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UNIVERSIDAD NACIONAL
                     “SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

                        ASIGNATURA
                    GERENCIA ESTRATEGICA

                                     Sesión 2
                        EL DIRECCIONAMIENTO
                            ESTRATEGICO

                               EXPOSITOR                Augusto JAVES SANCHEZ
                                                               Lic. Administración
                                 Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
                                                     Doctorado en Administración
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com                                 1
CONTENIDO

1. Gerencia Estratégica
   a. GENERALIDADES
   b. Direccionamiento Estratégico
   c. Análisis Estratégico
   d. Identificación y Formulación de Estrategias
   e. Implementación de la Estrategia: Balanced
      ScoreCard



                                                    2
GENERALIDADES
QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?
 “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y
  conducción general de operaciones de combate en gran escala”
  (Diccionario American Heritage).
    Planeación y dirección.
 “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
  empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de
  recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred
  Chandler/Harvard, 1962).
     Planeación racional,
     Asignación de recursos.
 “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de
  acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James
  Quinn/Darmouth College, 1980).
    Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización.
                                                                        4
QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?
 “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le
  permite ventajas a la organización a través de una configuración de
  recursos dentro de un ambiente cambiante,            para satisfacer las
  necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas"
  (Johnson & Scholes, 1999).
    Dirección en el largo plazo.
 “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:
    Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),
    Acciones con Visión a mediano y largo plazo,
    Planificación y Asignación de Recursos,
    Lidiar con la gente y con la incertidumbre,
    Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.

LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,
       ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA        5
CICLO ESTRATÉGICO
             OBJETIVO
                                     CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO



EVALUACIÓN              ESTRATEGIA



                                              OBJETIVO
             EJECUCIÓN


                                EVALUACIÓN               ESTRATEGIA



                                SEGUIMIENTO
                                  Y CONTOL                 PLAN

     CICLO ESTRATÉGICO FORMAL
                                              EJECUCIÓN
                                                                      6
GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”


• “BUDGETING”:
   – Establecido a principios de siglo XX,
   – Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,
   – Realizado en forma Periódica (generalmente un año),
   – Premisa: el pasado se repite.

• PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:
   – Establecido a principio de los años 50’s,
   – Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,
   – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),
   – Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro .


                                                                   7
GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
   – Establecido a principio de los 70’s,
   – Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta
     puede adaptarse al mismo,
   – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),
   – Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas.             Las
     discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas
     tendencias requieren ajustes estratégicos.

• GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO
   – Establecido en los 90’s,
   – Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en
     tiempo real,
   – Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los
     rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio
     .                                                                  8
GESTIÓN ESTRATÉGICA

• Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando
    – los responsables de su conducción lo ignoran, o
    – no tienen claro lo que es una estrategia
• Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones
    – Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo
    – Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones
• Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales,
  promoviendo una actitud proactiva
     GESTIÓN ESTRATÉGICA                     GESTIÓN OPERACIONAL
         Ambigua y Compleja                             Rutinario
     Implicaciones de largo plazo            Implicaciones de corto plazo
     Atañe a toda la organización           Operacionalmente específico
    Hacer que las cosas CAMBIEN           Hacer que las cosas FUNCIONEN 9
TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
•   En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes
    operativos)
•   PLAN ESTRATÉGICO:
     – Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la
        corporación
•   Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS
     – PLAN DE NEGOCIO:
        • Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos
          financieros para ejecutar un Proyecto
     – PLAN DE MERCADEO:
          • Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas
            de Marketing
     – PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:
        • Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la
          empresa
     – PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:
          • Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
                                                                                    10
LA VENTAJA COMPETITIVA
• “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse
  contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.
• Atributos relacionados a la tecnología
   – Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos
• Atributos relacionados al negocio
   – Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución
   – Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda
   – Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus
      consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de
      rentabilidad
• Competitividad a través del tiempo
   – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales
   – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
      introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el
      mercado)                                                            11
VENTAJA COMPETITIVA
     CON SENTIDO ESTRATÉGICO


                  Provenir de una
                    BRECHA
                  en la Competencia


                     VENTAJA
                   COMPETITIVA
      Ser                                 Ser
PERCIBIDO                             DURADERA
 por el Cliente                       en el Tiempo




                                                     12
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA


• Elaboración del producto con la más alta calidad,
• Proporcionar un servicio superior a los clientes,
• Lograr menores costos en los rivales,
• Tener una mejor ubicación geográfica,
• Diseñar   un   producto   que   tenga   un   mejor
 rendimiento que las marcas de la competencia.



   LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA
                      DE HOY,
       ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA
    ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.
                                                      13
QUÉ COMPRENDE
        LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII)
• ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA:
   – Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos.
• ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO:
   – Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución,
   – Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda,
   – Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es
     útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los
     requerimientos de rentabilidad.
• COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO:
   – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales,
   – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
     introducción de producto),          productos inesperados
     (sorpresa en el mercado).
                                                            14
EN BÚSQUEDA DE LA
    VENTAJA COMPETITIVA (II/VII)



             DIFERENCIACIÓN



MOVIMIENTO
PIONERO
                              BAJO COSTO

               VENTAJA
             COMPETITIVA

 SINERGIA
                              FOCO
                                      15
EN BÚSQUEDA DE LA
     VENTAJA COMPETITIVA (III/VII)


             DIFERENCIACIÓN


Movimiento
                                        Bajo Costo
 Pionero
             SER DISTINTOS RESPECTO A
              Estrategias
                  LA COMPETENCIA,
               PROVEYENDO VALOR
               Genéricas
             AGREGADO PARA EL CLIENTE




  Sinergia                              Foco

                                                 16
EN BÚSQUEDA DE LA
     VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII)



             Diferenciación

Movimiento                              BAJO COSTO
 Pionero
                LOGRAR REDUCCIONES
              Estrategias
               SIGNIFICATIVAS EN LOS
              COSTOS DE OPERACION, DE

               Genéricas
                  MANERA DE PODER
                DISMINUIR PRECIOS O
                AUMENTAR MÁRGENES



  Sinergia                              Foco

                                                 17
EN BÚSQUEDA DE LA
      VENTAJA COMPETITIVA (V/VII)


             Diferenciación

Movimiento
                                       Bajo Costo
 Pionero
               ENFOCAR EL NEGOCIO EN
              Estrategias
                UN “NICHO” YA SEA DE
               PRODUCTO O SEGMENTO
               Genéricas
                     DE CLIENTE




  Sinergia
                                   FOCO
                                                18
EN BÚSQUEDA DE LA
     VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII)


             Diferenciación

Movimiento
                                              Bajo Costo
 Pionero
               Estrategias
              APALANCAMIENTO DE RECURSOS
             ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN
              MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR
                Genéricas
              FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,
                   ALMACENES. ETC)...




  SINERGIA                                    Foco
                                                       19
En búsqueda de la
      Ventaja Competitiva (VII/VII)



             Diferenciación
MOVIMIENTO
PIONERO                              Bajo Costo

               Estrategias
              SER EL PRIMERO EN UN
               ÁREA DE NEGOCIO Y
             DIFICULTAR LA ENTRADA
                Genéricas
                DE SEGUIDORES AL
             “MODELAR” EL SEGMENTO




 Sinergia                            Foco
                                              20
Proceso de Gestión Estratégica
                                                                             1.- Lineamientos
             MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS                         Estratégicos

 ANÁLISIS INTERNO                                    ANÁLISIS EXTERNO
Marketing, Finanzas,                                Clientes,Competencia,
Operaciones, General                                       Mercado
                                INCERTIDUMBRES
                                  ESCENARIOS

                                                                             2.- Análisis
                  MATRICES DE DIAGNÓSTICO                                    Estratégico
                          DOFA, BSCG, ETC.

