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Semana 4 racionalizacion y adm de oficinas
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  • 1. UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN AGUSTIN” - AREQUIPA ASIGNATURA RACIONALIZACION Sesión 4 LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y LA ADMINISTRACION DE OFICINAS Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administraciónhttp://cursosparaemprendedores.blogspot.com Maestría en Gestión Estratégica de Organizacioneshttp://facebook.com/cursospara.emprendedores Doctorado en Administración
  • 2. Sistemas (f)Producción (f)Personas(f)Financiero (f)Ventas(f)Alianzas Sistemas de la empresa (f)Calidad (f)Compras (f)Prevención (f)Medioambiental
  • 3. Sistemas de Gestión ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN PROCESOS PROCEDIMIENTO RECURSOSHerramientas de gestión
  • 4. LAORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
  • 5. A LARGO A CORTO INTERNOS EXTERNOSTÉCNICA ECONÓMICA PLAZO PLAZO FACTORES TIPOS MEDIDAS INFLUYENTES MEJOR EJECUCIÓN NORMAS DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO RENDIMIENTO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO ESTUDIO DE ESTUDIO DEL MEDICIÓN DEL MÉTODOS TRABAJO TRABAJO TÉCNICAS ETAPAS GRÁFICOS QUE INDICAN SUCESIÓN TAREA A ESTUDIAR CURSOGRAMA SINÓPTICO REGISTRO DEL MÉTODO ACTUAL CURSOGRAMA ANALÍTICO ANÁLISIS DEL MÉTODO ACTUAL DIAGRAMA BIMANUAL DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO GRÁFICOS QUE REFLEJAN TIEMPOS EVALUACIÓN DE RESULTADOS CON EL MÉTODO PROPUESTO DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES DEFINICIÓN DEL MÉTODO PROPUESTO GRÁFICOS QUE INDICAN MOVIMIENTO IMPLANTACIÓN DEL NUEVO MÉTODO DIAGRAMA DE DIAGRAMA GRÁFICO DE RECORRIDO DE HILOS TRAYECTORIA CONTROL
  • 6. MEJOR EJECUCIÓN PRODUCTIVIDAD NORMAS DE DEL TRABAJO RENDIMIENTO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVOESTUDIO DE MÉTODOS ESTUDIO DEL TRABAJO MEDICIÓN DEL TRABAJO ESTUDIO DE TIEMPOS ETAPAS TÉCNICAS CON CRONOMETRO TAREA A ESTUDIAR DIRECTAS OBTENCIÓN Y REGISTRO DE INFORMACIÓN MUESTREO DE TRABAJO INDIRECTAS DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO NORMAS DE TIEMPO DATOS DETERMINACIÓN DEL PREDETERMINADAS NORMALIZADOS NÚMERO DE OBSERVACIONES MEDICIÓN Y REGISTRO DEL TIEMPO OBSERVADO VALORACIÓN DEL RITMO OBSERVADO Y COMPARACIÓN CON RITMO TIPO TIEMPO BÁSICO DE CADA ELEMENTO DE LA TAREA SUPLEMENTOS TIEMPOS TIPO DE LA TAREA
  • 7. LA PRODUCTIVIDAD• Objetivo inherente a todas las decisiones en el ámbito de producción• Capacidad de producción de un factor o conjunto de ellos UNIDADES FÍSICAS DE PRODUCCIÓN ÚTIL UNIDADES FÍSICAS EMPLEADAS DE FACTOR/ES • Se debe intentar alcanzar el menor despilfarro posible • Es difícil obtener una expresión única de magnitudes heterogéneas • Se utiliza frecuentemente desde una perspectiva económica y no física VALOR MONETARIO DE LA PRODUCCIÓN ÚTIL >1 VALOR MONETARIO DE LOS FACTORES EMPLEADOS IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD INCREMENTOS DE REDUCCIÓN PRODUCTIVIDAD DE COSTES • Permite hacer frente a un incremento de costes • Facilita el desarrollo económico y social
  • 8. MEDIDAS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDADA LARGO PLAZO • Inversiones en factores fijos NUEVAS INSTALACIONES, NUEVOS EQUIPOS, ETC.A CORTO PLAZO • Mejor aprovechamiento de los recursos disponibles ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO, REDISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL, ETC. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDADFACTORES EXTERNOS • No son controlables por la empresa LEYES GUBERNAMENTALES, COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, DEMANDA DE LOS CLIENTES, CAMBIOS DEMOGRÁFICOS, COMUNICACIONES, ETC. FACTORES INTERNOS SON CONTROLADOS POR LA EMPRESA1. CAPACIDAD E INVENTARIO PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN, GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS, ETC. DISEÑO DEL PRODUCTO, VARIEDAD DE PRODUCTOS,2. PRODUCTO ETC. TIPO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN, NIVEL DE AUTOMATIZACIÓN,3. PROCESO DISEÑO DE FLUJOS FÍSICOS E INFORMATIVOS, DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES, ETC.4. MANO DE OBRA DISEÑO DE PUESTOS, FORMACIÓN, MECANISMOS DE CONTROL, SISTEMAS DE MOTIVACIÓN, ETC.5. CALIDAD MEJORAS DE CALIDAD
  • 9. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Examen de la manera de realizar una actividad con el fin de mejorar la utilización de los recursos y de fijar los tiempos normales de ejecución de dicha actividad DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO CONTENIDO BÁSICO CONTENIDO BÁSICO DETIEMPO TOTAL DE OPERACIONES EN LAS CONDICIONES ACTUALES DE TRABAJO DEL TRABAJO PRODUCTO Y/O LA OPERACIÓN 1. MAL DISEÑO Y CAMBIOS FRECUENTES DE DISEÑO CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL 2. DESECHO DE MATERIALES DEBIDO A UN MAL DISEÑO DEL PRODUCTO O A UN MAL EMPLEO DE LOS 3. NORMAS DE CALIDAD ERRÓNEAS MATERIALES TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO 1. MALA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO 2. INADECUADA MANIPULACIÓN DE MATERIALES CONTENIDO DE TRABAJO 3. INTERRUPCIONES FRECUENTES DEBIDAS AL PASO ADICIONAL DEBIDO A DE LA PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO A OTRO MÉTODOS DE TRABAJO 4. MÉTODOS INEFICACES DE TRABAJO INEFICIENTES 5. MALA PLANIFICACIÓN DE LAS EXISTENCIAS 6. FRECUENTES AVERÍAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS 1. ABSENTISMO Y RETRASOS TIEMPO IMPRODUCTIVO 2. MALA EJECUCIÓN DEL TRABAJO IMPUTABLE A LOS RR.HH 3. RIESGOS DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES Fuente: readaptado de Kanawaty (1996; págs. 9-16)
