Sesion 3 indicadores perspectiva aprendizaje
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  • 1. ASIGNATURA PLANEAMIENTO Y CONTROL Sesión 3 UNIVERSIDAD NACIONAL “ SAN AGUSTIN” - AREQUIPA Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR
    • INDICADORES DE CONTROL
    • Indicadores por objetivo
    • Observables, medibles
    La Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo de Competencias
  • 2.
    • INDICADORES DE CONTROL
    • Indicadores por objetivo
    • Observables, medibles
  • 3. ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC Indicadores
    • Visión y Misión
    • Curvas de Valor
    • Análisis Industria
    • Competencia
    • Segmentación Estratégica
    • Red de Valor
    • Orquestación
    • Modelos de Negocios
    • Objetivos estratégicos
    • Relaciones causa efecto (hipótesis)
    • Indicadores por objetivo
    • Observables, medibles
    • Valores esperados de cada indicador y plazo
    • Actividades impulsoras de los indicadores
    Estrategia Objetivos Estratégicos (Mapa) Metas Actividades
  • 4. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras
  • 5. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia
  • 6. El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas.
    • Desarrollar nuestros canales de distribución.
    • Incrementar nuestros ingresos.
    • Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
    • Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
    • Orientar la organización al servicio del cliente.
    Ofrecer atención personalizada y oportuna Desarrollar reconocimiento de marca Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva Incrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos Gestionar correctamente la cartera Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios Optimizar nuestro costo de distribución Optimizar el proceso de servicio al cliente OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN OBJETIVOS FINANCIEROS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Ejemplo Ilustrativo
  • 7. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes? Perspectiva interna Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1 2 3 4 Leyenda: 1 : Objetivos 2 : Indicadores 3 : Metas 4 : Iniciativas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 `` Trasladando la estrategia a términos operativos``
  • 8. Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +
  • 9. Los Temas/Vectores Estratégicos
    • Son los lineamientos estratégicos que describen cómo se alcanzarán los resultados estratégicos. Por ejemplo :
    • Identificar y desarrollar nuevas
    • oportunidades de negocio
    • Mejorar el enfoque en el cliente
    • Optimizar procesos internos
  • 10. Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
  • 11. El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA INSTITUCION Incrementar Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados
  • 12. Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS
  • 13. 1 La Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo de Competencias El BSC permite reconocer cómo los activos intangibles afectan los resultados
  • 14. Objetivos de la perspectiva
    • ´´ ……desarrollar un sistema que permita a la empresa buscar, encontrar, entender, compartir y usar el conocimiento para crear valor´´.
    • Responderse a las siguientes preguntas:
    • ¿Qué conocimientos o habilidades se requieren para entender y ser capaz de entregar productos que el cliente necesita?
    • ¿ Qué conocimientos se requieren para reducir costos, disminuir ciclos de proceso, aumentar la seguridad en la planta?
  • 15. Capital Intelectual y la Perspectiva del Aprendizaje
    • Si se compara el valor de mercado con el valor en libros, el capital intelectual representa un % cada vez m á s alto del valor de la empresa.
    • En la era del trabajador del conocimiento, se reconoce en esta perspectiva uno de los cimientos de la estrategia competitiva exitosa.
    • Entender bien c ó mo se genera valor en la empresa pasa por identificar la capacidad de aprendizaje y desarrollo que tiene.
  • 16. Directrices de Resultados de Aprendizaje Retención Satisfacción Productividad RESULTADOS Competencias Sistemas Clima Laboral Drivers Conocimientos Valores Actitudes Información Empowerment Habilidades Estratégica de los Sistemas Motivación Cambios de Cul- tura Organizacional + + Información Estratégica de los Sistemas
  • 17. Organizaciones de Alto Desempe ñ o (HPO )
  • 18. La Organizaci ó n de Alto Desempe ñ o (HPO) Capital Intelectual Compromiso Capacidades Conocimientos LIDERAZGO
  • 19. Definiendo una HPO
    • Podemos definirla como la organizaci ó n dise ñ ada intencionalmente para que su gente brinde lo mejor de cada uno para producir resultados superiores
  • 20. Definiendo una HPO
    • Las Organizaciones de Alto Desempeño se basan en tres pilares fundamentales:
      • Los conocimientos del personal , esto implica que el personal este permanentemente capacitándose, innovándose y mejorando continuamente.