CAPACIDADES                 ESTRATEGIAS                      FACTORES
 MEDULARES                                                CLAVES DEL EXITO
                          DIAGNOSTICADAS



          Identificación y Formulación de Estrategias                        3.- Identificación
               Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional                     y Formulación de
            Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales               Estrategias


                    Balanced ScoreCard (BSC)                                 4.-Elaboración e
        Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),            Implementación del
             Tablero de Control y Mapas Estratégicos                         Plan          21
CONTENIDO

1. Gerencia Estratégica
   a. Generalidades
   b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
   c. Análisis Estratégico
   d. Identificación y Formulación de Estrategias
   e. Implementación de la Estrategia: Balanced
      ScoreCard


                                                    22
DIRECCIONAMIENTO
   ESTRATEGICO
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
                                                                             1.- Lineamientos
            Misión, Visión y Objetivos Estratégicos                          Estratégicos

Análisis Interno                                     Análisis Externo
Marketing, Finanzas,                                 Clientes,Competencia,
Operaciones, General                                        Mercado
                               Incertidumbres
                                 Escenarios                                  2.- Análisis
                                                                             Estratégico
                       Matrices de Diagnóstico
                           DOFA, BSC, ETC.

Capacidades                                                 Factores
 Medulares                  Estrategias                  Claves del Éxito
                          Diagnosticadas

                                                                             3.- Identificación
          Identificación y Formulación de Estrategias                        y Formulación de
               Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional                     Estrategias
            Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

                                                                             4.-Elaboración e
                    Balanced ScoreCard (BSC)                                 Implementación del
        Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),            Plan
             Tablero de Control y Mapas Estratégicos                                         24
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V)

•   Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la
    estrategia de una empresa u organización.
•   Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión
    estratégica.
•   Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno.
•   PERMANENTES:
     – Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años,
     – Fines, Misión y Valores.
•   SEMIPERMANENTES:
     – Cambian entre 5 a 10 años,
     – Visión y Políticas.
•   TEMPORALES:
     – De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,
     – Objetivos, Metas y Estrategias.
                                                                               25
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V)

•   FINES:
     – Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser
         • Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,
           Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
•   MISIÓN:
     – Define el área de actividad del negocio o institución
         • ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?
     – Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:
         • Misión de PDVSA:          “Satisfacemos las necesidades de energía de la
           sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de
           vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”
         • Misión de Mavesa:          “Servimos al consumidor con marcas líderes de
           consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor
           para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”

                                                                                 26
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V)

• VALORES:
   – Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones,
       • Forman parte de la cultura organizacional,
       • Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
         Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina,
         Eficiencia, Eficacia...,
   – Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con
     todos los relacionados.
• POLÍTICAS:
   – Reglas que delimitan el área de acción,
   – Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las
     opciones posibles, para el logro de los objetivos,
   – Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos
   – Políticas.
                                                                      27
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V)

•   VISIÓN:
    – Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos,
         • Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado,
         • Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10
           años.
    – La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida,
    – Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que
       conforman una organización,
    – La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores:
         • “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los
           próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria
           cervecera, mediante la consolidación como una organización
           orientada al servicio y a la competencia”.
         • “Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante,
           cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la
           colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y
           satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la
           mejor relación costo beneficio.
                                                                            28
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)
• OBJETIVOS:
   – Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido,
   – Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión,
   – “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos
     familiares antes de fines del año 2004”.
• METAS:
   – Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado,
   – Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos,
   – Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo
     de ejecución),
   – “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en
     el 2010”,
   – “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al
     2002”.
• ESTRATEGIAS:
   – " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “.
• TÁCTICAS:
   – La ejecución de la estrategia.                                          29
ESTRATEGIA Y TÁCTICA
•   TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA:
     – La estrategia del corto plazo,                              TÁCTICA

     – La puesta en práctica o implementación de
       la Estrategia,
     – Anualización de la Estrategia.
•   PLANES TÁCTICOS:
     – Ligados a los planes Operacionales,
     – Planes Operacionales deben ser
       modificados a consecuencia de las            ESTRATEGIA
                                                   NO REALIZADA
                                                                  ESTRATEGIA
                                                                   REALIZADA
       Tácticas ejecutadas.
•   PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN
    REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS
    DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO.
•   ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS
    EMERGENTES:
     – INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de
                                                                     TÁCTICA
       la Estrategia,
     – EMERGENTES: Las Estrategias se derivan
       de la Táctica.                                                          30
OBJETIVOS

“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”
Tom Peters, “In Search of Excellence”.

• TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER:
   – Specific,
   – Measurable,
   – Achievable,
   – Realistic,
   – Timebound.
                                                     31
PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN

                                            MISIÓN


                                   VISIÓN

                           OBJETIVO
PLAZO




                      META


             ESTRATEGIA


        TÁCTICA


        MAYOR                       MENOR
          FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN             32
VISIÓN ESTRATÉGICA
La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la
              empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa

•   La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si
    uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir.

•   Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la
    obra de hombres con excepcional visión.

•   La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la
    organización en una dirección específica.

•   El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de
    concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.
                                                                               33
TIPOS DE VISIÓN                    (I / II)
•   VISIONES VICIADAS:
    – VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de
      oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión
      perimetral.
    – CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las
      cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque
      van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual.
    – CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les
      hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión
      táctica.
    – ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son
      excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta
      tecnología.
                                                                    34
TIPOS DE VISIÓN                     (II / II)

•   VISIONES EFECTIVAS:
    – VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda
      venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un
      entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la
      tecnología.
    – VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las
      tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados,
      así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos.
    – VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no
      logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con
      productos que satisfarán necesidades futuras.



                                                                     35
¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN
                  ESTRATÉGICA?
• DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:
  – FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en
     consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia.
  – CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma
     distinta por cada uno de los miembros de la organización.
  – COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué
     seremos exitosos?.
  – VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla.
• DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:
  – NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más
     claramente entendida por la corporación.
  – NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o
     de la empresa. No significa cambio abrupto.
  – CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la
     misma se vuelve obsoleta.
     MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN
    CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE
         CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO     36
¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA?
•   ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:
     – Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la
        eliminación de los existentes.
•   PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE
    LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:
     – Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de
        oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos.
•   PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:
     – La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación
        es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.
•   SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:
     – La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán
        alcanzar el éxito.
•   FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:
     – La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la
        empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión
        puede motivar a las personas.                                              37
CONTENIDO

1. Gerencia Estratégica
   a. Generalidades
   b. Direccionamiento estratégico
   c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
   d. Identificación y Formulación de Estrategias
   e. Implementación de la Estrategia: Balanced
      ScoreCard



                                                    38
ANÁLISIS ESTRATEGICO
Proceso de Gestión Estratégica
               Misión, Visión y Objetivos Estratégicos                        1.- Lineamientos
                                                                              Estratégicos

Análisis Interno                                     Análisis Externo
Marketing, Finanzas,                                Clientes,Competencia,
Operaciones, General                                       Mercado
                               Incertidumbres
                                 Escenarios                                   2.- Análisis
                                                                              Estratégico
                       Matrices de Diagnóstico
                           DOFA, BSC,. ETC.

