Sesion 13 y 14 fundamentos del pensamiento estratégico

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Sesion 13 y 14 fundamentos del pensamiento estratégico

  1. 1. 1
  2. 2. CONTENIDO21. Gerencia Estratégicaa. GENERALIDADESb. Direccionamiento Estratégicoc. Análisis Estratégicod. Identificación y Formulación de Estrategiase. Implementación de la Estrategia: BalancedScoreCard
  3. 3. GENERALIDADES
  4. 4. QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)? “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación yconducción general de operaciones de combate en gran escala”(Diccionario American Heritage). Planeación y dirección. “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en unaempresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución derecursos necesarios para lograr estos propósitos” (AlfredChandler/Harvard, 1962). Planeación racional, Asignación de recursos. “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas deacciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (JamesQuinn/Darmouth College, 1980). Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización.4
  5. 5. QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)? “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual lepermite ventajas a la organización a través de una configuración derecursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer lasnecesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas"(Johnson & Scholes, 1999). Dirección en el largo plazo. “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica: Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo), Acciones con Visión a mediano y largo plazo, Planificación y Asignación de Recursos, Lidiar con la gente y con la incertidumbre, Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5
  6. 6. CICLO ESTRATÉGICO6OBJETIVOESTRATEGIAEJECUCIÓNEVALUACIÓNCICLO ESTRATÉGICO INTUITIVOOBJETIVOESTRATEGIAEJECUCIÓNEVALUACIÓNPLANSEGUIMIENTOY CONTOLCICLO ESTRATÉGICO FORMAL
  7. 7. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”• “BUDGETING”:– Establecido a principios de siglo XX,– Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,– Realizado en forma Periódica (generalmente un año),– Premisa: el pasado se repite.• PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:– Establecido a principio de los años 50’s,– Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),– Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro .7
  8. 8. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:– Establecido a principio de los 70’s,– Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como estapuede adaptarse al mismo,– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),– Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Lasdiscontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevastendencias requieren ajustes estratégicos.• GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO– Establecido en los 90’s,– Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, entiempo real,– Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar losrápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio. 8
  9. 9. GESTIÓN ESTRATÉGICA• Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando– los responsables de su conducción lo ignoran, o– no tienen claro lo que es una estrategia• Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones– Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo– Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones• Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales,promoviendo una actitud proactiva9GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONALAmbigua y Compleja RutinarioImplicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazoAtañe a toda la organizaciónHacer que las cosas CAMBIENOperacionalmente específicoHacer que las cosas FUNCIONEN
  10. 10. TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA• En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planesoperativos)• PLAN ESTRATÉGICO:– Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de lacorporación• Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS– PLAN DE NEGOCIO:• Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursosfinancieros para ejecutar un Proyecto– PLAN DE MERCADEO:• Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicasde Marketing– PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:• Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de laempresa– PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:• Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto10
  11. 11. LA VENTAJA COMPETITIVA• “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defendersecontra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.• Atributos relacionados a la tecnología– Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos• Atributos relacionados al negocio– Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución– Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda– Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si susconsecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos derentabilidad• Competitividad a través del tiempo– Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales– Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez deintroducción de producto), productos inesperados (sorpresa en elmercado) 11
  12. 12. 12Provenir de unaBRECHAen la CompetenciaVENTAJACOMPETITIVASerDURADERAen el TiempoSerPERCIBIDOpor el ClienteVENTAJA COMPETITIVACON SENTIDO ESTRATÉGICO
  13. 13. 13• Elaboración del producto con la más alta calidad,• Proporcionar un servicio superior a los clientes,• Lograr menores costos en los rivales,• Tener una mejor ubicación geográfica,• Diseñar un producto que tenga un mejorrendimiento que las marcas de la competencia.FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVALA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍADE HOY,ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LAORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.
