Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
Tugas critical review sistem informasi strategis
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Tugas critical review sistem informasi strategis

  • 1,470 views
Published

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,470
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
28
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Tugas Critical Review Sistem Informasi StrategisDosen : Saifhul Anuar Syahdan, S.E., M.Si, AkDisusun Oleh :Bagus Aji Herwidianto12.52.0338PROGRAM MAGISTER TEKNIK INFORMATIKAPASCASARJANA STMIK AMIKOM YOGYAKARTA2013
  • 2. Information systems as a strategicpartner in organizational performanceCleophus Gaines, David Hoover, William Foxx, Tish Matuszek, Rodger MorrisonTroy UniversityTUJUAN PENULISANMenjelaskan bagaimana sebuah Sistem Informasi bisa berperan sebagaipartner strategi dalam memberikan performa suatu organisasi.MOTIVASI PENULISANPara penulis mengangkat tulisan ini karena banyak terjadi kegagalan untukmemahami sifat perubahan lingkungan dan terkait konsekuensi yang pastimenyebabkan pengambilan keputusan yang lambat untuk memenuhi tantanganpasar global, sehingga menciptakan kerugian strategis bagi penggerak akhir.Manajer tidak hanya harus memahami peran IS dalam tata kelola perusahaan danperumusan strategi perusahaan, tapi bagaimana norma-norma yang berlakuberubah dari waktu ke waktu. Fokus pekerjaan ini tidak di daerah di mana IS telahbanyak diterapkan, seperti akuntansi atau keuangan, tetapi dalam kaitannyadengan wilayah di mana ia telah melihat peningkatan penerapan seperti hukum,pemasaran, SDM dan perusahaan pemerintahan.TEORI PENULISAN1. TATA KELOLA HUBUNGAN STRATEGISPerubahan lingkungan IS mencakup berbagai masalah yang harusmempertimbangkan strategi karena itu mereka membuat keputusan IS. Beberapatren yang berhubungan dengan IS termasuk diratakan organisasi hirarki,peningkatan ketergantungan pada modal intelektual, lebih mengandalkanoutsourcing dan aliansi strategis, perubahan demografi, fokus konsumen, dankebutuhan untuk mengatur dan mengendalikan lingkungan yang semakin kompleksdan turbulen (McNurlin, Sprague, & Bui, 2009).Perubahan ini memerlukan kompetensi baru untuk IS pemimpin serta ISteknologi. Mereka juga memerlukan kompetensi baru untuk non-IS karyawan danmanajer senior. Kompleksitas dan gejolak perubahan ini membuat kebutuhan untukpendidikan lanjutan dan memperbarui sistem, seiring dengan bertambahnyatuntutan transparansi. Semua yang berhubungan dengan biaya yang signifikan bagisetiap organisasi, baik dalam hal investasi keuangan dan dalam hal upaya untukmengelola perubahan proses yang terkait. Tantangannya menjadi salah satumenyeimbangkan sumber daya terbatas dengan kebutuhan untuk tetap kompetitif.Bahkan misi IS fungsi itu sendiri berubah, berkembang dari fokus padaefisiensi dan efektivitas dalam peran dukungan untuk fokus pada kinerjaperusahaan sebagai dasar untuk daya saing dalam pasar yang cepat berubah. Dalambanyak kasus, IS menjadi tulang punggung untuk manajemen pelanggan dan bahkanpengiriman produk. Dengan arah baru, IS menjadi mitra strategis dalam kinerjaorganisasi, bekerja pada tingkat yang sebanding dengan fungsi lain sepertiakuntansi, pemasaran, dan sumber daya manusia. Strategis, ini adalah perubahanpenting dalam status, karena IS bergerak dari posisi mendukung tradisional fungsi
