Evolución hacia el costeo basado en actividades.
En los 80’s el mercado mundial se enfrentó al cambio de filosofía de negocios con un
enfoque globalizador apoyado en los avances tecnológicos cuyo objetivo es obtener
productos competitivos, minimizar costos de producción y responder oportunamente a las
necesidades específicas del cliente.
La organización empresarial actual está caracterizada por la automatización, reducción de
plazos de entrega, calidad, satisfacción del cliente y optimización del costo; la planificación y
el control son vitales para la supervivencia en un entorno difícil.
El Sistema de Costos por Actividades "ABC" se presenta como herramienta útil de análisis
del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado
final de la gestión empresarial. La localización de los mercados y las exigencias de los
clientes obligan a la organización a disponer de la información necesaria para hacer frente a
las decisiones coyunturales.
Este sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de
acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo
para la producción sino también para la distribución y venta, contribuyendo en la toma de
decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.
Mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades y objetos de costo. Los
recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos
de costo según su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que hago con ellos.
Los beneficios específicos y los usos estratégicos de esta información son:
1. Costos más exactos de los productos permiten mejores decisiones estratégicas
relacionadas con:

a. Determinar el precio del producto
b. Combinar productos
c. Elaborar compras
d. Invertir en investigación y desarrollo
2. Mayor visión sobre las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las actividades y remite
los costos a las mismas) le permite a una empresa:
a. Concentrarse más en la gestión de las actividades, tal como mejorar la
eficiencia de las actividades de alto costo
b. Identificar y reducir las actividades que no proporcionan valor agregado
Existe la necesidad de gestionar y asignar los gastos generales, ¡Ha llegado la hora de ABC!
El modelo de costeo basado en actividad requiere desarrollar una "red" que permita
comprender como los productos "consumen" actividades y estas a su vez "gastan" los
recursos, obteniendo un gráfico del tipo:
Lógica para costear con base en actividad
1. Los recursos son consumidos por las actividades
2. Se costea la actividad
3. Las actividades son consumidas por los productos
4. Se costean los productos
Conceptos básicos del ABC
Recurso
Elemento económico que es aplicado o utilizado para realizar actividades. Se encuentran
básicamente en el sistema contable. (Ej.: Sueldos y salarios, PS, depreciación de vehículos,
depreciación de equipos, materiales, etc.)
Actividad

Función o tarea que ocurre en el tiempo y tiene un resultado conocido.
Proceso
Secuencia lógica de tareas relacionadas que utilizan recursos organizacionales para proporcionar un producto o
servicio a clientes internos o externos.
Inductor
Es uno de los conceptos clave del ABC, representa el parámetro en función del cual se
consumen los recursos.
Objeto de Costo
Cualquier unidad de trabajo para la cual la medición del costo es deseada.
El ABC introduce el concepto de mejoramiento de procesos del negocio en respuesta a las
necesidades expresadas por los mismos clientes; basándose en estos principios:
1. Enfoque de "productos" basados en el valor del cliente
2. Costea tomando en cuenta las necesidades de los clientes.
3. Explica "QUE", "POR QUE" y "COMO".
4. Facilita los programas de optimización de costos.
Partiendo de la identificación de una necesidad de cambio, pasa al "Conocimiento del
negocio" del cliente para validar su visión del futuro.
El mejoramiento continuo permite evaluar permanentemente las necesidades de mejora de
la organización y diseñar un plan a largo plazo para cubrir esas deficiencias.
ABC un cambio de Paradigmas
DE:
HACIA:
Reducción indiscriminada de costos
Prevención de costos.
Información exacta y real
Información relevante y oportuna.
Relato histórico.
Estructura futura de costos.
Busca áreas culpables.
Participación proactiva.
Visión esencialmente funcional.
Visión del proceso del negocio.
Naturaleza de los costos: salarios, sistemas.
Actividades que consumen recursos
Acción sobre
En forma interdepartamental.

Cuando un gerente posee la visión de procesos, se encuentra en el mundo de la
Administración Basada en Actividades y cuenta con la información necesaria para:
1. Iniciar proyectos de transformación de alto impacto en el P y G del negocio
2. Eliminar las actividades y procesos duplicados
3. Integrar los esfuerzos aislados en la organización
4. Priorizar y conducir proyectos de productividad y mejoramiento donde realmente se concentra el costo de
la operación.
El uso de éstas aplicaciones genera un estado de Pérdidas y Ganancias real para resaltar la
rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de distribución.
El resultado es un claro indicativo del costo sobre la relación entre el precio neto del cliente
y el costo del servicio asociado.
Inconvenientes del ABC
1. Puede haber una tendencia a descartar lo adecuado del sistema de costos vigente.
2. Demasiadas actividades puede complicar y encarecer el sistema de cálculo de costos.
3. Algunos costos de administración y comercialización son de difícil imputación a las actividades.
Efectos del costeo "ABC"
En el siguiente ejemplo podemos observar los costos resultantes entre el método tradicional
y el ABC (dos actividades y tres productos) En el ejemplo, la contabilidad tradicional aplicó el
criterio de asignación en función del volumen de producción
Rago Consultoría brinda confiabilidad en el diseño e implementación de un sistema de
gestión de costos basado en actividades, permitiendo crear valor y conseguir altos niveles
de satisfacción a las necesidades y expectativas, apoyándose en una herramienta de
gestión que permite conocer el flujo de las actividades a lo largo de la organización.
Contenido
Nuestros servicios permiten implantar un ágil sistema para el cálculo, control, gestión y
seguimiento del conjunto de costos.
Para ello se analiza la estructura del proceso productivo, diseñando un sistema a la medida
de la empresa basado en los métodos de costos por actividades (ABC)
El sistema se soporta en un software específico de gestión de costos, herramienta
imprescindible en los actuales escenarios de competencia global que exigen competitividad
a todos los niveles de la empresa.