  14. 14. QUÉ COMPRENDELA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII)• ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA:– Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos.• ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO:– Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución,– Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda,– Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no esútil si sus consecuencias operacionales no alcanzan losrequerimientos de rentabilidad.• COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO:– Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales,– Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez deintroducción de producto), productos inesperados(sorpresa en el mercado).14
  15. 15. EN BÚSQUEDA DE LAVENTAJA COMPETITIVA (II/VII)15FOCODIFERENCIACIÓNSINERGIAMOVIMIENTOPIONEROBAJO COSTOVENTAJACOMPETITIVA
  16. 16. EN BÚSQUEDA DE LAVENTAJA COMPETITIVA (III/VII)16FocoDIFERENCIACIÓNSinergiaMovimientoPioneroBajo CostoEstrategiasGenéricasSER DISTINTOS RESPECTO ALA COMPETENCIA,PROVEYENDO VALORAGREGADO PARA EL CLIENTE
  17. 17. EN BÚSQUEDA DE LAVENTAJA COMPETITIVA (IV/VII)17FocoDiferenciaciónSinergiaMovimientoPioneroBAJO COSTOEstrategiasGenéricasLOGRAR REDUCCIONESSIGNIFICATIVAS EN LOSCOSTOS DE OPERACION, DEMANERA DE PODERDISMINUIR PRECIOS OAUMENTAR MÁRGENES
  18. 18. 18FOCODiferenciaciónSinergiaMovimientoPioneroBajo CostoEstrategiasGenéricasENFOCAR EL NEGOCIO ENUN “NICHO” YA SEA DEPRODUCTO O SEGMENTODE CLIENTEEN BÚSQUEDA DE LAVENTAJA COMPETITIVA (V/VII)
  19. 19. EN BÚSQUEDA DE LAVENTAJA COMPETITIVA (VI/VII)19FocoDiferenciaciónSINERGIAMovimientoPioneroBajo CostoEstrategiasGenéricasAPALANCAMIENTO DE RECURSOSENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UNMISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIRFUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,ALMACENES. ETC)...
  20. 20. 20FocoDiferenciaciónSinergiaMOVIMIENTOPIONERO Bajo CostoEstrategiasGenéricasSER EL PRIMERO EN UNÁREA DE NEGOCIO YDIFICULTAR LA ENTRADADE SEGUIDORES AL“MODELAR” EL SEGMENTOEn búsqueda de laVentaja Competitiva (VII/VII)
  21. 21. 21Proceso de Gestión EstratégicaCAPACIDADESMEDULARESFACTORESCLAVES DEL EXITOMISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOSBalanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),Tablero de Control y Mapas EstratégicosIdentificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y FuncionalTipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales1.- LineamientosEstratégicos2.- AnálisisEstratégico3.- Identificacióny Formulación deEstrategias4.-Elaboración eImplementación delPlanMATRICES DE DIAGNÓSTICODOFA, BSCG, ETC.ANÁLISIS INTERNOMarketing, Finanzas,Operaciones, GeneralANÁLISIS EXTERNOClientes,Competencia,MercadoINCERTIDUMBRESESCENARIOSESTRATEGIASDIAGNOSTICADAS
  22. 22. CONTENIDO221. Gerencia Estratégicaa. Generalidadesb. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOc. Análisis Estratégicod. Identificación y Formulación de Estrategiase. Implementación de la Estrategia: BalancedScoreCard
  23. 23. DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO
  24. 24. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA24CapacidadesMedularesFactoresClaves del ÉxitoMisión, Visión y Objetivos EstratégicosBalanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),Tablero de Control y Mapas EstratégicosIdentificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y FuncionalTipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales1.- LineamientosEstratégicos2.- AnálisisEstratégico3.- Identificacióny Formulación deEstrategias4.-Elaboración eImplementación delPlanMatrices de DiagnósticoDOFA, BSC, ETC.Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, GeneralAnálisis ExternoClientes,Competencia,MercadoIncertidumbresEscenariosEstrategiasDiagnosticadas
  25. 25. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V)• Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de laestrategia de una empresa u organización.• Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestiónestratégica.• Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno.• PERMANENTES:– Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años,– Fines, Misión y Valores.• SEMIPERMANENTES:– Cambian entre 5 a 10 años,– Visión y Políticas.• TEMPORALES:– De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,– Objetivos, Metas y Estrategias.25
  26. 26. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V)• FINES:– Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser• Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros• MISIÓN:– Define el área de actividad del negocio o institución• ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?– Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:• Misión de PDVSA: “Satisfacemos las necesidades de energía de lasociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías devanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”• Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes deconsumo masivo en el continente americano, creando siempre más valorpara la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”26
  27. 27. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V)• VALORES:– Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones,• Forman parte de la cultura organizacional,• Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina,Eficiencia, Eficacia...,– Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta contodos los relacionados.• POLÍTICAS:– Reglas que delimitan el área de acción,– Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre lasopciones posibles, para el logro de los objetivos,– Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos– Políticas.27
