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Management : Tous concernés !

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Le management, ça vous concerne tous. Quels que soient la taille de votre entreprise et le nombre de vos salariés. Que vous travailliez en couple avec un ou deux saisonniers ou que vos employés se …

Le management, ça vous concerne tous. Quels que soient la taille de votre entreprise et le nombre de vos salariés. Que vous travailliez en couple avec un ou deux saisonniers ou que vos employés se comptent par dizaines, dès le premier salarié vous devenez manager, confronté de fait à toutes les étapes-clés du management. Avec ce dossier, nous vous donnons une sorte de vade-mecum du manager, riche en conseils pratiques pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs, les clés d'un management adapté à l'entreprise camping.

Article publié dans le magazine professionnel L'OT - L'Officiel des Terrains de camping par Alain Laumaillé, formateur-consultant en management d'équipe pour les entreprises touristiques.

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  • 1. SHUTTERSTOCK DOSSIER TOUS CONCERNÉS ! Le management, ça vous concerne tous ! Quels que soient la taille de votre entreprise et le nombre de vos salariés. Que vous travailliez en couple avec un ou deux saisonniers ou que vos employés se comptent par dizaines. Dès le recrutement de votre premier salarié, vous devenez manager, confronté de fait à toutes les étapes-clés du management. Avec ce dossier, nous vous donnons une sorte de vade-mecum du manager, riche en conseils pratiques pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs, les clés d’un management adapté à l’entreprise camping. ALAIN LAUMAILLÉ 38 ● ● n° 332 DOSSIER DE L OT.indd 38 ● Février 2014 20/01/2014 13:20:49
  • 2. 1 Entretenir et développer la motivation Un salarié motivé est un salarié dont les attentes par rapport au travail sont satisfaites. Le manager doit prendre en compte ces différentes attentes et découvrir ce qui motive chacun de ses collaborateurs : être reconnu, travailler dans une bonne ambiance, réaliser des tâches intéressantes, utiliser et accroître ses compétences, exercer des responsabilités, augmenter son salaire… Reconnaître et faire participer La reconnaissance est une attente partagée par la plupart des salariés. En reconnaissant le travail et la personne, vous reconnaissez à votre collaborateur un rôle dans l’entreprise. Le salarié a besoin de savoir ce que sa hiérarchie pense de son travail  : les points à améliorer mais aussi les réussites. Les différents entretiens (de feedback, de recadrage, annuel) permettent de rassurer, de reconnaître la qualité du travail et font évoluer en aidant à corriger les erreurs. L’accompagnement lors d’entretiens de contrôle des objectifs transforme ce contrôle en suivi protecteur et en aide à la réussite. La participation est également un bon levier de motivation : écouter ses collaborateurs, les inviter à formuler des améliorations, les informer de la mise en œuvre de leurs suggestions et des résultats qu’elles ont produits. Cette participation est vécue par le collaborateur comme une marque d’estime, de reconnaissance. Par l’échange qu’elle nécessite, elle améliore la diffusion de l’information entre collaborateurs et manager ; cette meilleure information donne du sens au travail. Informer et donner du sens L’information se situe d’abord à un niveau global, sur le projet et la politique de l’entreprise. Définir un projet en y associant ses équipes, communiquer sur ce projet auprès de l’ensemble du personnel, traduire ce projet d’entreprise à long terme en objectifs à moyen terme et en actions à court terme : cette démarche donne un sens collectif au travail individuel, permet à chacun de mieux comprendre comment son travail participe à l’évolution globale de l’entreprise. Un livret d’accueil reprenant cette politique et ce projet, retraçant l’histoire du camping, favorise