Sesion 2 planeamiento y control

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  • -En los EEUU recientes estudios mostraron que el 34% de los condados(Municipalidades en Chile) con poblaciones sobre los 50000 habitantes y 38% de las ciudades con poblaciones sobre los 25000 habitantes tienen algùn sistema de medicion del desempeño.El màs utilizado es el BSC.
  • Balanced Scorecard significa Indicadores Balanceados. La principal función del Balanced Scorecard es la de guiar a cada uno de los trabajadores a realizar las actividades que ayudan a cumplir con la estrategia y a dejar de realizar aquellas actividades que no ayudan al cumplimiento de la estrategia.
  • El ojetivo fundamental de la gerencia es maximizar la rentabilidad.Desde el punto de vista del Jefe de Planta,esto significa reducir costos y aumentar ingresos.Para el encargado del proceso de Aserrìo,reducir costos se traduce como aumentar la productividad y aumentar los ingresos como entrega de productos aserrados con calidad y a tiempo.Para el operador del descortezador,la productividad se aumenta incrementando la disponibilidad del descortezador y mejorando la gestion de inventario y entregar calidad y oportunidad se logra reduciendo la variabilidad del abastecimiento y cumpliendo el programa de descortezado.
  • Mapa Estrategico de una Fiscalia.
  • La divisiòn de FFCC de MTR ha optenido resultados excepcionales desde la adopciòn del BSC en 1999.Uno delos puntos centrales en el èxito de MTR ha sido el asegurar que el BSC sea sencillo,focalizado y fàcil de comunicar, esto le permitiò a esta organizaciòn radicada en Hong Kong mantener su desempeño superior durante el brote del Sindrome Respiratorio Agudo Severo en Marzo del 2003. El BSC se adopto para toda la empresa en 1999.Ademàs de las perspectivas tradicionales-financiera,del cliente y de los procesos internos-,el mapa estratègico de MTR contiene una perspectiva de eficiencia que reemplaza a la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.La empresa creìa que el tèrmino “efieciencia” captaba con mayor precisiòn el espìritu que la organizaciòn cultiva dentro de su fuerza laboral. Se agrego una quinta perspectiva: Seguridad, ya que sus maximos ejeutivos la consideran una prioridad ya que siempre la tienen que tener presente tanto en la Planificaciòn Estrategica como en la Operacional.
  • Sesion 2 planeamiento y control

    1. 1. ASIGNATURA PLANEAMIENTO Y CONTROL Sesión 2 UNIVERSIDAD NACIONAL “ SAN AGUSTIN” - AREQUIPA Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR
    2. 2. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE CONTROL DE GESTION A PARTIR DEL PLAN ESTARTEGICO
    3. 3. Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)
    4. 6. El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto impacto <ul><li>Identifica objetivos en cuatro perspectivas: </li></ul><ul><ul><li>Financiera. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cliente y mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos internos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprendizaje e innovación. </li></ul></ul>Profundo conocimiento de la estrategia mediante relación causa-efecto de objetivos. Los cinco principios SFO ayudan a describir, medir y gestionar de manera continua el desempeño de la estrategia. BSC Mapa Estratégico La organización basada en la estrategia (SFO) Evolución del concepto
    5. 11. Expresa algo a conseguir Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Imagen Calidad de Servicio Relación Precio/Costo Perspectiva del Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Ciclo del Producto Calidad Productividad Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Innovación Aprendizaje Continuo Perspectiva de Aprendizaje Activos Intelectuales LA VISIÓN Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de Negocio. “ ¿Qué Objetivos financieros debemos alcanzar para Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS? “ ¿Qué necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros? “ ¿En qué PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros Clientes”. “ ¿Cómo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organización para alcanzar nuestras metas? Objetivo Indicador Meta Un buen indicador debería expresar el objetivo o sus atributos en la forma mas completa posible La meta concreta “cuanto” de ese objetivo se desea alcanzar
    6. 12. ENTIDADES CON FINES DE LUCRO 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. PERSPECTIVA FINANCIERA “ Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “ Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “ Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “ Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?” Resultados Facilitadores Visión Integral VISIÓN ESTRATEGIA
    7. 13. BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL MISIÓN CLIENTE ESTRATEGIA PROCESOS INTERNOS <ul><li>La misión se mueve a la parte superior del BSC </li></ul><ul><li>La Estrategia permanece en el centro del BSC </li></ul><ul><li>La Perspectiva del Cliente es elevada </li></ul><ul><li>Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC </li></ul>¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor para nuestro cliente? Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar? PERSP. FINANCIERA ¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes? ¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados
    8. 14. … ¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
    9. 18. ¿CÓMO SE EXPRESA UN BALANCED SCORECARD?