  • 10. CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO Y SOLUCIÓN A LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS TIEMPO TEÓRICO DE CONTENIDO BÁSICO DE DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD TRABAJO SI TODO SE REALIZARA DE MANERA ÓPTIMA 1. MAL DISEÑO Y CAMBIOS FRECUENTES DE DISEÑO 1. ADECUADO DESARROLLO DEL PRODUCTO 2. DESECHO DE MATERIALES 2. EMPLEO ADECUADO DE LOS MATERIALES 3. NORMAS DE CALIDAD ERRÓNEAS 3. UN ADECUADO CONTROL DE CALIDADTIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO S 1. MALA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO 1. MEJORA DE LA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO O 2. INADECUADA MANIPULACIÓN DE MATERIALES L 2. MOVIMIENTO DE MATERIALES ADAPTADOS A LA ACTIVIDAD U 3. INTERRUPCIONES FRECUENTES DEBIDAS AL PASO DE LA PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO A OTRO C 3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I 4. MÉTODOS INEFICACES DE TRABAJO 4. ESTUDIO DE LOS MÉTODOS EMPLEADOS EN LA ACTIVIDAD O 5. MALA PLANIFICACIÓN DE LAS EXISTENCIAS N 5. CONTROL DE LAS EXISTENCIAS E 6. FRECUENTES AVERÍAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS 6. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO S 1. ABSENTISMO Y RETRASOS 1. DIRECCIÓN ADECUADA DEL PERSONAL 2. MALA EJECUCIÓN DEL TRABAJO 2. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN 3. RIESGOS DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES 3. ESTABLECIMIENTO DE MEJORES CONDICIONES DE TRABAJO Fuente: readaptado de Kanawaty (1996; págs. 9-16)
  • 11. • Es un medio de incrementar la productividadPRINCIPALES VENTAJAS DEL ESTUDIO DEL • Saca a la luz ineficiencias en otras operaciones TRABAJO • Método exacto para determinar normas de rendimiento • Contribuye a mejorar la seguridad en el trabajo • Produce mejoras inmediatas • Puede emplearse en cualquier parte de la organización • Es poco costoso, al no exigir inversiones importantes NO SE ACEPTA LA IDEA DE QUE LAS COSAS SE HACEN ASÍ PORQUE “SIEMPRE SE HICIERON ASÍ” ESTUDIO DE MÉTODOS Registro y examen crítico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras Para simplificar las tareas y establecer mejores formas de hacerlas ESTUDIO DEL TRABAJO MEDICION DEL TRABAJO Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea según una norma de ejecución preestablecida Para determinar el tiempo necesario para desarrollar las distintas tareas y reducir tiempos improductivos MAYOR PRODUCTIVIDAD
  • 12. ETAPAS DEL ESTUDIO DE TRABAJO 1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR 2. REGISTRO DEL MÉTODO ACTUAL 3. EXAMEN CRÍTICO DEL MÉTODO ACTUAL 4. DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO 5. EVALUACIÓN DE RESULTADOS CON EL NUEVO MÉTODO 6. DEFINICIÓN DEL NUEVO MÉTODO Y DE TIEMPOS7. IMPLANTACIÓN DEL NUEVO MÉTODO Y FORMACIÓN DEL PERSONAL 8. CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL NUEVO MÉTODO
  • 13. EL FACTOR HUMANO EN EL ESTUDIO DEL TRABAJO• El estudio del trabajo puede desarrollarse por un departamento propio de la empresa o subcontratarse a empresas externas• Se requiere el apoyo de la ALTA DIRECCIÓN de la empresa, y de los DIRECTIVOS INTERMEDIOS y OPERARIOS de los departamentos afectados ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA ALTA DIRECCIÓN • La alta dirección es la que autoriza las partidas presupuestarias • Debe conocer los objetivos del estudio y las mejoras que se pueden producir • Puede resultar necesario la realización de sesiones de formación ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS DIRECTIVOS INTERMEDIOS • Son los directivos que controlan las unidades que se ven afectadas por el estudio del trabajo • Deben conocer los objetivos del estudio y las mejoras propuestas • Su apoyo puede garantizar la puesta en práctica de las mejoras ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS OPERARIOS • Son aquellos puestos que sufren con mayor intensidad la modificación de los métodos de trabajo • Pueden ofrecer una resistencia inicial al cambio (o a lo desconocido) • Se requiere una intensa labor de información y/o formación
  • 14. EL ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO • Registro y examen crítico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras • Mejorar los procedimientos de trabajo • Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo OBJETIVOS • Economizar el esfuerzo humano reduciendo la fatiga • Mejorar la utilización de los materiales, las máquinas y la mano de obra • Crear mejores condiciones materiales de trabajo ETAPAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS DEL TRABAJO 1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR CONSIDERACIONES ECONÓMICAS • Beneficios mayores a costos1. Operaciones generadoras de beneficios, operaciones muy costosas o generadoras de altos índices de desechos2. Actividades donde se producen cuellos de botella3. Tareas repetitivas con un gran empleo de mano de obra4. Actividades que tienen una larga duración5. Actividades que suponen grandes desplazamientos de materiales, etc.