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Objetivos, Terminología, Conceptos Prácticos y Técnicas
Razón
La información de costos exacta y relevante es importante para cualquier organización que
espera mantener o perfeccionar su posición competitiva.
El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los productos y
servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método para mejorar las
operaciones por la administración de los inductores de las actividades que generan el costo,
para apoyar mejores decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y
relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos
(Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC
como un sistema de medición.
Alcance
Suministra una apreciación global del proceso de diseño e implantación de un sistema ABC.
Si la organización es grande o pequeña, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal
puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar
familiarizado con los conceptos básicos del ABC.
Una comprensión de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el
proyecto ABC, ayuda a convencer la organización de la necesidad de revisar el sistema, para
que suministre una mayor comprensión de los costos del producto o servicio, de los

procesos del negocio y las actividades como un medio más comprensible para la toma de
decisiones comerciales.
Definiendo el ABC
Diferencias básicas entre la contabilidad de costos tradicional y el sistema ABC
El papel de los administradores contables
Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los
administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema
ABC desde sus comienzos. Su visión contribuye a la identificación de las unidades de análisis
apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.
En el proyecto ABC los administradores contables tienen la información para juzgar el nivel
de detalle que el sistema deberá estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a
través de la organización y la capacidad de detallar el flujo necesario de información para
apoyar el sistema cuando es implementado.
Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacía su exitosa
implementación a través de su entusiasmo, conocimiento técnico, comprensión conceptual,
creatividad, innovación, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los
obstáculos.
Convenciendo a la organización del cambio
La implementación de un sistema ABC eficaz nunca ocurrirá a menos que esté apoyado a
todos los niveles de la organización, para que el sistema refleje sus operaciones y suministre
el tipo de información necesaria para apoyar las decisiones diarias en un ambiente cada vez
más competitivo.
La administración, particularmente la gerencia, deben persuadirse de que el ABC encabeza
los compromisos de la agenda diaria. Esto es particularmente cierto en el aspecto de
medición del desempeño, el cual indudablemente necesitará ser revisado para incorporar
los conceptos del ABC que se incluirán en el nuevo sistema.
La educación de toda la organización será un importante elemento para efectuar el cambio.
La confianza de toda la organización es esencial para una implantación exitosa.
Planeando la implementación
Es importante conocer que se espera realizar con el proyecto de implementación del ABC.
Una rápida definición de sus propósitos, daría un sistema diseñado para resolver los
problemas de una organización.

Una implementación usualmente es precedida por uno o más proyectos piloto. Tales
estudios piloto toman una porción de la organización y la utilizan con sus costos actuales o
presupuestados por un período específico.
En el estudio piloto se identifican las actividades, inductores del costo y volúmenes
relacionados y se definen los puntos en que se insertan los costos. La penetración obtenida
en el estudio piloto puede ser utilizada luego para ganar tiempo y recursos cuando inicie la
implementación total del ABC.
La implementación total de esta propuesta desde el inicio debe seguir un cronograma. La
estructura del cronograma es igual a la del proyecto piloto solo que incluye más áreas, más
información y más análisis.
Sí el objetivo del sistema ABC es simplemente proveer información para mejorar
oportunidades de precio, una solución diferente debe ser requerida que sí los objetivos
fueran crear e identificar nuevos métodos de medición del desempeño con base en el día a
día.
Una vez los objetivos del proyecto están determinados, varias preguntas deben responderse
antes de iniciar el proyecto.
• ¿Quiénes son los dueños del nuevo sistema de costos?
La propiedad del nuevo sistema debe ser consistente con sus objetivos primarios. En
muchas ocasiones se deseará que la propiedad sea tomada por alguien fuera de finanzas.
(Por ejemplo, sí el objetivo primario es el mejoramiento de las operaciones, el sistema debe
estar bajo el control del personal de operaciones)
• ¿Cuán complejo y detallado debe ser el sistema?
Para ser efectivo el sistema ABC debe hacer la asignación de los gastos externos con
exactitud y flexibilidad. Aquí de nuevo, el objetivo primario del sistema debe estar presente.
Sí el sistema es utilizado para apoyar el mejoramiento del proceso, deben requerirse más
detalles que si su objetivo principal es entender la rentabilidad de la línea de productos.
• ¿Qué grado de exactitud es requerido y cuál nivel de precisión produciría?
Nuevamente, los objetivos del sistema son la clave para construir la precisión versus la
determinación de la exactitud. Sí el nuevo sistema es utilizado para apoyar las decisiones
estratégicas, un nivel más bajo de precisión puede ser aceptable que sí el sistema es
utilizado para apoyar las decisiones tácticas diarias además de otras decisiones.
• ¿Estaría el sistema integrado diariamente con el sistema financiero
contable o se mantendría por fuera?
En muchas organizaciones un buen diseño periódicamente actualizará las operaciones de su
modelo, esto es suficiente para las necesidades del ABC.
Una implementación paralela les permitirá mejorar su información de costos
substancialmente sin desorganizar las actividades diarias de sus sistemas de información.
Aunque puede ser aconsejable acumular cierta información bajo el ABC que previamente
había sido ignorada, éstos datos son utilizados solamente para examinar y correr el modelo,
no para registrar transacciones.
El uso de un modelo paralelo es la integración total del ABC a los sistemas diarios
administrativo y contable de la organización. En estas situaciones el ABC debería ir más allá
del papel tradicional de la contabilidad de costos y convertirse en una fuente primaria de
información para mejorar los procesos de negocios y la planeación futura, además de
eliminar o reducir las actividades que no agregan valor. Bajo tal sistema, todos los reportes
son ajustados para empalmarse con los requerimientos del sistema ABC, como son el plan
de cuentas, estructura de centros de costo, procedimientos contables para costear el

inventario y las ventas, los cargos interdepartamentales, los pagos contables y las prácticas
de distribución del costo de la nómina, reportes financieros y administrativos y cada faceta
relacionada con el sistema de la contabilidad de costos.
Un sistema ABC puede ser observado en dos formas diferentes -la forma de asignación del
costo y la forma del proceso-. La asignación del costo proporciona información acerca de
recursos, actividades y objetos de costo, el proceso proporciona la información (a menudo
no financiera) acerca de las actividades.
• ¿Qué pasos deben seguirse para la asignación del costo?
Pasos para la asignación del costo en dos etapas: Las subcuentas de costos y gastos son
distribuidas en varias actividades en la proporción apropiada utilizando como primer fase el
inductor del costo. Los costos acumulados en estas actividades son distribuidos a los objetos
del costo utilizando una segunda fase de inductores de actividad. Por ejemplo, los costos
como el seguro colectivo y la electricidad pueden distribuirse a las actividades utilizando el
"número de empleados" y "KW máquina" como primera fase de inductores de costo. Los
costos acumulados en las actividades se distribuyen a los productos utilizando una segunda
fase de inductores de actividad como lotes, ordenes de producción, ordenes de compra,
horas máquina, horas mano de obra directa, etc.
DESARROLLO EN DOS ETAPAS
El desarrollo en múltiples etapas intenta observar más cercanamente el flujo actual de los
costos a través de una organización. Los costos desde su ocurrencia a los objetos del costo
enfatiza las relaciones entre las actividades y otras actividades, como también entre las
actividades y los objetos del costo. Siguiendo éste desarrollo, los costos se mueven desde su
ocurrencia a los objetos del costo en una seria de etapas todas basadas en la relación causa
- efecto.
Por ejemplo, las actividades de "mantenimiento" y "el taller" acumularán el costo
relacionado directamente con estas actividades. El desarrollo en dos etapas identificaría una
segunda fase de inductores para distribuir los costos de estas actividades a los objetos del
costo. El desarrollo en múltiples etapas reconoce que la actividad de mantenimiento no
apoya directamente los objetos del costo, ésta apoya otras actividades (incluyendo el taller)
y el taller apoya directamente a los objetos de costo y otras actividades simultáneamente. El
costo acumulado en estas actividades será distribuido a los objetos de costo y a otras
actividades basándose en la demanda de éstas actividades, servicios o recursos.
Estas pueden visualizarse en el siguiente gráfico:

El acceso al ABC a través de dos o múltiples etapas puede utilizarse para desarrollar
información sobre recursos, actividades y objetos de costo de una organización y cualquiera
de los dos provee información para apoyar el proceso del ABC.
Una vez se ha respondido a estas preguntas, la planeación del proyecto puede avanzar.
Como cualquier proyecto en la organización, se estructura la dirección formal del proyecto.
La estructura incluiría un comité directivo compuesto por administradores superiores cuyo
principal papel es asegurar que el sistema ABC es consistente con las necesidades y
estrategias de negocio de la organización, el gerente del proyecto informaría al comité y
será apoyado por los funcionarios del equipo. El tamaño del equipo y el nivel de compromiso
de los miembros dependerá de las especificaciones del proyecto. El punto importante es que
todas las funciones que afectan a la organización deben participar en el desarrollo e
implementación del sistema ABC en el sentido de incrementar la confianza en el sistema
además de perfeccionar su diseño.
Un plan formal del proyecto, cronograma y presupuesto deben desarrollarse, el plan debe
plasmar los resultados que el proyecto entregará, resumirá las tareas que necesitan
realizarse y estimará el tiempo requerido para cada una de ellas. Las tareas deben
desarrollarse secuencialmente de una manera lógica siguiendo el tiempo estimado en el
proyecto.
Los costos internos y externos deben estimarse y consolidarse en el proyecto y deben fijarse
en la etapa de desarrollo del presupuesto para supervisar el progreso y comportamiento de
los costos del proyecto.
Otro elemento importante de una implementación exitosa del ABC es el entrenamiento.
Aunque para la administración no es necesario ser expertos, deben entender la necesidad
de los beneficios y conceptos clave del ABC.
De otro lado los miembros del equipo del proyecto, quiénes realmente diseñan e
implementan el sistema, necesitan desarrollar una completa comprensión de los "como" y
"por que" del ABC. Porque el ABC más que un arte es una ciencia y esto no es suficiente
para dominar la mecánica. Los diseñadores e implementadores deben comprender los
acercamientos, los niveles de alcance y las técnicas del sistema disponibles para seleccionar
e integrar aquellos resultados más rentables del sistema para su organización en particular.
Quienes alimentarán al sistema (INPUTS) durante sus fases de desarrollo y ejecución deben
entender la importancia de los datos que proporcionan. Las respuestas incorrectas a las
preguntas realizadas por el equipo del proyecto durante las fases de desarrollo pueden
llevar a un diseño impropio. La falta de comprensión de la información que alimentará el
sistema una vez esté funcionando operativamente llevará a costos inexactos.

Deben proporcionarse sesiones de entrenamiento, diseñadas para las necesidades
específicas de cada grupo de empleados con el fin de asegurar la calidad de la información
(INPUTS) a ingresar.
Finalmente, el sistema no será eficaz a menos que los usuarios entiendan la nueva
información que el ABC les proporciona. En muchas organizaciones el ABC será
contradictorio con muchos de los principios fundamentales que los administradores creyeron
indiscutibles, por ejemplo, la mayoría de las compañías manufactureras creyeron por
décadas que la eficiencia de la mano de obra directa era la clave para la medición de la
productividad. Bajo el ABC, muchas de ésas compañías encuentran que la mano de obra
directa es un componente inmaterial de la ecuación del costo y que centrarse en la
eficiencia de la mano de obra directa desvía la atención a los problemas más importantes.
Algunos aún creen que en sus operaciones se involucra muy poco o nada de mano de obra
directa. Para asegurarse éstas personas utilizarán eficazmente la información disponible, el
equipo del proyecto debe asegurarse que ellos entiendan el sistema y cómo pueden utilizar
la información para perfeccionar las operaciones de la organización.
1. Recolección de la información
La información requerida para un proyecto ABC es de dos tipos:
1. Conceptual y
2. Estadística
La información conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseño, la
información estadística es necesaria para simular el flujo del costo a través del modelo, sirve
además como dato real para validar la información conceptual.
El objetivo de la recolección es acumular la información necesaria para:
1. Identificar las actividades realizadas en la organización (para asignar el costo y
visualizar el proceso)
2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignación del costo) y medir el
desempeño (para visualizar el proceso)
3. Determinar la relación entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar
la asignación del costo)
4. Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para
visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya
a otras actividades o a los productos y servicios de la organización (para visualizar la
asignación del costo)
Identificación de las actividades
Descomposición de la función de compras en actividades
Teóricamente, aun en las pequeñas organizaciones puede identificarse un número casi
ilimitado de actividades. El proceso de identificación debe, sin embargo, guiarse para
materializar los objetivos del sistema ABC. Por ejemplo, si el objetivo es estratégico
(rentabilidad de la línea de productos, políticas de precios) la necesidad primaria es asignar
exactamente los costos a los objetos de costo.
En tales casos puede definirse ampliamente las actividades, si por otro lado el deseo es
mejorar las operaciones (eliminar los procesos que no agregan valor) la necesidad es
obtener información acerca de las actividades así como de los objetos del costo. En éstos
casos las actividades deben ser estrechamente definidas.
La materialidad impactará las definiciones de actividad, por ejemplo, una organización con
dos personas en el proceso de compras no obtendrá beneficios dividiendo éste proceso en
veinte actividades como si lo hará en un proceso con cincuenta personas.