 Capacidades                                                  Factores
  Medulares                  Estrategias                   Claves del Exito
                           Diagnosticadas

                                                                              3.- Identificación
          Identificación y Formulación de Estrategias                         y Formulación de
               Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional                      Estrategias
            Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
                                                                              4.-Elaboración e
                    Balanced ScoreCard (BSC)                                  Implementación del
        Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),             Plan
             Tablero de Control y Mapas Estratégicos
                                                                                              40
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO

  POLÍTICO                    TECNOLÓGICO




                  Capaci-
                CAPACIDADES

                   dades

                ESTRATEGIAS


               MERCADO
   SOCIAL                       ECONÓMICO   41
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO


    Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los
    aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia
    estratégica


•   Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

        El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que
        puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del
        Éxito.


•   Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General


    El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan
    constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares.
                                                                                     42
Proceso de Gestión Estratégica
               Misión, Visión y Objetivos Estratégicos                        1.- Lineamientos
                                                                              Estratégicos

Análisis Interno                                     Análisis Externo
Marketing, Finanzas,                                Clientes,Competencia,
Operaciones, General                                       Mercado
                               Incertidumbres
                                 Escenarios                                   2.- Análisis
                                                                              Estratégico
                       Matrices de Diagnóstico
                           DOFA, BSC,. ETC.

 Capacidades                                                  Factores
  Medulares                  Estrategias                   Claves del Exito
                           Diagnosticadas

                                                                              3.- Identificación
          Identificación y Formulación de Estrategias                         y Formulación de
               Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional                      Estrategias
            Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
                                                                              4.-Elaboración e
                    Balanced ScoreCard (BSC)                                  Implementación del
        Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),             Plan
             Tablero de Control y Mapas Estratégicos
                                                                                              43
ANÁLISIS DE ENTORNO

POLÍTICO                                       TECNOLÓGICO
• Estabilidad del gobierno,           • Tecnologías que impactan el
• Participación del gobierno                   mercado y el negocio,
  como ente regulador,                    • Capacidad de innovación
• Definición de políticas para el                        tecnológica,
  mercado,                          • Grado de pre-disposición al uso
• Incentivos fiscales,                              de la tecnología,
• Confianza política,                    • Generación y uso local de
• Riesgos políticos de operar                             tecnología.
  con el gobierno.


•   Tendencias sociales,                • Perspectivas económicas,
•   Índice de pobreza,                      • PIB & PIB per-cápita,
•   Niveles de educación,                 • Inflación, devaluación,
•   Grupos de edades,                • Políticas crediticias, tasas de
•   Empleo y subempleo,                                        interés,
•   Patrones de migración,             • Política monetaria y fiscal,
•   Tendencias demográficas.             • Distribución del ingreso
                                    • Como afecta este entorno a la
                                                            empresa?
SOCIAL                                            ECONÓMICO               44
ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE


 Segmentación,
 Motivaciones      del
  Cliente,
 Necesidades       no
  satisfechas,
 Potencial    para  el
  posicionamiento y la        CAPACI-
  diferenciación,             DADES

 Procesos de toma de
  decisión,
 Tamaño y crecimiento
                              MERCADO
  de la demanda,
 Tendencias
  tecnológicas.
                                        45
ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA

 Fortalezas,
 Posicionamiento,
 Fortalezas
  financieras,
 Estrategias
  comerciales,
                             CAPACI-
 Tecnologías
                             DADES
  utilizadas,
 Grupos estratégicos,
 Desempeño          en
                            MERCADO
  ventas,
 Control de Clientes.
                                        46
ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO


• Tamaño y crecimiento,
    • Submercados      importantes   y
       potencialmente importantes,
    • Fuerzas impulsoras del mercado,
• Atractivo/Rentabilidad del mercado
  en el futuro,                          CAPACI-
                                          DADES
• Sistemas de Distribución,
• Estructura del Mercado,
• Factores Clave del Éxito,
                                         MERCADO
• Barreras de Entrada y Salida,
• Ciclo de vida de los productos.                  47
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)

ENTRADA

• ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una
  pequeña escala y aceptar una desventaja en precio,
• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar
  la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,
• REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de
  capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles,
• COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que
  incurrir un cliente por cambiar de proveedor,
• ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de
  distribución para su producto,
• DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de
  tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc.
• POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a
  determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. 48
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III)
SALIDA
• ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender,
• COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re
  entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,
• BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio:
    – Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa,
    – Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales,
    – Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede
      afectar a toda la empresa.
• BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual
  se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,
• BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida
  del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” ,
• BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es
  prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la
  comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
                                                                                     49
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)

•   Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el
    nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del
    análisis de una industria
•   Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La
    relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente
    tabla:
                                            BARRERAS DE SALIDA
                                            BAJAS                ALTAS


                                           RETORNO          RETORNOS
                              BAJAS
                                          BAJO PERO         RIESGOSOS
                                           ESTABLE           Y BAJOS
       BARRERAS DE ENTRADA                                   RETORNOS
                                         RETORNOS
                                         ESTABLES Y         ALTOS PERO
                              ALTAS
                                           ALTOS            RIESGOSOS


                                                                             50
MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER


                 AMENAZA DE ENTRANTES
                     POTENCIALES


                                        GOBIERNO



   PODER DE         COMPETENCIA             PODER DE
NEGOCIACIÓN DE                           NEGOCIACIÓN DE
LOS SUPLIDORES      ENTRE FIRMAS
                                        LOS COMPRADORES
                     EXISTENTES




                 AMENAZA DE PRODUCTOS
                      SUSTITUTOS
                                                          51
ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA

       INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS                    DECISIONES ESTRATÉGICAS

    Cuan sensitivo al precio será el           Estrategia para mantener paridad de
    mercado?,                                  precio,
    Se fortalecerá la moneda local respecto
                                               Invertir en fabricas en el extranjero,
    a la moneda extrangera?,

    Será remplazada la tecnología actual?,     Invertir en nueva tecnología,

    Podría implementarse una operación
                                               Invertir en nuevo sistema IT,
    basada en IT, con la plataforma actual?,

    Entrará un competidor grande?,             Invertir en un mercado

                                               Invertir en ampliar plantas o fuerza
    Cuál será la demanda futura?.
                                               comercial.

•    LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
•    UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE
•    UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS
ESCENARIOS

            Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales
          podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar
                               el logro de sus objetivos


                           DESARROLLO DE                 ESTIMAR                REALIZAR
IDENTIFICAR
                            ESTRATEGIAS               PROBABILIDAD              ANÁLISIS
 ESCENARIO                  DE ESCENARIO            DE LOS ESCENARIOS         DE “LAMENTO”

• Escenarios             • Relacionar               • La probabilidad del • Evaluar el impacto de
  considerarn        los   escenarios        con      escenario             aplicar     estrategias
  aspectos del análisis    estrategias,    tanto      dependerá de la       para un escenario y
  de entorno               nuevas          como       combinación     de    en la práctica resulta
                           existentes                 probabilidad    de    otro
• Una      Incertidumbre
  estratégica      puede                              cada uno de los
  definir más de un • Las            estrategias      distintos factores • Esto             permite
  escenario                dependen           del     del entorno           determinar el riesgo
                           impacto de         los                           de llevar a cabo una
• Lo ideal es trabajar     factores del entorno                             estrategica
  con dos o tres           sobre los escenarios
  escenarios
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

 Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
• ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
• ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?