  • 15. CONSIDERACIONES TÉCNICAS • Necesidad de tecnología avanzada• Informatización del trabajo de oficinas, del sistema de inventarios, automatización del proceso deproducción, etc. CONSIDERACIONES HUMANAS • Satisfacción del trabajador• Actividades que producen fatiga, monótonas, poco seguras, etc. 2. REGISTRO EXACTO DEL MÉTODO ACTUAL 1.1. Cursograma sinóptico del proceso 1. GRÁFICOS QUE INDICAN LA SUCESIÓN DE LOS HECHOS 1.2. Cursograma analítico del operario, material o equipo 1.3. Diagrama bimanual 2. GRÁFICOS CON ESCALA DE TIEMPOS 2.1. Diagrama de actividades múltiples 3.1. Diagrama de recorrido o de circuito 3. DIAGRAMAS QUE INDICAN MOVIMIENTO 3.2. Diagrama de hilos 3.3. Gráfico de trayectoria
  • 16. SÍMBOLOS EMPLEADOS EN EL ESTUDIO DE MÉTODOS • Fase del proceso, método o procedimiento: clavar, atornillar,OPERACIÓN agujerear, etc.TRANSPORTE • Movimiento de trabajadores, materiales y/o equiposINSPECCIÓN • Control de calidad y/o cantidadDEMORA, ESPERA • Demora o interrupción del procesoALMACENAMIENTO • Depósito en almacénACTIVIDADES COMBINADAS o A LA VEZ
  • 17. 1.1. CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL PROCESO • Diagrama que representa las principales operaciones e inspecciones del proceso • Permite realizar una primera aproximación al método de trabajo CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL MONTAJE DE UN BOLÍGRAFO (TIPO MATERIAL)Empresa: BOALSA Tarea: Montaje de bolígrafo Estudio nº 2 Hoja nº 3Dpto.: Montaje Operario. J. López Máquina: Analista: A. IbáñezMétodo: actual Fecha: 20/10/08 Plano: Pieza:Hora inicio: 10,00 Hora finalización: 13,40 DEPÓSITO DE TINTA VARILLA TRANSPARENTE TAPA SUPERIOR PONER LA TAPA A LA VARILLA 1 12” INTRODUCIR DEPÓSITO DE TINTA EN EL CONJUNTO 2 14” CAPUCHÓN PONER CAPUCHÓN 3 9” COMPROBACIÓN FINAL 1 SIN LÍMITE DE TIEMPO Fuente: Aguirre de Mena et al. (2002; pág. 280)
  • 18. 1.2. CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO Diagrama que representa todas las acciones (operación, transporte, inspección, demora yalmacenaje) que tienen lugar en el desarrollo de un trabajo, incluyendo los tiemposrequeridos para cada acción y las distancias recorridas CURSOGRAMA • Diagrama que registra lo que hace la persona que trabaja DEL OPERARIO CURSOGRAMA • Diagrama que registra la manipulación del material DE MATERIAL CURSOGRAMA • Diagrama que registra el uso del equipo DE EQUIPO
  • 19. CURSOGRAMA ANALÍTICO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (TIPO MATERIAL) Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 ResumenObjeto:Cajón de piezas BX 487(10 por cajón, en cajas de cartón) Actividad Actual Propuesta Economía Operación 2Actividad: Transporte 11Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar piezas; almacenarlas con los cajones Espera 7Método: Actual Inspección 2 Almacenamiento 1Lugar: Departamento de recepción Distancia (m) 56,2Operario(s): Ficha núm. Tiempo (horas-hombre) 1,96 Véase columna de observaciones Coste por cajónCompuesto por: Fecha: Mano de obra 10,19Aprobado por Fecha: Material Total 10,19 Símbolo Cantidad Descripción Distancia (m) Tiempo (min.) Observaciones 1 cajaSacado de camión en plano inclinado 1,2 2 peonesDeslizado por plano inclinado 6 10 2 peonesDeslizado hasta almacén y apilado 6 2 peonesEspera de desembalaje - 30Puesto a tierra -Tapa levantada y retiro de hoja de entrega - 5 2 peonesCargado en carretilla 1Transportado al banco de recepción 9 5 2 peonesEspera de descarga de carretilla - 10Caja puesta en banco 1 2 2 peonesCajones retirados: apertura y verificación de contenido; vuelto a cerrar - 15 Empleado de almacénCargado en carretilla 1 2 2 peonesEspera del transporte - 5Transportado al banco de inspección 16,5 10 1 peónEspera de inspección - 10 Caja en carretillaPiezas retiradas de caja y de cajones: cotejadas con diseño y colocadas 1 20 Inspectorde nuevo en embalajeEspera del transportista - 5 Caja en carretillaTransportado al banco de numeración 9 5 1 peónEspera de numeración - 15 Caja en carretillaPiezas retiradas de cajas y de cajones, numeradas y colocadas de nuevo - 15 Peón de almacénen embalajeEspera del transportista - 5 Caja en carretillaTransportado al lugar de distribución 4,5 5 1 peónPuesto en depósito Total 56,2 174 2 11 7 2 1
  • 20. 1.3. DIAGRAMA BIMANUAL• Cursograma en el que se indica la actividad de las manos (o extremidades) del operario y su relación entre ellas• Lo que en un cursograma analítico figura como una operación aquí se descompone en actividades elementales SÍMBOLOS EMPLEADOS EN LOS DIAGRAMAS BIMANUALES OPERACIÓN • Coger, sujetar, utilizar o soltar una herramienta, pieza o material TRANSPORTE • Acercar o retirar la mano o extremidad de la herramienta o del material ESPERA • La mano o extremidad no trabaja (aunque puede que trabajen las demás) ALMACENAMIENTO • Sostener alguna pieza, material o herramienta • No se emplea habitualmente, aunque se puede hacer para destacar INSPECCIÓN que algo se examina
