Sesión 3 gerencia estrategica
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    Sesión 3 gerencia estrategica Sesión 3 gerencia estrategica Presentation Transcript

    • ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA Sesión 3 UNIVERSIDAD NACIONAL “ SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
        • IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
      Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR http://cursosparaemprendedores.blogspot.com
    • PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSCG, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    • Introducción
      • Al fin de lograr la competitividad estratégica y obtener resultados superiores al promedio, una organización analiza su ambiente externo, identifica las oportunidades en ese ambiente, determina cuáles de sus recursos y capacidades internos son aptitudes centrales y selecciona una estrategia apropiada para ponerla en práctica.
    • Estrategia
      • Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñado para aprovechar las actitudes centrales y obtener una ventaja competitiva.
      Estrategia Dirige Integra Distribuye Recursos Capacidades Aptitudes EMPRESA para enfrentar con éxito Ambiente exterior
    • Estrategia
      • La prueba de efectividad de una estrategia es su capacidad para permitir que la empresa proporcione a sus clientes un buen producto o servicio que ofrezca un valor más alto en relación con el que ofrecen los productos de sus consumidores.
    • ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
      • BASES PARA COMPETIR
      • Competencias
      • Capacidades
      • Activos Tangibles e Intangibles
      • Sinergias entre Unidades que se
      • complementan unas con otras
      • DECISIONES DE INVERSIÓN
      • PRODUCTO-MERCADO
      • Parejas producto-mercado en la que se
      • ha de competir
      • Nivel de Inversión
      • Distribución de los recursos entre las
      • distintas unidades de negocios
      DIVERSIFICACIÓN FUNCIONALES COMPETITIVAS ESTRATEGIA DE NEGOCIO
      • ESTRATEGIAS POR
      • ÁREAS FUNCIONALES
      • Producto
      • Precio
      • Distribución
      • Comunicación
      • Segmentación
      • Manufactura e IT
      • Organización, etc.
    • NIVELES DE LA ESTRATEGIA Nivel Corporativo Nivel de Negocio Nivel Funcional Estrategias de Diversificación Estrategias Funcionale s Estrategias Competitivas
    • ÉNFASIS EN LA PLANIFICACIÓN
      • MAYOR ÉNFASIS
      • MENOR ÉNFASIS
      • MAYOR ÉNFASIS
      • MENOR ÉNFASIS
      EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL TIPO DE ESTRATEGIA EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN NIVEL DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL TIPO DE ESTRATEGIA DIVERSIFICACIÓN COMPETITIVA FUNCIONAL NIVEL DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN LARGO PLAZO MEDIANO PLAZO CORTO PLAZO
    • La Estrategia a Nivel de Negocios
      • Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.
      • Esta debe reflejar la creencia de una empresa con respecto al punto y la forma en que tiene una ventaja sobre sus rivales.
    • Clientes: Quién, Qué y Cómo
      • A fin de tener éxito, las organizaciones deben satisfacer las necesidades de cierto grupo de clientes.
      • Una razón clave por la que las empresas deben satisfacer las necesidades de sus clientes es que, en el análisis final, los rendimientos que se obtienen de las relaciones con ellos constituyen el elemento vital de todas las organizaciones.
    • Las organizaciones estratégicamente competitivas
      • Deberán pensar de manera continua quiénes son sus clientes.
      • Tendrán que mantener un contacto cercano y frecuente con sus clientes.
      • Deberán determinar cómo utilizar sus aptitudes centrales, de manera que los competidores no puedan imitarlas.
      • Diseñarán sus estrategias para satisfacer las necesidades actuales, anticipadas e incluso no anticipadas de sus clientes.
    • Quién: determine a qué clientes servir
      • Los clientes se dividen en grupos, con base en sus diferentes necesidades.
      • Casi cualquier característica identificable del ser humano o de una organización puede utilizarse para subdividir un mercado potencial grande en segmentos que difieren entre sí en términos de esa característica.
