Sesión 9 indicadores de control iii unidad

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  • 1. CONTROL DE LA GESTIÓN Semana Nº 9INDICADORES DE CONTROL Augusto JAVES SANCHEZ Licenciado en Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración 1
  • 2. ESTABLECIMIENTO DEINDICADORES DE CONTROL DEGESTION A PARTIR DEL PLAN ESTRATÉGICO
  • 3. Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)
  • 4. El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto impactoEvolución del concepto Strategic Theme: Operating Efficiency Financiero Profitability More Fewer planes customers Cliente Flight Lowest Is on time prices Procesos Fast ground turnaround Aprendizaje Ground crew alignment La organización basada en la BSC Mapa Estratégico estrategia (SFO)Identifica objetivos Los cinco principiosen cuatro Profundo SFO ayudan aperspectivas: conocimiento de la describir, medir y • Financiera. estrategia mediante gestionar de manera • Cliente y mercado. relación causa- continua el • Procesos internos. • Aprendizaje e efecto de objetivos. desempeño de la innovación. estrategia.
  • 5. Balanced Scorecard conviertela estrategia en un sistema LA VISIÓNintegrado definido a través decuatro perspectivas deNegocio. Perspectiva Financiera “¿Qué Objetivos financieros debemos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivo alcanzar para Rentabilidad Satisfacer a nuestros Crecimiento ACCIONISTAS?Expresa algo a conseguir Valor para el accionista Indicador Perspectiva del Cliente “¿Qué necesidades del Objetivos Indicadores Metas Iniciativas CLIENTE debemos Imagen satisfacer para alcanzar Un buen indicador debería nuestros objetivos Calidad de Servicio expresar el objetivo o sus financieros? Relación Precio/Costo atributos en la forma mas Perspectiva Interna completa posible “¿En qué PROCESOS Objetivos Indicadores Metas Iniciativas debemos ser excelentes Ciclo del Producto Meta para satisfacer a nuestros Clientes”. Calidad La meta concreta “cuanto” de ese Productividad objetivo se desea alcanzar Perspectiva de Aprendizaje “¿Cómo se debe APRENDER Objetivos Indicadores Metas Iniciativas E INNOVAR en nuestra Innovación organización para Aprendizaje alcanzar nuestras metas? Continuo Activos Intelectuales
  • 6. ENTIDADES CON FINES DE LUCRO VISIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA “Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” ESTRATEGIA PERSPECTIVA DEL CLIENTE “Para alcanzar nuestros objetivos 1) Comprensión de la financieros, ¿qué necesidades del Visión Estratégica y de cliente/sociedad, debemos satisfacer?” La forma de competir. 2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Estrategia Ejecutable. “Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos Facilitadores de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?”
  • 7. BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL MISIÓN CLIENTE ¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor PERSP. FINANCIERA para nuestro cliente? PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a los clientes ¿Cómo añadimos valor respetando las restriccionespara los clientes al tiempo ESTRATEGIA presupuestariasque controlamos los costes? ¿En qué procesos debemos destacar? ¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados• La misión se mueve a la parte superior del BSC• La Estrategia permanece en el centro del BSC• La Perspectiva del Cliente es elevada• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC 13
  • 8. …¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
  • 9. ¿CÓMO SE EXPRESAUN BALANCED SCORECARD?
  • 10. ¿Cómo se expresa un BSC?1. Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas2.Una “Tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia.