  • 21. DIAGRAMA BIMANUAL DEL CORTE DE TUBOS DE VIDRIO Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Disposición del lugar de trabajoDibujo y pieza: Tubo de vidrio de 3 mm. de diámetro y 1 m. de longitud Método actualOperación: cortar trozos de 1,5 cm. Plantilla Tubo de vidrioLugar: Talleres generales Posición para marcarOperario:Compuesto por: Fecha:Descripción mano izquierda Descripción mano derechaSostiene tubo Recoge limaHasta plantilla Sostiene limaMete tubo en plantilla Lleva lima hasta tuboEmpuja hasta fondo Sostiene limaSostiene tubo Muesca tubo con limaRetira un poco tubo Sostiene limaHace girar tubo 120/180 grados Sostiene limaEmpuja hasta fondo Acerca lima a tuboSostiene tubo Muesca tuboRetira tubo Pone lima en mesaPasa tubo a la derecha Va hasta tuboDobla tubo para partirlo Dobla tuboSostiene tubo Suelta trozo cortadoCorre a otra parte de tubo Va hasta lima ResumenMétodo Actual PropuestoOperaciones Izquierda Derecha Izquierda DerechaTransportes 8 5Esperas 2 5Sostenimientos - -Inspecciones 4 4Totales 14 14
  • 22. 2.1. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES• Gráfico que registra simultáneamente las actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo de trabajo) según una escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellos• Permite observar elementos del estudio que están inactivos DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES OPERARIO-MÁQUINA PARA LA OPERACIÓN ENVASADO DE HARINAS Empresa: BOALSA Tarea: Envasado de harinas Estudio nº 2 Dpto.: Producción Operario. J. López Hoja: 3 Método: actual Fecha: 20/10/08 Analista: A. Ibáñez OPERARIO MÁQUINAPone envase y acciona En esperala máquina de llenado Máquina llenandoEn espera de harina el envaseCoge el envase En esperalleno y lo retiraPone nuevo envase En espera Fuente: Aguirre de Mena et al. (2002; pág. 288)
  • 23. 3.1. DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCUITOPlano bidimensional o tridimensional de la planta o zona de trabajo donde se dibujan los movimientos del operario,material o equipo utilizando la simbología de operación, transporte, inspección, demora y almacenaje para indicarlas operaciones que se realizan en los diferentes puntos DIAGRAMA DE RECORRIDO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (MÉTODO ACTUAL) Camión 1 Plano inclinado Banco Banco Oficina Báscula de recepción Lugar de desembalaje 4 1 1 Depósito Tabique de desechos Estantes 2 1 Depósitos Estantes Banco de recepción 1 Estantes 3 Depósitos 7 2 Banco 9 de marcado 6 Depósitos 5 Banco de inspección 2 4
  • 24. 3.2. DIAGRAMA DE HILOS • Plano o modelo a escala en el que se sigue y se mide con un hilo la trayectoria de trabajadores, materiales o equipos durante el desarrollo de la actividad • Se utiliza normalmente junto a los cursogramas F G HE J I L KDC B A
  • 25. 3.3. GRÁFICO DE TRAYECTORIA • Cuadro donde se registran datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o equipos de trabajo entre cualquier número de lugares durante cualquier período dado de tiempo • Sustituye al diagrama de hilos cuando los recorridos son muy numerosos o complejos GRÁFICO DE TRAYECTORIA DEL MOVIMIENTO DE UN MENSAJERO DENTRO DE UNA OFICINA Puntos de SALIDAPuestos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 1 2 1 Resumen de las LLEGADAS 2 5 2 1 1 1 10 2 Puntos de LLEGADA a los puestos números 3 1 1 2 3 4 1 1 1 3 4 5 1 1 1 1 1 1 6 5 6 1 1 1 1 1 5 6 7 1 1 1 1 4 7 8 1 1 1 3 8 9 6 1 7 9 10 1 1 1 1 1 5 10 2 10 2 3 6 5 4 3 7 5 Resumen de las SALIDAS de los puestos números 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fuente: Kanawaty (1996; pág. 135)
  • 26. 3. EXAMEN CRÍTICO DEL MÉTODO ACTUAL • Se utiliza la técnica del interrogatorio • ¿Qué se hace? ELIMINAR • ¿Por qué se hace?PROPÓSITO partes del trabajo • ¿Qué otra cosa podría hacerse? innecesarias • ¿Qué debería hacerse? • ¿Dónde se hace? • ¿Por qué se hace allí?LUGAR COMBINAR • ¿Se podría hacer en otro lugar? siempre que sea • ¿Dónde debería hacerse? posible u • ¿Cuándo se hace? ORDENAR • ¿Por qué se hace en ese momento? de nuevoSUCESIÓN • ¿Cuándo podría hacerse? la sucesión de • ¿Cuándo debería hacerse? las operaciones • ¿Quién lo hace? para obtener • ¿Por qué lo hace esa persona? mejoresPERSONA resultados • ¿Quién lo podría hacer? • ¿Quién debería hacerlo? • ¿Cómo se hace? • ¿Por qué se hace así? SIMPLIFICARMEDIOS • ¿Cómo podría hacerse? las operaciones • ¿Cómo debería hacerse?