            FACTOR                 MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO

Adquisición de materia prima,          Minería, producción de vino,

Procesamiento de materia prima,        Acero, papel,

Fabricación del producto,              Circuitos integrados, cauchos,

Ensamblaje,                            Instrumentación, muebles,

Distribución física,                   Bebidas embotelladas,

Mercadeo,                              Cosméticos de marca, licores, servicios masivos,

Soporte de Servicio,                   Software, automóviles,

Desarrollo de Tecnología.              Equipos de sonido, video juegos, computadores.     54
Proceso de Gestión Estratégica
               Misión, Visión y Objetivos Estratégicos                        1.- Lineamientos
                                                                              Estratégicos

Análisis Interno                                     Análisis Externo
Marketing, Finanzas,                                Clientes,Competencia,
Operaciones, General                                       Mercado
                               Incertidumbres
                                 Escenarios                                   2.- Análisis
                                                                              Estratégico
                       Matrices de Diagnóstico
                           DOFA, BSC,. ETC.

 Capacidades                                                  Factores
  Medulares                  Estrategias                   Claves del Exito
                           Diagnosticadas

                                                                              3.- Identificación
          Identificación y Formulación de Estrategias                         y Formulación de
               Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional                      Estrategias
            Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
                                                                              4.-Elaboración e
                    Balanced ScoreCard (BSC)                                  Implementación del
        Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),             Plan
             Tablero de Control y Mapas Estratégicos
                                                                                              55
ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES
• Marketing & Ventas:                                              •   OPERACIONES:

   • Imagen de la marca, amplitud                         • Costos de producción, t
   del portafolio de productos,                            •ecnología, flexibilidad,
    •canales de distribución,                 • Know How propietario, patentes,
    relaciones con el canal,                                    •control de calidad,
    •calidad de servicio del canal,                •clima laboral, control sobre las
    investigación de mercado,                                      materias primas,
    •habilidades en venta,                                    •integración vertical,
    •capacidad de innovación y
                                         Capaci-
                                                     •recursos humanos, acceso a
    desarrollo de nuevos productos       cidades                recursos externos

• GENERALES:                                                            •   FINANZAS
    • ORGANIZACIÓN:                                             • Fortaleza financiera,
    • Valores, adaptación al cambio,                                    •Flujo de caja,
    alineación de la estructura                        • capacidad de endeudamiento,
                                                                     costos generales,
    • GERENCIA: liderazgo, habilidad
                                                       • costos compartidos, habilidad
    para coordinar unidades
                                                                  gerencial financiera,
    funcionales, edad y destrezas,
                                                                 •rotación de personal
    talentos, flexibilidad, Sinergias.                                             56
CADENAS DE VALOR



                   57
CADENA DE VALOR
• Modelo que permite representar las actividades de un negocio
• Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de
  aplicación general en los procesos productivos
• Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN
   – VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el
     sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione
   – COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder
     producir el producto que la empresa oferta.
   – MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.
• valor agregado:
   – Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el
     comprador está dispuesto a pagar por el producto
   – El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la
     cadena, resten valor en lugar de agregarlo
   – El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas
     actividades en las cuales se puede añadir valor al producto.        58
CADENA DE VALOR
•   Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
     – PRIMARIAS
         • Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
         • Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
     – APOYO O SOPORTE
         • Prestan apoyo a las actividades primarias
         • Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento
•   Tipos de actividades:
     – DIRECTAS: Agregan Valor
     – INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas
     – CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes

                            DIRECCIÓN
ACTIVIDADES               recursos humanos
DE SOPORTE                  TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA
                              APROVISIONAMIENTO                      CLIENTE

ACTIVIDADES     LOGÍSTI OPERA-    LOGÍSTICA   MERCADEO   SERVICIOS
                                  DE SALIDA   & VENTAS
PRIMARIAS        CA DE  CIONES
                ENTRADA

                                                                             59
CULTURA
ORGANIZACIONAL



                 60
CULTURA ORGANIZACIONAL
                                                          ESTILOS DE
                         LOS FUNDADORES
                                                           DIRECCIÓN
       ESTRUCTURAS                                                       TALENTO




                                     CULTURA
DIRECCIONAMIENTO                  ORGANIZACIONAL                               AUTONOMÍA
  ESTRATÉGICO                (VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS           INDIVIDUAL
                               Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE
                             REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN)




          SISTEMAS                                                      ESTÍMULO
          DE APOYO                                                      AL RIESGO

                          SISTEMA DE                       VALORES Y
                        RECONOCIMIENTO                      CREENCIAS
                        Y RECOMPENSA                      COMPARTIDAS



PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA
                                                                       61
                            ORGANIZACIONAL
CAPACIDADES MEDULARES
• Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales
  que constituyen una ventaja competitiva,
• Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
  generalmente son de característica tecnológica,
• En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser
  distintas para cada unidad de negocio,
• Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
  determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad,
• Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe
  actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.

     FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las
  CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito
                     en una industria
                                                                        62
Proceso de Gestión Estratégica
               Misión, Visión y Objetivos Estratégicos                        1.- Lineamientos
                                                                              Estratégicos

Análisis Interno                                     Análisis Externo
Marketing, Finanzas,                                Clientes,Competencia,
Operaciones, General                                       Mercado
                               Incertidumbres
                                 Escenarios                                   2.- Análisis
                                                                              Estratégico
                       Matrices de Diagnóstico
                           DOFA, BSC,. ETC.

 Capacidades                                                  Factores
  Medulares                  Estrategias                   Claves del Exito
                           Diagnosticadas

                                                                              3.- Identificación
          Identificación y Formulación de Estrategias                         y Formulación de
               Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional                      Estrategias
            Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
                                                                              4.-Elaboración e
                    Balanced ScoreCard (BSC)                                  Implementación del
        Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),             Plan
             Tablero de Control y Mapas Estratégicos
                                                                                              63
VENTAS

                                                           RECUPERACIÓN
                                                           DE INVERSIÓN


                                          SATURACIÓN
RENDIMIENTOS




                                                        Declive
                             MADUREZ



                   CRECIMIENTO


               LANZAMIENTO




                                                PUNTO DE EQUILIBRIO

                                       TIEMPO
2.   CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI)

                                                                     VOLUMEN
                                                                     DE VENTAS
                                                                     EN EL
                                                                     MERCADO
VOLUMEN DEL MERCADO




                                                      SATURACIÓN
                                                                   DECLIVE
                                         MADUREZ



                               CRECIMIENTO


                           LANZAMIENTO




                                                   TIEMPO
• Amplio Rango para
        la
        estratégica
                           acción
                                                    3. MATRIZ CVP/I                                      (1 Y 2)
• Precaución:
  desarrollo selectivo                                       MADUREZ DE LA INDUSTRIA
• Peligro: salir del
        nicho de mercado,
        no invertir o liquidar      LANZAMIENTO           CRECIMIENTO           MADUREZ           SATURACION          DECLIVE