Macroproceso Proceso Subproceso Actividad-Area
Proceso básico a descomponer
Primera descomposición
Segunda descomposición
Tercera descomposición
Compras
Compra Internacional
Contratos anuales
• Estimar requisitos anuales
• Seleccionar proveedores
• Negociar contratos
• Plazos de entrega
Compras inmediatas
• Recibir-procesar requerimiento
• Seleccionar proveedores
• Colocar orden al proveedor
• Fecha de entrega
Gestión Interna
Recepción-despachos
• Almacenar
• Entregar
• Registrar
Compras Nacionales
Contratos anuales
• Estimar requisitos anuales
• Seleccionar proveedores
• Negociar contratos

• Plazos de entrega
Compras inmediatas
• Recibir-procesar requerimiento
• Seleccionar proveedores
• Colocar orden al proveedor
• Fecha de entrega
Las actividades pueden identificarse por la descomposición funcional de las áreas dentro de
sus actividades constitutivas, por ejemplo, un proceso de compra puede descomponerse
dentro de microactividades como lo muestra la tabla anterior.
La composición probable de los centros de actividad deben guardarse en mente mientras se
determina el nivel de detalle al cual debe llevarse las actividades.
Identificación de los elementos del costo
Los elementos del costo son los costos de los recursos de la organización incluyendo la
mano de obra directa, capital, maquinaria, edificios, materiales, suministros, equipo y
servicios.
El balance de la organización es usualmente una buena fuente de información acerca de
estos elementos del costo, pero éste raramente detalla estos elementos a las actividades
realizadas.
Las medidas de desempeño son los indicadores de los trabajos realizados y que lograron una
actividad, pueden ser financieros y no financieros, de igual forma indican el nivel de
satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos.
Determinación de las relaciones entre las actividades y los elementos del costo
El diseñador del sistema ABC debe asignar la información del costo contenida en el balance
a las actividades. Esta asignación esta determinada por la relación entre las actividades y
los elementos del costo.
Los elementos del costo pueden ser asignados a las actividades cargándolos en alguna
forma directamente mensurable, por ejemplo, medidor del consumo eléctrico, cargo del
mantenimiento a través de la orden de trabajo, cargo de las actividades requeridas para los
suministros o por estimación (determinadas a través de cuestionarios y entrevistas)
Deben en lo posible eliminarse las distribuciones arbitrarias porque ellas no
mejoran la comprensión de las actividades económicas.
Identificación y medición de los inductores del costo
Los inductores del costo son los parámetros que explican el comportamiento de los costos
de la actividad. Reflejan el consumo de los costos por las actividades y el consumo de las
actividades por otras actividades, productos o servicios.
El siguiente ejemplo ilustra a varios posibles inductores del costo asociados con diferentes
actividades de compras.

Proceso de Compras
Inductor
1. Recibir y procesar requerimientos
• Número de requerimientos
2. Solicitud y alternativas de proveedores
• Número de ordenes por proveedor
• Número de proveedores
• Número de partes nuevas
3. Seleccionar proveedor y colocar orden
• Número de ordenes por proveedor
• Número de elementos
• Número de proveedores
4. Recibir
• Número de recepciones
Seis diferentes inductores de costo son sugeridos en el ejemplo anterior así como tres de
ellos para una misma actividad. Las decisiones deben tomarse como un paso entre la
exactitud y el costo, como también las dificultades de operar un sistema de costos más
complejo. Aunque todos los inductores de costo del ejemplo son cuantificables también hay
no cuantificables, considerar donde son apropiados. Para el ejemplo se podrían incluir la
escasez del producto a comprar, variabilidad del costo de los productos en el mercado o la
relativa materialidad del costo involucrado.
Fuentes de información del sistema ABC
Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo de un sistema ABC
las personas, el balance y el sistema computacional de la organización.
Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente de información. Proveen
datos acerca de las actividades de la organización, el consumo de los recursos y las
mediciones de desempeño utilizadas.
El balance provee la información acerca de los elementos del costo de la organización y las
salidas realizadas.
Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca de los objetos de
costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de facturas canceladas (un
potencial inductor del costo) debería obtenerse a través del pago de cuentas del sistema.
La revisión detallada del organigrama, distribución de recursos físicos, material de mercadeo
y la información financiera, proporciona algunas pistas de las actividades y costos de la
organización. Son útiles para obtener y recoger la información al inicio de los procesos y
también proveen las bases para seleccionar estratégicamente los inductores del costo
alrededor de los cuales los procesos de entrevistas pueden ser diseñados.

La inclusión de los administradores de los sistemas de información en un proceso de
intercambio con el equipo del proyecto, determinará si la información requerida se obtiene
del sistema y facilitará su captura y proceso.
La mayoría de la información se usará en el desarrollo del sistema, no obstante, otra
provendrá de las entrevistas y cuestionarios dirigidos al personal de la organización porque
ellos son la mejor fuente para asegurar que todas las bases están cubiertas.
Sí hay centenares de personas a entrevistar, las encuestas pueden ser la única alternativa
factible. Las encuestas deben ser cuidadosamente diseñadas si han de ser eficaces, deben
estar completas y hacer las preguntas en la manera apropiada. Por ejemplo, si la pregunta
relaciona el inductor de costo sin primero definirlo, el resultado será una respuesta
incorrecta. Sin embargo, el inconveniente principal a las encuestas es que no mantiene un
diálogo que pueda llevar a apreciaciones importantes.
Los componentes más críticos del proceso de la entrevista son un entrevistador y un
entrevistado preparado. El entrevistador debe entender los conceptos subyacentes básicos
del ABC y cómo ellos se relacionan con el alcance del proyecto, debe conocer de antemano
todo lo posible sobre el área del entrevistado y desarrollar un plan flexible para la
conducción de la entrevista. Sólo observando las respuestas del entrevistado contra la base
de los conceptos del ABC continuará con la pregunta correcta para obtener más información
necesaria para un diseño efectivo del sistema.
Por ejemplo, entrevistando al personal administrativo, el entrevistador aprende acerca de las
actividades requeridas para cumplir con las responsabilidades de la sección y los tipos de
costos involucrados. Porque de su comprensión de los conceptos subyacentes del ABC,
estará en capacidad de continuar con preguntas anormales que descubrirán que el 50% de
los esfuerzos de la sección estaban apoyando a un consumidor quién contabilizaba sólo un
10% de las ganancias de la organización. Esto resulta ser un factor esencial para el diseño
del sistema ABC. Encuestas estándares o preparadas de otro tipo de antemano, son
herramientas de ayuda pero no sustituyen los conocimientos del entrevistado.
Antes de la entrevista, los entrevistados deben ser introducidos al ABC y familiarizados con
el propósito del proyecto y el tipo de información que será requerida. Una excelente forma
de hacer esto a través del proyecto es "presionar" una reunión a la que los potenciales
entrevistados deberán asistir. Otro método es introducir de antemano literatura a los
entrevistados no obstante, la dificultad de éste método es la alta probabilidad de que no
harán lugar para leer la literatura antes de la entrevista.
Es importante que el equipo del proyecto ABC sea razonable con respecto al nivel de detalle
necesario para diseñar el sistema apropiadamente. En la mayoría de los casos, es mucho
mejor estar correctamente aproximado que estar precisamente errado. El conocimiento de
las estimaciones de los productos más importantes es mejor que el cálculo preciso de los
productos menos importantes. Como resultado, los miembros del equipo no deben
incrementar su orientación al detalle y deben conservar los conceptos de materialidad y las
reglas de PARETO "X0 – 20" (80% de sus preocupaciones están cubiertas por el 20% de sus
quehaceres) en mente todo el tiempo.
El proceso de entrevista puede complementarse con herramientas como "el mapa de
procesos" y "análisis de la cadena de valor" que ayudarán a documentar los resultados del
proceso de recolección de datos y organización de la información, para asegurar que está
completa y es entendible y que puede analizarse con prontitud.
El análisis de la cadena de valor, como está relacionada con el ABC, requiere la división de la
organización en sus diferentes actividades estratégicas. Estas actividades permiten la
construcción de las partes de la organización que generan valor para sus clientes. Las