    • Las características comunes en las que varían las necesidades de los clientes incluyen Variables demográficas : edad, género, ingreso, ocupación, raza, nacionalidad y clase social Segmentación geográfica: Departamentos, regiones, países, ciudades y poblados Selección del estilo de vida: Valores o gustos que presenta un grupo de clientes y que se reflejan en sus patrones de consumo Patrones de consumo : Índice de uso y lealtad a una marca Rasgos individuales de la personalidad Características estructurales de la industria y Tamaño de la organización
    • Segmentación de mercados en aumento
      • En el nuevo panorama competitivo, muchas empresas tienden a identificar las diferencias precisas entre las necesidades de sus clientes.
      • Con este conocimiento, las empresas dividen a los clientes en grupos relevantes en el aspecto competitivo, en otras palabras grupos de clientes con necesidades singulares.
    • Qué: determine las necesidades de los clientes a satisfacer
      • Cuando una empresa decide a quién servir, debe identificar, en forma simultánea, las necesidades del grupo de clientes que sus BB y SS pueden satisfacer.
      • Por lo tanto, en las empresas que logran la competitividad estratégica, el contacto con los clientes es una responsabilidad clave de los administradores de alto nivel, así como del personal de mercadotecnia y ventas.
    • Cómo: determine qué aptitudes centrales se requieren para satisfacer las necesidades de los clientes
      • Las empresas utilizan sus aptitudes centrales para poner en práctica estrategias a fin de crear valor y satisfacer las necesidades de los clientes.
      • Por ejemplo, uno de los imperativos estratégicos de IBM es convertir con mayor rapidez la competencia tecnológica de la CIA. en productos comerciales que sean valorados por los clientes.
    • Cómo: determine qué aptitudes centrales se requieren para satisfacer las necesidades de los clientes
      • El conocimiento intensivo de IBM acerca de sus clientes le facilita el logro de sus objetivos.
      • Uno de los proveedores más fuertes y confiables en la industria de la electrónica y las computadoras es Hewlett – Packard, quien emplea sus aptitudes centrales en ingeniería para fabricar productos famosos por su calidad.
    • Tipos de estrategias a nivel de negocios
      • Las empresas que tienen una posición favorable cuentan con una ventaja competitiva sobre sus competidores, lo cual es importante pues el objetivo universal de toda CIA. es desarrollar y sostener ventajas competitivas.
    • ESTRATEGIAS GENÉRICAS EMPRESARIALES
    • Las empresas eligen entre cinco estrategias genéricas a nivel de negocios para establecer y aprovechar una ventaja competitiva en un panorama competitivo particular:
      • Liderazgo en costos
      • Diferenciación
      • Bajo costo enfocado
      • Diferenciación enfocada
      • Bajo costo / diferenciación: evoluciona a partir de los esfuerzos de las CIAS. por encontrar las formas más eficaces de aprovechar sus ventajas competitivas.
    • Cuatro estrategias genéricas
      • VENTAJA COMPETITIVA
      • Costo Singularidad
      • Meta
      • extensa
      • PANORAMA
      • COMPETITIVO
      • Meta
      • limitada
      Liderazgo en costos Diferenciación Costo bajo enfocado Diferenciación enfocada
    • Al seleccionar una estrategia a nivel de negocios, se evalúan dos tipos de ventaja competitiva “ un costo más bajo que los competidores o la capacidad de diferenciación” “ y el manejo de un precio de primera que supere el costo adicional de hacerlo”
    • Al seleccionar una estrategia a nivel de negocios
      • Tener un costo más bajo que los rivales indica que la empresa cuenta con la capacidad para realizar sus actividades en forma diferente a sus competidores:
      • la diferenciación
      • indica la capacidad de
      • llevar a cabo actividades diferentes.
    • Ninguna de las cinco estrategias es inherente o superior a otra
      • Es importante que la empresa seleccione una estrategia que sea apropiada de acuerdo con sus aptitudes y oportunidades.