l’intégration du personnel, particulièrement des saisonniers et développe leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les objectifs, compléments aux missions et aux tâches de la fi che de poste, métamorphosent ce qui pourrait être perçu comme des contraintes –les objectifs à atteindre– en contribution à la réussite de l’entreprise. Ensuite, à un niveau individuel, le manager doit savoir resituer le travail d’un individu dans un objectif général. La femme de ménage, en travaillant à la propreté et à l’hygiène, contribue à la satisfaction des clients. En rappelant que tous les postes concourent à la qualité globale, chacun peut se sentir utile. La défi nition de fonctions, avec l’organigramme et les fiches de poste, permet à chacun de se situer, de comprendre le contexte. La fiche de poste, en mettant le poste en perspective par rapport aux enjeux du service donne du sens au travail et de l’épaisseur au poste. Enrichir le travail Le travail lui-même et l’intérêt qu’on y trouve sont sources de (re)motivation ou de démotivation. Deux éléments contribuent à cet intérêt  : l’autonomie et la diversité. La plupart des salariés aspirent à disposer d’une sphère Les conseils de L’OT – Faites participer vos collaborateurs à l’évolution de leur travail, c’est motivant. – Laissez-leur une part d’autonomie dans la réalisation de leurs missions. d’autonomie dans la réalisation de leurs missions et tâches. Il convient donc d’adapter le niveau d’autonomie au niveau des compétences de chacun. Un management trop directif risque de démotiver un salarié capable de travailler en autonomie. Inversement, un excès d’autonomie démotivera le salarié ayant besoin de directives. L’évolution des tâches et la délégation permettent d’introduire de la diversité et d’éviter la monotonie. Vécues comme des signes de reconnaissance, elles favorisent la montée en compétences et valorisent le collaborateur. La délégation contribue au développement de l’autonomie des collaborateurs, le manager s’attachant à la réalisation des objectifs et laissant tout ou partie du choix des moyens. Le succès dans la mission déléguée permet au salarié d’être fier de sa réussite, renforçant ainsi son estime de lui-même, sa confiance. ✤ Manager les nouvelles générations LE MANAGER EST PARFOIS DÉSARÇONNÉ PAR LES ATTITUDES DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS. VOICI QUELQUES CLÉS POUR FACILITER LEUR MANAGEMENT. ✒ Pratiquer un management personnalisé, de proximité, montrer de l’intérêt à chacun, effectuer un suivi individualisé sans trop donner la sensation de contrôler. ✒ Pratiquer un management interactif, de relation, de communication et d’ambiance pour faire du travail une expérience de vie, avec des temps pour rencontrer individuellement et collectivement ses collaborateurs, pour permettre l’expression des difficultés rencontrées et des propositions, expliquer le pourquoi et le comment, démontrer le caractère adapté des règles et des pratiques. ✒ Pratiquer un management des compétences répondant au besoin d’épanouissement et d’apprentissage continu en favorisant la prise d’autonomie et, si possible, une évolution des missions et des tâches. Février 2014 DOSSIER DE L OT.indd 39 ● n° 332 ● ➤ ● 39 20/01/2014 13:20:51
  • 3. DOSSIER SHUTTERSTOCK MANAGEMENT : TOUS CONCERNÉS ! 2 Organiser l’entreprise et le travail Tout salarié a besoin de savoir ce que l’entreprise attend de lui, quelle est sa place dans l’entreprise. Dans un camping, ce besoin est renforcé par le caractère saisonnier de l’activité. Quatre éléments vont l’aider à prendre en main sa fonction : la fiche de poste, l’organigramme, les modes opératoires et les objectifs. Rédiger des fiches de postes Dans le camping comme dans toute entreprise, chaque salarié occupe un poste de travail. Il y a donc autant de fiches de postes que de salariés dans l’entreprise. La fiche de poste n’est pas une fiche « métier ». Deux salariés qui font le même métier au sein de l’entreprise, par