  • 3. bisnis, salah satu yang memungkinkan mereka, sehingga menjadi kebutuhanstrategis dan penuh kemitraan dalam keberhasilan organisasi.Pergeseran ini terlihat dengan perusahaan seperti United Parcel Service yangsekarang digambarkan sebagai "perusahaan teknologi yang memberikan paket"(Brewster & Dalzell, 2007,p. 145). Demikian pula, melalui arsitektur dan prinsip-prinsip pembangunan, Dow Corning baru saja pindah posisi CIO ke salah satuotoritas sama dengan petugas kepala lainnya, sehingga menciptakan hubunganalami antara IS strategi dan strategi bisnis (Weill & Ross, 2004). Ada juga asumsiyang diperlukan yang IS teknologi harus pendidik serta teknologi, dan pemimpinsenior dari semua divisi organisasi tidak dapat memimpin inovatif, duniaperusahaan tanpa dididik dalam IS inisiatif. Jika manajer senior ingin inovasi,mereka perlu belajar tentang teknologi informasi. Davenport (1993)mengidentifikasi sepuluh IS kegiatan yang memfasilitasi inovasi, termasuk:"... Proses mengidentifikasi dan memilih untuk mendesain ulang, mengidentifikasienabler untuk proses desain baru, menentukan strategi bisnis dan proses visi,pemahaman struktur dan aliran proses saat ini, pengukuran kinerja proses saat ini,merancang proses baru, prototyping proses baru, melaksanakan danoperasionalisasi proses baru dan sistem yang terkait, mengkomunikasikan hasilberkelanjutan usaha, dan membangun komitmen terhadap solusi di setiap langkah."(hal. 200)Selain itu, ada bukti yang menunjukkan bahwa, ketika para manajer terlibat denganTI, bisnis adalahlebih mungkin untuk meningkatkan inisiatif IS menjadi peluang bisnis yang sukses,dan akibatnya,menjadi keuntungan strategis (Lacity, 2010). Akhirnya, karena hubungan antaraperusahaan sering menyebabkan keuntungan strategis, satu harus mengakui asumsibahwa teknologi memfasilitasi hubungan. Apakah hubungan adalah denganpelanggan, karyawan garis depan, sekutu strategis, atau pemimpin senior lainnya, ISmenciptakan lingkungan aksesibilitas yang mendorong hubungan yang produktif.Dengan cara ini, IS membantu tingkat lapangan kompetitif bagi banyak organisasi,yang memungkinkan kecil, yaitu geografis lokal, organisasi untuk memiliki aksesseluruh dunia untuk pelanggan, dan di seluruh dunia organisasi untuk memilikiakses yang tampaknya lokal kepada karyawan.Dalam hal pemerintahan, penggunaan IS dapat membuat masalah etikadengan salah satu pemangku kepentingan. Misalnya, Mujtaba (2003) menyelidikibeberapa isu yang terlibat ketika menggunakan teknologi informasi untukmemantau karyawan dan membuka diskusi untuk dipertimbangkan pemimpinsebelum menerapkan teknologi informasi. Namun demikian, jika komunikasi adalahproses melalui mana orang-orang terhubung dengan orang lain untuk menciptakanhubungan, maka IS telah menjadi saluran untuk yang hubungan modern.Secara bersama-sama, asumsi ini bersama dengan perubahan lingkungandan muncul peran pemerintahan merupakan panggilan bagi manajer senior untukmeninjau kembali keyakinan kuat dipegang tentang fungsi IS, karena mereka dapatmenunjukkan kesenjangan yang serius dalam strategi IS, yang sering menyebabkankesalahan dan kelemahan strategis. "Kesalahan mendasar bahwa kebanyakanperusahaan komit saat mereka melihat teknologi untuk melihatnya melalui lensaproses mereka.Mereka bertanya,“Bagaimana dapat kita menggunakan kemampuan teknologi baru untukmeningkatkan atau merampingkan atau memperbaiki apa yang kita
  • 4. sudah lakukan?”Sebaliknya mereka harus bertanya,“Bagaimana kita dapat menggunakan teknologi untuk memungkinkan kitauntuk melakukanhal yang kita belum melakukannya? “(Hammer & Champy, 1993, hal. 85).2. HUBUNGAN DENGAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIADi banyak organisasi, IS dan Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) telahmenjadi penuh mitra strategis di tingkat pemerintahan. Potensi strategis HRM jugadiakui sebagai praktek HRM yang efektif mendukung tujuan bisnis dan tujuan. (Noe,Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2010, hal. 4; Wofford, 2002, hal. 135). Jack Welch,mantan CFO dan CEO pensiunan General Electric, mengatakan bahwa "CEO harusmenghargai manajer SDM mereka sebanyak kepala petugas keuangan mereka."