actividades deben considerarse diferentes y por consiguiente, aislarlas si representan un
porcentaje importante del costo de operación, el comportamiento de su costo es único, ellas
son diferentes de las actividades realizadas por la competencia o tienen un potencial para
diferenciar los productos o servicios en el mercado.
El mapa de procesos proporciona la forma de resumir las actividades de acuerdo a las
múltiples posibilidades que pueden ser directamente identificables en un producto como
una actividad de proceso o en cambio deben incluirse como actividades de apoyo a los
procesos, facilitación y apoyo a la organización, apoyo a clientes-mercado o apoyo al
producto-línea de producto.
A menudo puede encontrarse otros datos útiles en los archivos de apoyo a la operación de
los sistemas extraoficiales del empleado, los mismos que ellos mantienen porque no creen
en el sistema oficial. Estos datos pueden ser de naturaleza financiera y no financiera, puesto
que los empleados necesitan reportar el trabajo realizado así el sistema de costeo no sea
eficaz. Finalmente, notificar la evaluación de la información recolectada es una valiosa
herramienta.
Con un profundo entendimiento de la filosofía básica del sistema ABC, un observador puede
detectar las inconsistencias entre el sistema de costos y el mundo real cuando supervisa los
procesos de manufactura o transformación de la organización, algunas veces es apropiado
trabajar con el personal por un largo período en ésta supervisión.
Por ejemplo, observar al trabajador de la bodega manipulando diferentes productos con
diferentes grados de dificultad, notar que una pieza particular de equipo no siempre es
operada por el mismo número de operarios, escuchar las quejas del personal por los
sinsabores administrativos ocasionados por los reclamos de un cliente en especial ó tener en
cuenta los comentarios del vendedor acerca de la dificultad de vender una de sus líneas de
productos, debería llamar la atención del diseñador del sistema ABC. Todas éstas sugieren
características del negocio que necesitan ser incorporadas en el diseño de su sistema
contable ABC.
ANALISIS DE RESULTADOS
El centro del modelo ABC es el reporte y análisis de las actividades y objetos del costo, éste
centro debe contener los campos de datos y atributos necesarios para obtener los
resultados esperados del modelo.

Los elementos de la información al nivel de recursos del modelo deben ser ilimitados en
número y deben reflejar por simplicidad la estructura contable del Balance. Los métodos
opcionales para asignar los recursos a las actividades por cada cuenta de recursos incluyen
una asignación en dinero, o una asignación que es proporcional a la cantidad de inductor del
recurso.
La sección de actividades del modelo debe ser rica en capacidades para analizar y validar el
sistema ABC. Es importante que el modelo no tenga límite en el número de actividades que
pueda contener. Así, el modelo podría crearse utilizando un nivel de microactividades,
especialmente sí el modelo apoya los procesos administrativos y de análisis. Las
microactividades deberán acumularse en un nivel de macroactividades para simplificar su
adición a los objetos del costo por el inductor apropiado de actividad. Es necesario tener
ésta capacidad, además se debe tener cautela cuando el modelo es demasiado grande,
porque el esfuerzo requerido para la recolección de la información y su análisis será muy
engorroso sí es necesario, es mejor empezar de lo macro hacia lo micro.
El análisis detallado de la actividad tiene sentido cuando el modelo posee todos los atributos
de los campos. El registro de la información de los atributos de la actividad incluye
inductores de costo, ciclo de tiempo, medición del desempeño, tipo de costo, tipo de
actividad, proceso comercial, centro de actividad, así como otras posibilidades. Estos
campos de atributos son necesarios y preferiblemente algunos de los campos deben
definirse por el usuario.
Los atributos de las actividades ayudan a agruparlas por características o por los objetos de
costo a los que las actividades se remontan. Atributos opcionales ó técnicas de resumen son
requeridas para asistir en la agrupación y análisis de los costos de las actividades. El uso de
los atributos de las actividades ayuda para la construcción del modelo ya que el usuario no
tiene que predefinir la secuencia de las actividades para producir informes.

¿QUE DIO LUGAR AL SISTEMA ABC?
Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los
costos de los productos y hacen ajustes informales para compensar.
El ABC se desarrolló por primera vez como solución a estos problemas por dos profesores de
la Universidad de Harvard ROBIN COOPER y ROBERT KAPLAN. Ellos identificaron tres factores
independientes pero simultáneos como las razones principales que justifican la necesidad y
practicidad del ABC.
1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo,
la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales
del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos
generales 15%. Ahora, los gastos generales normalmente comprenden alrededor del
60% del costo del producto, con los materiales en un 30% la mano de obra directa en
menos del 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como
base de asignación tenía sentido hace 90 años, pero no tiene validez dentro de la
estructura de costos actual.
2. El nivel de competencia que confrontan la mayoría de las compañías ha aumentado
notoriamente. El entorno competitivo mundial y rápidamente cambiante no es un
cliché, es una realidad perturbadora para muchos. Conocer los costos reales de los
productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situación competitiva.
3. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de
procesamiento de la información. Incluso hace veinte años, el costo de acumular,
procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema ABC habría sido
prohibitivo. Hoy sin embargo, estos sistemas de medición de actividades no sólo son
financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existe en alguna
forma dentro de la organización.
Por lo tanto, el ABC puede resultar sumamente valioso para una organización, porque
proporciona información sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas.
Los beneficios específicos y los usos estratégicos de esta información son:
1. Costos de productos más exactos que permiten tomar mejores decisiones
estratégicas relacionadas con:
1. Determinar el precio del producto
2. Combinar productos
3. Enfrentar las compras
4. Invertir en investigación y desarrollo
2. La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de
las actividades y remite los costos a las mismas) permite que una empresa:
1. Concentrare en la gestión de las actividades -mejorar la eficiencia de las
actividades de alto costo
2. Identificar y reducir las actividades que no agregan valor
3. Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos
generales, los sistemas de contabilidad de costos tradicionales ya no son
eficaces. ¡Ha llegado la hora de ABC!