exemple animateurs, ne font pas nécessairement le même travail. La fiche doit donc être adaptée à chaque poste. Une fiche de poste est constituée de trois parties : présentation générale  ; missions et activités  ; compétences/diplômes/expérience. La présentation générale permet de bien comprendre le contexte. On 40 ● ● n° 332 DOSSIER DE L OT.indd 40 ● y retrouve le titulaire (nom et prénom, date de prise de fonctions), l’intitulé succinct et explicite (le plus souvent la dénomination d’un emploi type), le lieu de travail et la situation dans l’organigramme avec les relations hiérarchiques (responsable hiérarchique et éventuellement postes à encadrer) et les relations fonctionnelles, les spécificités (astreintes, déplacements...) et, enfin, les enjeux du service (ou du poste s’il s’agit d’un poste directement rattaché à la direction) pour donner du sens au travail et de l’épaisseur au poste. La deuxième partie permet au salarié d’identifier clairement le travail à réaliser. Elle liste les missions et activités du poste. Les missions correspondent aux finalités du poste (pourquoi ce poste ?) et les activités décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions (que fait-on à ce poste ?). La troisième partie est orientée «  recrutement  » et sera utile pour trouver un successeur à l’occupant actuel du poste. Y sont précisées les compétences requises : les savoirs et savoir-faire nécessaires pour mener à bien les activités (on part donc des activités pour définir les compétences). Ces compétences sont complétées par les diplômes et l’expérience demandés. Outil de clarification et cadre de référence permettant au salarié de mieux comprendre son poste, la fiche de poste est en même temps Février 2014 20/01/2014 13:20:56
  • 4. un outil de communication. Lors de l’intégration du salarié, elle permet de présenter le poste avec précision avec les attentes de l’entreprise. Pour le personnel permanent, lors de l’entretien annuel, elle sert à faire le point sur l’évolution du poste, permettant ainsi son actualisation. En effet, la fiche correspond à la situation du poste à un moment donné et doit évoluer avec le contenu du poste. S’il appartient au responsable hiérarchique de valider ces évolutions, on a toujours intérêt à procéder par dialogue. Clarifier l’organigramme A l’échelle de l’entreprise, la réalisation des fiches de postes permet une réflexion sur l’organisation. Elle impose de se référer à un organigramme clair, donc écrit. La fiche de poste permet au salarié d’identifier clairement ses subordonnés (s’il en a) et son responsable hiérarchique (N+1 ou référent en jargon des ressources humaines). Pour une mission donnée, un collaborateur ne peut avoir qu’un seul référent. Il y a donc lieu d’éclaircir la répartition des fonctions entre les dirigeants eux-mêmes, particulièrement dans les petites entreprises familiales. En effet, si dans les petits campings, il n’existe pas de services bien définis, et donc de chefs de service correspondant à toutes les grandes fonctions de l’entreprise (communication, accueil, ménage/propreté, administratif, entretien/maintenance...), il n’en demeure pas moins nécessaire, afin d’éviter la confusion, d’attribuer ces responsabilités. Ainsi dans un camping dirigé par un couple, si madame est « responsable » de l’accueil, assistée en juillet de réceptionnistes saisonniers, elle seule est N+1 des réceptionnistes et monsieur devra donc s’imposer de ne pas intervenir directement dans leur travail. S’il constate un dysfonctionnement, il doit le signaler à madame qui prendra les mesures nécessaires. Donner le mode opératoire La fiche de poste liste les tâches sans donner de méthode de réalisation. Elle mérite d’être complétée par des outils qui vont préciser « le quoi », « le quand » et « le comment ». Ainsi, pour les tâches répétitives, il est utile de fournir une Les conseils de L’OT – Même dans un petit camping, déterminez un organigramme clair et précis. – Prévoyez une fiche