      • Las capacidades , es decir las habilidades para poder desempeñarse eficaz y efcientemente en sus puestos.
      • El compromiso , es decir el alineamiento de sus objetivos personales a los objetivos de la organización
  • 21. Elementos para convertirse en una Organizaci ó n de Alto Desempe ñ o Formar un Trabajador con Conocimientos Motivación Empowerment y coaching Alineamiento de Objetivos Accountability e Incentivos Desarrollo de Competencias
  • 22. Componentes de las Organizaciones de Alto Desempe ñ o Organización de Alto Desempeño Involucramiento del Trabajador Empowerment Equipos de Trabajo Auto- dirigidos Coaching TQM (Calidad Total) Competencias del Personal Tecnología de la Información Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la cultura organizacional, necesitamos una cultura de medición.
  • 23. 1. La pir á mide al Rev é s: TQM CLIENTES Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa SERVICIO TRABAJADORES OPERATIVOS Realizan las tareas que directamente afectan a la satisfacción del cliente APOYO GERENTES Y LIDERES DE EQUIPO Ayudan a los trabajadores operativos a hacer su trabajo y resuelvan los problemas APOYO ALTA GERENCIA Establece el propósito y la dirección
  • 24. 2. Competencias del Personal
    • Partir de la reinvenci ó n del sector para determinar qu é competencias se requerir á n para ser l í der.
    • Desarrollar competencias esenciales se convierte en una ventaja competitiva.
    • Las unidades de capacitaci ó n determinan la brecha de competencias e implementan programas de entrenamiento.
    • Establecer mecanismos para invertir en el desarrollo de competencias de largo plazo
  • 25. 3. Capacidades del Sistema de Informaci ó n
    • En la era digital la empresa requiere del apoyo de una arquitectura digital para decidir, basado en datos, en forma rápida.
    • Los SI de las empresas recogen decenas de indicadores operativos en el sistema de mediciones de la empresa.
    • Se requiere relacionar las mediciones operativas con una selección de unos 20 indicadores ESTRATEGICOS para comunicar y monitorear la estrategia.
  • 26. Los cinco sentidos del sistema nervioso digital Infraestructura Conexiones a Internet Aplicaciones según el tipo de negocio Computador personal al día Suite de productividad común Correo electrónico enriquecido y confiable
  • 27. 4. Alinear Objetivos, Motivar y Empoderar
    • Alinear los objetivos personales a los del equipo y a los de la organización.
    • Alinear objetivos de la empresa a los incentivos para motivar a todos a actuar para lograrlos.
    • Fomentar trabajo en equipo y compartir conocimientos.
    • Fomentar el empoderamiento del personal para darle responsabilidad en la estrategia
    • Personal con iniciativa y conocimiento genera cambios.
  • 28. Grandes Preocupaciones del Personal PREGUNTAS SI NO La moral de mi depto es generalmente alta? 50% Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de mi empresa? 60% La Alta dirección nos da un claro sentido de dirección hacia el futuro? 50% Mi empresa está muy bien gerenciada? 50% Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo 65% Tengo la preocupación permanente que voy a ser despedido 50% Mi departamento está muy bien gerenciado 40% Con frecuencia no creo que lo que la alta dirección dice 40% * Muestra de 100 empresas de EU, años 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.
  • 29. ¿ C ó mo evitar perder activos valiosos?
    • El personal no es un costo, es un activo.
    • Retener las habilidades y competencias importantes significa no perder activos valiosos.
    • Deshacerse de tareas no de personas sin afectar la moral.
      • Reconvierta a sus trabajadores para no perderlos.
      • Proponga reducciones de horas.