(Trainor, 2009).Organisasi semakin mengenali dampak perubahan radikal seperti globalisasi,teknologi dan hypercompetition, khususnya dalam pengetahuan dan industri jasa dimana "...karyawan yang inovatif dan kreatif memegang kunci untuk pengetahuanorganisasi memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ... modalmanusia sulit ditiru oleh para pesaing. " (Kavanagh & Thite, 2009, hal. 10).Indikasi dari perubahan paradigma tersebut, hubungan HRM dan IS terusberkembang sebagai memiliki asumsi mempertahankan keunggulan kompetitifberkaitan dengan HRM. Dalam beberapa tahun terakhir, asumsinya adalah bahwa ISadalah fungsi pendukung yang disediakan teknologi untuk membantu HRMmemenuhi tujuannya. Perubahan paradigma memberi kita asumsi baru bahwa ISadalah mitra strategis dengan HRM dalam melaksanakan inisiatif HR desentralisasi.IS Staf sering bertanggung jawab untuk outsourcing, pembelian, ataumengembangkan teknologi baru solusi. Bermitra dengan HRM adalah solusi yangjelas untuk banyak masalah koordinasi terkait dengan membawa modal manusiadikontrak untuk menanggung pada inisiatif perusahaan. Demikian pula, HRMbiasanya mengevaluasi di-rumah pelayanan vs outsourcing, terutama yangmelibatkan e-HR vendor. CEO harus memiliki SDM yang tepat dan IS staf yang dapatbekerja sama untuk mendorong, membina, dan menilai kolaborasi antara merekayang terlibat dalam rangka mempertahankan efisien dan staf yang efektif danstruktur kompensasi. Mengingat peran memperluas IS dan HRM dan tumbuhkecenderungan organisasi untuk lebih mengandalkan modal pengetahuan daripadaketerampilan modal, itu sering terjadi modal pengetahuan yang diperlukan harusdiperoleh.Biasanya, mempekerjakan individu yang berkualitas bukanlah tugas yangmudah (Buckley, 2008, hal. 6), dan dapat biaya mahal untuk proyek-proyek kecil.Namun, mengembangkan bakat pengungsi, pekerja terampil mungkin solusistrategis suara. Memilih untuk tumbuh syarat keahlian dan pengetahuan di rumahmembuat tenaga kerja yang jauh lebih fleksibel dan stabil, namun hal inimembutuhkan kemitraan yang eratantara HR dan IS fungsi.HR memberikan masukan ke fungsi khas kompensasi, manajemen pelatihan,dll IS memberikan penilaian kebutuhan yang berhubungan dengan keahlian, seringbersama dengan benar-benar memberikan banyak pelatihan terkait teknologi yangdiperlukan. Pengetahuan khusus, keahlian, dan kompetensi teknis yang diperlukansering pertanyaan yang sulit dijawab. Dalam hal mendukung fungsi HRM sendiri,ada beberapa jenis IS aplikasi yang dulunya dikelola sepenuhnya oleh fungsi HRM
  • 5. dari organisasi tetapi sekarang dikelola oleh IS / HRM kemitraan. Beberapameningkatkan organisasi kinerja melalui menurunkan biaya transaksi, yang lainmeningkatkan intelijen bisnis, dan masih lain mendorong kolaborasi karyawan.Yang pertama berfokus pada data, penyimpanan, pengolahan dan arus,meningkatkan efisiensi transaksi (Stauss & Jedrassczyk, 2008, hal. 22) melaluielectronic data pengolahan (EDP). Kebutuhan dipenuhi oleh versi awal sistem iniyang sederhana dan umum untuk kebanyakan bisnis, yang menyebabkan perangkatlunak HRM tujuan umum. Ini bukan lagi kasus. Sistem yang sangat khusus telahdikembangkan yang memerlukan teknologi yang lebih berat proses manajemen.Dedicated server HRM, sering memiliki hubungan dengan perusahaan pengolahan-lebar sistem, biasanya memerlukan spesialis untuk mempertahankan. Oleh karenaitu, pentingnya hubungan yang solid antara IS dan HRM.Tipe kedua aplikasi berfokus pada manajemen informasi Sistem (MIS) yangbertujuan untuk manajer menengah. Sistem bisnis intelijen ini termasuk luaskategori sistem untuk,, Äúanalyzing dan menyediakan akses ke data khusus untukmembantu perusahaan pengguna membuat keputusan bisnis yang lebih baik., Äù(Kavanagh & Thite, 2009, hal. 425).Meskipun bisnis kecerdasan adalah istilah yang sering digunakan untukmenggambarkan mengumpulkan informasi mengenai lingkungan eksternalorganisasi, juga mengacu untuk memahami kekuatan yang bekerja dalamperusahaan. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk kemitraan yang aktif antaraHRM dan IS. IS menyediakan platform teknologi, dan HRM bekerja dengankaryawan untuk menentukan yang tepat tingkat informasi mengenai komponenmanusia untuk produksi dan manajemen. Terkait untuk sistem ini adalah merekayang memberikan daya analitis yang sangat khusus yang menambah pekerjapengetahuan di tingkatan tengah organisasi, AOS hirarki. Ini pendukung keputusansistem (DSS) sering digunakan untuk membantu, atau bahkan mengganti, pekerjadengan tugas-tugas yang ada di kali masa lalu telah padat karya.Misalnya, menjaga tingkat persediaan di toko besar seperti Wal-mart akanmustahil tanpa pasukan kecil manajer persediaan atau sangat khusus sistemmanajemen persediaan. Lebih sering daripada tidak, solusi yang paling hemat biayabukan pasukan kecil dari manajer persediaan. Pada jalur perakitan pabrik, sistempendukung keputusan yang sering lebih efisien dalam mendeteksi masalah kualitasmelalui metode statistik daripada mereka rekan manusia. Dimana sistem tersebutsekarang bekerja secara real-time dan dengan jauh lebih rendah varians dalampengukuran data dibandingkan bila dilakukan oleh manusia, kerugian yang terkaitdengan kualitas miskin dikontrol lebih ketat.Selain itu, biaya tenaga kerja memerlukan lebih dari upah, gaji, dantunjangan. Biaya terkait dengan merekrut, memilih, orientasi, pelatihan, turnover,kompensasi, buruh / karyawan hubungan, kepatuhan hukum, kesehatan dankeselamatan, resolusi konflik dan keamanan informasi SDM menaikkan biaya tenagakerja secara keseluruhan. IS membantu menurunkan biaya ini dengan bermitradengan HRM untuk memberikan dan memelihara aplikasi yang berhubungandengan mengurangi biaya transaksi terkait dengan fungsi-fungsi HRM.Asumsinya sekarang adalah bahwa departemen HRM tidak bisa efektifkecuali fungsi-fungsi inidikelola oleh IS solusi yang mengikat HRM ke seluruh organisasi, sistem bisnis AOS.Enterprise Resource Planning (ERP) memiliki akar-akarnya, antara lain,standalone solusi penggajian untuk meningkatkan efisiensi dan akurasi prosespenggajian. Karena HRM, AOS meningkatnya kompleksitas dan frekuensi perubahan
  • 6. yang berkaitan dengan kepatuhan terhadap peraturan kebutuhan, telah menjadisalah satu fungsi bisnis terakhir untuk secara sistematis mengembangkan aplikasiuntuk menggantikan dokumen dan proses yang terkait untuk setiap area HRMsubfunctional. Seiring waktu, vendor seperti SAP dan PeopleSoft telahmenggunakan teknologi untuk membantu perusahaan dengan SDM mahalproses dan mengintegrasikan mereka dengan sistem informasi organisasi lainnya.Dengan Oracle, AOS rilis PeopleSoft 9.1, end-to-end SDM, mulai dari perencanaan,perekrutan, on-boarding, pengaturan bisnis tujuan dan memulai kerja karyawandibawa ke satu solusi holistik (Oracle, 2010).Aplikasi ini terus mengubah fungsi SDM jalan (Zeidner, 2008). Kecilmenengah kini dapat membayar vendor hanya modul aplikasi yang merekainginkan, seperti penggajian atau manajemen pelatihan, dan hanya untuk waktuyang digunakan. Jenis solusi adalah dikenal sebagai utilitas komputasi, di manapengguna dari suatu sistem informasi off-site hanya dikenakan biaya untuk jumlahwaktu pengolahan yang digunakan, seperti salah satu membayar sejumlah keciluntuk listrik ketika hanya sedikit digunakan. Hal ini secara signifikan menurunkanbiaya dan waktu startup untuk baru implementasi aplikasi. Hal ini juga seringmenghilangkan kebutuhan bagi organisasi untuk menghabiskan berharga IS tenagamempertahankan sistem rutin. Pemeliharaan rutin HRM ini solusi dilakukan olehpenyedia aplikasi outsourcing HRM. Manfaat tambahan ini sistem