de poste par employé et pas par métier. – Prévoyez et fixez des objectifs en concertation avec le salarié. check-list des tâches journalières, hebdomadaires et mensuelles. Pour les tâches les plus difficiles ou les plus importantes, il est nécessaire que le salarié dispose de modes opératoires ou de fiches de procédures. Le mode opératoire décrit la réalisation d’une tâche impliquant une seule personne (par exemple le nettoyage d’un mobile-home). La procédure décrit les actions impliquant plusieurs personnes de différents services (par exemple procédure de règlement des fournisseurs qui va impliquer le service ache- « C’est aussi par les hommes que votre camping peut faire la différence » teur et le service comptabilité). Quand les fiches de mode opératoire n’existent pas, le remplacement d’un salarié expérimenté peut être une excellente occasion de les réaliser. Avant un arrêt maternité ou un départ définitif, demandez au salarié qui va s’absenter ou quitter l’entreprise de contribuer à la formation de son successeur en rédigeant ces fiches. Fixer des objectifs Les objectifs viennent en complément des missions définies dans la fiche de poste. Alors que celles-ci sont générales, évoluent peu sur le long terme et ne sont pas limitées dans le temps, les objectifs, au contraire, doivent être précis et visent un résultat à court terme. Chaque objectif se rattache à une mission. Les objectifs peuvent porter sur la production (nombre de semaines de location, chiffre d’affaires), sur les coûts (consommation de matières premières au restaurant), sur la qualité (délais pour un envoi de documentation, délais d’intervention pour le règlement d’un dysfonctionnement dans un mobile-home, niveau de satisfaction traduit dans les questionnaires, résultats lors des audits qualité), sur les méthodes ou l’organisation (mise en place de nouvelles procédures), le management d’équipe (motivation du personnel, délégation), etc. Le travail de définition des objectifs s’intègre dans l’entretien annuel d’évaluation. Les objectifs font ainsi l’objet d’une contractualisation simple dans le document de synthèse de l’entretien annuel, co-signé par le hiérarchique et le collaborateur. Les objectifs doivent être clairs, pertinents, mesurables, réalistes, planifiés et acceptés. Dès la phase de fixation des objectifs, prévoyez les étapes et les dates de rencontres pour faire le point sur les résultats. Lors de ces rencontres, positivez sur la part de l’objectif atteinte avant d’aborder les écarts à combler. Associez votre collaborateur à l’analyse des résultats et à la recherche des actions correctives. ✤ Il a dit Vincent TESSIER, Le Loyada, ★★★★★, 228 emplacements, Talmont-Saint-Hilaire (Vendée). Deux salariés à l’année (+ les deux exploitants), treize saisonniers. Nous avons structuré notre organigramme. Evelyne, ma femme, a la responsabilité de l’accueil, de l’épicerie et du ménage. Personnellement, je supervise l’entretien, l’animation, le bar et le snack. Il y a un responsable bar et un responsable snack qui encadrent chacun deux personnes et qui sont mes interlocuteurs. Ma femme et moi nous nous interdisons d’intervenir directement auprès du personnel des services dont nous n’avons pas la responsabilité. Si je remarque un dysfonctionnement dans un service géré par Evelyne, je lui en parle pour qu’elle puise faire agir et elle fait de même pour les services dont j’ai la responsabilité. Cela nous évite de nous contredire. Ce système a l’avantage d’être clair : chacun sait à qui s’adresser. Nous gagnons aussi en efficacité en évitant de nous disperser. Février 2014 DOSSIER DE L OT.indd 41 ● n° 332 ● ➤ ● 41 20/01/2014 13:20:58