                                      Desarrollo de         Crecer con el     Invertir para       Inversión       Focalización
                       DOMI-           Capacidades             mercado en        aumentar la       selectiva para      Cosechar
                       NANTE            Medulares               expansión      participación de    seguir siendo
POSICIÓN COMPETITIVA




                                      Definición de          Inversiones         mercado             líderes
                                    Parejas Producto           costosas en      Inversión en
                                         /Mercado             fabricación y    Marketing y Post      Cosechar
                                         Generar               marketing            venta        Diferenciación y   Cosechar
                       FUERTE                                                                        Bajo Costo         /Liquidar
                                    participación en el    Entrar en nuevos   Ampliación de
                                         mercado                  nichos         portafolio de       simultáneo       Reducción
                                      Búsqueda de          Desarrollo de        productos                            de activos
                                    capitales externos    nuevas Capacidades                                              Salir
                       FAVORA-                                  Medulares      Disminución de
                                                                                   inversión         Cosechar
                         BLE
                                                                                                      /Liquidar
                       SOSTE-                              Focalización en                             Salir
                                                            nichos actuales     Focalización
                        NIBLE
                                                                                 Cosechar
                                                                                  /Liquidar
                        DÉBIL         Salir si no se      Focalización en
                                    consiguen capitales    nichos actuales o        Salir
                                                                                                                           66
                                                                 salir
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)



  TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
                                    ALTA
                                              ESTRELLAS         INCÓGNITAS
                                    BAJA




                                           VACAS LECHERAS          HUESO


                                             10             1              0,1
                                                   POSICIÓN COMPETITIVA
                                           (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
   Estrellas
       Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP

       Clave para el futuro de la empresa

       Se requiere de inversión significativa de capital

       La competencia puede atacar

   Vacas Lecheras
       Crecimiento lento pero con buen market share

       Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento

       Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP

       No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad

   Incógnitas
       Poco market share en mercado de rápido crecimiento

       Se debe tratar de moverlos al área de estrellas

       Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP

       Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento

   Huesos
       Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento

       Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP

       Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
MATRIZ BCG (CONT.)

                                                                                         Ejemplo
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO
                                 ALTA

                                                 PRODUCTO 1                             EL TAMAÑO DEL
                                                                             PRODUCTO   CÍRCULO      ES
                                                                                 4      PROPORCIONAL
                                                               INCÓGNITAS               AL    NIVEL  DE
                                               ESTRELLAS                                VENTAS

                                                                  PRODUCTo
                                                                     3


                                              Producto
                                 BAJA




                                                 2

                                             Vacas Lecheras          Hueso

                                        10               1           0,1

                                                     POSICIÓN COMPETITIVA
                                             (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)                   69
MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/
                               CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)
1. Invertir/Crecer
                                                          70
2. Inversión selectiva                                   ATRACTIVO DEL MERCADO
3. Cosechar/Retirarse
                                                  ALTO            MEDIO          BAJO
                                          ALTA


                                                    1             1              2
                HABILIDAD PARA COMPETIR
                                          MEDIA




                                                    1            2               3



                                                     2           3               3
                                          BAJA




                                                                                        70
MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

 HABILIDAD PARA COMPETIR           ATRACTIVO DEL MERCADO

   Organización,                     Tamaño,
   Crecimiento,                      Crecimiento,
   Participación de Mercado por      Niveles de Satisfacción de
    Segmento,                          Cliente,
   Lealtad del Cliente,              Competencia: Cantidad, Tipos,
   Márgenes,                          Efectividad, Compromiso con el
   Distribución,                      mercado,
   Destrezas Tecnológicas,           Nivel de Precios,
   Patentes,                         Rentabilidad,
   Mercadeo,                         Tecnología,
   Flexibilidad .                    Entorno Regulatorio,
                                      Sensibilidad a las tendencias
                                       Socioeconómicas.
MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
                                   ATRACTIVOS EL MERCADO
            Ejemplo                                        Rango
                                                   Alto    Medio    Bajo   Totales
                   Factores                 Peso    (1)     (0,5)    (0)
Tamaño                                      30%                       0      0%
Crecimiento                                  5%     1                        5%
Niveles de Satisfacción de Cliente          10%             0,5              5%
Competencia                                 20%             0,5             10%
Nivel de Precios                             5%     1                        5%
Rentabilidad                                15%             0,5              8%
Tecnología                                   5%     1                        5%
Entorno Regulatorio                          5%                      0       0%
Sensibilidad al Entorno Socioeconómico       5%     1                        5%
                    TOTAL                  100%                             43%

                                  CAPACIDAD PARA COMPETIR
                                                           Rango
                                                   Alto    Medio    Bajo   Totales
                   Factores                 Peso    (1)     (0,5)    (0)
Organización                                10%      1                      10%
Crecimiento                                  5%             0,5              3%
Participación de Mercado por Segmento       20%             0,5             10%
Lealtad del Cliente                         15%     1                       15%
Margenes                                     5%                      0       0%
Distribución                                15%             0,5              8%
Destrezas Tecnológicas                       5%     1                        5%
Patentes                                     0%                      0       0%
Mercadeo                                    15%     1                       15%
Flexibilidad                                10%             0,5              72
                                                                             5%
                    TOTAL                  100%                             70%
MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
 Ejemplo:                                  100%                 50%          0%
                                                    ATRACTIVO DEL MERCADO
                                         Alto           Medio         Bajo
                                                                                  EJEMPLO:
                                 ALTA




                                                                                  Atractivo del
                                                1               1            2
100%




                                                                                  Mercado:
       HABILIDAD PARA COMPETIR




                                                                                  43%

                                                                                  Habilidad para
                                                                                  Competir:
                                 MEDIA




                                                                             3    70%
50%




                                                1               2
                                                                                  CONCLUSIÓN:
                                                                                  Invertir/Crecer
0%




                                                2               3            3
                                 BAJA




                                                                                  1. Invertir/Crecer
                                                                                  2. Inversión selectiva
                                                                                  3. Cosechar/Retirarse

                                                                                                    73
LA MATRIZ FODA
       Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las
    OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a
                                generar estrategias
   FORTALEZAS Y DEBILIDADES
      Son características internas o inherentes de la empresa

      FORTALEZAS:
             Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva
             Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas
        DEBILIDADES:
           Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas
           Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área

            específica
        LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE
         las Oportunidades y Amenazas
        FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS:             deben ser evaluadas en
         comparación con la Competencia
LA MATRIZ FODA                                   (cont.)
       Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las
    OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a
                                generar estrategias

   OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
        Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos
             FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)
             DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)
        Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los
         objetivos de la empresa
        Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de
         manera repetida durante el análisis
        Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación
         actual, como de los escenarios planteados
ELABORANDO EL FODA
      FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
         Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el

          desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación
         Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero

          (< 0), constituirán DEBILIDADES
         Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero

          (>0), constituirán Fortalezas
      AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:
         Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el

          impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación
         Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero

          (< 0), constituirán AMENAZAS
         Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero

          (>0), constituirán OPORTUNIDADES
    TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas,
                         Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y
                                                                                      76
                           Negativos (Debilidades y Amenazas)
EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS




                                     77
EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES




                                     78
DIAGNÓSTICO DOFA


                                 OPORTUNIDADES                        AMENAZAS
                                   (Principales                 (Principales Amenazas)
    MATRIZ DOFA                   Oportunidades)