adalah bahwakaryawan biasanya memiliki kemampuan untuk mengakses informasi karyawanmereka sementara jauh dari organisasi. Banyak kali, karyawan mampu melakukanbeberapa tugas secara online, bukan oleh fisik pergi ke kantor HR. Ini Karyawanmodul Self-Service mengaktifkan karyawan untuk mengakses data mereka di manasaja, seperti informasi penggajian, memperbarui kontak informasi, mengaksessalinan buku pegangan karyawan atau petunjuk manfaat, mendaftar untuk kelaspelatihan, dan dalam beberapa kasus, melamar liburan dan memberitahu pengawasmereka dari adanya penyakit terkait. Meskipun banyak organisasi menjadi lebihberhati-hati dalam menerapkan solusi ERP organisasi-lebar dalam lingkungan yangkompetitif berubah,Informasi yang berhasil sistem implementasi sukses:1.) Kesadaran kepemimpinan dan dukungan dari perubahan2.) Keterlibatan orang dalam menciptakan dan mempertahankan suatu prosesperubahan yang berhasil3.) Dukungan bagi karyawan untuk mengubah perilaku mereka agar sesuai cara-carabaru untuk bekerja4.) Padat, rencana yang konsisten untuk komunikasi, pelatihan, dan manfaat5.) Komitmen untuk perubahan di semua tingkat organisasi6.) Pengukuran dan pemantauan measurables terkait dengan perubahan7.) Mengembangkan kepemimpinan perubahan dalam organisasi.3. HUBUNGAN UNTUK PEMASARANPemasaran adalah tentang menciptakan, berkomunikasi, dan memberikannilai. Organisasi harusmemberikan nilai ini kepada para pemangku kepentingan mereka - konsumen,mitra, investor - dan jangan jadi sementara memenuhi tujuan mereka sendiri.Sementara semua stakeholder harus memperoleh beberapa jenis nilai dari merekalanjutan interaksi dengan organisasi, stakeholder kunci adalah konsumen, yangpaling pengguna persembahan organisasi di pasar. Apakah mereka adalah individu,
  • 7. lainnya organisasi, atau pemerintah, kegiatan yang memenuhi kebutuhan dankeinginan mereka harus tetap berada di terdepan proses perencanaan strategis jikasebuah organisasi keinginan untuk menjadi menguntungkan dalam jangka Istilah(OConnor, 2008).Dari fungsi dukungan di belakang layar, IS kini telah menjadi merupakanbagian integral dari upaya organisasi di seluruh rantai nilai (Gunasekaran & Ngai,2004).Aplikasi IS untuk strategi nilai umumnya ditujukan untuk menjaga biaya unityang rendah. IS memiliki kontribusi awal dan signifikan di mana ia terlibat dalammenciptakan efisiensi dalam budidaya pemasok, logistik, dan operasi. Sejumlahaplikasi strategis, misalnya saja sistem persediaan in-time untuk manufaktur dansistem komputerisasi respon cepat dalam ritel yang tetapi beberapa dari banyakcontoh IS bergerak melampaui fungsi dukungan dan menjadi mitra dalammenciptakan nilai strategis dengan mengintegrasikan rantai nilai dalam suatuorganisasi batas-batas fisik. Namun, tren untuk beberapa waktu sekarang telahberlangsung selama IS bergerak di luar organisasi dan antarmuka langsung naik danturun rantai nilai, dan mengintegrasikan mengotomatisasi banyak proseskomunikasi.Perluasan dan kedalaman jasa outsourcing hanya satu contoh dari sebuahtren berdasarkan inipremis (Stauss & Jedrassczyk 2008). Organisasi yangmenawarkan produk dengan besar dan komponen layanan diidentifikasi harusselalu menyeimbangkan tingkat layanan pelanggan yang keinginan konsumendengan biaya yang terlibat dalam menyediakan itu. Beberapa organisasi telahberusaha untuk sumber lebih padat karya fungsi di lokasi di mana biaya tenaga kerjalebih rendah, seperti outsourcing help-desk fungsi lepas pantai. IS telah membuatpergeseran seperti ini mungkin. Jasa beragam seperti layanan pelanggan denganhotel, X-ray evaluasi oleh departemen radiologi rumah sakit, dan persiapan pajakoleh perusahaan akuntansi sekarang secara teratur outsourcing untuk tenaga kerjayang lebih murah pasar, seperti India, Filipina, dan Meksiko.Singkatnya, manajemen