  • 5. DOSSIER MANAGEMENT : TOUS CONCERNÉS ! 3 Composer des équipes performantes La réussite de vos recrutements se construit en trois temps : la recherche de candidats, les entretiens de sélection et l’intégration du nouveau salarié. Spécificité du camping, ce travail est à refaire chaque année pour recruter les saisonniers. D ifficile de bien recruter sans avoir défini au préalable ce que l’on cherche. Cette définition passe par la rédaction d’une fiche pour chacun des postes à recruter. La fiche de poste permet, à partir des missions et des activités, de lister l’ensemble des compétences requises. Elle aide à diffuser des offres d’emploi précises, valorisées par les enjeux du service (trop d’offres d’emplois restent sommaires et peu attractives). Les compétences, expériences et diplômes définis dans la fiche servent au tri des candidatures et CV. Remise à l’embauche, la fiche de poste rappelle au salarié ce que l’on attend de lui et le sécurise. Il convient également de s’organiser pour enregistrer avec suffisamment d’anticipation le maximum de candidatures 42 ● ● n° 332 DOSSIER DE L OT.indd 42 ● de qualité. On traite sans attendre les candidatures spontanées en adéquation avec les profils recherchés ; un candidat postule souvent dans plusieurs entreprises et les bons candidats sont souvent vite recrutés. On diffuse largement les offres, au-delà des services de Pôle Emploi : près des écoles formant aux métiers recrutés, sur le site Internet du camping et éventuellement celui de sa chaîne... Choisir avec méthode Le tri des candidatures se fait sur la base des lettres de motivation et des CV. Après élimination des candidatures manifestement nonconformes, un tableau comparatif avec les compétences, les expériences et les diplômes des différents candidats intéressants aide à synthétiser les informations et à choisir les candidats à recevoir en entretien. La convocation à l’entretien se fait par téléphone ; cela permet de vérifier que la candidature est toujours d’actualité et de se livrer à un pré-entretien de sélection (l’effet de surprise et le fait de joindre la personne à son domicile permettent d’obtenir des réponses plus spontanées) dont on garde une trace pour l’entretien en face en face. Le respect de quelques règles conditionne le bon déroulement de l’entretien en face à face : préparation, lieu calme, temps suffisant, organisation pour ne pas être dérangé, création Février 2014 20/01/2014 13:21:03
  • 6. d’un climat mettant le candidat à l’aise. Adopter une attitude chaleureuse et ouverte permet au candidat de révéler plus facilement ses qualités. On prépare une fiche avec les critères de sélection et les questions ouvertes qui, en s’attachant aux faits, permettront de s’assurer que le candidat possède les compétences nécessaires (savoirs, savoir-faire et savoir-être). Des questions appropriées doivent aussi permettre de cerner la motivation du candidat : il y a une marge entre vouloir acquérir une expérience bénéfique pour son CV et se faire un peu d’argent pour financer ses études. Privilégiez le recrutement dans des filières liées aux activités d’un camping. Une fois tous les entretiens réalisés, il ne reste plus qu’à comparer les fiches d’entretien pour faire ressortir le candidat dont les compétences et les qualités correspondent le mieux au poste. Idéalement, on réalise les entretiens pour un même poste sur une même journée, au pire sur deux journées rapprochées, pour faciliter le travail de comparaison. Les conseils de L’OT – Rédigez des offres d’emplois précises. – Convoquez vos candidats par téléphone : ce premier contact est instructif. – Regroupez les entretiens, pour faciliter la comparaison et le choix. – Envisagez dès la première saison l’éventualité de fidéliser un saisonnier. Intégrer le nouveau salarié Le nouveau collaborateur est choisi : reste à réussir son intégration. Les premiers temps d’un salarié à son nouveau poste sont déterminants, particulièrement pour les saisonniers qui disposent de peu de temps pour s’adapter. Le temps consacré à l’arrivée est du temps gagné pour la suite. D’abord le jour de l’arrivée, l’accueil doit mettre en confiance. Ensuite pendant les premières semaines, le chef de service doit accompagner la prise de poste. Pour l’accueil des saisonniers dans les