El ABC y el ABM parten de varios principios
1. La ineficacia puesta de manifiesto en reiteradas experiencias de los modelos de
gestión tradicionales para la toma de decisiones en el marco de la gestión
empresarial y ello por diversos motivos.
1. La excesiva simplicidad de cálculo a la hora de repartir o imputar los costos,
con los consiguientes errores y distorsiones en informaciones tan relevantes
para la toma de decisiones como las que pueden afectar a inversiones,
fijación de precios, valoración de productos, márgenes y resultados.
2. El excesivo hincapié que los modelos tradicionales han hecho en el cálculo de
los costos reales de los productos, olvidando aspectos tan importantes como
la cadena de valor, la buena o mala gestión de los centros de responsabilidad
o de las actividades que se desarrollan en el seno de la empresa.
1. La flexibilidad que el grado de competitividad actual ha impuesto tanto en los
procesos productivos como en el grado de adaptación a los mercados, en los que lo
fundamental es el grado de fidelidad del cliente deduciendo la necesaria orientación
de la empresa al mismo.
2. La incorporación de nuevas tecnologías productivas y de la información, que nada
tiene que ver con las de hace unos años. Ello hace que los aspectos clave a la hora
de enfocar el control de la gestión también hayan variado sustancialmente.
3. La cada vez mayor importancia que adquieren los departamentos de apoyo con la
consiguiente repercusión de los denominados costos indirectos y las limitaciones que
para esta repercusión han demostrado los sistemas tradicionales.
4. La reducción paulatina de los ciclos de vida del producto y la creciente importancia
que adquieren los costos vinculados al diseño e ingeniería de procesos de los nuevos
productos, aspecto no considerado por los sistemas de costes tradicionales.
El modelo de gestión basado en actividades trata de dar solución a la problemática expuesta
anteriormente mediante:
1. La incorporación del concepto de actividad como entidad que consume los costos y la
importancia que cobra desde este punto de vista, ya en la propia fase de diseño del
modelo de gestión, la adecuada identificación y análisis de las mismas, como paso
previo para optimizarlas, tratando de eliminar aquéllas que consumen costos, pero
no agregan valor.
2. En este sentido los costos son consumidos por las actividades y éstas a su vez son
consumidas por los productos.
3. A su vez la vinculación de los costos a los productos a través de las actividades, no
puede partir de criterios únicos relacionados con tiempos unitarios sino que debe
hacerse, con criterios objetivos, ajustados a una realidad bastante más rica en sus
aspectos causales.
En este sentido, se distinguen distintos niveles de actividad: unitario, lote, sostenimiento del
producto, sostenimiento del canal-zona y sostenimiento de la estructura organizacional.
1. Los costos vinculados a las actividades de nivel unitario varían directamente
con el volumen de producción.

2. Los costos vinculados a las actividades de nivel lote variarán en función del
número de lotes que se fabriquen de los distintos productos, independientemente del
tamaño de los mismos y por lo tanto, al margen del volumen de producción.
3. Los costos vinculados a las actividades de nivel sostenimiento del producto
variarán en función de las características del propio producto. Se podrán incluir en
este concepto tanto actividades externas (subcontratación de fases del proceso)
como actividades vinculadas al ciclo de vida del producto y cuyos costos se han
consumido en fases anteriores (diseño e ingeniería de procesos)
Además, se establecen criterios de imputación de departamentos generadores de costos
indirectos, que no necesariamente establezcan una relación directa entre la imputación del
costo y el volumen de producción, sino que debe permitirse hacerlo en función de criterios
mucho más objetivos.
Los anteriores costos son los vinculados al producto y por lo tanto, los que interviene en la
valoración de los mismos, de ahí que su impacto en los resultados se produzca
necesariamente, en el período en que se venden los productos.
Las actividades vinculadas al nivel de sostenimiento del canal-zona consumen costos
relacionados con el proceso de comercialización de la empresa y por lo tanto no intervienen
en la valoración de dichos productos impactando los resultados del período en que se
producen dichos costos.
Por último, las actividades vinculadas al nivel de sostenimiento de la estructura de la
empresa consumen costos necesarios para el sostenimiento de dicha estructura, no son ni
directa ni indirectamente imputables a los productos impactando los resultados en el
período en el que se producen los mismos.
En el ámbito de los costos de la estructura general de la empresa es donde deben
encadenarse los costos relacionados con la subactividad extractados a su vez del ámbito de
producción y que no son absorbidos por los productos fabricados, debido al exceso de
capacidad de la empresa sobre el volumen de producción alcanzado.
Por último, indicar que la palabra "producto" utilizada a lo largo del presente artículo debe
ser entendida en su doble acepción de producto o servicio ya que la técnica ABC es válida
para empresas industriales, comerciales o de servicios siendo estas últimas en todo caso,
elaboradoras de productos que adoptan la forma de servicios pero en cuya elaboración
intervienen centros de responsabilidad, costos y actividades aunque el producto final es
intangible, siendo ésta la única diferencia en relación a los productos elaborados por las
empresas industriales.
Todo lo anteriormente expuesto, es susceptible de implementarse a través de una
herramienta informática como la hoja de cálculo con objeto de poder aplicarse a la gestión
empresarial.
ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE COSTOS
Objetivos, origen y problemas que plantean en las economías actuales
Desde su origen los sistemas tradicionales de la contabilidad de gestión de costos han
querido abarcar tres objetivos:
1. Auxiliar a la contabilidad financiera en los cálculos del resultado de los períodos a
través de la valoración de las existencias. Si por una parte los principios contables de
la contabilidad financiera nos exigen valorar los productos por el total de los costo
"FULL COSTING" que incorporan en los procesos de fabricación, por otra parte
podríamos estar interesados en valorarlos por otros métodos con el objetivo de
obtener otro tipo de información sobre la valoración de los productos
2. Controlar los procesos productivos para dar información que facilite la toma de
decisiones a corto plazo (definición de precios de productos, niveles de rentabilidad
por clientes o mercados, definición en la oferta de productos a fabricar, decisión
sobre la fabricación o compra de productos, etc.) y a largo plazo (definición de la
estrategia de cartera de productos o clientes, procesos productivos a incorporar, etc.)