pelayanan kepada pelanggan tidak lagi di tangantradisional profesional pemasaran dengan IS memberikan dukungan. Sebaliknya, ituadalah sebaliknya. IS mengawasi sebagian besar usaha outsourcing, denganpemasaran memberikan dukungan yang diperlukan. Demikian juga menjadi kasusketika berhadapan dengan lainnya, non-pelanggan, organisasi.Michael Hammer (2001) menunjukkan bahwa kolaborasi dengan non-pesaing adalah area di yang penghematan biaya juga dapat diperoleh. Jika duaorganisasi memiliki kelompok pelanggan yang sama tetapi tidak menawarkanproduk yang bersaing, mereka memiliki potensi untuk mengkoordinasikan upayamereka untuk saling keuntungan. Usaha koperasi tersebut menawarkan potensibesar untuk mengurangi biaya melalui berbagi sumber daya yang sama dan padasaat yang sama meningkatkan respon. Pendekatan ini untuk operasionalkeunggulan melibatkan sinkronisasi operasi antar organisasi, yang dibangun di atasberbagi informasi yang terintegrasi antara perusahaan, rintangan yang cepatmenghilang karena digital teknologi komunikasi. Terlalu banyak integrasi,bagaimanapun, dapat merusak hal yang baik. Integrasi dengan organisasi lainbiasanya memakan cukup banyak sumber daya untuk mengatur secara efektif dan,bila itu diciptakan secara berlebihan, kemampuan untuk secara cepat salurankomunikasi kembali berorientasi ke lainnya organisasi dapat menjadi urusan mahal.Asumsi baru adalah bahwa sangat terintegrasi hubungan dengan organisasi lain,termasuk pemasok, hanya berharga ketika mereka melibatkan proses kritis yang
  • 8. terus potensi untuk memberikan nilai yang signifikan (Kahn & Mentzer,1996). Inijalur komunikasi yang terintegrasi harus dikelola, seperti halnya dengan sumberdaya lainnya.4. HUBUNGAN HUKUM DAN ETIKAPerusahaan dan konsumen tertarik dengan keterbukaan dunia maya, yangmerupakan salah satu kunci komponen yang mendorong evolusi dan adopsi olehsemua pihak. Namun, dari keamanan keterbukaan sudut pandang, dunia mayaadalah juga salah satu sumber yang paling signifikan dari risiko.Karena definisi yang jelas tentang yurisdiksi saat ini tidak berlaku di duniamaya seperti halnya di dunia nyata, banyak perusahaan bertindak seolah-olah adatotal kurangnya akuntabilitas bagi semua pihak. Karena ini, dan peningkatananonimitas di dunia maya, sumber mengidentifikasi informasi, baik masuk dankeluar, menjadi bermasalah (Post, 1996).Sekali lagi, satu-satunya solusi yang tersedia di ini adalah suatu upaya khususyang dipimpin oleh IS yang membawa pekerja pengetahuan khusus dan investasisumber daya bersama untuk melindungi lalu lintas informasi dari monitoring yangtidak tepat atau gangguan.METODOLOGI PENULISANStudi Pustaka dan LiteraturKESIMPULANIni harus jelas sekarang bahwa melihat IS sebagai fungsi pendukung tidaklagi memadai.Eksekutif harus bekerja untuk menghindari praktek yang hanya membuangsumber daya yang langka pada Proyek IS-terkait. Sebaliknya, eksekutif harusingat untuk melihat IS dari sudut pandang strategis, bekerja untukmemaksimalkan laba atas investasi dengan menggunakan IS untukkeuntungan mereka.pengelolaan isu IS terkait merupakan proses dinamis yangmemperhitungkan kemampuan yang IS membawa ke sebuah organisasiuntuk menjadi lebih fleksibel dalam menjawab lingkungan yang kompetitif.Dengan demikian, eksekutif yang bertanggung jawab atas fungsi organisasiharus harus sadar untuk bermitra dengan IS sedapat mungkin, ataumendapat kegagalan.Organisasi yang tidak memasukan IS sebagai fungsi strategis kemungkinanakan ditakdirkan untuk gagal juga.Eksekutif harus selalu memantau keselarasan mereka dengan strategi bisnissecara keseluruhan, yang juga harus mencakup keseluruhan IS strategi,terutama karena perubahan lingkungan yang kompetitif, perubahanteknologi, harapan pelanggan berubah, dan persyaratan peraturanperubahan.