    10. 19. ¿ Cómo se expresa un BSC? <ul><li>1. Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas </li></ul><ul><li>2 .Una “Tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar. </li></ul><ul><li>3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia. </li></ul>
    11. 20. 1. Mapa Estratégico Básico Maximizar el valor del negocio Ser competitivo en el precio de nuestro servicio Garantizar la satisfacción del cliente Mantener la actualización tecnológica Optimizar los procesos de producción Mantener motivado y alineado al personal Optimizar el nivel de competencias requeridas por nuestro personal Optimizar clima organizacional Mejorar las ventas Perspectivas financieras Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento
    12. 21. 2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/ Indicadores Línea de Base N Metas Año (N+1) Iniciativas/ Estrategias Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1 Facilidad en el uso del producto Mejorar la confia- bilidad del producto Obtener el liderazgo en producto Servicio de cali- dad superior Atraer y retener al mejor personal Aumentar la Rentabi- lidad RSI 10% 14% Implantar costos ABC Mejorar la satisfacción del cliente Compras repetidas 30% 60% Programa de calidad de fidelización Modernizar el proceso de producción % del proyecto avanzado n.d. 60% el primer año Programa de instalación Desarrollar competencias del personal en TI Prueba de habilidad estructura- da 25% 50% Año 1 75% Año 2 Plan capaci- tación para todos
    13. 22. 3. Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos
    14. 23. LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA (SFO)
    15. 24. El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto impacto <ul><li>Identifica objetivos en cuatro perspectivas: </li></ul><ul><ul><li>Financiera. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cliente y mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos internos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprendizaje e innovación. </li></ul></ul>Profundo conocimiento de la estrategia mediante relación causa-efecto de objetivos. Los cinco principios SFO ayudan a describir, medir y gestionar de manera continua el desempeño de la estrategia. BSC Mapa Estratégico La organización basada en la estrategia (SFO) Evolución del concepto
    16. 25. 1
    17. 27. 2
    18. 35. 3
    19. 37. 4
    20. 40. 5
    21. 43. ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD
    22. 44. ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC <ul><li>Visión y Misión </li></ul><ul><li>Curvas de Valor </li></ul><ul><li>Análisis Industria </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Segmentación Estratégica </li></ul><ul><li>Red de Valor </li></ul><ul><li>Orquestación </li></ul><ul><li>Modelos de Negocios </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos </li></ul><ul><li>Relaciones causa efecto (hipótesis) </li></ul><ul><li>Indicadores por objetivo </li></ul><ul><li>Observables, medibles </li></ul><ul><li>Valores esperados de cada indicador y plazo </li></ul><ul><li>Actividades impulsoras de los indicadores </li></ul>Estrategia Objetivos Estratégicos (Mapa) Indicadores Metas Actividades
    23. 45. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras
    24. 46. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia
    25. 47. El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas. <ul><li>Desarrollar nuestros canales de distribución. </li></ul><ul><li>Incrementar nuestros ingresos. </li></ul><ul><li>Mantener un liderazgo en nuestros mercados. </li></ul><ul><li>Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios. </li></ul><ul><li>Orientar la organización al servicio del cliente. </li></ul>Ofrecer atención personalizada y oportuna Desarrollar reconocimiento de marca Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva Incrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos Gestionar correctamente la cartera Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios Optimizar nuestro costo de distribución Optimizar el proceso de servicio al cliente OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN OBJETIVOS FINANCIEROS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Ejemplo Ilustrativo