  28. 28. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V)• VISIÓN:– Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos,• Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado,• Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10años.– La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida,– Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades queconforman una organización,– La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores:• “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en lospróximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industriacervecera, mediante la consolidación como una organizaciónorientada al servicio y a la competencia”.• “Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante,cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, lacolaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir ysatisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y lamejor relación costo beneficio.28
  29. 29. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)• OBJETIVOS:– Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido,– Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión,– “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículosfamiliares antes de fines del año 2004”.• METAS:– Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado,– Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos,– Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempode ejecución),– “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios enel 2010”,– “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al2002”.• ESTRATEGIAS:– " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “.• TÁCTICAS:– La ejecución de la estrategia. 29
  30. 30. ESTRATEGIA Y TÁCTICA• TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA:– La estrategia del corto plazo,– La puesta en práctica o implementación dela Estrategia,– Anualización de la Estrategia.• PLANES TÁCTICOS:– Ligados a los planes Operacionales,– Planes Operacionales deben sermodificados a consecuencia de lasTácticas ejecutadas.• PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEANREALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADASDESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO.• ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIASEMERGENTES:– INTENTADAS: Las Tácticas se derivan dela Estrategia,– EMERGENTES: Las Estrategias se derivande la Táctica. 30TÁCTICATÁCTICAESTRATEGIAREALIZADAESTRATEGIANO REALIZADA
  31. 31. OBJETIVOS“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”Tom Peters, “In Search of Excellence”.• TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER:–Specific,–Measurable,–Achievable,–Realistic,–Timebound.31
  32. 32. PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN32PLAZOFLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓNMAYOR MENORTÁCTICAESTRATEGIAMETAOBJETIVOVISIÓNMISIÓN
  33. 33. VISIÓN ESTRATÉGICA• La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente siuno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir.• Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron laobra de hombres con excepcional visión.• La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de laorganización en una dirección específica.• El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad deconcebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.33La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir laempresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa
  34. 34. TIPOS DE VISIÓN (I / II)• VISIONES VICIADAS:– VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta deoportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visiónperimetral.– CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven lascosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porquevan hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual.– CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual leshace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestióntáctica.– ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que sonexcitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en altatecnología.34
  35. 35. • VISIONES EFECTIVAS:– VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que puedavenir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando unentendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y latecnología.– VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar lastecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados,así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos.– VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas nologran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores conproductos que satisfarán necesidades futuras.35TIPOS DE VISIÓN (II / II)
  36. 36. ¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓNESTRATÉGICA?• DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:– FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y enconsecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia.– CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de formadistinta por cada uno de los miembros de la organización.– COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porquéseremos exitosos?.– VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla.• DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:– NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea másclaramente entendida por la corporación.– NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno ode la empresa. No significa cambio abrupto.– CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando lamisma se vuelve obsoleta.36MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HANCONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DECAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO
  37. 37. ¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA?• ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:– Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o laeliminación de los existentes.• PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DELA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:– Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca deoportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos.• PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:– La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineaciónes necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.• SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:– La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitiránalcanzar el éxito.• FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:– La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va laempresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visiónpuede motivar a las personas. 37
  38. 38. CONTENIDO381. Gerencia Estratégicaa. Generalidadesb. Direccionamiento estratégicoc. ANÁLISIS ESTRATÉGICOd. Identificación y Formulación de Estrategiase. Implementación de la Estrategia: BalancedScoreCard
  39. 39. ANÁLISIS ESTRATEGICO
  40. 40. 40CapacidadesMedularesFactoresClaves del ExitoMisión, Visión y Objetivos EstratégicosBalanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),Tablero de Control y Mapas EstratégicosIdentificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y FuncionalTipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales1.- LineamientosEstratégicos2.- AnálisisEstratégico3.- Identificacióny Formulación deEstrategias4.-Elaboración eImplementación delPlanMatrices de DiagnósticoDOFA, BSC,. ETC.Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, GeneralAnálisis ExternoClientes,Competencia,MercadoIncertidumbresEscenariosEstrategiasDiagnosticadasProceso de Gestión Estratégica
  41. 41. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO41POLÍTICOSOCIALTECNOLÓGICOECONÓMICOMERCADOCapaci-dadesESTRATEGIASCAPACIDADES
  42. 42. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO42Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de losaspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importanciaestratégicaEl ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedanconstituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares.El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores quepuedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave delÉxito.• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
  43. 43. 43CapacidadesMedularesFactoresClaves del ExitoMisión, Visión y Objetivos EstratégicosBalanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),Tablero de Control y Mapas EstratégicosIdentificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y FuncionalTipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales1.- LineamientosEstratégicos2.- AnálisisEstratégico3.- Identificacióny Formulación deEstrategias4.-Elaboración eImplementación delPlanMatrices de DiagnósticoDOFA, BSC,. ETC.Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, GeneralAnálisis ExternoClientes,Competencia,MercadoIncertidumbresEscenariosEstrategiasDiagnosticadasProceso de Gestión Estratégica
  44. 44. ANÁLISIS DE ENTORNO44POLÍTICO• Estabilidad del gobierno,• Participación del gobiernocomo ente regulador,• Definición de políticas para elmercado,• Incentivos fiscales,• Confianza política,• Riesgos políticos de operarcon el gobierno.• Tendencias sociales,• Índice de pobreza,• Niveles de educación,• Grupos de edades,• Empleo y subempleo,• Patrones de migración,• Tendencias demográficas.SOCIALTECNOLÓGICO• Tecnologías que impactan elmercado y el negocio,• Capacidad de innovacióntecnológica,• Grado de pre-disposición al usode la tecnología,• Generación y uso local detecnología.• Perspectivas económicas,• PIB & PIB per-cápita,• Inflación, devaluación,• Políticas crediticias, tasas deinterés,• Política monetaria y fiscal,• Distribución del ingreso• Como afecta este entorno a laempresa?ECONÓMICO
  45. 45. ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE45 Segmentación, Motivaciones delCliente, Necesidades nosatisfechas, Potencial para elposicionamiento y ladiferenciación, Procesos de toma dedecisión, Tamaño y crecimientode la demanda, Tendenciastecnológicas.MERCADOCAPACI-DADES
  46. 46. ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA46 Fortalezas, Posicionamiento, Fortalezasfinancieras, Estrategiascomerciales, Tecnologíasutilizadas, Grupos estratégicos, Desempeño enventas, Control de Clientes.MERCADOCAPACI-DADES
  47. 47. ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO47• Tamaño y crecimiento,• Submercados importantes ypotencialmente importantes,• Fuerzas impulsoras del mercado,• Atractivo/Rentabilidad del mercadoen el futuro,• Sistemas de Distribución,• Estructura del Mercado,• Factores Clave del Éxito,• Barreras de Entrada y Salida,• Ciclo de vida de los productos.MERCADOCAPACI-DADES
  48. 48. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)ENTRADA• ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en unapequeña escala y aceptar una desventaja en precio,• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superarla lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,• REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades decapital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles,• COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene queincurrir un cliente por cambiar de proveedor,• ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales dedistribución para su producto,• DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad detecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc.• POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada adeterminados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. 48