  • 27. 4. DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO DIAGRAMA DE RECORRIDO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (MÉTODO PROPUESTO) Camión 1 Plano inclinado Banco BancoOficina Básculade recepción Lugar de desembalaje 1 Depósito Tabique de desechos 1Estantes 1 Depósitos Banco deEstantes 1 recepción Puerta propuesta InspecciónEstantes 2 propuesta 2 Depósitos Banco para marcar Depósitos
  • 28. CURSOGRAMA ANALÍTICO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (TIPO MATERIAL) Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 ResumenObjeto:Cajón de piezas BX 487 Actividad Actual Propuesta Economía(10 por cajón, en cajas de cartón) Operación 2 2 -Actividad: Transporte 11 6 5Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar piezas; almacenarlas con los cajones Espera 7 2 5Método: Propuesto Inspección 2 1 1 Almacenamiento 1 1 -Lugar: Departamento de recepción Distancia (m) 56,2 32,2 24Operario(s): Ficha núm. Tiempo (horas-hombre) 1,96 1,16 0,80 Véase columna de observaciones Coste por cajónCompuesto por: Fecha: Mano de obra 10,19 6,03 4,16Aprobado por Fecha: Material Total 10,19 6,03 4,16 Símbolo Cantidad Descripción Distancia (m) Tiempo (min.) Observaciones 1 cajaSacado de camión; colocado en plano inclinado 1,2 2 peonesDeslizado por plano inclinado 6 5 2 peonesColocado en carretilla 1 2 peonesAcarreado hasta lugar de desembalaje 6 5 1 peónDestapado - 5 1 peónAcarreado hasta banco de recepción 9 5 1 peónEspera hasta descarga - 5Cajas de cartón extraídas y abiertas: - 20 Inspectorcolocadas sobre banco, contadas y cotejadas con diseñoPiezas numeradas y colocadas de nuevo en cajón Peón de almacénEspera del carretillero - 5Cajón llevado al lugar de distribución 9 5 1 peónPuesto en depósito - - Total 32,2 55 2 6 2 1 1
  • 29. 5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS CON EL MÉTODO PERFECCIONADO • El nuevo método permitirá evaluar los resultados esperados y los costes de su implantación6. DEFINICIÓN DEL MÉTODO PERFECCIONADO • El nuevo método debe definirse por escrito en una hoja de instrucciones • La hoja de instrucciones reflejará las herramientas y equipos a emplear (con un croquis de los mismos), las condiciones de trabajo, el método que se aplicará explicado con detalle, un diagrama de la disposición del lugar de trabajo, etc.7. IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO PERFECCIONADO 1. Exige la aprobación y colaboración de la dirección de la empresa 2. Exige la colaboración de los departamentos afectados 3. Exige también la aprobación y colaboración de los operarios 4. Debe proveerse la formación adecuada a los nuevos métodos8. CONTROL DEL NUEVO MÉTODO • Debe hacerse un seguimiento de la aplicación del método para garantizar su uso y que genere los resultados esperados • La retroalimentación puede proponer nuevos cambios en los métodos de trabajo
  • 30. LA MEDICIÓN DEL TRABAJO Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado(1) en llevar a cabo una tarea según una norma de ejecución preestablecida OBJETIVO ESTABLECER MEDIDAS O NORMAS DE RENDIMIENTO PARA LA EJECUCIÓN DE UNA TAREA • Comparar la eficacia de varios métodos de trabajo • Repartir el trabajo dentro de los gruposUTILIDAD DE LA MEDICIÓN • Determinar la carga de trabajo adecuada para una persona • Realizar la planificación y programación de la producción DEL TRABAJO • Equilibrar las líneas de producción • Determinar los plazos de entrega • Establecer las necesidades de personal • Calcular el coste de la mano de obra • Ayudar a la fijación de precios y elaboración de presupuestos • Controlar el desempeño de los operarios • Fijar planes de incentivos, etc. (1) Aquel trabajador quetiene los conocimientos, la experiencia, y otras cualidades necesarias para desarrollar la tarea según normas de seguridad, cantidad y calidad
  • 31. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO 1. DIRECTAS 1.1. Estudio de tiempos con cronómetro 1.2. Muestreo de trabajo 2.1. Datos normalizados2. INDIRECTAS 2.2. Sistemas de normas de tiempo predeterminadas 1.1. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETROTécnica de medición del trabajo empleada para registrar y analizar los tiempos y ritmos de trabajo de cada unode los elementos que componen una tarea definida, efectuada según una norma de ejecución predeterminada, yen condiciones también determinadas, con el fin de determinar el tiempo requerido para efectuar dicha tarea ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS 1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR 1. Tareas nuevas 2. Cambios de métodos de trabajo 3. Quejas de los trabajadores sobre el tiempo tipo de una operación 4. Actividades donde se producen cuellos de botella 5. Puestos o actividades que van a remunerarse por objetivos 6. Medio de comparación de métodos de trabajo alternativos 7. Actividades muy costosas, etc.
  • 32. 2. OBTENCIÓN Y REGISTRO DE TODA LA INFORMACIÓN DE LA TAREA, DEL OPERARIO QUE LA REALIZA Y DE LAS CONDICIONES EN LAS QUE SE REALIZA LA TAREA3. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL MÉTODO DE TRABAJO• Descomposición de la tarea en subtareas o elementos más sencillos de análisis• Un análisis de métodos suele hacerse previamente a la medición4. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES NECESARIAS PARA MEDIR LA TAREA• Para ello se utilizan técnicas estadísticas5. MEDICIÓN Y REGISTRO DEL TIEMPO OBSERVADO• Medición y registro del tiempo empleado por el operario u operarios en la realización de cada elemento de la tarea6. VALORACIÓN DEL RITMO OBSERVADO Y SU COMPARACIÓN CON EL RITMO TIPO Ritmo promedio de un trabajador cualificado, que hace su jornada sin excesiva fatiga, RITMO TIPO que conoce y cumple el método de trabajo, y bajo incentivo
  • 33. EFECTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO SOBRE EL RENDIMIENTO EN EL TRABAJO TRABAJADOR A 0 15 min. 30 min. 45 min. 60 min. TRABAJADOR B 0 15 min. 30 min. 45 min. 60 min. Trabajo efectuado en una hora por A Trabajo efectuado en una hora por B TIEMPO PRODUCTIVO TIEMPO IMPRODUCTIVO7. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO BÁSICO DE CADA ELEMENTO DE LA TAREA • Tiempo de realización de un elemento al ritmo tipoTIEMPO VALOR RITMO OBSERVADOBÁSICO TIEMPO OBSERVADO  VALOR RITMO TIPO MEDIA DE TODOS LOS TIEMPOS OBSERVADOS Y CONVERTIDOS A TIEMPOS TIPO