plus grosses structures, le plus simple reste d’organiser, au niveau de chaque service, deux réunions  : une pour les saisonniers de longue durée et une pour ceux de deux mois. Pour les plus petites structures, l’accueil peut se faire lors d’entretien individuel. Que ce soit en réunion ou en entretien, les mêmes thèmes s’imposent  : présentation de l’entreprise avec ses différents services, son organigramme, ses valeurs, présentation du service où évoluera le salarié avec ses enjeux, exigences en terme de comportements, de règles de bases, présentation et remise du livret d’accueil qui retracent l’histoire de l’entreprise, ses valeurs, ses clientèles et ses produits, visite du camping. Un temps doit être consacré à la formation avec relecture de la fiche de poste, remise des check-lists des tâches répétitives journalières, hebdomadaires et mensuelles, présentation des modes opératoires des prin- cipales tâches en justifiant la manière de faire. Certaines tâches pourront faire l’objet d’une démonstration suivie de réalisation par le salarié, avec correction si nécessaire. A la fin de cette phase d’accueil, le responsable hiérarchique doit rappeler au nouvel arrivé qu’il est à sa disposition pour répondre à ses questions pratiques et techniques, particulièrement pendant les premiers temps. Au bout de quelques semaines pour les contrats longs et quelques jours, une semaine maximum pour les contrats courts, un entretien de « feed-back » permet de faire le point en permettant au salarié de s’exprimer sur son travail et au hiérarchique d’évaluer ce travail. D’autres entretiens de ce type peuvent être bienvenus, lorsqu’un salarié semble rencontrer des difficultés ou encore pour relancer la motivation lorsque des signes de baisse apparaissent. Envisager l’avenir, fidéliser les saisonniers Une prime de fin de saison, basée sur des critères bien définis portés à la connaissance des salariés dès l’embauche, maintient la motivation et la qualité des comportements jusqu’à la fin du contrat. En fin de saison, un entretien, au moins avec les éléments les plus performants, permet, tout en soulignant la qualité de leur travail, de leur proposer un poste pour la saison suivante. Cet entretien est la première étape d’un plan d’actions visant à fidéliser les saisonniers  : les meilleures équipes sont souvent celles qui comprennent quelques « anciens » des saisons précédentes. Pour des postes à l’année, selon l’importance des missions ou le degré d’autonomie du recruté, un tutorat peut être mis en place. Le supérieur hiérarchique assure lui-même ce tutorat ou le délègue à une personne du service expérimentée et ➤ pédagogue. ✤ SHUTTERSTOCK Elle a dit Christine YOU, Les Alouettes, ★★★★, 140 emplac., La Chaize-Giraud (85) J’utilise la fiche de poste dans toutes les phases du recrutement. Elle me permet, en ayant bien défini le poste, de diffuser une offre précise, prenant bien en compte toutes les caractéristiques du profil recherché. Pour la sélection des candidats, j’utilise une fiche d’entretien construite à partir de la fiche de poste, qui me permet de vérifier si le candidat a bien les compétences et le profil définis. Enfin, à l’embauche, je remets la fiche de poste au nouveau salarié, nous la lisons ensemble et il la signe. Notre livret d’accueil vient compléter cette information sur l’entreprise, avec l’organigramme. Février 2014 DOSSIER DE L OT.indd 43 ● n° 332 ● ● 43 20/01/2014 13:21:06