    • Estrategia del liderazgo en costos Es un conjunto integrado de acciones diseñado para fabricar productos al costo más bajo posible en relación con los competidores, y que incluyen características que sean aceptables para los clientes. Una estrategia de diferenciación es un conjunto integrado de acciones diseñado para fabricar productos que los clientes perciben como diferentes en aspectos importantes para ellos. La estrategia de diferenciación requiere que las empresas vendan productos no estandarizados a clientes con necesidades únicas. La implantación exitosa de la estrategia de liderazgo de costos requiere un enfoque sólido en la reducción de costos, en comparación con el de los competidores. Algunas medidas : inversiones en instalaciones de escala eficiente, control estricto en gastos y costos generales … Algunas medidas : reducción al mínimo en costos de servicios, fuerza laboral e investigación y desarrollo.
    • Al implantar la estrategia de liderazgo en costos
      • Las organizaciones deben tener cuidado de no ignorar por completo las fuentes de diferenciación (p.e. diseños innovadores, servicios post venta, calidad del producto, etc.) que los clientes valoran.
      • “ Lograr el costo más bajo que sea congruente con la calidad”.
      • De esta manera, los productos de la empresa ofrecen a los clientes un nivel de calidad que por lo menos cubre, y a menudo supera, sus expectativas en relación con el precio de compra.
    • Al implantar la estrategia de liderazgo en costos
      • “ Para mí, económico quiere decir un hotel limpio y cómodo con una tarifa accesible. Pero lo que recibí fue mediocre a un precio alto”.
      • Lo anterior nos demuestra que los clientes evalúan el producto de un líder en costos, en relación con los beneficios que reciben.
      • En resumen: la implantación efectiva de una estrategia de liderazgo de costos permite a una organización obtener rendimientos superiores al promedio a pesar de la presencia de poderosas fuerzas competitivas.
    • Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo de costos Volverse obsoleto debido a las innovaciones tecnológicas de sus competidores Riesgo de enfoque que no permite detectar cambios en las necesidades de los clientes o los esfuerzos de los competidores por diferenciar el producto Las relacionadas con la imitación. Los competidores aprenden a imitar con éxito la estrategia del líder en costos. Para esto el líder debe encontrar formas de incrementar el valor que ofrece su producto o servicio
    • Estrategia de diferenciación
      • Mediante esta estrategia, los atributos y características “únicos” del producto de una empresa (muy aparte del costo) ofrecen valor a los clientes.
      • Las empresas que aplican esta estrategia, cobran precios de primera.
      • “ una compañía realmente debe ser única en algo, o ser percibida como tal”
    • EJEMPLOS
      • Características poco comunes
      • Servicio al cliente adecuado
      • Rápidas innovaciones de productos
      • Liderazgo tecnológico
      • Prestigio percibido
      • Gustos diferentes
      • Diseño de ingeniería
      • Mejor desempeño
      • Escuchar al cliente
      • Experiencia en fabricación
      • Innovación
      • Velocidad
      • Comodidad
    • Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciación Los clientes pueden decidir que la diferencia de precios entre el producto diferenciado y el líder en costos es muy significativa. Es probable que una empresa ofrezca características diferenciadas que excedan las necesidades de los clientes Los medios de diferenciación de la empresa ya no ofrezcan el valor que los clientes están dispuestos a pagar. El aprendizaje puede limitar la percepción que tienen los clientes del valor de las características diferenciadas de una empresa (cuando empiezan a familiarizarse con el producto).
    • Estrategias de enfoque Es un conjunto integrado de acciones diseñado para fabricar productos que cubran las necesidades de un segmento competitivo en particular Mediante su implantación, una organización obtiene ventaja competitiva en los segmentos-objetivo que elige, aun cuando no posea una VC en toda la industria El éxito radica en la capacidad de encontrar segmentos en las que las necesidades únicas son tan especializadas que los competidores no prefieren cubrirlos Las empresas deben ser capaces de realizar diversas actividades primarias y de apoyo en forma superior, a fin de lograr la competitividad estratégica
    • ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS Mercados Actuales Mercados Nuevos Integración Vertical
      • Diversificación con productos
      • y mercados nuevos
      • Relacionada
      • No relacionada
      • Desarrollo de Mercado
      • Expansión geográfica
      • Ataque a nuevos segmentos.