  • 34. 8. DETERMINACIÓN DE LOS SUPLEMENTOS • Se suelen expresar como porcentajes del tiempo básico 1. SUPLEMENTOS POR DESCANSOSUPLEMENTOS 1. Satisfacer necesidades personalesCONSTANTES 2. Reponerse de la fatiga básica del trabajo Trabajar de pie, postura anormal, uso de la fuerza física,SUPLEMENTOS intensidad de luz, calidad del aire, tensión visual, auditiva y/oVARIABLES mental, monotonía mental y/o física, etc. 2 .SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS• Averías, faltas de suministro de materiales, mantenimiento, etc. 9. DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS TIPO DE LA TAREA • Tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo • Es la suma de los tiempos tipo de cada elemento de la tarea más los suplementos correspondientes
  • 35. DESCOMPOSICIÓN DEL TIEMPO TIPO DE UNA TAREA Factor de Suplemento Suplemento Tiempo observado valoración descanso contingencias(en caso de ritmo superioral ritmo tipo) Demoras Trabajo TIEMPO BÁSICO CONTENIDO DEL TRABAJO TIEMPO TIPO
  • 36. 1.2. MUESTREO DE TRABAJO• Consiste en realizar durante un cierto periodo de tiempo una cantidad representativa de observaciones al azar de un grupo de máquinas, procesos o trabajadores.• A través de ello se puede analizar el tiempo que las máquinas están paradas o en marcha, la distribución del tiempo que el operario dedica a las diferentes tareas que realiza, etc.• Permite comparar la eficiencia entre departamentos, efectuar una distribución más equitativa del trabajo dentro de un grupo, y evaluar el porcentaje de tiempo improductivo y sus causas 2.1. DATOS NORMALIZADOS• Consiste en la creación de una base de datos tipo para los tiempos de los elementos que son comunes a muchas tareas• Esta base de datos permite calcular los tiempos tipo para trabajos nuevos o hacer modificaciones en los tiempos de tareas existentes que se han modificado2.2. SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPO PREDETERMINADAS (NTPD) Cálculo del tiempo tipo de una tarea mediante la división de ésta en micromovimientos (alcanzar, coger, mover, girar, etc.), utilizando los tiempos predeterminados de alguno de los sistemas aceptados, por ejemplo MTM (Methods Time Measurement)
  • 37. RACIONALIZACION DE OFICINAS
  • 38. ADMINISTRACION DE OFICINASLa Oficina Administrativa ha sido definido, como:“El espacio empresarial que se encarga dealbergar los servicios de información,administración, planificación y comunicación enlos cuales la Gerencia de una empresa controlasu patrimonio, promueve sus negocios y lograsus objetivos”. Es lo que en términos coloquialesdenominamos “La oficina”.El contenido de esta definición nos indica que la función principal de unaoficina es la de prestar servicios tanto a la Gerencia como al resto de laorganización. Puede considerarse como el proveedor de un espacio físicodonde la empresa tiene centralizados las distintos departamentos que operanen las áreas de:  Comunicaciones (tanto internas como externas).  Información (registro y transmisión de datos).  Control permanente de personas y sistemas de trabajo.
  • 39. La función primaria de la oficina es la de un “centro de información y denegocio”. La información llega al Centro, se procesa y luego es archivadao es enviada de nueva de forma simplificada o ampliada a los gruposinteresados en esa información.
  • 40. FUNCIONES BÁSICAS DE LA OFICINALa oficina es la base operativa para el cálculo y control permanente dela empresa donde se encuentran los servicios financieros y contables yse realizan diariamente las diversas transacciones de negocio.En definitiva la oficina es la razón de ser de la existencia decualquier empresa.Los sistemas de registro de los procesos de información son la baseprincipal de la empresa donde todos los empleados saben dondeencontrar los distintos informes sobre la evolución económica de lamisma y los nuevos datos que quieran incluir como nueva información.La oficina es el lugar físico donde son archivados los informes,correspondencia, etc. que reflejan los movimientos económicos,comerciales, industriales, etc. Los procedimientos y niveles de loscircuitos de documentos deben ser simples y no complejos, con unorden establecido y que permitan la existencia de cualquier excepción,en este sentido.
  • 41. LOS COSTOS ESTRUCTURALES DE LA OFICINALos gastos generales de una oficina son posiblemente los más altos que lasempresas tienen que soportar, por lo que es muy importante que los costos delservicio sean revisados y/o actualizados periódicamente. Los más significativos sonlos referidos a: • Alquiler del local. • Equipos informáticos y ofimáticas. • Mantenimiento (electricidad, calefacción, aire acondicionado, teléfonos, etc.) • Materiales (consumibles y fungibles). • Salarios y beneficios del personal e apoyo (asistentes, secretarias, etc.). • Gastos y dietas de los viajes a la Oficina Central, del personal directivo, vendedores, etc.El desarrollo tecnológico de los equipos crece rápidamente y facilita enormemente eldesarrollo de las tareas administrativas, con procesadores de textos y otros equiposinformáticos cada día más sofisticados y efectivos. Si la empresa incorpora loselementos adecuados a sus necesidades, aunque estos supongan una graninversión, los costes de personal administrativo y demás gastos generales se veránreducidos.
  • 42. Las oficinas queincorporan en susinstalaciones una redtecnológica producen losmismos resultados.Existe la tendenciacreciente hacia la oficinacentralizada a la cual sepueden conectar otrasoficinas periféricasvirtuales a través delaprovechamientointegral de la redtelefónica.
  • 43. LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOSLas comunicaciones dentro de la empresa, como entre ésta y su mercado o entornoeconómico, dependen de la correcta circulación de la información entre las partesinvolucradas. Se requieren sistemas adecuados para asegurar que los distintosdepartamentos funcionales logren sus objetivos. Estos sistemas están diseñados paraaportar un gran número de procedimientos sistematizados para alcanzarlos.Los principios de una correcta gestión empresarial han sido llevados a cabo durantemuchos años, todo ello basado en la experiencia y la práctica de los gestores. Sinembargo, al cambiar las demandas funcionales de una organización comercial, porejemplo, también los sistemas de control deben responder a la nueva situación.Existen en la actualidad ciertas consideraciones básicas que deben ser establecidas antesde implementar o revisar los procedimientos administrativos:• El propósito de la oficina y el papel que representa dentro de la organización general.• Las interacciones con otras unidades de negocio y con el mercado objetivo.• La naturaleza y la vigencia de los sistemas disponibles para la gestión administrativa.• Los procedimientos empleados: cómo están diseñados y por quién.• Los métodos empleados y los equipos implantados.• La planificación y control de los trabajos para verificar los resultados alcanzados (cantidad y calidad).