  • 11. 1. Mapa Estratégico BásicoPerspectivas Maximizar el valor del negociofinancieras Ser competitivo enClientes el precio de Garantizar la nuestro servicio satisfacción del clienteProcesos Mejorar las ventas Optimizar los Mantener lainternos actualización procesos de tecnológica producción Optimizar el nivel de competencias requeridas Mantener motivado yAprendizaje y por nuestro personal alineado al personalcrecimiento Optimizar clima organizacional
  • 12. 2. Tabla Balanceada de un BSC Línea de Metas Mediciones/ Iniciativas/ Mapa Estratégico Objetivos Indicadores Base N Año Estrategias (N+1) Aumentar Implantar Rentabilidad la Rentabi- RSI costos 10% 14% lidad ABC Incremento y retención de los clientes A1 Mejorar la Compras Programa de Facilidad en el uso satisfacción del 30% 60% calidad de del producto repetidas cliente fidelización Modernizar el % del 60% el Programa de Mejorar la confia- proceso de proyecto n.d. primer instalaciónbilidad del producto Obtener el liderazgo en producto producción avanzado año Servicio de cali- Desarrollar Prueba de Plan capaci- dad superior competencias habilidad 25% 50% Año 1 tación para del personal estructura- 75% Año 2 todos Atraer y retener al mejor personal en TI da
  • 13. 3. Mapa de iniciativas Rela- Base Pro- Iden- Pro- Pro- ciones de Infor- yec- tidad yecto yecto con Publi- Semi- datos mación tos Cor- espe- espe- los cidad narios de espe- de pora- cial cial clien- clien- cial mar- tiva No 1 No 2 tes tes ketingPerspec- Objetivos tiva Maximizar ingresosFinanciera Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Cliente Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Interna Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezasInnovación Implementar BSC en organización
  • 14. ESQUEMA DELBALANCED SCORECARD
  • 15. ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC • Objetivos estratégicos • Valores esperados de • Relaciones causa cada indicador y efecto (hipótesis) plazo Objetivos Estrategia Estratégicos Indicadores Metas Actividades (Mapa)• Visión y Misión • Actividades • Indicadores impulsoras de• Curvas de Valor por objetivo los indicadores• Análisis Industria • Observables,• Competencia medibles• Segmentación Estratégica• Red de Valor• Orquestación• Modelos de Negocios
  • 16. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. VisiónTodos los indicadores estándirectamente ligados a la Estrategiaestrategia Metas Las metas están definidas y son mediblesUna advertencia temprana Scorecarden un indicador señala lanecesidad de accióninmediata Rotación K$ 4012 Satisfac. 80% ClienteLos indicadores de Crecimiento 4.5% Lealtad 72%desempeño de gestión ROCE 12.1% Clientepública se dan en unpanorama balanceado Conexión a actividades Acciones actuales y futuras
  • 17. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje e Internos Innovación ¿Qué tan rápido aprendemos de¿Qué tan bueno es nuestro Visión y nuestros éxitos y fracasos paradesempeño en los procesos de acelerar la mejora en nuestronegocio críticos para satisfacer Estrategia desempeño? ¿cómolas necesidades y expectativas de capacitamos a nuestra gente?nuestros “stakeholders”? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía?
  • 18. El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas. OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO Ofrecer continuamente Ofrecer soluciones Desarrollar Ofrecer atención productos y servicios que que den valor a reconocimiento de personalizada y excedan las expectativas nuestros clientes marca oportuna de nuestros clientes OBJETIVOS DE PROCESOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E INTERNOS INNOVACIÓN PRIORIDADES ESTRATÉGICASOptimizar nuestro costo de Contar con una fuerza de ventasdistribución capacitada para el desempeño de • Desarrollar nuestros canales de distribución. su función • Incrementar nuestros ingresos.Optimizar el proceso de servicio • Mantener un liderazgo en nuestros mercados.al cliente Desarrollar una infraestructura • Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / tecnológica competitiva servicios.Generar un proceso para el • Orientar la organización al servicio del cliente.desarrollo de nuevos productos Generar soluciones a los clientes/ servicios de nuestros casos de éxito OBJETIVOS FINANCIEROS Incrementar nuestros ingresos Gestionar correctamente la cartera Optimizar nuestros costos y gastos
  • 19. 1 EL MAPA ESTRATEGICOEN EL BALANCED SCORECARD
  • 20. ¿Qué es un Mapa Estratégico?• El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite implementar y comunicar la estrategia.• Visión rápida y comprehensiva de la empresa – métricas financieras que revelan los resultados de las acciones ya tomadas; – y las complementa con indicadores operacionales relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro.• Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
  • 21. Objetivos Estratégicos (OE)• Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica.• Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación.• Deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.
  • 22. Perspectiva Financiera Gastos Rentabilidad Operativos sobre inversión Perspectiva del clienteProcesosinternos de la Cuentas por cobrar +empresa Satisfacción del cliente Trabajo Sugerencias de los trabajadores Moral de los Trabajadore s + Aprendizaje y crecimiento
  • 23. Mapa Estratégico• Representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.• Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia.• Comunicar la estrategia y motivar al personal.• Alineación y enfoque de toda la organización hacia la estrategia (aprendizaje).