     FORTALEZAS                  ESTRATEGIAS           FO         ESTRATEGIAS FA
(Principales Fortalezas)

    DEBILIDADES                  ESTRATEGIAS DO                  ESTRATEGIAS DA
     (Principales
     Debilidades)

   Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno
    (FO)
   Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)
   Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)
                                                                                            79
   Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES


Factores Clave para el Éxito (FCE)   Capacidades Medulares (CM)




                                                              80
FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES




                                          81

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  • 1. UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN AGUSTIN” - AREQUIPA ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA Sesión 2 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO EXPOSITOR Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración http://cursosparaemprendedores.blogspot.com 1
  • 2. CONTENIDO 1. Gerencia Estratégica a. GENERALIDADES b. Direccionamiento Estratégico c. Análisis Estratégico d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 2
  • 4. QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?  “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage).  Planeación y dirección.  “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962).  Planeación racional,  Asignación de recursos.  “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980).  Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización. 4
  • 5. QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?  “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999).  Dirección en el largo plazo.  “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:  Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),  Acciones con Visión a mediano y largo plazo,  Planificación y Asignación de Recursos,  Lidiar con la gente y con la incertidumbre,  Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno. LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL, ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5
  • 6. CICLO ESTRATÉGICO OBJETIVO CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA OBJETIVO EJECUCIÓN EVALUACIÓN ESTRATEGIA SEGUIMIENTO Y CONTOL PLAN CICLO ESTRATÉGICO FORMAL EJECUCIÓN 6
  • 7. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA” • “BUDGETING”: – Establecido a principios de siglo XX, – Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad, – Realizado en forma Periódica (generalmente un año), – Premisa: el pasado se repite. • PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO: – Establecido a principio de los años 50’s, – Anticipar el crecimiento y manejar complejidad, – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año), – Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro . 7
  • 8. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA” • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: – Establecido a principio de los 70’s, – Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo, – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año), – Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos. • GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO – Establecido en los 90’s, – Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real, – Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio . 8
  • 9. GESTIÓN ESTRATÉGICA • Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando – los responsables de su conducción lo ignoran, o – no tienen claro lo que es una estrategia • Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones – Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo – Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones • Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL Ambigua y Compleja Rutinario Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo Atañe a toda la organización Operacionalmente específico Hacer que las cosas CAMBIEN Hacer que las cosas FUNCIONEN 9
  • 10. TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA • En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes operativos) • PLAN ESTRATÉGICO: – Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación • Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS – PLAN DE NEGOCIO: • Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto – PLAN DE MERCADEO: • Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing – PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES: • Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa – PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: • Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto 10
  • 11. LA VENTAJA COMPETITIVA • “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson. • Atributos relacionados a la tecnología – Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos • Atributos relacionados al negocio – Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución – Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda – Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad • Competitividad a través del tiempo – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) 11
  • 12. VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO Provenir de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser Ser PERCIBIDO DURADERA por el Cliente en el Tiempo 12
  • 13. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA • Elaboración del producto con la más alta calidad, • Proporcionar un servicio superior a los clientes, • Lograr menores costos en los rivales, • Tener una mejor ubicación geográfica, • Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS. 13
  • 14. QUÉ COMPRENDE LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII) • ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA: – Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos. • ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO: – Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución, – Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda, – Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad. • COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO: – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales, – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado). 14
  • 15. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (II/VII) DIFERENCIACIÓN MOVIMIENTO PIONERO BAJO COSTO VENTAJA COMPETITIVA SINERGIA FOCO 15
  • 16. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (III/VII) DIFERENCIACIÓN Movimiento Bajo Costo Pionero SER DISTINTOS RESPECTO A Estrategias LA COMPETENCIA, PROVEYENDO VALOR Genéricas AGREGADO PARA EL CLIENTE Sinergia Foco 16
  • 17. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII) Diferenciación Movimiento BAJO COSTO Pionero LOGRAR REDUCCIONES Estrategias SIGNIFICATIVAS EN LOS COSTOS DE OPERACION, DE Genéricas MANERA DE PODER DISMINUIR PRECIOS O AUMENTAR MÁRGENES Sinergia Foco 17
  • 18. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (V/VII) Diferenciación Movimiento Bajo Costo Pionero ENFOCAR EL NEGOCIO EN Estrategias UN “NICHO” YA SEA DE PRODUCTO O SEGMENTO Genéricas DE CLIENTE Sinergia FOCO 18
  • 19. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII) Diferenciación Movimiento Bajo Costo Pionero Estrategias APALANCAMIENTO DE RECURSOS ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR Genéricas FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS, ALMACENES. ETC)... SINERGIA Foco 19
  • 20. En búsqueda de la Ventaja Competitiva (VII/VII) Diferenciación MOVIMIENTO PIONERO Bajo Costo Estrategias SER EL PRIMERO EN UN ÁREA DE NEGOCIO Y DIFICULTAR LA ENTRADA Genéricas DE SEGUIDORES AL “MODELAR” EL SEGMENTO Sinergia Foco 20
  • 21. Proceso de Gestión Estratégica 1.- Lineamientos MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estratégicos ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia, Operaciones, General Mercado INCERTIDUMBRES ESCENARIOS 2.- Análisis MATRICES DE DIAGNÓSTICO Estratégico DOFA, BSCG, ETC. CAPACIDADES ESTRATEGIAS FACTORES MEDULARES CLAVES DEL EXITO DIAGNOSTICADAS Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Implementación del Tablero de Control y Mapas Estratégicos Plan 21
  • 22. CONTENIDO 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO c. Análisis Estratégico d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 22
  • 23. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
  • 24. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 1.- Lineamientos Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Estratégicos Análisis Interno Análisis Externo Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia, Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Éxito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 24
  • 25. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V) • Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización. • Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica. • Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno. • PERMANENTES: – Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años, – Fines, Misión y Valores. • SEMIPERMANENTES: – Cambian entre 5 a 10 años, – Visión y Políticas. • TEMPORALES: – De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente, – Objetivos, Metas y Estrategias. 25
  • 26. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V) • FINES: – Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser • Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros • MISIÓN: – Define el área de actividad del negocio o institución • ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? – Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: • Misión de PDVSA: “Satisfacemos las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana” • Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente” 26
  • 27. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V) • VALORES: – Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones, • Forman parte de la cultura organizacional, • Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia..., – Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados. • POLÍTICAS: – Reglas que delimitan el área de acción, – Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos, – Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos – Políticas. 27
  • 28. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V) • VISIÓN: – Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos, • Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado, • Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años. – La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida, – Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización, – La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: • “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”. • “Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio. 28