  • 9. REFERENCESAllard, T. (2008). Terrors new frontier: Cyberspace. The Age Retrieved 28 March,2010, fromhttp://www.theage.com.au/news/in-depth/terrors-new-frontier-cyberspace/2008/04/18/1208025468962.html?page=fullpage#contentSwap1Allen, J., & Westby, J. (2007). Characteristics of Effective Security Governance.Governing forEnterprise Security (GES) Implementation GuideRetrieved 28 March, 2010, from www.cert.org/archive/pdf/GES_IG_1_0702.pdfApparel Search (2010). Retrieved 28 March, 2010, fromhttp://www.apparelsearch.com/America.htmBotts, N. O. (2004). Internal controls and corporate governance: under theSarbanes-Oxley Act.Austin, Tex.: AlexInformation.Boudreau, M.-C., Loch, K. D., Robey, D., & Straud, D. (1998). Going Global: Usinginformation technology to advance the competitiveness of the virtualtransnationalorganization. Academy of Management Executive, 12(4), 120-128.Brewster, M., & Dalzell, F. (2007). Driving change: the UPS approach to business(1st ed.).New York: Hyperion.Buckley, M. R., Carraher, S. M., Carraher, S. C., Ferris, G. R., & Carraher, C. E.(2008) HumanResource Issues in Global Entrepreneurial High Technology Firms: Do they Differ?Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 13(1), 4-14.Buelen, E. (2009). The contribution of a global service providers Human ResourcesInformationSystem (HRIS) to staff retention in emerging markets: Comparing issues and
  • 10. implications in six developing countries. Information Technology & People, 22(3),270-288.CedarCrestone (2009). What are the latest trends in HR applications adoption. HRFocus, 86(12),10-11.CedarCrestone (2010). CedarCrestone 2009-2010 HR Systems Survey: HRTechnologies,Deployment Approaches, Value, and Metrics: CedarCrestone.Chun, M., & Mooney, J. (2009). CIO Roles and Responsibilities: Twenty-five yearsof evolutionand change. Information and Management, 46(6), 323-334.Davenport, T. H. (1993). Process innovation: reengineering work throughinformationtechnology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.Erickson, K., & Howard, P. (2007). A case of mistaken identity? News accounts ofhacker,consumer, and organizational responsibility for compromised digital records.Journal ofComputer-Mediated Communication, 12(4), 1229-1247.Fairhurst, D. (2009). Turn accepted thinking on its head. Human Resources, June,2009.Fan, W. (2009). Research on technology development of human resourcemanagementinformation system. Management Science and Engineering, 3(2), 34-37.Gauzente, C., & Ranchhod, A. (2001). Ethical Marketing for CompetitiveAdvantage on theInternet. Academy of Marketing Science Review, (10), 1-7.Gunasekaran, A., & Ngai, E. W. T. (2004). Information systems in supply chainintegration andmanagement. European Journal of Operational Research, 159(2), 269-295.