  • 24. Existen tres propósitos definidos del mapa estratégico Clarificar y Comunicar la COMUNICAR estrategia de la Compañía Alinear todos los esfuerzos de la ALINEAR Compañía en ejecutar la estrategia Monitorear el avance de los FOCALIZAR esfuerzos en la ejecución de la estrategia
  • 25. Mapa EstratégicoTema Estratégico: Objetivos Indicador Meta IniciativaEficiencia Operativa • Valor de Mercado • Administración • Rentabilidad • 30% CAGR Financiera Rentabilidad • Ingreso por asiento de Calidad • Más clientes • 20% CAGR • Programa de • Costo de Lealtad del Pocos Aviones Más Clientes • Pocos Aviones arrendamiento del • 5% CAGR Cliente avión • Índice FAA deCliente • Vuelo a llegadas a tiempo • #1 Vuelo a Precios Tiempo Tiempo • Índice de Más bajos • Precios Bajos Satisfacción del • #1 Cliente (Encuesta) • Vuelta rápida • A tiempo en • 30 Minutos • OptimizaciónProcesos Vuelta rápida en tierra Tierra • 90% del tiempo deInternos en Tierra • Salida a Ciclo Tiempo •% EntrenamientoAprendizaje y • Alineación del al equipo de Tierra • Año. 170% • ESOPCrecimiento Alineación del Equipo de Año. 3 90% Equipo de Tierra Tierra • % Accionistas del Año. 5 100% • Entrenamiento Equipo de Tierra del Equipo en Tierra
  • 26. Mapa estratégico de Mobil NAM&R Aumentar ROCE a un 12% Estrategia de aumento de ingresos • ROCE Estrategia Productiva Perspectiva • Márgenes netos (frente a la industria) Financiera Nuevas fuentes de Aumentar Rentabilidad de Convierte en líder de la industria Maximizar el uso de los activos ingresos ajenas los Clientes a través de en cuanto a costos actuales a la gasolina Marcas Premium • Ingresos y márgenes por prodcutos • Volumen frente a la industria • Gastos en efectivo (cpg) • Flujo de caja no relacionados con la gasolina • Índice Premium frente a la industria “Relaciones mutuamente “Satisfacción del cliente” beneficiosas con distribuidores” • Crecimiento • Calificación de utilidadesPerspectiva de clientes Diferenciaciones Lo básico: de lossobre el encubiertos • Limpio distribuidores Más productos Ayudar a desarrollarClientes • Seguro Empeados cordiales De consumo Habilidades comerciales • Participación Rapidez en la compra Reconocer la lealtad • Calidad del producto y serviciales • Satisfacción en el • Marca de confianza de los segmento distribuidores “Establecer una franquicia” “Aumentar el Valor para el Cliente” “Excelencia Operacional” “Buen Vecino” Crear productos y Mejorar políticas Compreneder los Mejorar funcionamiiento Mejorar admón., del Servicios no relacionados Ambientales de salud Segmentos de clientes de equipo físico inventario con la gasolina y seguridad • Participación en • Margen de rendimiento • Niveles de existenciasPerspectiva segmento objetivo • Período de financiamiento • Tasa de agotamiento • ROI por productos • IncidentesInterna nuevos imprevisto ambientales Los mejores equipos de franquicia en su tipo Según los especificado Líder de la industria en • Tasa de • Incidentes de aceptabilidad de Y a tiempo costos seguridad productos nuevos • Calificación por calidad de los distribuidores • Pedidos perfectos • Costo por actividad versus la competencia Una fuerza laboral motivada y preparada Clima para Actuar Competencias TecnologíaPerspectiva de • Excelencia funcional • Alineado • Mejoramiento de procesosAprendizaje y • Habilidades de liderazgo • Crecimiento personal • Año 2000 • Visión IntegralCrecimiento • BSC Personal • Preparación • Hitos de sistemas • Retroalimentación con empleados estratégica