  49. 49. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III)SALIDA• ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender,• COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a reentrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,• BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio:– Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa,– Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales,– Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puedeafectar a toda la empresa.• BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cualse quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,• BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdidadel empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” ,• BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir esprácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o lacomunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.49
  50. 50. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)• Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, elnivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro delanálisis de una industria• Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. Larelación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguientetabla:50RETORNOSALTOS PERORIESGOSOSRETORNOSESTABLES YALTOSRETORNOSRIESGOSOSY BAJOSRETORNOBAJO PEROESTABLEBARRERAS DE SALIDABAJAS ALTASBAJASBARRERAS DE ENTRADAALTAS
  51. 51. MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER51PODER DENEGOCIACIÓN DELOS COMPRADORESAMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOSAMENAZA DE ENTRANTESPOTENCIALESPODER DENEGOCIACIÓN DELOS SUPLIDORESCOMPETENCIAENTRE FIRMASEXISTENTESGOBIERNO
  52. 52. ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA• LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS• UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE• UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIASCuan sensitivo al precio será elmercado?,Estrategia para mantener paridad deprecio,Se fortalecerá la moneda local respectoa la moneda extrangera?,Invertir en fabricas en el extranjero,Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología,Podría implementarse una operaciónbasada en IT, con la plataforma actual?,Invertir en nuevo sistema IT,Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercadoCuál será la demanda futura?.Invertir en ampliar plantas o fuerzacomercial.INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
  53. 53. ESCENARIOSIDENTIFICARESCENARIODESARROLLO DEESTRATEGIASDE ESCENARIOESTIMARPROBABILIDADDE LOS ESCENARIOSREALIZARANÁLISISDE “LAMENTO”• Escenariosconsiderarn losaspectos del análisisde entorno• Una Incertidumbreestratégica puededefinir más de unescenario• Lo ideal es trabajarcon dos o tresescenarios• Relacionarescenarios conestrategias, tantonuevas comoexistentes• Las estrategiasdependen delimpacto de losfactores del entornosobre los escenarios• La probabilidad delescenariodependerá de lacombinación deprobabilidad decada uno de losdistintos factoresdel entorno• Evaluar el impacto deaplicar estrategiaspara un escenario yen la práctica resultaotro• Esto permitedeterminar el riesgode llevar a cabo unaestrategicaDescripciones sintéticas de los posibles entornos en los cualespodría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectarel logro de sus objetivos
  54. 54. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO54Adquisición de materia prima, Minería, producción de vino,Procesamiento de materia prima, Acero, papel,Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos,Ensamblaje, Instrumentación, muebles,Distribución física, Bebidas embotelladas,Mercadeo, Cosméticos de marca, licores, servicios masivos,Soporte de Servicio, Software, automóviles,Desarrollo de Tecnología. Equipos de sonido, video juegos, computadores.FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITOCompetencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado• ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?• ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?
  55. 55. 55CapacidadesMedularesFactoresClaves del ExitoMisión, Visión y Objetivos EstratégicosBalanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),Tablero de Control y Mapas EstratégicosIdentificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y FuncionalTipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales1.- LineamientosEstratégicos2.- AnálisisEstratégico3.- Identificacióny Formulación deEstrategias4.-Elaboración eImplementación delPlanMatrices de DiagnósticoDOFA, BSC,. ETC.Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, GeneralAnálisis ExternoClientes,Competencia,MercadoIncertidumbresEscenariosEstrategiasDiagnosticadasProceso de Gestión Estratégica
  56. 56. ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES56• GENERALES:• ORGANIZACIÓN:• Valores, adaptación al cambio,alineación de la estructura• GERENCIA: liderazgo, habilidadpara coordinar unidadesfuncionales, edad y destrezas,talentos, flexibilidad, Sinergias.• OPERACIONES:• Costos de producción, t•ecnología, flexibilidad,• Know How propietario, patentes,•control de calidad,•clima laboral, control sobre lasmaterias primas,•integración vertical,•recursos humanos, acceso arecursos externos• FINANZAS• Fortaleza financiera,•Flujo de caja,• capacidad de endeudamiento,costos generales,• costos compartidos, habilidadgerencial financiera,•rotación de personal• Marketing & Ventas:• Imagen de la marca, amplituddel portafolio de productos,•canales de distribución,relaciones con el canal,•calidad de servicio del canal,investigación de mercado,•habilidades en venta,•capacidad de innovación ydesarrollo de nuevos productosCapaci-cidades
  57. 57. CADENAS DE VALOR57
