiera nacional e internacional en apoyo a la extensión e investigación Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de desarrollo de politicas de asistencia tecnica a travez de programas y proyectos Proceso de seguimiento de plagas y enfermedades en cultivos y crianzas DIRECCION DE COMUNIDADES Proceso de formulacion de la politica agraria saneamiento físico-legal de las comunidades Proceso de saneamiento físico-legal de las comunidades campesinas y nativas Proceso de administracion y seguimiento de la titulacion de las comunidades campesinas y nativas y su posterior inscripción registral Proceso de clasificacion y archivo de las fichas técnias del proceso de titulación Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de evaluacion y asesoria en consultas tecnicos legales Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DDC Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la DRA en Laboratorio SGDIS. Fuente: TUPA y MAPRO ideal de la DRA - Huánuco. (Ver en anexo) El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del TUPA, MAPRO, MOF, ROF de la DRA – Huánuco, a los cuales se les han añadido procesos complementarios para compensar las deficiencias encontradas de acuerdo al enfoque AOR-MSV, dando resultado a 84 proceso analizados. 3.2.CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRA.xls”
  • 25. 25 3.3.ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA DRA-HCO 3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS N Macro Proceso Unidades Porcentaje % 1 Macro Proceso Servicio al Usuario 7 8.33 2 Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura 1 1.19 3 Macro Proceso de Comunicación Organizacional 9 10.71 4 Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas 3 3.57 5 Macro Proceso de Legajo Institucional 2 2.38 6 Macro Proceso de Mejora Continua 15 17.86 7 Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional 18 21.43 8 Macro Proceso de Coordinación Organizacional 14 16.67 9 Macro Proceso de Recursividad Sistémica 1 1.19 10 Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio 14 16.67 Total 84 100.00 Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DRA Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
  • 26. 26 Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DRA Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo 3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo UNIDAD ORGANICA Puntaje Priorización Porcentaje % OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO 181 18.93 OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA 141 14.75 OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA 70 7.32 DIRECCION DE INFRAESTRUCTURA HIDRAULICA Y GESTION DEL MEDIO AMBIENTE 137 14.33 OFICINA DE ADMINISTRACION 90 9.41 DIRECCION DE COMPETITIVIDAD AGRARIA 143 14.96 DIRECCION DE EXTENSION AGRARIA 108 11.30 DIRECCION DE COMUNIDADES 86 9.00 Total 956 100
  • 27. 27 Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas DRA Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
  • 28. 28 3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Proceso Estratégico Nº procesos Porcentaje F6 Política o Identidad 6 21.40 F5 Inteligencia o Planificación 5 17.86 F4 Control o Dirección 3 10.71 F3 Monitoreo 4 14.29 F2 Coordinación 4 14.286 F1 Operación 6 21.429 Total 28 100 Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo Figura 06: Proceso Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
  • 29. 29 Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo 3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo Operativa Nº procesos Porcentaje % F6 Política o Identidad 3 13.00 F5 Inteligencia o Planificación 4 17.39 F4 Control o Dirección 3 13.04 F3 Monitoreo 4 17.39 F2 Coordinación 4 17.39 F1 Operación 5 21.74 Total 23 100
  • 30. 30 Figura 08: Proceso Operativos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
  • 31. 31 3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE APOYO Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo Figura 08: Proceso de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo Apoyo Nº procesos Porcentaje % F6 Política o Identidad 7 21.88 F5 Inteligencia o Planificación 4 12.50 F4 Control o Dirección 4 12.50 F3 Monitoreo 5 15.63 F2 Coordinación 3 9.375 F1 Operación 9 28.13 Total 32 100
  • 32. 32 Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo 3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO Tipos de Proceso Nº de Procesos Porcentaje % Estratégico 28 33.73 Operativo 23 27.71 Apoyo 32 38.55 Total 83 100 Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
  • 33. 33 Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo 3.4.APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)
  • 34. 34 3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR Se recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la DRA-Huánuco pueda acreditarse en los Estándares ISO más relevantes para la institución. 3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRA.xls” PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL (En proceso de elaboración) Figura: Nuevo Organigrama Propuesto Fuente: Elaboración Propia del Grupo
  • 35. 35 CONCLUSIONES • Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV, el cual ha permitido detectar las deficiencias estructurales en las unidades orgánicas, tanto a nivel de procesos, funciones como instancias mismas. • La gran mayoría de los Macro Procesos están orientados al Macro Proceso “Servicio al Usuario”, el cual esto indica que Dirección está enfocada al Servicio del Empleador en el Perú. • En la Dirección Regional de Agricultura de la Región Huánuco sus Procesos están mayormente orientados a ser Procesos Estratégicos más que Operativos, ya que en su Estructura Orgánica las Direcciones están ubicadas en la Línea de Desarrollo. • La Dirección Regional de Agricultura Región Huánuco descuida el tema de informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en otras palabras no cumple con la exigencia de la Ley de Transparencia y acceso a la información pública del Perú.
  • 36. 36 RECOMENDACIONES • Siendo el análisis realizado en un entorno de laboratorio de la Unidad de Desarrollo Institucional de la SGDIS, se hace necesario validar los procesos mapeados con el estado actual de la DRA, para tomar acciones correctivas en cuanto a la estructura organizacional. • Se hace necesario que la DRA – Huánuco implemente una Unidad de Asesoría en Sistémica Organizacional para una mejor Estructura Organizacional y adecuada implementación de Macro Procesos orientados a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA) a estándares internacionales. • Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo Operativo- Estratégico, ya que actualmente es una debilidad en la DRA – Huánuco. • Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la DRA utilizando el enfoque AOR-MSV, que permita visualizar la orientación de la sistémica organizacional en su conjunto, con miras a una acreditación internacional de las ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489 entre otras.
  • 37. 37 BIBLIOGRAFIA • Dirección Regional de Agricultura Región de Huánuco. [En Línea]: (http://www.huanucoagrario.gob.pe, 3 de Octubre 2013). • Portal de Transparencia y acceso a la información pública del MINAG. [En línea]: (http://www.minag.gob.pe/portal/, 03 de Octubre. 2013). • Tesis Doctoral en Gestión Empresarial “Propuesta de una Arquitectura Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013. • Metodología de Sistemas Viables. [En línea]: (http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/, 27 de Septiembre.2011). • Procesos y Macro Procesos. [En línea]: (http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-y- elementos, 27 de Septiembre.2011). ANEXO ANEXO 1. TUPA DE LA DRA - HCO. ANEXO 2. ORGANIGRAMA DEL DRA - HCO. ANEXO 3. MAPRO del MINAG. ANEXO 4. MOF DE LA DRA – HCO.