3. Proporcionar datos relevantes para evaluar la actuación de los agentes integrantes
de la organización y para la planificación de actividades futuras.
Principios sobre las que se fundamentan los sistemas tradicionales
1. Los sistemas tradicionales sustentaban que los mecanismos o conocimientos
operativos eran estables en el tiempo. De otra manera, podríamos decir que los
cambios que se producían en las estructuras organizativas o en los procesos
productivos no tenían un impacto relevante sobre los procesos de fabricación. De
esta manera los sistemas y procesos originales prevalecieron estables durante un
largo periodo de tiempo y por tanto las modificaciones en los procesos y productos
eran mínimas
2. La segunda de las características de los sistemas de gestión tradicionales es que se
fundamentaban en una disponibilidad de la información perfecta. Dada la simplicidad
de los procesos productivos, la localización de los mercados y las necesidades
creadas a los clientes, el empresario o gerente de la organización disponía de toda la
información para hacer frente a las decisiones. Este punto quiere hacer resaltar la
idea de que las organizaciones tradicionales se asentaban sobre unas estructuras
jerárquicas verticales en donde el gerente del área apenas tenía un poder de
influencia en el resto de áreas que no eran de su responsabilidad, pero a cambio
tenía un dominio y poder absoluto sobre el control de los recursos que él gestionaba.
3. Una tercera característica venía definida porque el objetivo era minimizar los costos
de los recursos consumidos. Los recursos consumidos eran principalmente costos
directos de materias primas y mano de obra directa. Los costos indirectos asociados
al producto tenían una entidad menor y por lo tanto cualquier acción encaminada a
una maximización de los beneficios tenía un impacto directo en los costos directos de
los productos consumidos.
Problemas que plantean los sistemas de gestión de costes tradicionales
Principales problemas o inconvenientes que plantea el sistema tradicional de gestión:
1. Proporcionan una información errónea sobre los márgenes y rentabilidades de los
productos.
2. Distorsionan el costo de los productos individualmente ya que están orientados a
establecer valoraciones contables-financieras bien sean externas - por obligaciones
fiscales - o internas - para dar satisfacción a requisitos emitidos por un ente de la
organización de nivel superior.
3. No permiten hacer comparaciones de forma coherente y homogénea porque se
desconoce la composición de los costos que se incorporan a los procesos y por lo
tanto cualquier decisión basada en la comparación de datos puede dar lugar a una
toma de decisión errónea.
4. No proporcionan datos "clave" de carácter no financiero, tales como niveles de
productividad, número de errores, número de facturas procesadas, etc.
5. Generalmente asignan los costos proporcionalmente utilizando tasas de reparto
basadas en volúmenes como el número de unidades producidas y/o vendidas, horas
de mano de obra directa, horas máquina etc., para asignar los costos indirectos, lo
que provoca distorsión en el costo de los procesos y por lo tanto valoraciones
erróneas, habida cuenta que no todos los factores involucrados en el proceso
dependen del volumen.
6. No proporcionan información suficiente a los gerentes sobre las causas y
comportamiento de los costos indirectos. Por lo tanto no tienen criterios objetivos

para definir las acciones correctas para reducir gastos no necesarios porque
desconocen las causas que los originan.
¿Cuáles han sido los factores que provocan cambios en los actuales sistemas de
gestión?
1. Un primer factor ha sido la evolución tecnológica que ha impactado distintos
aspectos como reducción del ciclo de vida de los productos, dinamizar los procesos
productivos y diseño de nuevos productos. Por otra parte la incorporación de la
robotización en determinadas tareas que eran manuales ha incrementado la
productividad de las fábricas haciendo que la mano de obra (que antes tenía una
importancia relevante) se convierta en un puro elemento de control o apoyo a los
equipos. En este punto también podríamos hacer referencia a otros procesos no
productivos que se están viendo afectados por la tecnología de los nuevos sistemas
de información los más recientes son la implantación de los nuevos Sistemas
Informáticos (ERP) que abarcan todos los procesos operativos y administrativo-
financiero que permiten a la organización una centralización de todos los servicios de
apoyo a la cadena de valor.
2. Un segundo factor ha sido la globalización de los mercados. Desde mediados del
siglo XIX hasta los tiempos actuales el porcentaje de intercambio de bienes y
servicios entre los países ha incrementado de forma considerable y teniendo en
cuenta la tendencia hacia la globalización de mercados donde las organizaciones
económicas supranacionales tales como la UE, MERCOSUR ó NAFTA -por citar algunos
de ellos- apoyan este tipo de comercio, este porcentaje puede hacerse mayor. Así
pues, los clientes son únicos y pueden ser atendidos en zonas geográficas muy
diversas y por tanto a la organización se le exige estar cerca de ellos.
3. Un tercer y último aspecto que cabe resaltar es la diferenciación en las políticas de
calidad y precios que los clientes han plasmado en el mercado, estamos hablando de
la Satisfacción de los clientes. Hoy el cliente es el que exige productos y el fabricante
ha de "ingeniárselas" para servir ese producto con garantías de calidad y servicio.
¿Cuál es el enfoque que proporciona el ABC / M?
Como se puede apreciar los cambios puestos de manifiesto en el punto anterior han
afectado con mucha fuerza a todos los procesos de las organizaciones productivas y no
productivas. Ante este nuevo panorama cabe hacerse unas preguntas:
1. ¿Han quedado afectados los procesos logísticos, comerciales y administrativos como
consecuencia de estos cambios externos en nuestras organizaciones?
2. ¿Cuáles han tenido o tienen una mayor presión para cambiar y adaptarse a los
nuevos tiempos?
3. ¿Cómo las organizaciones han modificado sus estructuras para adaptarse al cambio?
4. ¿Cómo han sabido los nuevos sistemas de información y gestión reflejar estos
cambios en sus sistemas para una correcta toma de decisiones?
5. ¿Han sabido las organizaciones valorar correctamente los efectos de estos cambios?
6. ¿Hasta qué punto las organizaciones tienen control sobre sus costos y cómo pueden
gestionarlos?
Estos nuevos sistemas de gestión nos proporcionan un mayor poder de análisis ya que
pueden incorporar otra serie de medidas de gran valor cualitativo en la toma de decisiones.
Con el nuevo enfoque por actividades podríamos llegar a controlar cualquier aspecto