  • 44. El objetivo de éste análisis funcional debe ser conocido y entendido por todo el personalafectado. Una revisión detallada de las actividades de la oficina puede ser percibida porlos empleados como una amenaza en su futuro, si no se explican los beneficios queaportará al conjunto y se hace todo el esfuerzo para obtener su cooperación.Antes de analizar los procedimientos actuales deberemos definir claramente el propósitoque se pretendió en la implantación inicial y demostrar que la nueva implantación puedeser lograda alterando los antiguos procedimientos.Los procedimientos deben ser diseñados sistemáticamente para asegurar que todos losobjetivos establecidos en dicho procedimiento son cumplimentados. El uso correcto eimaginativo de los recursos disponibles de los procedimientos y métodos aplicados,ofrecerán sin duda un servicio superior a la empresa y a sus gerentes funcionales.Una vez establecidos estos procedimientos, deben ser formalmente registrados y lasactividades controladas para asegurarnos que están de acuerdo con el procedimientonormalizado. Estos formarán parte del manual de calidad de la gestión funcional internade la empresa.Un proceso sistemático claramente definido, aprobado y posteriormente establecido, nosaportará siempre resultados óptimos en nuestra gestión.
  • 45. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE OFICINASEl diseño y distribución de la oficina dependeráfundamentalmente de la naturaleza yfunciones específicas de la misma. Aunque sonsimilares las oficinas de producción y de personal,no cabe duda que existe una gran diferencia enlos trabajos asignados a los empleados de cadauna de ellas y por ende la disposición de lospuestos de trabajo y los elementos que loconfiguranMuchas empresas disponen de una Oficina Central que trata con todas lasactividades que se desarrollan en la misma. El Gerente General tiene suficienteexperiencia y es capaz de asesorar a los distintos departamentos sobre losprocedimientos generales de la gestión. Estas oficinas, generalmente, disponende un sistema centralizado que da cabida a varios servicios comunes:recepción, correo, control documentario central, seguridad y otros servicios.
  • 46. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE OFICINASLos archivos centrales guardan todoslos documentos, tanto físicos comoinformatizados y están al alcance detodos lo miembros de la empresa yademás cuenta con archivos individualespor departamentos. Dependiendo de sutamaño, algunas empresas disponende un departamento exclusivo paratemas jurídicos llamado AsesoríaJurídica, que se encarga de redactar loscontratos, garantías, recuperación decréditos impagados y otros problemaslegales que puedan surgir y referidos acontenciosos laborales, accidentes,patentes, seguros, etc.
  • 47. LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOSPRODUCCIÓNEs el centro de las actividades productivas de la empresa y usualmente se le denomina la fábrica.Este departamento aplica los métodos más eficaces en la fabricación de los artículos. Antes deiniciar el proceso de fabricación se calculan los costes y se prevé cualquier eventualidad que puedaalterar o afectar al proceso. Estos trabajos son realizados por los supervisores que efectúan unseguimiento de los materiales requeridos y demás componentes para garantizar que esténdisponibles a tiempo en la línea de producción.MARKETINGSe encarga de ubicar y desarrollar los mercados (clientes o usuarios), a los cuales satisfacer connuestros productos (bienes o servicios), para ello estudia e investiga el mercado, determina elsegmento al cual se dirigirá la empresa, propone las características estéticas del producto, el precio ydetermina los canales de comercialización óptimos para estar a disposición de los compradores.FINANZASLos diversos costos que intervienen en la explotación general de la empresa así como los ingresosque recibe la misma conciernen a este departamento. Registra las compras, ventas y gastos asícomo la compra o venta de activos fijos inmovilizados y demás adquisiciones de la empresa. Revisaperiódicamente las cuentas para asegurar que las inversiones se están realizando correctamente.También se ocupa del pago de los salarios e incentivos al personal. La contabilidad de costes vigilalos presupuestos de producción, tanto directos como indirectos, y garantiza mediante el cálculo ycontrol permanente cualquier desviación de los costos, para garantizar que los precios de venta nosproducen los beneficios esperados.
  • 48. LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOSPERSONALSupervisa todos los asuntos referidos al personal de la empresa. Se encarga de la selección ycontratación del personal, organiza cursos de formación a los distintos niveles y prepara reuniones detrabajo, charlas o seminarios para los directivos o para introducir nuevos procedimientos de trabajo.También se ocupa de los expedientes personales, de considerar candidatos para su promoción yredacta informes sobre normas operativas para jefes de departamento y supervisores. Recoge lasquejas de los empleados, se ocupa de los expedientes disciplinarios y de despido, prepara informestestimoniales para el personal que abandona la empresa y se ocupa, por último, del bienestar socialde los empleados, sin excepción.COMPRASEste departamento es responsable de la compra de las materias primas y de la maquinaria y utillajeutilizados en el proceso de fabricación. También se ocupa de comprar los equipos y material deoficina. Cuando se reciben los suministros el Director de Compras visará las facturas de los distintosproveedores y las remitirá al departamento de Contabilidad para su pago.DISTRIBUCION Y TRANSPORTESe encarga de que los productos sean enviados a los clientes, bien por ferrocarril, carretera, mar o porvía aérea. El gerente de transporte será el responsable de la selección del medio de transporte másseguro y económico para la consignación de las mercancías y estará al corriente de las tarifasvigentes de los fletes. Algunas empresas disponen de su propia flota de camiones y estos operanbajo la supervisión del mencionado gerente.