  • 7. DOSSIER MANAGEMENT : TOUS CONCERNÉS ! 4 Faire évoluer les collaborateurs Bien utilisés, les divers entretiens individuels, ainsi que les formations, permettent d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs en soutenant leur motivation, de les faire évoluer et de les rendre plus autonomes. vés dans la pratique quotidienne du collaborateur (réalisation de tâches, méthodes utilisées, attitudes, comportements) et notés pour les mémoriser. Pour les mauvaises pratiques, après avoir relaté les faits, on dialogue sur les causes, les conséquences, les avantages d’un changement. On évite d’imposer ; on cherche plutôt à associer. On commence par des points positifs avant d’aborder les points à améliorer et on conclut toujours par un point positif. SHUTTERSTOCK Traiter une erreur… D ans l’arsenal des entretiens individuel avec le salarié, celui dit de « feed-back » est à double flux : le collaborateur exprime son ressenti (difficultés rencontrées, besoins, satisfactions, etc.), puis le hiérarchique lui dit ce qu’il pense de son travail pour l’aider à améliorer certains aspects. Ce type d’entretien participe à satisfaire le besoin de reconnaissance du collaborateur et à le rassurer sur l’adéquation travail fourni/travail attendu. Il est à pratiquer régulièrement, notamment avec les nouveaux salariés. Il est aussi à pratiquer régulièrement avec des salariés à qui on a confié récemment de nouvelles missions et tâches. Enfin, il est bon également de le pratiquer périodiquement avec tout salarié pour entretenir sa motivation. Cet entretien se déroule dans un lieu discret et neutre plutôt que dans le bureau du supérieur hiérarchique, symbole de son pouvoir. On analyse une pratique ; on ne juge pas une personne  : pour respecter ce principe, il convient de se baser sur des faits préalablement obser- 44 ● ● n° 332 DOSSIER DE L OT.indd 44 ● L’entretien de recadrage permet de traiter une erreur, voire une faute pour éviter qu’elle ne se reproduise. Il est mené dans le bureau du hiérarchique pour bien «  marquer le coup » et, si possible, peu de temps après que l’erreur ait été commise. Pour créer un climat de confiance, ce traitement des erreurs doit s’inscrire dans un management reconnaissant le droit à l’erreur au collaborateur qui signale lui-même son erreur et s’engage à tout mettre en œuvre pour ne pas la renouveler. Bien sûr, les erreurs nombreuses ou répétées doivent être sanctionnées, mais l’entretien de recadrage a justement pour but de les éviter. Comment traiter l’erreur commise  ? On la décrit en partant des faits. On exprime ses préoccupations au regard des conséquences de l’erreur. On fait attention aux mots. On précise l’objectif de l’entretien : éviter que l’erreur ne se reproduise et non juger son auteur et le sanctionner. On implique le collaborateur dans l’analyse de l’erreur et la recherche des causes. On prend les décisions qui permettront d’éviter la récidive. On termine en demandant au collaborateur de s’engager à mettre en œuvre ces décisions et en indiquant les conséquences positives de la non-reproduction de l’erreur. Faire le point annuellement L’entretien annuel entre le salarié et son supérieur hiérarchique direct (N+1) vise plusieurs finalités : modifier la fiche de poste, faire le bilan de l’année écoulée, définir des objectifs et un plan d’action concertés pour l’année à venir, lister les besoins en formation, entendre les souhaits d’évolution du collaborateur. Il remplit trois fonctions  : expression et écoute, évaluation proprement dite et progression. Les entretiens sont planifiés en période creuse et de manière à en connaître la date au moins quinze jours à l’avance pour permettre leur préparation, condition de leur réussite. Salarié et N+1 préparent l’entretien chacun de leur côté, par écrit, sur la base d’un guide commun, un document support, conçu pour atteindre toutes les finalités de l’entretien. Pour la partie évaluation proprement dite, ce guide précise les critères d’évaluation et propose une grille d’analyse permettant de présenter les points positifs et deux ou trois points importants à améliorer. Quant au plan d’action pour l’année à venir, une fiche permet de présenter les objectifs qui peuvent être des objectifs de progrès en lien avec les points à améliorer, mais aussi des objectifs en termes d’actions nouvelles à mener. L’entretien se déroule dans un lieu tranquille et neutre et on s’organise pour ne pas être dérangés pendant l’entretien. Le N+1, qui mène l’entretien, prend soin de