Sesion 1 introducción al planeamiento y control
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  • -Para sobrevivir,para ser rentables, para ser competitivas, las empresas deben ser capaces de adaptarse a los cambios del entorno, del mismo modo que lo hacemos las personas ante los cambios del clima. -Imaginese usted conduciendo su automóvil.Es domingo,son las diez de la mañana,el día está soledo y despejado,va conduciendo su vehículo por la Alameda y debido al día y la hora el tráfico es mínimo.
  • -El primero y principal error es que no se puede dirigir algo que no puedes describir.Las empresas NO tienen buenas vías para describir qué es la ESTRATEGIA y cómo debe funcionar. -Y segundo, se comete el error de no conectar los sistemas de gestión con la estrategia,sumado a que el 60% de las empresas tampoco conectan la estrategia con los presupuestos.Aún hoy,el 90% falla al comunicarle la Estrategia a sus empleados o directamente no las comunican.
  • -Esta slice presenta los Principios de una Organizaciòn Basada en la Estrategia Una de las estrategias más comunes que siguen las empresas para diferenciarse de sus competidores es buscar nuevas oportunidades de mercado a través del desarrollo de nuevos productos y servicios.
  • Una organización està en una determinada posiciòn comercial,economico-financiera y operativa (A).Desea crecer, duplicando sus ventas en tres años, porque el mercado donde actùa tiene potencial de crecimiento.Con esto cumplirìa con su anhelo de liderar el mercado.La compañía intenta vender, a todos los clientes posibles, productos de demanda masiva. Existen varios caminos(estrategias) para pasar de A a B: Lanzar nuevos productos, comprar empresas màs pequeñas del ramo,fusionarse con una empresa de tamaño similar. Hay restricciones fisicas,tecnologicas, organizativas, humanas, financieras y legales.Tiene capital limitado para comprar otra empresa y no puede desarrollar con rapidez productos tecnologicamente avanzados. Analiza y evalùa las opciones.Por fin, elige una estrategia combinada:lanza versiones mejoradas de productos existentes y realiza una alianza con una empresa extranjera que le aporta capital y tecnologìa para desarrollar productos aùn màs avanzados.
  • -El valor de una empresa en los ´80 se podia explicar mayormente con los ACTVOS TANGIBLES, pero en el 2007 la proporcion cambio y un 80% del valor de una empresa son sus ACTIVOS INTANGIBLES. Hay un cambio de una Economía de PRODUCTO hacia una de CONOCIMIENTO, y las Estrategias en el mercado del conocimiento están basadas en activos intangibles.
  • La estrategia es un paso en una cadena. La estrategia no es un proceso ùnico de gestiòn,sino que es un paso en una larga cadena que lleva a una empresa de una declaraciòn de misiòn de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en los demàs niveles administrativos. La misiòn general de la empresa proporciona el punto de partida definiendo por què la empresa existe.etc. Los valores son las cosas fundamentales que acompañan a la empresa. La vision representa la imagen de futuro de la empresa. Las declaraciones de misiòn y visiòn establecen los objetivos y la direcciòn general de la empresa.Ayudan a los accionistas,clientes y empleados a comprender què es la empresa y què intenta conseguir. Las empresas convierten sus declaraciones de misiòn y visiòn en operativas cuando definen una estrategia que indica como se lograràn esa misiòn y visiòn.
  • -Un dato interesante,encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las empresas màs grandes de los EEUU estan usando el BSC. -La famosa revista Harvard Business Review catalogò al BSC como una de las pràcticas de gestiòn màs importantes y revolucionarias de los ùltimos 75 años.
  • -El BSC posibilita la creacion sostenible de valor, facilitando la visión a mediano y largo plazo además del corto plazo.Nos permite darnos cuenta de cuales son los elementos que van a permitir la creacion de valor a largo plazo. -La mayoria de las organizaciones se dan cuenta de que la sostenibilidad en el largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en disminuir los costos e incrementar la productividad.El crecimiento requiere plantearse que quieren nuestros clientes y qué podemos ofrecerle nosotros para satisfacerle sus necesidades. -Permite alinear todos los recursos (humanos,materiales, de informacion,etc.)hacia la direccion estratégica. -Desde el primer ejecutivo hasta el ultimo empleado se implementa la estrategia. -El BSC es una metodologia clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo.