  • 29. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V) • OBJETIVOS: – Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido, – Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión, – “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004”. • METAS: – Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado, – Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos, – Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución), – “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”, – “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”. • ESTRATEGIAS: – " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “. • TÁCTICAS: – La ejecución de la estrategia. 29
  • 30. ESTRATEGIA Y TÁCTICA • TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: – La estrategia del corto plazo, TÁCTICA – La puesta en práctica o implementación de la Estrategia, – Anualización de la Estrategia. • PLANES TÁCTICOS: – Ligados a los planes Operacionales, – Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las ESTRATEGIA NO REALIZADA ESTRATEGIA REALIZADA Tácticas ejecutadas. • PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO. • ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES: – INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de TÁCTICA la Estrategia, – EMERGENTES: Las Estrategias se derivan de la Táctica. 30
  • 31. OBJETIVOS “Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”. • TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER: – Specific, – Measurable, – Achievable, – Realistic, – Timebound. 31
  • 32. PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN MISIÓN VISIÓN OBJETIVO PLAZO META ESTRATEGIA TÁCTICA MAYOR MENOR FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN 32
  • 33. VISIÓN ESTRATÉGICA La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa • La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir. • Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión. • La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica. • El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro. 33
  • 34. TIPOS DE VISIÓN (I / II) • VISIONES VICIADAS: – VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral. – CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual. – CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica. – ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología. 34
  • 35. TIPOS DE VISIÓN (II / II) • VISIONES EFECTIVAS: – VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología. – VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos. – VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras. 35
  • 36. ¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN ESTRATÉGICA? • DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS: – FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia. – CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización. – COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?. – VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla. • DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO: – NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación. – NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto. – CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta. MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO 36
  • 37. ¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA? • ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA: – Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes. • PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: – Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos. • PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS: – La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla. • SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA: – La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito. • FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS: – La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas. 37
  • 38. CONTENIDO 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. Direccionamiento estratégico c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 38
  • 40. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos Estratégicos Análisis Interno Análisis Externo Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia, Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 40
  • 41. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO POLÍTICO TECNOLÓGICO Capaci- CAPACIDADES dades ESTRATEGIAS MERCADO SOCIAL ECONÓMICO 41
  • 42. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia estratégica • Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito. • Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares. 42
  • 43. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos Estratégicos Análisis Interno Análisis Externo Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia, Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 43
  • 44. ANÁLISIS DE ENTORNO POLÍTICO TECNOLÓGICO • Estabilidad del gobierno, • Tecnologías que impactan el • Participación del gobierno mercado y el negocio, como ente regulador, • Capacidad de innovación • Definición de políticas para el tecnológica, mercado, • Grado de pre-disposición al uso • Incentivos fiscales, de la tecnología, • Confianza política, • Generación y uso local de • Riesgos políticos de operar tecnología. con el gobierno. • Tendencias sociales, • Perspectivas económicas, • Índice de pobreza, • PIB & PIB per-cápita, • Niveles de educación, • Inflación, devaluación, • Grupos de edades, • Políticas crediticias, tasas de • Empleo y subempleo, interés, • Patrones de migración, • Política monetaria y fiscal, • Tendencias demográficas. • Distribución del ingreso • Como afecta este entorno a la empresa? SOCIAL ECONÓMICO 44
  • 45. ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE  Segmentación,  Motivaciones del Cliente,  Necesidades no satisfechas,  Potencial para el posicionamiento y la CAPACI- diferenciación, DADES  Procesos de toma de decisión,  Tamaño y crecimiento MERCADO de la demanda,  Tendencias tecnológicas. 45
  • 46. ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA  Fortalezas,  Posicionamiento,  Fortalezas financieras,  Estrategias comerciales, CAPACI-  Tecnologías DADES utilizadas,  Grupos estratégicos,  Desempeño en MERCADO ventas,  Control de Clientes. 46
  • 47. ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO • Tamaño y crecimiento, • Submercados importantes y potencialmente importantes, • Fuerzas impulsoras del mercado, • Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro, CAPACI- DADES • Sistemas de Distribución, • Estructura del Mercado, • Factores Clave del Éxito, MERCADO • Barreras de Entrada y Salida, • Ciclo de vida de los productos. 47
  • 48. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III) ENTRADA • ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio, • DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas, • REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles, • COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor, • ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto, • DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc. • POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. 48
  • 49. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III) SALIDA • ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender, • COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo, • BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio: – Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa, – Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales, – Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa. • BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo, • BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” , • BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad. 49
  • 50. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III) • Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria • Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla: BARRERAS DE SALIDA BAJAS ALTAS RETORNO RETORNOS BAJAS BAJO PERO RIESGOSOS ESTABLE Y BAJOS BARRERAS DE ENTRADA RETORNOS RETORNOS ESTABLES Y ALTOS PERO ALTAS ALTOS RIESGOSOS 50
  • 51. MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES GOBIERNO PODER DE COMPETENCIA PODER DE NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORES ENTRE FIRMAS LOS COMPRADORES EXISTENTES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 51
  • 52. ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Cuan sensitivo al precio será el Estrategia para mantener paridad de mercado?, precio, Se fortalecerá la moneda local respecto Invertir en fabricas en el extranjero, a la moneda extrangera?, Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología, Podría implementarse una operación Invertir en nuevo sistema IT, basada en IT, con la plataforma actual?, Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercado Invertir en ampliar plantas o fuerza Cuál será la demanda futura?. comercial. • LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS • UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE • UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS
  • 53. ESCENARIOS Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos DESARROLLO DE ESTIMAR REALIZAR IDENTIFICAR ESTRATEGIAS PROBABILIDAD ANÁLISIS ESCENARIO DE ESCENARIO DE LOS ESCENARIOS DE “LAMENTO” • Escenarios • Relacionar • La probabilidad del • Evaluar el impacto de considerarn los escenarios con escenario aplicar estrategias aspectos del análisis estrategias, tanto dependerá de la para un escenario y de entorno nuevas como combinación de en la práctica resulta existentes probabilidad de otro • Una Incertidumbre estratégica puede cada uno de los definir más de un • Las estrategias distintos factores • Esto permite escenario dependen del del entorno determinar el riesgo impacto de los de llevar a cabo una • Lo ideal es trabajar factores del entorno estrategica con dos o tres sobre los escenarios escenarios
  • 54. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado • ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro? • ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias? FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO Adquisición de materia prima, Minería, producción de vino, Procesamiento de materia prima, Acero, papel, Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos, Ensamblaje, Instrumentación, muebles, Distribución física, Bebidas embotelladas, Mercadeo, Cosméticos de marca, licores, servicios masivos, Soporte de Servicio, Software, automóviles, Desarrollo de Tecnología. Equipos de sonido, video juegos, computadores. 54