  • 49. EL DISEÑO Y UBICACIÓN DE LAS DISTINTAS SECCIONESPara trabajar eficientemente, es fundamental que el diseño de la oficina sea correcto,que el mobiliario sea funcional, que haya luz, calefacción y ventilación suficiente, enfunción de la capacidad volumétrica del espacio disponible.La ubicación de los distintos departamentos y su relación con los demás es un temaa tener en cuenta y deben ser considerados los siguientes factores: • Los departamentos que trabajan juntos o están vinculados entre sí, deben estar uno cerca del otro. Por ejemplo, Caja y Contabilidad. • Los departamentos o secciones de mucho tránsito deben estar cerca de la entrada o recepción. • Los servicios de correo, mensajería, copiado, etc. deben estar situados teniendo en cuenta la cercanía de ascensores, montacargas o escaleras. • Las salas de junta, reuniones o conferencias deben situarse lejos del ruido o aislarlas con paneles adecuados. • La maquinaria pesada se instalará en los pisos de planta baja a nivel de calle. • Los despachos de trabajo deben estar distribuidos teniendo en cuenta que sin son ampliados en un futuro, puedan hacerlo fácilmente. • Los despachos de Dirección se ubicarán en áreas restringidas al publico. • Los servicios y vestuarios dispondrán de un acceso fácil para el personal. • Debe existir un espacio adecuado para los archivos.
  • 50. EL DISEÑO DE LAS OFICINASLas oficinas pueden ser diseñadas al estilo tradicional o basarse en unestilo llamado de “espacios abiertos” (open plan).El diseño de las oficinas tradicionales consiste en una distribución deespacios o despachos independientes para cada departamento o servicio.Este diseño aporta ventajas y desventajas:Ventajas: son, luz, calefacción y ventilación individual, prestigio yprivacidad y menos distracción para el personal, sobre todo directivo opara trabajos que requieran una gran concentración.Desventajas: se necesita más espacio y aumentan los costes dedecoración y mantenimiento de luz y acondicionamiento. Posiblemente seprecisen más equipos y la supervisión sea más compleja. Además cadadepartamento o sección se convierte en una unidad independiente y portanto será más difícil que los empleados se sientan como parte de laorganización.
  • 51. EL DISEÑO DE LAS OFICINASUna oficina de “espacios abiertos” significa una sala grande donde seubican diversas secciones o departamentos que trabajan juntos en vez dedespachos independientes o separados, con una disposición simétrica demesas, sillas y demás muebles.Ventajas: se aprovecha correctamente el espacio útil, con una disposiciónflexible lo cual favorece el movimiento de los empleados. Existe una mejorsupervisión y uso más racional de los equipos.Desventajas: crea un ambiente impersonal y problemas de ruidos; esdifícil acondicionarlas para que exista luz y acondicionamiento detemperatura adecuada para todos. Puede crear distracción en el trabajodebido a la presencia de visitas y otros empleados y puede acarrearproblemas serios de salud por la facilidad de contagio de resfriados y gripeentre las personas que trabajan
  • 52. El grado por el cual una oficina contribuye a la eficiencia total de la empresa,depende de muchos factores:1. La estructura global de la organización debe reconocer y apoyar al gerente administrativo como un especialista, cuya eficiencia es vital para la empresa. Este deberá organizar la oficina para que opere eficazmente, tanto desde el punto de vista funcional como económico.2. La oficina proporciona un servicio calculado y los responsables de la gestión deben estar preparados para introducir los cambios necesarios para que sean los adecuados a las necesidades que tiene que cubrir.3. Una actitud permanente y activa en cuanto a una racionalización de los costos, para que la oficina lleve a cabo sus funciones de forma rentable.4. Nada de excentricidades o toques ultramodernos o excesivamente vanguardistas. La imagen de la oficina debe guardar relación con el tipo de trabajo que allí se lleva a cabo. Por eso, aunque se dé un toque personal, lo mejor es escoger muebles de corte clásico, maderas nobles y colores oscuros, paredes blancas, etc. Reservar un espacio de la oficina como sala de reuniones, que sirva también para recibir a clientes y proveedores.
  • 53. Administración, Información y GestiónLa relación existente entre la información recibida y las decisiones que toma laGerencia. Algunas veces, las decisiones tomadas están en función de la informaciónsobre las cuales se basan.Una información deficiente o inadecuada dará lugar a decisiones incorrectas. Locontrario, también es cierto, es decir, demasiada información dará lugar a confusiones yobstaculización del proceso para la toma de decisiones. El gerente necesitainformación y debe rehusar aquella que sea irrelevante o incoherente.Los problemas típicos para la recopilación de información podrían incluir:• Solo existe información parcial, lo que conduce a tomar decisiones incorrectas.• Demasiada información podría confundir los verdaderos puntos de referencia.• Una información irrelevante dará lugar a confusión.• La distorsión de la información y la pérdida de credibilidad de ésta, provoca incertidumbre.• Fuente de información con errores en el origen de la misma.Para superar estos problemas, es importante que la empresa desarrolle un sistemaefectivo para la selección y administración de la información
  • 54. SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA INFORMACIÓNActualmente se están logrando grandes avances en el control de la gestión empresarial,basado en la aplicación de modernas técnicas de dirección que aportan máseficiencia y control a la empresa. Estas técnicas de gestión dependen enteramente dela disponibilidad de información acerca de las actividades de la empresa, como:producción, ventas, finanzas, servicios, etc.; la cual primero debe ser recopilada,procesada e interpretada en tiempo record.Los requisitos :1. Los directores ejecutivos determinan la planificación de la empresa.2. Los directores de venta y los comerciales necesitan información al día sobre la evolución de las ventas, promociones, tendencias del mercado, nuevos competidores, etc.3. El departamento de producción necesita conocer como se controlan las materias primas, reposiciones, previsiones y programas de entregas.La información no necesariamente debe ser recopilada o mantenida informáticamente.Sin embargo, el desarrollo de la TICs ha favorecido enormemente el empleo de sistemasde información muy avanzados lo que permite a los responsables de la gestión disponerde su propia terminal a la cual acceder en busca de la información que precise, siempre ycuando disponga de la acreditación de seguridad para entrar en el sistema.

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