Sesion 1 introducción al planeamiento y control Sesion 1 introducción al planeamiento y control Presentation Transcript

  • ASIGNATURA PLANEAMIENTO Y CONTROL Sesión 1 UNIVERSIDAD NACIONAL “ SAN AGUSTIN” - AREQUIPA Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR
  • DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS ENTORNO ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA PRESIÓN NACIONAL PRESIÓN INTERNACIONAL PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Accionistas, Clientes, proveedores, empleados
  • MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Establecer Valores Visión Misión Realizar Análisis Entorno Rede- finir Visión misión Realizar Análisis Interno
    • Conclusio-
    • nes:
    • Oportu-
    • nidades
    • Amena-
    • zas
    • Conclusio-
    • nes:
    • Fortale-
    • zas
    • Debilida-
    • des
    Generan- do Vectores Estraté- gicos Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo n Estrate- gia 1.1 Estrate- gia 2.1 Estrate- gia 3.1 Estrate- gia n.1 Asig- nar Recur- sos Balan- ced Score- card Objetivos Estrategias F O R M U L A C I O N I M P L E M E N T A C I O N
  • ¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implantación de la estrategia planeada?
  • Comienza con un Problema Real! “ Las Empresas fallan frecuentemente en la conversión de su Estrategia en Acción” Así concluye un reciente estudio realizado por Renaissance Solutions en asociación con Robert Kaplan de Harvard Business School . 9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se lleva a la práctica
    • ¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
    • 95% de las personas no comprenden la estrategia
    • 70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
    • 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia
    • 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
    • 90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.
  • OBSTACULOS QUE INCIDEN EN LA IMPLEMENTACION EXITOSA DE LOS PLANES ESTRATEGICOS 1. Comunicación/Participación “ Hacer de la Estrategia la Tarea de Todos” Objetivos Nivel Corporativo UEN1 UEN2 UEN3 Area 1 Area 2 Area 3 MISION ? ? Sólo el 5% del personal conoce y comprende la estrategia
  • OBSTACULOS QUE INCIDEN EN LA IMPLEMENTACION EXITOSA DE LOS PLANES ESTRATEGICOS 2. Incentivos “ Relacionar los premios a los resultados” ESFUERZO RESULTADO PREMIOS 75% de las organizaciones no tienen incentivos relacionados a la estrategia
  • OBSTACULOS QUE INCIDEN EN LA IMPLEMENTACION EXITOSA DE LOS PLANES ESTRATEGICOS 3. Presupuestación: de las ideas a la acción Planeamiento Implementación INICIATIVAS 60% de las organizaciones no vincula los presupuestos a la estrategia
  • OBSTACULOS QUE INCIDEN EN LA IMPLEMENTACION EXITOSA DE LOS PLANES ESTRATEGICOS 4. Involucramiento Gerencial “ El BSC libera tiempo para la estrategia” Asuntos Estratégicos Otros Revisión de Avances Asuntos Estratégicos Otros Revisión de Avances Tiempos en las Reuniones Gerenciales Sin BSC Con BSC 80% de los directivos le dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia
  • ¿Vamos por la dirección correcta? ¿Conseguimos los resultados esperados? ¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir! Visión Misión Objetivos Estratégicos Conjunto de Indicadores/ Mediciones
  •  
    • Alineamiento Operacional
      • Se dice que una organización está alineada operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización.
    • Alineamiento Organizacional
      • Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas estratégicas:
        • Estrategia
        • Estructura
        • Sistemas
        • Capital Humano
        • Cultura y Valores.
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  • EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA Restricciones generadas por la estructura de la empresa VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años) A B SITUACIÓN ACTUAL Restricciones originadas por la política de la empresa A ₁(meta N°1) A ₂(meta N°2) A ₃ A ₄ Z
    • ¿Qué es Estrategia?
      • Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.
      • En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.
      • Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector.
    • Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
    • ACTIVOS INTANGIBLES
      • Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.
      • Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.
      • Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…
  • ¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA? El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relación con... 62 % 38% 20% 1982 1992 ¹ 2007²
    • Brookings Institute
    • Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
    Activos Intangibles Activos tangibles
    • EL PROCESO D E ADMINISTRACION ESTRATEGICA
    Análisis Externo Oportunidades, Amenazas, Análisis de la Industria Análisis Interno Fortalezas y Debilidades. Cadena de Valor. Visión - Misión Objetivos de Mediano y Largo plazo
    • Identificación de estrategias alternativas
        • Revisar misión-´visión
        • Anticipar acciones de competidores
        • Identificar y Evaluar Estrategias
    • Selección de estrategia (Formulación)
    • Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional,
    • planes operativos y presupuestos
    • Adecuación estructura-estrategia-control
    • Ejecución del cambio estratégico
        • Poder, política, conflicto
        • Liderazgo
        • Cambio
    Diseño de la Estructura Diseño de sistemas De control estratégico Evaluación y Control
    • Mide resultados
    • Controla constantemente las etapas
    • del proceso.
    • PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINIST R ACION ESTRATEGICA
      • VISI Ó N
      • VALORES
      • MISI Ó N
      • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
      • METAS
      • ESTRATEGIAS
      • POL Í TICAS
      • FACTORES CLAVES DE ÉXITO
      • PLANES
      • PROGRAMAS
    • VISI Ó N
      • - ¿Qu é queremos lograr? ¿Hacia d ó nde va la empresa?
      • Una declaraci ó n de visi ó n proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente
    • VALORES
      • Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direcci ó n al logro de su Visi ó n, con el constante cumplimiento de su Misi ó n
    • MISI Ó N
      • Una declaraci ó n de misi ó n define el prop ó sito principal de la empresa, o sea, por qu é existe. La misi ó n examina la raz ó n de ser de la empresa m á s all á de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
      • Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?
  •  
  •  
    • OBJETIVOS
      • - Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia
    • METAS
      • - Fines espec í ficos que, alcanzados, permitir á n llegar a los objetivos. Implican una definici ó n cuantitativa y la definici ó n de un lapso para cumplirlos
    • ESTRATEGIAS
      • - Cursos de acci ó n para alcanzar los objetivos
    • POL Í TICAS
      • - Decisi ó n arbitraria de qu é hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales
  •  
    • FACTORES CLAVES DE É XITO
      • - Son factores clave de é xito, aquellas capacidades controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria
    • PLANES
      • - Especificaci ó n detallada de c ó mo se va a llevar a cabo la estrategia elegida
    • PROGRAMAS
      • - Planes detallados en lapsos m á s breves (planes semanales de producci ó n)
  •  
    • IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
    VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes MISIÓN ¿Por qué existimos? PERSONAS Motivadas y Preparadas
  • VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades? MISION ¿Por qué existimos? IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
  •  
      • LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES
      • No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de clientes, la información, las capacidades de los empleados, etc.?
      • Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado.
      • Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinación de áreas.
      • Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo.
      • No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.
  • Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 80% 52% 33%
    • ¿Por qué Balanced Scorecard?
    • Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
    • ¿Por qué es importante un Sistema Integral de
    • Control de Gestión?
      • Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.
    • Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
      • Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
        • Entendibles
        • Seguir la estructura de la Organización
        • Rápidos
        • Flexibles
        • Económicos
    • Nombres del Sistema de Gestión
        • Balanced Scorecard.
        • Cuadro de Mando Integral
    • ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O
    • CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
      • Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio
      • EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton
      • El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años
      • El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización
      • El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas
    • El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio
    • El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional
    • Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”
    • El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.
    BALANCED SCORECARD
  •  
  • EL BSC es un modelo de PLANEACIÓN y CONTROL del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso ESTRATEGIA Medir Formular Comunicar Administrar
  • BALANCED SCORECARD
    • ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?
      • Involucramiento ejecutivo
      • Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones.
      • Relaciones causa-efecto
      • Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto.
      • Balance entre indicadores
      • Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.
      • Enlace financiero
      • Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.
      • Relación entre iniciativas y mediciones.
      • Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
    Un buen Balanced Scorecard debería contar la estrategia en términos ejecutables
    • BENEFICIOS DEL BSC
    Beneficios del Balanced Scorecard Alineamiento estratégico Integración de la información entre las diversas áreas de negocios Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.
  • BALANCED SCORECARD Creación sostenible de valor (Objetivo Final) 1 MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO Crecimiento y rentabilidad (Objetivos financieros) 2 Alineamiento (De la propuesta de valor al cliente con los procesos y capacidades de la Organización) 3 Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos (No solo de la alta dirección) 4 Facilita los procesos de cambio (Seguimiento y control) 5
    • ¿Quiénes deben implantar un BSC ?
      • Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantes
      • Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo.
      • Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor.
      • Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio.
    BALANCED SCORECARD
    • FACTORES D E RIESGO P ARA E L ÉXITO D E U N B SC
      • Falta compromiso de la Direcci ó n
      • Falta de continuidad en el proceso
      • Mantener el BSC en la alta dirección solamente
      • Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control
      • Pocos empleados implicados
      • Proceso de desarrollo demasiado largo
      • Contratar consultores sin experiencia
      • Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos
    BALANCED SCORECARD
    • ELEMENTOS D E U N B SC
      • MISI Ó N
      • VISI Ó N
      • VALORES
      • PERSPECTIVAS
      • OBJETIVOS ESTRATEGICOS
      • MAPAS ESTRATEGICOS
      • INDICADORES
      • METAS
      • INICIATIVAS ESTRATEGICAS
      • RESPONSABLES
    BALANCED SCORECARD