  • 27. Resumen Mobil Oil Estrategia Global Estrategias Temas Estratégicos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Solidez Financiera F1. Retorno sobre el ROCE. 12 % Revisar proceso administrativo capital. Flujo de Caja. 3 veces interéses con incidencia en el proceso de F2. Utilización actual Posición de márgenesv 1% por arriba despacho de combustible. de los activos. vs. competencia. Reducir 3% Análisis de productos no-gasolina F3. Rentabilidad Costo total por galón 2 puntos por más rentables y demandados. F4. Líder de la despachado arrbia industria en cuanto a Tasa de aumento de 30 puntos costos volumen vs. industria. 20% del total de F5. Crecimiento Índice premium ingresos Rentable Ingresos y márgenes por prod. Que no son gasolina Satisfacción al C1. Satisfacer Participación en el 14 % nacional Lanzar el proyecto del cliente Cliente. continuamente al segmento para los 85 puntos misterioso. Reducir costos y Relaciones ganar- clientes mercados claves. 10 % Programa de capacitación de Dejar de ser una mejorar la ganar con C2. Establecer Calificación del cliente 80 puntos distribuidores. industria de productividad de toda distribuidores. relaciones ganar- misterioso. Programa de unificación y transformación su cadena de valor ganar con Crecimiento bruto de mantenimiento de imagen centralizada de distribuidores utilidades del proveedor. corporativa de las estaciones.productos genéricos y Encuesta a distribuidores. convertirse en una Establecer una I1. Productos y ROI por nuevos 15% Desarrollo del centro de nuevos organización franquicia. servicios innovadores. productos. 5% productos. decentralizada Aumentar el valor para I2. Los mejores equipo Tasa de aceptación de 3% Programa integral de manejo de orientada al cliente el cliente. de franquicia. productos nuevos. 3 días/mes inventarios “Mobil´s Stocks” Excelencia I3. Rendimiento de las Margen de rendimiento. 20% demanda Desarrollo de sistema satelital operacional refinerías Período de inactividad 3% por mes. para abastecimiento. Generar un mayor Buen vecino. I4. Administración del imprevisto. Reducir 10%. Acreditar ISO14000 volúmen de ventas inventario. Niveles de existencias. 95 % Implantación de filtros sobre productos I5 Líder de la industria Tasa de agotamiento de 2 / mes ambientales en planta Forty- premium y servicios en cuanto a costos. existencias. 3.5 % Texas. I6. Según lo específico Costos por actividad. y en cuanto a tiempo. Pedidos perfectos I7. Mejorar la política Cantidad de incidentes ambientales de salud ambientales. y seguridad Tasa de inasistencia laboral. Fuerza laboral L1. Clima para la Encuesta a empleados. 85% aprobación. Desarrollo de competencias. preparada y motivada acción. BSC personal (%). Despliegue al 10% Revisión sistemas de incentivos. L2. Competencias y Disponibilidad de 50 puntos Desarrollo del sistema satelital . habilidades centrales. competencia estratégica. 50 puntos para abastecimiento. L3. Acceso a Disponibilidad de información información estratégica. estratégica.
  • 28. 1¿Cómo se elabora un Mapa estratégico?
  • 29. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategiaVisión y estrategia Leyenda: 1 : Objetivos Perspectiva Financiera 2 : Indicadores 1 2 3 4 3 : Metas Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros 4 : Iniciativas accionistas? `` Trasladando Perspectiva del cliente 1 2 3 4 la estrategia a Para alcanzar mi visión, términos operativos`` ¿Cómo deben verme mis clientes? Perspectiva interna 1 2 3 4 Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo 1 2 3 4 debe aprender y mejorar mi organización?