    26. 48. 1 EL MAPA ESTRATEGICO EN EL BALANCED SCORECARD
    27. 49. ¿Qué es un Mapa Estratégico? <ul><li>El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite implementar y comunicar la estrategia. </li></ul><ul><li>Visión rápida y comprehensiva de la empresa </li></ul><ul><ul><li>métricas financieras que revelan los resultados de las acciones ya tomadas; </li></ul></ul><ul><ul><li>y las complementa con indicadores operacionales relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro. </li></ul></ul><ul><li>Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto . </li></ul>
    28. 50. <ul><li>Los OE definen ¿Qu é ? Se va a lograr y ¿Cu á ndo? s er á n alcanzados los resultados espec í ficos, por medio del cumplimiento de la misi ó n b á sica. </li></ul><ul><li>Establecen una direcci ó n, ayudan a la evaluaci ó n, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinaci ó n. </li></ul><ul><li>Deben ser desafiantes, m ensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a á reas estrat é gicas, relacionados con la misi ó n y la instalaci ó n y desarrollo de capacidades de gesti ó n. </li></ul>Objetivos Estrat é gicos (OE)
    29. 51. Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +
    30. 52. <ul><li>Representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos. </li></ul><ul><li>Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia. </li></ul><ul><li>Comunicar la estrategia y motivar al personal. </li></ul><ul><li>Alineación y enfoque de toda la organización hacia la estrategia (aprendizaje). </li></ul>Mapa Estratégico
    31. 53. Existen tres propósitos definidos del mapa estratégico COMUNICAR ALINEAR FOCALIZAR Clarificar y Comunicar la estrategia de la Compañía Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia
    32. 54. Mapa Estratégico <ul><li>% Entrenamiento al equipo de Tierra </li></ul><ul><li>% Accionistas del Equipo de Tierra </li></ul>Objetivos Indicador <ul><li>Valor de Mercado </li></ul><ul><li>Ingreso por asiento </li></ul><ul><li>Costo de arrendamiento del avión </li></ul><ul><li>Índice FAA de llegadas a tiempo </li></ul><ul><li>Índice de Satisfacción del Cliente (Encuesta) </li></ul><ul><li>A tiempo en Tierra </li></ul><ul><li>Salida a Tiempo </li></ul>Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Iniciativa <ul><li>Optimización del tiempo de Ciclo </li></ul><ul><li>ESOP </li></ul><ul><li>Entrenamiento del Equipo en Tierra </li></ul><ul><li>Administración de Calidad </li></ul><ul><li>Programa de Lealtad del Cliente </li></ul>Meta <ul><li>30% CAGR </li></ul><ul><li>20% CAGR </li></ul><ul><li>5% CAGR </li></ul><ul><li>#1 </li></ul><ul><li>#1 </li></ul><ul><li>30 Minutos </li></ul><ul><li>90% </li></ul><ul><li>Año. 1 70% Año. 3 90% Año. 5 100% </li></ul>Rentabilidad Financiera Aprendizaje y Crecimiento Alineación del Equipo de Tierra Precios Más bajos Cliente Procesos Internos Vuelo a Tiempo <ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Más clientes </li></ul><ul><li>Pocos Aviones </li></ul><ul><li>Vuelo a Tiempo </li></ul><ul><li>Precios Bajos </li></ul><ul><li>Vuelta rápida en tierra </li></ul><ul><li>Alineación del Equipo de Tierra </li></ul>Más Clientes Pocos Aviones Vuelta rápida en Tierra Ejemplo Ilustrativo