  58. 58. CADENA DE VALOR• Modelo que permite representar las actividades de un negocio• Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, deaplicación general en los procesos productivos• Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN– VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en elsentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione– COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poderproducir el producto que la empresa oferta.– MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.• valor agregado:– Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que elcomprador está dispuesto a pagar por el producto– El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de lacadena, resten valor en lugar de agregarlo– El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellasactividades en las cuales se puede añadir valor al producto. 58
  59. 59. • Las actividades de la cadena de valor se dividen en:– PRIMARIAS• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.• Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa– APOYO O SOPORTE• Prestan apoyo a las actividades primarias• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento• Tipos de actividades:– DIRECTAS: Agregan Valor– INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas– CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes59ACTIVIDADESDE SOPORTEACTIVIDADESPRIMARIASDIRECCIÓNrecursos humanosTECNOLOGÍA/INFORMÁTICAMERCADEO& VENTASLOGÍSTICADE SALIDAAPROVISIONAMIENTOOPERA-CIONESLOGÍSTICA DEENTRADASERVICIOSCLIENTECADENA DE VALOR
  60. 60. CULTURAORGANIZACIONAL60
  61. 61. CULTURA ORGANIZACIONAL61ESTÍMULOAL RIESGODIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICOSISTEMASDE APOYOESTRUCTURASLOS FUNDADORESSISTEMA DERECONOCIMIENTOY RECOMPENSAAUTONOMÍAINDIVIDUALVALORES YCREENCIASCOMPARTIDASESTILOS DEDIRECCIÓNCULTURAORGANIZACIONAL(VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLASY PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUEREFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN)TALENTOPARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURAORGANIZACIONAL
  62. 62. CAPACIDADES MEDULARES• Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especialesque constituyen una ventaja competitiva,• Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cualesgeneralmente son de característica tecnológica,• En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden serdistintas para cada unidad de negocio,• Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta dedeterminada capacidad medular no constituye en si una Debilidad,• Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debeactuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.62FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como lasCAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxitoen una industria
  63. 63. 63CapacidadesMedularesFactoresClaves del ExitoMisión, Visión y Objetivos EstratégicosBalanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),Tablero de Control y Mapas EstratégicosIdentificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y FuncionalTipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales1.- LineamientosEstratégicos2.- AnálisisEstratégico3.- Identificacióny Formulación deEstrategias4.-Elaboración eImplementación delPlanMatrices de DiagnósticoDOFA, BSC,. ETC.Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, GeneralAnálisis ExternoClientes,Competencia,MercadoIncertidumbresEscenariosEstrategiasDiagnosticadasProceso de Gestión Estratégica
  64. 64. LANZAMIENTOCRECIMIENTOSATURACIÓNMADUREZTIEMPORENDIMIENTOSDecliveVENTASRECUPERACIÓNDE INVERSIÓNPUNTO DE EQUILIBRIO
  65. 65. LANZAMIENTOCRECIMIENTOSATURACIÓNMADUREZTIEMPOVOLUMENDELMERCADODECLIVEVOLUMENDE VENTASEN ELMERCADO2. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI)
  66. 66. 3. MATRIZ CVP/I (1 Y 2)66MADUREZ DE LA INDUSTRIALANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVEDOMI-NANTEDesarrollo deCapacidadesMedularesDefinición deParejas Producto/MercadoGenerarparticipación en elmercadoBúsqueda decapitales externosCrecer con elmercado enexpansiónInversionescostosas enfabricación ymarketingEntrar en nuevosnichosDesarrollo denuevas CapacidadesMedularesInvertir paraaumentar laparticipación demercadoInversión enMarketing y PostventaAmpliación deportafolio deproductosInversiónselectiva paraseguir siendolíderesFocalizaciónCosecharFUERTECosecharDiferenciación yBajo CostosimultáneoCosechar/LiquidarReducciónde activosSalirFAVORA-BLEDisminución deinversión Cosechar/LiquidarSalirSOSTE-NIBLEFocalización ennichos actuales FocalizaciónCosechar/LiquidarSalirDÉBIL Salir si no seconsiguen capitalesFocalización ennichos actuales osalirPOSICIÓNCOMPETITIVA•Amplio Rango parala acciónestratégica•Precaución:desarrollo selectivo•Peligro: salir delnicho de mercado,no invertir o liquidar
  67. 67. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)POSICIÓN COMPETITIVA(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)TASADECRECIMIENTODELMERCADOBAJAALTA10 1 0,1ESTRELLASHUESOINCÓGNITASVACAS LECHERAS
  68. 68.  Estrellas Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP Clave para el futuro de la empresa Se requiere de inversión significativa de capital La competencia puede atacar Vacas Lecheras Crecimiento lento pero con buen market share Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad Incógnitas Poco market share en mercado de rápido crecimiento Se debe tratar de moverlos al área de estrellas Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento Huesos Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
  69. 69. 69POSICIÓN COMPETITIVA(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)TASADECRECIMIENTODELMERCAOBAJAALTA10 1 0,1ESTRELLASHuesoINCÓGNITASVacas LecherasPRODUCTO 1Producto2PRODUCTo3PRODUCTO4EL TAMAÑO DELCÍRCULO ESPROPORCIONALAL NIVEL DEVENTASEjemploMATRIZ BCG (CONT.)