organizativo, llegando a valorar cualquier acción antes de que una decisión sobre la
estructura de costos pudiera adoptarse.
El ABC es un sistema que pone un énfasis especial en administrar el valor de los procesos y
no los costos. Esto es fácil de entender ya que el ABC es una herramienta de gestión que
nos permite conocer el flujo de las actividades (y por lo tanto de su costo) a lo largo de la
organización. Es decir, el ABC controla todos los costos que se incorporan al producto pero
no todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir.
El ABC / M un nuevo sistema de gestión
¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M?
Podríamos afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo
de las actividades realizadas en la organización que consumen los recursos disponibles y por
lo tanto incorporando ó imputando costos a los procesos. Analicemos características que se
definen:
1. Es un sistema de gestión "integral" donde podemos obtener información de medidas
financieras y no financieras que nos permiten una gestión óptima de la estructura de
costos.
2. Nos permite conocer el flujo de las actividades de manera que podamos evaluar cada
una por separado y criticar la necesidad de incorporarla o no al proceso sin perder la
visión de conjunto.
3. Nos proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.
4. Valora los recursos consumidos por cada actividad discriminando en función del
tiempo consumido y el costo unitario por recurso consumido.
Entre los objetivos que persigue la implantación de un sistema de gestión de costos
podríamos citar:
1. Visión estratégica de los recursos consumidos en los procesos
2. Valoración de las tareas que se están realizando dentro de la organización
3. Valoración y análisis de las tareas de alto costo
4. Eliminación o reducción mediante automatización de tareas que agregan poco valor
al cliente
5. Potenciar las tareas que aportan alto valor al cliente (interno o externo) y que no se
les presta la atención que merecen
Ventajas del ABC
1. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por
actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo
funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente
a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la
organización no quedan reflejados en el sistema.
2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra
parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo
financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminución en los
niveles de actividad.

3. Este volumen de actividad multiplicada por unas tasas horarias anuales nos permite
conocer el presupuesto de la compañía por actividades en lugar de por conceptos de
costo y áreas de responsabilidad.
4. La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la
actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del
origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces. Uno de los problemas (en los
actuales sistemas de gestión) para reducir los costos es que desconocemos la causa
ó inductor del costo puesto que no está analizado en la mayoría de los casos. En
algunos casos el origen es una decisión tomada hace muchos años y que los actuales
empleados de la compañía la siguen ejecutando sin pensar si es necesario o no. Hay
muchas organizaciones que emitieron una serie de ordenes a sus colaboradores en
tiempos pasados y que actualmente algunas de esas actividades siguen realizándose
cuando el entorno de trabajo y el mercado han cambiado drásticamente.
5. Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la
empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros
departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la
necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que
facturamos. ¿De qué nos serviría estar realizando unas actividades que el cliente no
nos exige, por qué debemos repercutirle este costo?. Por otra parte podríamos
preguntarnos ¿Estamos repercutiendo al cliente todos los costos de las actividades
que nos solicita expresamente?
6. Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero
muy útiles para la toma de decisiones. ¿Acaso no es importante saber cuáles son los
costos que tengo por la puesta en marcha de la línea cuando modifico los útiles de
trabajo? ¿Acaso no me importa conocer el número de facturas erróneamente
contabilizadas por que el proveedor no me ha indicado en la factura todos los
detalles necesarios? ¿Acaso no me importa saber el número de transacciones
manuales realizadas por el departamento de tesorería por que el banco ha tenido un
error en el cálculo de los gastos cargados? ¿Conocemos los costos que estas
actividades tienen?
7. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de
información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos
departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así
pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra
parte reduce los costos del propio departamento de costos
8. Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es por que se
basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser
manipulado de ninguna manera dado que esta basado en las actividades

Desventajas del ABC
1. Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una
parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación. Pero en el
otro lado de la balanza la "poca" experiencia indica que los ahorros anuales se
estiman entre el 20% - 30% del total de gastos. Esto indica que el PAY-BACK de los
recursos pueden ser recuperados un plazo de tiempo muy corto.
2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación
del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la
definición de la actividad. Porque si quisiéramos determinar hasta el nivel mínimo de
desempeño como por ejemplo puede ser el consumo de recursos que lleva asociado
el proceso de autorización de firmas de una adquisición de bien o servicio, podríamos
llegar a establecer unos niveles mínimos de detalle que no nos aportarían ninguna
información adicional relevante.
3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de las
actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de problemas es
en la definición de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. La
identificación de los factores que desencadenan las actividades es una tarea
interfuncional en la que participaran todas las personas que toman parte en la
ejecución de las tareas que forman la actividad. Para determinar los inductores
deberemos utilizar el método de causa - efecto con el objeto de analizar las causas
inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cúmulo de
actividades.
4. Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en
las primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema
implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe
educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la
misma para la toma de decisiones.
¿Cuándo se debe implantar un sistema de gestión de costes por actividades?
1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compañía
tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si
la compañía fabricase un sólo producto para un cliente único.
2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde estén sometidas a
fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la
composición del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestión
suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de
unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar
subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios
incorrectamente.
3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es en
compañías que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación
diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte proporcional de gastos
indirectos afectada a cada producto.
4. Por último incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del
ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes
cambios estratégicos -organizativos.

IMPLEMENTACION ABC/M
La implementación ABC/M es una metodología analítica del costo que consiste en
herramientas como: Flujo de Procesos y Flujo del Costo, mecanismos más efectivo de diseño
de sistemas.
El ABC es utilizado en la Planeación Estratégica debido a que le cuenta a los administradores
cuales productos o servicios agregan ó destruyen valor - usualmente no lo saben. Los
sistemas de costos tradicionales a menudo esbozan una visión irreal e inadecuada de
rentabilidad, algunas veces distorsionada 100%. En la mayoría de los casos, el ABC es
diseñado para proporcionar información de rentabilidad para cada segmento de mercado
productos-servicios. Después de conocer los procesos, productos, servicios o clientes que
generan ó destruyen valor, los administradores pueden determinar nuevas estrategias como
rediseño de procesos, cambios en precios, oferta de producto, distribución y fuentes de
abastecimiento.
La Administración Basada en Actividad (ABM) utiliza la información ABC para tomar
decisiones. Cual es el costo de las actividades, que tan eficaz y eficientemente las
actividades son realizadas y quienes son los benefactores de las actividades que usted
realiza, administra lo que usted hace en lugar de simplemente cuanto gastó. El ABC es el
catalizador para el mejoramiento y administración de procesos, medición el desempeño y
optimización del cliente-producto-servicio.
Vemos que el ABC se convierte en la herramienta estándar de análisis económico para todos
los que toman decisiones - entre más pronto su organización comience este viaje del ABC,
más lejos a la delantera de su competencia usted estará.
Etapas para la implementación ABC/M