    33. 55. Mapa estratégico de Mobil NAM&R Perspectiva Financiera Perspectiva sobre el Clientes Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Aumentar ROCE a un 12% Estrategia de aumento de ingresos Estrategia Productiva Nuevas fuentes de ingresos ajenas a la gasolina Aumentar Rentabilidad de los Clientes a través de Marcas Premium Convierte en líder de la industria en cuanto a costos Maximizar el uso de los activos actuales <ul><li>Ingresos y márgenes por prodcutos no relacionados con la gasolina </li></ul><ul><li>Volumen frente a la industria </li></ul><ul><li>Índice Premium </li></ul><ul><li>ROCE </li></ul><ul><li>Márgenes netos (frente a la industria) </li></ul><ul><li>Gastos en efectivo (cpg) frente a la industria </li></ul><ul><li>Flujo de caja </li></ul>Rapidez en la compra Empeados cordiales y serviciales Reconocer la lealtad Diferenciaciones Lo básico: <ul><li>Limpio </li></ul><ul><li>Seguro </li></ul><ul><li>Calidad del producto </li></ul><ul><li>Marca de confianza </li></ul><ul><li>Calificación de clientes encubiertos </li></ul><ul><li>Participación en el segmento </li></ul>Más productos De consumo Ayudar a desarrollar Habilidades comerciales <ul><li>Crecimiento de utilidades de los distribuidores </li></ul><ul><li>Satisfacción de los distribuidores </li></ul>“ Satisfacción del cliente” “ Relaciones mutuamente beneficiosas con distribuidores” Crear productos y Servicios no relacionados con la gasolina <ul><li>ROI por productos nuevos </li></ul><ul><li>Tasa de aceptabilidad de productos nuevos </li></ul>“ Establecer una franquicia” Compreneder los Segmentos de clientes <ul><li>Participación en segmento objetivo </li></ul>“ Aumentar el Valor para el Cliente” Los mejores equipos de franquicia en su tipo <ul><li>Calificación por calidad de los distribuidores </li></ul>Mejorar funcionamiiento de equipo físico <ul><li>Margen de rendimiento </li></ul><ul><li>Período de financiamiento imprevisto </li></ul>“ Excelencia Operacional” <ul><li>Niveles de existencias </li></ul><ul><li>Tasa de agotamiento </li></ul>Mejorar admón., del inventario Según los especificado Y a tiempo <ul><li>Pedidos perfectos </li></ul><ul><li>Costo por actividad versus la competencia </li></ul>Líder de la industria en costos Mejorar políticas Ambientales de salud y seguridad <ul><li>Incidentes ambientales </li></ul><ul><li>Incidentes de seguridad </li></ul>“ Buen Vecino” Una fuerza laboral motivada y preparada <ul><li>Alineado </li></ul><ul><li>Crecimiento personal </li></ul><ul><li>Excelencia funcional </li></ul><ul><li>Habilidades de liderazgo </li></ul><ul><li>Visión Integral </li></ul><ul><li>Mejoramiento de procesos </li></ul><ul><li>Año 2000 </li></ul>Clima para Actuar Competencias Tecnología <ul><li>BSC Personal </li></ul><ul><li>Retroalimentación con empleados </li></ul><ul><li>Preparación estratégica </li></ul><ul><li>Hitos de sistemas </li></ul>
    34. 56. Resumen Mobil Oil Estrategia Global Estrategias Temas Estratégicos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Solidez Financiera F1. Retorno sobre el capital. F2. Utilización actual de los activos. F3. Rentabilidad F4. Líder de la industria en cuanto a costos F5. Crecimiento Rentable ROCE. Flujo de Caja. Posición de márgenesv vs. competencia. Costo total por galón despachado Tasa de aumento de volumen vs. industria. Índice premium Ingresos y márgenes por prod. Que no son gasolina 12 % 3 veces interéses 1% por arriba Reducir 3% 2 puntos por arrbia 30 puntos 20% del total de ingresos Revisar proceso administrativo con incidencia en el proceso de despacho de combustible. Análisis de productos no-gasolina más rentables y demandados. Dejar de ser una industria de transformación centralizada de productos genéricos y Reducir costos y mejorar la productividad de toda su cadena de valor Satisfacción al Cliente. Relaciones ganar-ganar con distribuidores. C1. Satisfacer continuamente al clientes C2. Establecer relaciones ganar-ganar con distribuidores Participación en el segmento para los mercados claves. Calificación del cliente misterioso. Crecimiento bruto de utilidades del proveedor. Encuesta a distribuidores. 