  • 30. Diagrama de Relaciones Causales¿Cómo generar mayor Medidas de Resultadorentabilidad?Consiguiendo que los clientes RSIrepitan y expandan sus compras,es decir, generar clientes leales¿Cómo generar clientes leales?Dándole lo que más valora, en Lealtad del clienteeste caso, entrega oportuna ¿Como lograr entrega Entrega a oportuna? tiempoMejorando el ciclo delproceso y su calidad para Calidad del Ciclo y procesoevitar reprocesos Duración¿Cómo mejorar los procesosinternos? Habilidades de EmpleadosEntrenando a los empleados Directrices de Resultados
  • 31. Los Temas/Vectores EstratégicosSon los lineamientos estratégicos quedescriben cómo se alcanzarán los resultadosestratégicos. Por ejemplo:• Identificar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio• Mejorar el enfoque en el cliente• Optimizar procesos internos
  • 32. Los Temas/Vectores EstratégicosCada tema estratégico conecta verticalmentelas 4 perspectivas del BSC y contiene suspropias hipótesis estratégicas, sus propiasrelaciones causa-efecto y ocasionalmente, supropia tabla de indicadores.La integración de todos los temasestratégicos constituye el mapa estratégicode la empresa
  • 33. El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA INSTITUCIONIncrementar Mejorar la Enfoque en el Ventas Gestión de Cliente activos Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tadosPromover ventas Ampliar la cruzadas Vender soluciones producción
  • 34. Tema/Vector EstratégicoINCREMENTAR LAS VENTAS Mejorar los ingresos Perspectiva Financiera Crecimiento ingresos alto margenPerspectivaCliente Confianza del clientePerspectiva Determinar Desarrollo de Ventainterna segmentos del nuevos productos cliente cruzada Desarrollar capacidadesPerspectiva de empleadosAprendizaje eInnovación Desarrollo de habilidades Acceso a información Alinear metas estratégicas estratégica personales
  • 35. 1Construyendo un Mapa Estratégico Paso a Paso
  • 36. Mapa Estratégico Valor para Accionistas Financiera Crecimiento Productividad de Ingresos Clientes Proceso s Internos AprendizajeY Crecimiento
  • 37. Mapa Estratégico Valor para Accionistas Financiera Crecimiento Productividad de Ingresos Clientes Propuesta de Valor Proceso s Internos AprendizajeY Crecimiento
  • 38. Propuesta de Valor• La propuesta de valor describe un mix único de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente. Atributos Relación Imagen Producto/Servicio Precio Servicio Marca Calidad Relaciones Tiempo Funcionalidad
  • 39. Mapa Estratégico Valor para Accionistas Financiera Crecimiento Productividad de Ingresos Clientes Propuesta de Valor Procesos Innovación Gestión de Regulatorios Operaciones Internos Clientes y Ambientales AprendizajeY Crecimiento
  • 40. Mapa Estratégico Valor para Accionistas Financiera Crecimiento Productividad de Ingresos Clientes Propuesta de Valor Procesos Innovación Gestión de Regulatorios Operaciones Internos Clientes y Ambientales Aprendizaje Competencias Infraestructura y Clima LaboralY Crecimiento y Habilidades Tecnología
  • 41. Perspectiva Financiera Perspectiva de Mercado 5 Perspectiva de Procesos Internos 4 Desempeño Financiero Lealtad /Perspectiva de Formación y 3 Recomendación/ Crecimiento MSH Satisfacción 2 del Cliente Calidad del 1 Producto y Servicio Satisfaccióndel Colaborador
  • 42. MAPA ESTRATEGICO Lograr Ventas Más RentablesFINANCIERA Aumentar Ingresos por Aumentar Productividad de la Venta Ventas Atraer a clientes Fidelizar a los clientes rentables más RentablesCLIENTE Definir propuesta de valor para clientes más rentables entendiendo sus preocupaciones e intereses Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen INNOVACIÓN MERCADEO VENTAPROCESOS Generar alianzas Focalizar las acciones de POST-VENTA Contar con un procesoINTERNOS Ser excelentes en el estratégicas y redes mercadeo para entregar de venta eficaz de negocios la propuesta de valor servicio al clienteAPRENDIZAJE YCRECIMIENTO Entrenar al equipo de ventas en Disponer del soporte tecnológico Tener una cultura de identificación, negociación y necesario para apoyar la ejecución de los orientación al cliente cierre de negocios procesos internos de la empresa
  • 43. MAPA ESTRATEGICO Lograr Ventas Más Rentables Aumentar Ingresos por Aumentar Productividad de la VentaFINANCIERA Ventas Fidelizar a los clientes Atraer a clientes más Rentables rentables Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentablesCLIENTE Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen Desarrollar mejoras para que cada Definir acciones de contacto del cliente con la prospección y empresa sea positivo captación de clientes Evaluar posibles rentables aliados y complementadores Realizar una gestiónPROCESOS para potenciar la eficiente de la FuerzaINTERNOS Realizar una gestión oferta de Ventas Definir la estrategia eficiente de la base de comunicacional de datos de clientes actuales acuerdo a la propuesta y potenciales de valor Disponer del soporte tecnológico Entrenar al equipo de ventas enAPRENDIZAJE Tener una cultura de Y necesario para apoyar la ejecución de identificación, negociación y orientación al clienteCRECIMIENTO los procesos internos de la empresa cierre de negocios