  • 55. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos Estratégicos Análisis Interno Análisis Externo Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia, Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 55
  • 56. ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES • Marketing & Ventas: • OPERACIONES: • Imagen de la marca, amplitud • Costos de producción, t del portafolio de productos, •ecnología, flexibilidad, •canales de distribución, • Know How propietario, patentes, relaciones con el canal, •control de calidad, •calidad de servicio del canal, •clima laboral, control sobre las investigación de mercado, materias primas, •habilidades en venta, •integración vertical, •capacidad de innovación y Capaci- •recursos humanos, acceso a desarrollo de nuevos productos cidades recursos externos • GENERALES: • FINANZAS • ORGANIZACIÓN: • Fortaleza financiera, • Valores, adaptación al cambio, •Flujo de caja, alineación de la estructura • capacidad de endeudamiento, costos generales, • GERENCIA: liderazgo, habilidad • costos compartidos, habilidad para coordinar unidades gerencial financiera, funcionales, edad y destrezas, •rotación de personal talentos, flexibilidad, Sinergias. 56
  • 58. CADENA DE VALOR • Modelo que permite representar las actividades de un negocio • Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los procesos productivos • Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN – VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione – COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder producir el producto que la empresa oferta. – MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor. • valor agregado: – Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto – El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo – El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. 58
  • 59. CADENA DE VALOR • Las actividades de la cadena de valor se dividen en: – PRIMARIAS • Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. • Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa – APOYO O SOPORTE • Prestan apoyo a las actividades primarias • Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento • Tipos de actividades: – DIRECTAS: Agregan Valor – INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas – CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes DIRECCIÓN ACTIVIDADES recursos humanos DE SOPORTE TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA APROVISIONAMIENTO CLIENTE ACTIVIDADES LOGÍSTI OPERA- LOGÍSTICA MERCADEO SERVICIOS DE SALIDA & VENTAS PRIMARIAS CA DE CIONES ENTRADA 59
  • 61. CULTURA ORGANIZACIONAL ESTILOS DE LOS FUNDADORES DIRECCIÓN ESTRUCTURAS TALENTO CULTURA DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL AUTONOMÍA ESTRATÉGICO (VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS INDIVIDUAL Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN) SISTEMAS ESTÍMULO DE APOYO AL RIESGO SISTEMA DE VALORES Y RECONOCIMIENTO CREENCIAS Y RECOMPENSA COMPARTIDAS PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA 61 ORGANIZACIONAL
  • 62. CAPACIDADES MEDULARES • Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales que constituyen una ventaja competitiva, • Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de característica tecnológica, • En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio, • Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad, • Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito en una industria 62
  • 63. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos Estratégicos Análisis Interno Análisis Externo Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia, Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 63
  • 64. VENTAS RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN SATURACIÓN RENDIMIENTOS Declive MADUREZ CRECIMIENTO LANZAMIENTO PUNTO DE EQUILIBRIO TIEMPO
  • 65. 2. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI) VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADO VOLUMEN DEL MERCADO SATURACIÓN DECLIVE MADUREZ CRECIMIENTO LANZAMIENTO TIEMPO
  • 66. • Amplio Rango para la estratégica acción 3. MATRIZ CVP/I (1 Y 2) • Precaución: desarrollo selectivo MADUREZ DE LA INDUSTRIA • Peligro: salir del nicho de mercado, no invertir o liquidar LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVE Desarrollo de Crecer con el Invertir para Inversión Focalización DOMI- Capacidades mercado en aumentar la selectiva para Cosechar NANTE Medulares expansión participación de seguir siendo POSICIÓN COMPETITIVA Definición de Inversiones mercado líderes Parejas Producto costosas en Inversión en /Mercado fabricación y Marketing y Post Cosechar Generar marketing venta Diferenciación y Cosechar FUERTE Bajo Costo /Liquidar participación en el Entrar en nuevos Ampliación de mercado nichos portafolio de simultáneo Reducción Búsqueda de Desarrollo de productos de activos capitales externos nuevas Capacidades Salir FAVORA- Medulares Disminución de inversión Cosechar BLE /Liquidar SOSTE- Focalización en Salir nichos actuales Focalización NIBLE Cosechar /Liquidar DÉBIL Salir si no se Focalización en consiguen capitales nichos actuales o Salir 66 salir
  • 67. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO ALTA ESTRELLAS INCÓGNITAS BAJA VACAS LECHERAS HUESO 10 1 0,1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
  • 68. Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el futuro de la empresa  Se requiere de inversión significativa de capital  La competencia puede atacar  Vacas Lecheras  Crecimiento lento pero con buen market share  Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento  Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP  No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad  Incógnitas  Poco market share en mercado de rápido crecimiento  Se debe tratar de moverlos al área de estrellas  Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento  Huesos  Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento  Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP  Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
  • 69. MATRIZ BCG (CONT.) Ejemplo TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO ALTA PRODUCTO 1 EL TAMAÑO DEL PRODUCTO CÍRCULO ES 4 PROPORCIONAL INCÓGNITAS AL NIVEL DE ESTRELLAS VENTAS PRODUCTo 3 Producto BAJA 2 Vacas Lecheras Hueso 10 1 0,1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) 69
  • 70. MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/ CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE) 1. Invertir/Crecer 70 2. Inversión selectiva ATRACTIVO DEL MERCADO 3. Cosechar/Retirarse ALTO MEDIO BAJO ALTA 1 1 2 HABILIDAD PARA COMPETIR MEDIA 1 2 3 2 3 3 BAJA 70
  • 71. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)  HABILIDAD PARA COMPETIR  ATRACTIVO DEL MERCADO  Organización,  Tamaño,  Crecimiento,  Crecimiento,  Participación de Mercado por  Niveles de Satisfacción de Segmento, Cliente,  Lealtad del Cliente,  Competencia: Cantidad, Tipos,  Márgenes, Efectividad, Compromiso con el  Distribución, mercado,  Destrezas Tecnológicas,  Nivel de Precios,  Patentes,  Rentabilidad,  Mercadeo,  Tecnología,  Flexibilidad .  Entorno Regulatorio,  Sensibilidad a las tendencias Socioeconómicas.
  • 72. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) ATRACTIVOS EL MERCADO Ejemplo Rango Alto Medio Bajo Totales Factores Peso (1) (0,5) (0) Tamaño 30% 0 0% Crecimiento 5% 1 5% Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5% Competencia 20% 0,5 10% Nivel de Precios 5% 1 5% Rentabilidad 15% 0,5 8% Tecnología 5% 1 5% Entorno Regulatorio 5% 0 0% Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5% TOTAL 100% 43% CAPACIDAD PARA COMPETIR Rango Alto Medio Bajo Totales Factores Peso (1) (0,5) (0) Organización 10% 1 10% Crecimiento 5% 0,5 3% Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10% Lealtad del Cliente 15% 1 15% Margenes 5% 0 0% Distribución 15% 0,5 8% Destrezas Tecnológicas 5% 1 5% Patentes 0% 0 0% Mercadeo 15% 1 15% Flexibilidad 10% 0,5 72 5% TOTAL 100% 70%
  • 73. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) Ejemplo: 100% 50% 0% ATRACTIVO DEL MERCADO Alto Medio Bajo EJEMPLO: ALTA Atractivo del 1 1 2 100% Mercado: HABILIDAD PARA COMPETIR 43% Habilidad para Competir: MEDIA 3 70% 50% 1 2 CONCLUSIÓN: Invertir/Crecer 0% 2 3 3 BAJA 1. Invertir/Crecer 2. Inversión selectiva 3. Cosechar/Retirarse 73
  • 74. LA MATRIZ FODA Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias  FORTALEZAS Y DEBILIDADES  Son características internas o inherentes de la empresa  FORTALEZAS:  Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva  Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas  DEBILIDADES:  Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas  Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área específica  LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE las Oportunidades y Amenazas  FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser evaluadas en comparación con la Competencia
  • 75. LA MATRIZ FODA (cont.) Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias  OPORTUNIDADES Y AMENAZAS  Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos  FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)  DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)  Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa  Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis  Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados
  • 76. ELABORANDO EL FODA  FORTALEZAS Y DEBILIDADES:  Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación  Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán DEBILIDADES  Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirán Fortalezas  AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:  Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación  Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán AMENAZAS  Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirán OPORTUNIDADES TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y 76 Negativos (Debilidades y Amenazas)
  • 78. EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES 78
  • 79. DIAGNÓSTICO DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS (Principales (Principales Amenazas) MATRIZ DOFA Oportunidades) FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA (Principales Fortalezas) DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA (Principales Debilidades)  Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)  Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)  Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO) 79  Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
  • 80. FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM) 80
  • 81. FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES 81