14 % nacional 85 puntos 10 % 80 puntos Lanzar el proyecto del cliente misterioso. Programa de capacitación de distribuidores. Programa de unificación y mantenimiento de imagen corporativa de las estaciones. convertirse en una organización decentralizada orientada al cliente Generar un mayor volúmen de ventas sobre productos premium y servicios Establecer una franquicia. Aumentar el valor para el cliente. Excelencia operacional Buen vecino. I1. Productos y servicios innovadores. I2. Los mejores equipo de franquicia. I3. Rendimiento de las refinerías I4. Administración del inventario. I5 Líder de la industria en cuanto a costos. I6. Según lo específico y en cuanto a tiempo. I7. Mejorar la política ambientales de salud y seguridad ROI por nuevos productos. Tasa de aceptación de productos nuevos. Margen de rendimiento. Período de inactividad imprevisto. Niveles de existencias. Tasa de agotamiento de existencias. Costos por actividad. Pedidos perfectos Cantidad de incidentes ambientales. Tasa de inasistencia laboral. 15% 5% 3% 3 días/mes 20% demanda 3% por mes. Reducir 10%. 95 % 2 / mes 3.5 % Desarrollo del centro de nuevos productos. Programa integral de manejo de inventarios “Mobil´s Stocks” Desarrollo de sistema satelital para abastecimiento. Acreditar ISO14000 Implantación de filtros ambientales en planta Forty-Texas. . Fuerza laboral preparada y motivada L1. Clima para la acción. L2. Competencias y habilidades centrales. L3. Acceso a información estratégica. Encuesta a empleados. BSC personal (%). Disponibilidad de competencia estratégica. Disponibilidad de información estratégica. 85% aprobación. Despliegue al 10% 50 puntos 50 puntos Desarrollo de competencias. Revisión sistemas de incentivos. Desarrollo del sistema satelital para abastecimiento.
    35. 57. 1 ¿Cómo se elabora un Mapa estratégico?
    36. 58. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes? Perspectiva interna Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1 2 3 4 Leyenda: 1 : Objetivos 2 : Indicadores 3 : Metas 4 : Iniciativas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 `` Trasladando la estrategia a términos operativos``
    37. 59. Diagrama de Relaciones Causales RSI Lealtad del cliente Entrega a tiempo Calidad del proceso Ciclo y Duración Habilidades de Empleados Medidas de Resultado Directrices de Resultados ¿Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales ¿Cómo generar clientes leales? Dándole lo que más valora, en este caso, entrega oportuna ¿Como lograr entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos ¿Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados
    38. 60. Los Temas/Vectores Estratégicos <ul><li>Son los lineamientos estratégicos que describen cómo se alcanzarán los resultados estratégicos. Por ejemplo : </li></ul><ul><li>Identificar y desarrollar nuevas </li></ul><ul><li>oportunidades de negocio </li></ul><ul><li>Mejorar el enfoque en el cliente </li></ul><ul><li>Optimizar procesos internos </li></ul>
    39. 61. Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
    40. 62. El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA INSTITUCION Incrementar Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados
    41. 63. Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS
    42. 64. 1 Construyendo un Mapa Estratégico Paso a Paso
    43. 65. Mapa Estratégico Financiera Aprendizaje Y Crecimiento Clientes Procesos Internos Crecimiento de Ingresos Productividad Valor para Accionistas
    44. 66. Mapa Estratégico Financiera Aprendizaje Y Crecimiento Clientes Procesos Internos Propuesta de Valor Crecimiento de Ingresos Productividad Valor para Accionistas
    45. 67. Propuesta de Valor <ul><li>La propuesta de valor describe un mix único de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente. </li></ul>Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca Atributos Producto/Servicio Relación Imagen
    46. 68. Mapa Estratégico Financiera Aprendizaje Y Crecimiento Clientes Procesos Internos Crecimiento de Ingresos Productividad Valor para Accionistas Innovación Gestión de Clientes Operaciones Regulatorios y Ambientales Propuesta de Valor
    47. 69. Mapa Estratégico Financiera Aprendizaje Y Crecimiento Clientes Procesos Internos Crecimiento de Ingresos Productividad Valor para Accionistas Innovación Gestión de Clientes Operaciones Regulatorios y Ambientales Competencias y Habilidades Infraestructura y Tecnología Clima Laboral Propuesta de Valor