  • 44. Describiendo la estrategia: el Mapa Estratégico Mejorar el valor Financiera de la empresa Reducir costos Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyoClientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros los segmentos meta aseguradosProcesosSeleccionar o inven- Manejo del riesgo que Administrar la pre-Internos tar mercados vensión y control Mejorar procesos afecta la rentabilidad de apoyo rentables de reclamaciones Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones miento estratégico de seguros Aprendizaje y Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci- incentivos equipo de reclamaciones dades para el cambio
  • 45. El mapa estratégico muestra cómo transformar activos intangiblesActivos Intangibles: – Competencias, habilidades y motivación de los empleados – Tecnología de información y bases de datos – Red de contactos de mercado: clientes. – Productos/servicios innovativos. – Procesos de operación de alta calidad y tiempos de ciclo cortos Con el mapa estratégico se muestra cómo se relacionan los activos intangibles con los resultados financieros esperados por la empresa
  • 46. Factores que Definen el Valor de una Empresa (Institución) FACTORES NO FINANCIEROS: 65% • Capacidad de implementar la estrategia • Credibilidad del equipo directivo • Calidad de la estrategia FACTORES FINANCIEROS: • Nuevos productos 35% • Atraer gente talentosaEl BSC permite monitorear los factores no financieros
  • 47. Arquitectura del Mapa Estratégico: sin Fines de LucroLa arquitectura del BSC Misióncambia:• Objetivo último: MISION• La perspectiva central es la de los clientes o “grupos Stakeholders externos claves” (stakeholders): donantes, beneficiarios Financiera Procesos Aprendizaje y Crecimiento
  • 48. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO OBJETIVOS MAXIMIZAR GERENCIA RENTABILIDAD OBJETIVOS REDUCIR COSTOS AUMENTAR PLANTA UNITARIOS INGRESOS ENTREGAR OBJETIVO AUMENTAR CALIDAD Y ASERRÌO PRODUCTIVIDAD OPORTUNIDAD MEJORAR REDUCIR CUMPLIR OBJETIVOS AUMENTAR GESTIÓN DE VARIABILIDAD PROGRAMA DESCORTEZADO DISPONIBILIDAD ABASTECIMIENTO DESCORTEZADO DESCORTEZADOR STOCKS
  • 49. MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA La estrategia de crecimiento de los ingresos La estrategia de productividad “Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los procedentes de los clientes actuales” Clientes a unos canales de distribución más rentables” Mejorar los Perspectiva financiera rendimientos Ampliar la mezcla Mejorar la eficiencia de ingresos operativa Perspectiva del cliente Aumentar la Aumentar la confianza del satisfacción del cliente en nuestro cliente por medio de asesoramiento una ejecución financiero superiorPerspectivaInterna Comprender a los Desarrollar La venta cruzada Pasar al canal Reducir al mínimo Proporcionar una Segmentos de nuevos productos de la línea de adecuado los problemas respuesta rápida clientes productosPerspectiva de Aumentar lacrecimiento y productividad de losaprendizaje empleados Desarrollar las Acceder a la Alinear las metas habilidades información personales estratégicas estratégica
  • 50. MAPA ESTRATEGICO DE MTR CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD Reducción de los Mejora en el Estrategias para los Obtener el costos unitarios; uso de laPerspectiva número de clientes en las ingresos no derivados de los máximo valor de tecnología para mejorar la estaciones; participación pasajes; potenciar las fortalezasFinanciera para nuevos negocios; los activos. eficiencia; tercerización; de mercado reducción de uso de servicios de consultoría energía. Perspectiva de seguridad Seguridad del personal; Mejora el servicio al Accesibilidad; alentar lasPerspectiva cliente; desarrollar el Relaciones con la comunidad, seguridad de los pasajeros;del Cliente servicio al cliente con Los partidos políticos y indice de riesgo; ambiental valor agregado. Los círculos académicos Mejoras continuas al desempeño en el área de seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi-Perspectiva nistrativa especial de Hong Sistema confiable; El servicio cumple con el Kong (HKSAR); participar dede los Procesos recuperación rápida para pronóstico de demanda; investigar las consultas legislativas;internos minimizar el impacto y aplicar las mejores prácticas; seguridad planeación d extensión de vías férreas.Perspectiva Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directode laEficiencia Personal competente; organización eficiente; mano de obra optimizada; mentalidad emprendedora.
  • 51. ACTIVIDAD 1:ELABORACION DE UN MAPA ESTRATEGICO