  • 11. Hammer, M. (2001). The agenda: what every business must do to dominate thedecade (1st ed.).New York: Crown Business.Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation: a manifesto forbusinessrevolution (1st ed.). New York, NY: HarperBusiness.Jackson, G. (2007). Compartments, Customers, or Convergence? EDUCAUSEReview, 42(3),35-49.Kahn, K., & Mentzer, J. (1996). Logistics and Interdepartmental Integration.InternationalJournal of Physical Distribution & Logistics Management, 26(8), 6-14.Kavanagh, M. J., & Thite, M. (2009). Human resource information systems: basics,applications, and future directions. Los Angeles: Sage.Kelly, E. P. & Erickson, G. S. (2005) Ethical Perspectives on the Use of RadioFrequencyIdentification Tags. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 10(3),78-86.Lacity, M. C. (2010). Why General Managers Need to Actively Participate inInformationTechnology Decisions. Retrieved 10 April, 2010, fromhttp://www.umsl.edu/~lacitym/whymis.htmlLee, H. J., Kim, J. W., & Koh, J. (2008). A Contingent Approach to Knowledge PortalDesignfor R&D Teams: Relative Importance of Knowledge Portal Functionalities. ExpertSystems with Applications, 36(2), 3662-3670.McNurlin, B. C., Sprague, R. H., & Bui, T. X. (2009). Information systemsmanagement inpractice (8th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.Milne, G. R., Rohm, A. J., & Bahl, S. (2004). Consumers protection of onlineprivacy and
  • 12. identity. The Journal of Consumer Affairs, 38(2), 217-232.Mujtaba, B. G. (2003). Ethical Implications of Employee Monitoring: What LeadersShouldConsider. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 8(3), 22-47.Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2010). Human resourcemanagement:gaining a competitive advantage (7th ed.). New York: McGraw-Hill.OConnor, R. (2008). Business Sense: More strategies to remain profitable in aneconomicdownturn. Motor (November, 2008), 53-56.Pires, G., Stanton, J., & Rita, P. (2006). The Internet, Consumer Empowerment andMarketingStrategies. European Journal of Marketing, 40(9/10), 936-949.Post, D. (1996). Pooling Intellectual Capital: Thoughts on Anonymity,Pseudonymity, andLimited Liability in Cyberspace. University of Chicago Legal Forum, 140.Scholl, F., & Hollander, J. (2003). The Changing Privacy and Security Landscape.BusinessCommunications Review, May 2003.Senate Bill No. 90 (2007). Committee on Budget and Fiscal Review. StateGovernment:Information Technology, Section 1 C.F.R. (2007).Stauss, B. & Jedrassczyk, M. (2008) Business Process Outsourcing (BPO): Valuecreationthrough external service providers. Journal of Applied Management andEntrepreneurship, 13(3), 20-34.Strohmeier, S., & Kabst, R. (2009). Organizational adoption of e-HRM in Europe:An empiricalexploration of major adoption factors. Journal of Managerial Psychology, 24(6),482-501.
  • 13. Tanner, L. (2004). Why Outsource Now? Electric Perspectives, 29(2) 26.Trainor, P. (2009). Jack Welch Says HR Managers Have the Most Important Job inAmerica.Retrieved 28 March, 2010, from http://hr.blr.com/HR-news/HR-Administration/Workplace-Ethics/Jack-Welch-Says-HR-Managers-Have-the-Most-Importan/Volkoff, O., Strong, D., & Elmes, M. (2005). Understanding Enterprise Systems-EnabledIntegration. European Journal of Information Systems, 14, 110-120.Wailgum, T. (2007). ERP Definition and Solutions. Retrieved 28 March, 2010,fromhttp://www.cio.com/article/40323/ERP_Definition_and_Solutions?page=9Weill, P., & Ross, J. W. (2004). IT governance: how top performers manage ITdecision rightsfor superior results. Boston: Harvard Business School Press.Wilske, S., & Schiller, T. (1998). International Jurisdiction in Cyberspace: Whichstates mayregulate the Internet? Federal Communications Law Journal, 50(a).Wofford, T. D. (2002). Competitive Advantage: Strategy and human resources.Journal ofApplied Management and Entrepreneurship, 7(1). 135.Wright, A. (2010). Forget the Classroom: Turn to the Web for Innovative LearningTechniques.Retrieved 28 March, 2010, fromhttp://www.shrm.org/hrdisciplines/technology/Articles/Pages/WebTraining.aspxZeidner, R. (2008). Technology - A critical emerging competency for HRprofessionals.Retrieved 28 March, 2010, fromhttp://www.shrm.org/hrdisciplines/technology/Pages/TechnologyIntro.aspx