détendre l’atmosphère. En début d’entretien, il rappelle le cadre, les finalités et le déroulement Auteur de ce dossier, Alain Laumaillé est formateur-consultant chez Staff Atlantic, il accompagne les dirigeants d’entreprises touristiques dans l’optimisation des performances de leurs équipes: organisation, motivation, changement, entretiens, évaluation, formation, recrutement... Pendant vingt-deux ans à la CCI de Vendée, il a accompagné par le conseil et la formation de nombreux dirigeants de terrains de campings. Il a dirigé pendant douze années Sup-Tourisme, institut spécialisé dans la formation des managers d’entreprises d’hébergements de loisirs. Février 2014 20/01/2014 13:21:10
  • 8. Spécialistes et conseils de l’Hôtellerie de Plein Air Elle a dit Nadine HÉREAU, L’Île aux Oiseaux, ★★★, 215 emplacements, Île-d’Olonne (Vendée) En 2010, suite à notre extension, nous avons modifié notre organisation : Marie-Hélène, qui dirige avec moi le camping, a cessé ses fonctions d’accueil pour se consacrer entièrement à la gestion/comptabilité. Nous avons alors décidé de recruter en CDI à l’année une personne à l’accueil avec des compétences en communication digitale. Nous avons choisi de former Laura qui, lors d’une saison en 2009, avait démontré son potentiel. Titulaire d’un BTS tourisme, nous l’avons recrutée en contrat de qualification pour lui permettre de compléter ses compétences par une formation professionnalisante de responsable d’accueil en hébergement. Depuis cette embauche, elle participe maintenant à l’encadrement des saisonniers. 6 ÉTAPES CLÉS POUR REPRENDRE UN CAMPING SÉCURISER votre projet ÉVALUER le juste prix (durée, étapes). Une étape est consacrée à chaque finalité. À chaque étape, la parole est d’abord donnée au salarié puis, après avoir reformulé les points les plus importants évoqués, le N+1 présente sa propre vision. L’entretien doit être un moment de dialogue constructif. Les points de divergence éventuels sont discutés de manière à arriver à une formulation commune. L’entretien fait l’objet d’un compterendu co-signé. NÉGOCIER la reprise R É U S S IR isition son acqu es en 6 étap Former pour développer les compétences Les actions de formation doivent être définies en fonction des besoins des collaborateurs en termes de compétences. Pour chacun d’eux, le manager établit un positionnement par rapport aux compétences nécessaires pour accomplir de manière optimale les missions et activités du poste. Ensuite, le manager conçoit les réponses adaptées en termes de formation pour combler l’écart. Une réflexion concertée manager/collaborateur donne de meilleurs résultats qu’une formation imposée. Quand le collaborateur émet luimême un souhait de formation, il doit la justifier : quels sont ses objectifs en matière d’acquisition de compétences, en quoi ces compétences sont-elles nécessaires à son activité ? Ces justifications faciliteront l’acceptation ou le refus et éviteront les demandes inopportunes. Après la formation, le manager demande au collaborateur dans quelle mesure la formation a répondu aux objectifs. Manager et collaborateur formalisent ensemble les actions que le collaborateur va mettre en œuvre pour mettre à profit cette formation. Ils font régulièrement le point sur cette mise en œuvre à l’occasion de leurs entretiens. ✤ Découvrez notre formation du 28 et 29 mars aux Sables d’Olonne (Vendée) DES EXPERTS-COMPTABLES DÉDIÉS À L’HPA, UNE VISION PROSPECTIVE, AU-DELÀ DES CHIFFRES ! Les conseils de L’OT – Usez des trois formes d’entretien individuel : annuel, de feed back ou de (re)cadrage. – Pensez et faites penser à vos employés au développement personnel par la formation VOS CONTACTS EN RÉGIONS GRAND OUEST 02 51 22 98 11 PACA 04 94 48 60 40 CONSEIL | STRATÉGIE | EXPERTISE | GESTION www.bdo.fr/hpa Membre de Février 2014 140115_encart pub HPA_28-29mars_sables_d'olonnes_92x270mm.indd 1 DOSSIER DE L OT.indd 45 RHÔNE-ALPES 04 75 84 84 84 ● n° 332 ● ● 45 16/01/2014 09:28:37 20/01/2014 13:21:11