    48. 70. 1 2 3 4 5 Satisfacción del Colaborador Calidad del Producto y Servicio Satisfacción del Cliente Lealtad / Recomendaci ó n/ MSH Desempeño Financiero Perspectiva de Formación y Crecimiento Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Mercado Perspectiva Financiera
    49. 71. MAPA ESTRATEGICO FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Lograr Ventas Más Rentables Aumentar Ingresos por Ventas Aumentar Productividad de la Venta Fidelizar a los clientes más Rentables Definir propuesta de valor para clientes más rentables entendiendo sus preocupaciones e intereses Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen Atraer a clientes rentables INNOVACIÓN Generar alianzas estratégicas y redes de negocios MERCADEO Focalizar las acciones de mercadeo para entregar la propuesta de valor VENTA Contar con un proceso de venta eficaz POST-VENTA Ser excelentes en el servicio al cliente Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y cierre de negocios Tener una cultura de orientación al cliente
    50. 72. MAPA ESTRATEGICO FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS Lograr Ventas Más Rentables Aumentar Ingresos por Ventas Aumentar Productividad de la Venta Tener una cultura de orientación al cliente Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa Fidelizar a los clientes más Rentables Atraer a clientes rentables Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y cierre de negocios APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Desarrollar mejoras para que cada contacto del cliente con la empresa sea positivo Evaluar posibles aliados y complementadores para potenciar la oferta Definir la estrategia comunicacional de acuerdo a la propuesta de valor Realizar una gestión eficiente de la Fuerza de Ventas Realizar una gestión eficiente de la base de datos de clientes actuales y potenciales Definir acciones de prospección y captación de clientes rentables
    51. 73. Describiendo la estrategia: el Mapa Estratégico Mejorar el valor de la empresa Incrementar las ventas Reducir la frecuen- cia de pérdidas Reducir la seve- ridad de pérdidas Reducir costos de servicio de apoyo Mejorar relaciones con los segmentos meta Satisfacer a nuestros asegurados Seleccionar o inven- tar mercados rentables Manejo del riesgo que afecta la rentabilidad Administrar la pre- vensión y control de reclamaciones Mejorar procesos de apoyo Mejorar el pensa- miento estratégico Mejorar capacida- des de suscripción de seguros Mejorar el flujo de información entre suscripciones y reclamaciones Cambiar el sistema de incentivos Construir capacidades del equipo de reclamaciones Mejorar las capaci- dades para el cambio Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Renovación
    52. 74. El mapa estratégico muestra cómo transformar activos intangibles <ul><li>Activos Intangibles: </li></ul><ul><ul><li>Competencias, habilidades y motivación de los empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de información y bases de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Red de contactos de mercado: clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Productos/servicios innovativos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos de operación de alta calidad y tiempos de ciclo cortos </li></ul></ul>Con el mapa estratégico se muestra cómo se relacionan los activos intangibles con los resultados financieros esperados por la empresa
    53. 75. Factores que Definen el Valor de una Empresa (Institución) FACTORES FINANCIEROS: 35% <ul><li>FACTORES NO FINANCIEROS: </li></ul><ul><li>65% </li></ul><ul><li>Capacidad de implementar la </li></ul><ul><li>estrategia </li></ul><ul><li>Credibilidad del equipo </li></ul><ul><li>directivo </li></ul><ul><li>Calidad de la estrategia </li></ul><ul><li>Nuevos productos </li></ul><ul><li>Atraer gente talentosa </li></ul>El BSC permite monitorear los factores no financieros