      • Ay ú delos a buscar otros empleos.
  • 30. Empoderamiento y Equipos de Trabajo
    • ¿Han descubierto que la mejor forma de aumentar la productividad de un trabajador es darle la mayor responsabilidad posible?
    • Formar equipos con personas empoderadas permite que los equipos se manejen a si mismos.
    • Equipos interdisciplinarios permitirán ver problemas y soluciones que nunca antes se les ocurrió.
    • Tener objetivos, tablas de tiempos y responsabilidades ayuda a los equipos.
    • Entrenar a los miembros en cómo ser mejores miembros de sus equipos y automotivarse.
  • 31. Medición de Resultados del Capital Humano Aprendizaje y Desarrollo del Personal Satisfacción del Personal Retención del Personal ROI del Personal
  • 32. Ejemplo de Resultados desde la Perspectiva del Aprendizaje Resultados Medición Meta Iniciativas Objetivos Indicadores Acciones Satisfacción del personal Survey sobre clima laboral 5/6
    • Incentivos moneta-
    • rios y no moneta-
    • rios.
    Retención del personal Tasa de rotación del personal clave 20% Remuneración relacionada al desempeño. Productividad del Personal Ventas por persona en la planilla US$ 100 Programas de automatización de operaciones simples
  • 33. Impulsores del Aprendizaje
    • Desarrollo de competencias críticas.
    • Retención del personal clave (incentivos)
    • Captura y aplicación de tecnologías.
    • Velocidad del ciclo de decisión.
    • Disponibilidad y uso de información estratégica
    • Progreso en sistemas de información y comunicación estratégica
    • Cultura propensa al cambio
    • Clima organizacional propenso al cambio
  • 34. Movilizar al Personal hacia una Alta Satisfacci ó n Obteniendo Logros Zona de Control Directo Zona de Preocupación/Control Indirecto Area de Satisfacción: Intrínsicos MOTIVADORES : Logros, reconocimientos, responsabilidades, calidad del trabajo, posibilidad de crecimiento personal. Area de Descontento: Extrínsicos FACTORES HIGIENICOS : pago, Condiciones del lugar de trabajo y seguridad, políticas de la empresa, supervisores o jefes.
  • 35. Capacitaci ó n In-house basado en Competencias
    • El desarrollo de competencias se ha convertido en un factor estratégico y por ello el entrenamiento “a la medida” será predominante en los próximos años.
    • El personal no puede contribuir si no entiende la estrategia.
    • Frente a la escasa adaptación de la oferta educativa, las empresas han optado por realizar el desarrollo de competencias ‘in-house” con altos retornos sobre la inversión en capacitación.
    • En una cultura de medición de resultados se fuerza a evaluar el impacto del entrenamiento en la rentabilidad.
  • 36. El Coaching para el Desarrollo de Competencias
    • Los Jefes y supervisores de todos los niveles son responsables directos del desarrollo de competencias de su personal realizando para ello un plan de trabajo individualizado con sus subordinados.
    • El proceso de coaching requiere excelentes capacidades de comunicación y en especial de retroalimentación del desempeño.
    • Un buen coaching es la base del cambio de cultura de la organización.
  • 37. El Outsoursing en Recursos Humanos
    • El outsorsing ocurre cuando una empresa delega en un proveedor externo una actividad que venía siendo realizada internamente por la empresa.
    • El Outsording es una actividad permanente a diferencia de la sub-contratación que es una actividad temporal que se espera que la empresa vuelva a realizar.
    • Las competencias esenciales nunca deberán ser terciarizadas.
  • 38. Fuerzas que impulsan el Outsoursing
    • Reducción de tamaño.
    • Crecimiento rápido.
    • Globalización.
    • Incremento de la
    • competencia.
    • Reestructuración.
    • Reenfoque estra-
    • tégico.
    • Reducción de
    • costos sin dismi-
    • nuir servicios.
    • Mejorar sus
    • competencias.
    O U T S O U R S I N G TENDENCIAS MACRO ESTRATEGIAS