      • Estrategias de Integración Vertical
      • Integración aguas arriba
      • Integración aguas abajo
      MATRIZ DE ANSOFF
      • Crecimiento en Mercados Existentes
      • Incrementar market share
      • Incrementar el uso de los productos: frecuencia de uso, cantidad del uso o encontrar nuevas aplicaciones para usuarios actuales
      • Desarrollo de Productos
      • Adicionar características/mejoras al producto
      • Desarrollar una nueva generación del producto
      • Desarrollar nuevos productos para el mismo mercado
    • DIVERSIFICACIÓN: MOTIVACIONES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando. MARCA Habilidades de mercadeo, Capacidad de venta y distribución, Habilidades de manufactura, Capacidad de R&D, Economías de escala. Manejar y asignar flujo de caja, Obtener alto ROI, Obtener precio negociado, Reenfocar la firma, Reducir el riesgo, operando en múltiples mercados de producto, Beneficios fiscales, Defenderse de una compra, Proveer interés a los ejecutivos.
    • INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL
      • HORIZONTAL:
        • Vinculación entre unidades estratégicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades,
        • Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el resultado de adquisiciones,
        • A través de la integración horizontal, se consolidan o fusionan Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organización.
      • VERTICAL:
        • Vinculación entre unidades estratégicas de negocios entre las que existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción,
        • "aguas arriba": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran),
        • "aguas abajo": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribución propia).
    • ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN EVADIR BARRERAS COMERCIALES ACCESO A MERCADOS ESTRATÉGICOS SUBSIDIOS CRUZADOS ACCESO A MATERIALES/LABOR DE BAJO COSTO TENER ACCESO A INCENTIVOS NACIONALES CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓ N OBTENER ECONOMÍAS DE ESCALA
    • TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
      • Las ESTRATEGIAS GENÉRICAS pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos:
        • DISUASIÓN: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud.
        • OFENSIVAS: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores.
        • DEFENSIVAS: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores.
        • COOPERACIÓN O ALIANZAS: Mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente.
        • PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores.
      • Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular.
      • En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a más de una unidad.
    • PARADIGMAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
      • Al día de hoy se considera que existen CUATRO GRANDES PARADIGMAS COMPETITIVOS:
        • PARADIGMA DE PORTER : Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980).
        • PARADIGMA DE LA COOPETENCIA : Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas.
        • PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATÉGICO: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente.
        • PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA: Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.
    • POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
      • ES ESTRATÉGICO:
        • Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores en el mercado,
        • Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella.
      • ES LA CARA DE LA ESTRATEGIA:
        • Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la empresa.
      • SE DEFINE RELATIVA A LA COMPETENCIA:
        • Debe indicar diferenciación respecto a la competencia.
      • DEBE SER RELEVANTE PARA EL MERCADO:
        • Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes.
      • DEBE REFLEJAR LA CULTURA Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO:
        • No tratar de reflejar algo que no se es.
      • DEFINE EL PROGRAMA DE COMUNICACIONES:
        • Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se desea tener.
    • TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
      • ANALIZAR EL ENTORNO EMPRESARIAL PERUANO (DIARIOS, TV, TADIO, ETC.); E IDENTIFICAR DIEZ (10) EMPRESAS, SEÑALANDO SUS RESPECTIVAS ESTRATEGIAS; TOMANDO COMO REFERENCIA LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS ESTUDIADAS EN CLASES.
      • CADA UNA DE LOS CASOS A EXPONER DEBERÁ ESTAR ACOMPAÑADA DE EVIDENCIA (GRAFICA, AUDIOVISUAL, ETC.)
      • NO SE ESTA PIDIENDO NINGUN ASPECTO TEÓRICO, SINO APLICACIONES PRÁCTICAS.