    54. 76. Arquitectura del Mapa Estratégico: sin Fines de Lucro Misión Stakeholders Financiera Procesos Aprendizaje y Crecimiento <ul><li>La arquitectura del BSC </li></ul><ul><li>cambia: </li></ul><ul><li>Objetivo último: MISION </li></ul><ul><li>La perspectiva central es </li></ul><ul><li>la de los clientes o “grupos </li></ul><ul><li>externos claves” (stakeholders): </li></ul><ul><li>donantes, beneficiarios </li></ul>
    55. 77. MAXIMIZAR RENTABILIDAD REDUCIR COSTOS UNITARIOS AUMENTAR INGRESOS AUMENTAR PRODUCTIVIDAD ENTREGAR CALIDAD Y OPORTUNIDAD AUMENTAR DISPONIBILIDAD DESCORTEZADOR MEJORAR GESTIÓN DE STOCKS REDUCIR VARIABILIDAD ABASTECIMIENTO CUMPLIR PROGRAMA DESCORTEZADO OBJETIVOS GERENCIA OBJETIVOS PLANTA OBJETIVO ASERRÌO OBJETIVOS DESCORTEZADO MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
    56. 78. MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA La estrategia de crecimiento de los ingresos “ Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actuales” La estrategia de productividad “ Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribución más rentables” Comprender a los Segmentos de clientes Desarrollar nuevos productos La venta cruzada de la línea de productos Pasar al canal adecuado Reducir al mínimo los problemas Proporcionar una respuesta rápida Aumentar la productividad de los empleados Acceder a la información estratégica Desarrollar las habilidades estratégicas Alinear las metas personales Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero Aumentar la satisfacción del cliente por medio de una ejecución superior Mejorar los rendimientos Ampliar la mezcla de ingresos Mejorar la eficiencia operativa Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Perspectiva Interna
    57. 79. PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mantener una cantidad Adecuada de Sentencias Condenatorias Reducir los Tiempos de Espera (C, CD, DD) Entregar un Servicio de Calidad Maximizar la resolución de conflictos por robos hurtos y lesiones Mantener informado a los denunciantes y victimas. Minimizar los tiempos tramitación Obtener el máximo de Información de las Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones Realizar un contacto oportuno con los denunciantes Reducir las causas vigentes Carga de Trabajo Homogénea Asignar sólo las causas con imputado Conocido a los Equipos Especializados Asignar sólo las causas con imputado desconocido a la UGP Asignar oportunamente los casos según prioridad Mantener una cantidad Óptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social Baja cantidad de Detenciones ilegales Organizar el personal según competencia Ausentismo laboral Ciudadano Usuarios Directos Procesos Internos RRHH MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA
    58. 80. CRECIMIENTO Estrategias para los ingresos no derivados de los pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios; servicios de consultoría Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización; reducción de uso de energía. Mejora en el número de clientes en las estaciones; participación de mercado Obtener el máximo valor de los activos. PRODUCTIVIDAD Perspectiva Financiera Mejoras continuas al desempeño en el área de seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi- nistrativa especial de Hong Kong (HKSAR); participar de las consultas legislativas; seguridad Seguridad del personal; seguridad de los pasajeros; indice de riesgo; ambiental Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos políticos y Los círculos académicos Mejora el servicio al cliente; desarrollar el servicio al cliente con valor agregado. El servicio cumple con el pronóstico de demanda; investigar y aplicar las mejores prácticas; planeación d extensión de vías férreas. Sistema confiable; recuperación rápida para minimizar el impacto Perspectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos internos Perspectiva de la Eficiencia Perspectiva de seguridad Personal competente; organización eficiente; mano de obra optimizada; mentalidad emprendedora. Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo MAPA ESTRATEGICO DE MTR
    59. 81. ACTIVIDAD 1: ELABORACION DE UN MAPA ESTRATEGICO
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