  70. 70. 70MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)701.Invertir/Crecer2.Inversión selectiva3.Cosechar/RetirarseATRACTIVO DEL MERCADOHABILIDADPARACOMPETIRALTO MEDIO BAJOBAJAMEDIAALTA111322332
  71. 71. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) HABILIDAD PARA COMPETIR Organización, Crecimiento, Participación de Mercado porSegmento, Lealtad del Cliente, Márgenes, Distribución, Destrezas Tecnológicas, Patentes, Mercadeo, Flexibilidad . ATRACTIVO DEL MERCADO Tamaño, Crecimiento, Niveles de Satisfacción deCliente, Competencia: Cantidad, Tipos,Efectividad, Compromiso con elmercado, Nivel de Precios, Rentabilidad, Tecnología, Entorno Regulatorio, Sensibilidad a las tendenciasSocioeconómicas.
  72. 72. Factores PesoAlto(1)Medio(0,5)Bajo(0)TotalesTamaño 30% 0 0%Crecimiento 5% 1 5%Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%Competencia 20% 0,5 10%Nivel de Precios 5% 1 5%Rentabilidad 15% 0,5 8%Tecnología 5% 1 5%Entorno Regulatorio 5% 0 0%Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%TOTAL 100% 43%ATRACTIVOS EL MERCADORangoMATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)72EjemploFactores PesoAlto(1)Medio(0,5)Bajo(0)TotalesOrganización 10% 1 10%Crecimiento 5% 0,5 3%Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%Lealtad del Cliente 15% 1 15%Margenes 5% 0 0%Distribución 15% 0,5 8%Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%Patentes 0% 0 0%Mercadeo 15% 1 15%Flexibilidad 10% 0,5 5%TOTAL 100% 70%RangoCAPACIDAD PARA COMPETIR
  73. 73. 73ATRACTIVO DEL MERCADOHABILIDADPARACOMPETIRAlto Medio BajoBAJAMEDIAALTA111322332100% 50% 0%0%50%100%EJEMPLO:Atractivo delMercado:43%Habilidad paraCompetir:70%CONCLUSIÓN:Invertir/CrecerEjemplo:MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)1. Invertir/Crecer2. Inversión selectiva3. Cosechar/Retirarse
  74. 74. LA MATRIZ FODAMatriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con lasOPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar agenerar estrategias FORTALEZAS Y DEBILIDADES Son características internas o inherentes de la empresa FORTALEZAS: Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas DEBILIDADES: Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o áreaespecífica LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTElas Oportunidades y Amenazas FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser evaluadas encomparación con la Competencia
  75. 75.  OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES) DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS) Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente losobjetivos de la empresa Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer demanera repetida durante el análisis Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situaciónactual, como de los escenarios planteadosMatriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con lasOPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar agenerar estrategiasLA MATRIZ FODA (cont.)
  76. 76. ELABORANDO EL FODA76 FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y eldesempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero(< 0), constituirán DEBILIDADES Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero(>0), constituirán Fortalezas AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y elimpacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero(< 0), constituirán AMENAZAS Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero(>0), constituirán OPORTUNIDADESTABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas,Debilidades, Oportunidades y AmenazasSe escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) yNegativos (Debilidades y Amenazas)
  77. 77. EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS77
  78. 78. EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES78
  79. 79. DIAGNÓSTICO DOFA79MATRIZ DOFAOPORTUNIDADES(PrincipalesOportunidades)AMENAZAS(Principales Amenazas)FORTALEZAS(Principales Fortalezas)ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FADEBILIDADES(PrincipalesDebilidades)ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno(FO) Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO) Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
  80. 80. 80Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES
  81. 81. FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES81

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