Semana 15

  • 1,209 views
Uploaded on

 

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,209
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6

Actions

Shares
Downloads
60
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración
  • 2. Los Estudiantes deben responder : ¿Cómo elegir la Estrategia? ¿Cómo hacer realidad la Estrategia? ¿Para qué nos sirve el FODA?
  • 3. PROCESO METODOLÓGICO ANALISIS EXTERNO IDENTIFICACION ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS PROGRAMAS Y ACTUACIONES EVALUACION Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PRESUPUESTO EVALUACION VISION MISION .DEBILIDADES OBJETIVOS ESTRATEGICOS .AMENAZAS .FORTALEZAS .OPORTUNIDADES ANALISIS INTERNO 1 Que somos? 2 Donde estamos? 3 Que queremos ser? SISTEMA DE CONTROL 4 5 Como vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?
  • 4. La Estrategia en el mercado peruano
  • 5. La Estrategia en el mercado peruano
  • 6. VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO Provenir de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser PERCIBIDO por el Cliente Ser DURADERA en el Tiempo 7
  • 7. CONCEPTOS BÁSICOS
  • 8. http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
  • 9. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General 1.- Lineamientos Estratégicos Análisis Externo Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Medulares Estrategias Diagnosticadas Factores Claves del Exito Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan
  • 10. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
  • 11. FORMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS PRIMARIAS • Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se hicieron muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del Producto, Desarrollo del Mercado y Diversificación. • En 1980 Michael Porter introdujo la lista de "estrategias genéricas": Costo de Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba en la identificación del negocio. A continuación un resumen del articulo donde Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general, que divide en cinco grupos: • La Ubicación del Negocio Medular, • La Diferenciación del Negocio Medular, • La Elaboración del Negocio Medular, • La Ampliación del Negocio Medular, • La Reconsideración del Negocio Medular.
  • 12. CICLO DE VIDA PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS ELABORAVolumen Ventas CION AMPLIACION RECONSIDERACION DIFEREN- UBICACION CIACION Penetración Crecimiento Maduración Declinación Tiempo
  • 13. CICLO DE VIDA PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS ELABORAVolumen Ventas CION AMPLIACION RECONSIDERACION DIFEREN- UBICACION CIACION Penetración Crecimiento Maduración Declinación Tiempo
  • 14. UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que, mediante la compra y la venta de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos terminados. Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden describirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industrias y en la industria especifica. Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos: 1. Primaria (Minería, extracción de maderas, agricultura, ganadería, etc.), 2. Secundaria (manufactura, industria, transformación de Materia Prima), y 3. Terciara (servicios y comercio). Recientemente se favorece la descripción de estos tipos de actividades a partir de la noción de "corrientes". Primario Entre corrientes Corrientes Arriba Secundario Terceario Corrientes Abajo
  • 15. Estrategia de los Negocios Corriente Arriba Estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia prima a una variedad de usos de ella (madera, hierro), tienden a ser industrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan mas por la obtención de utilidades a través de bajos costos, que por altos márgenes de ganancia. Estrategia de Negocios Entre Corrientes La organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del que surge un producto destinado a diferentes usuarios. Estrategia de Negocios Corriente Abajo Se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen como en un estrecho embudo, como las tiendas de departamentos.
  • 16. http://www.youtube.com/watch?v=m6qnX0GshwE http://www.youtube.com/watch?v=1CQsMSB60qo
  • 17. Hoy somos líderes en todos los mercados en los que participamos a nivel nacional. HISTORIA Destacamos como el mayor productor de carne de aves, huevos, cerdo y embutidos. En el extranjero, exportamos a mercados competitivos como Bolivia, Colombia, Ecuador y Panamá. Así, todos nuestros esfuerzos buscan convertir a la gran familia San Fernando en una compañía que compite en el mercado global con productos de valor agregado y servicios actualizados
  • 18. Premios y certificaciones
  • 19. CICLO DE VIDA PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS ELABORAVolumen Ventas CION AMPLIACION RECONSIDERACION DIFEREN- UBICACION CIACION Penetración Crecimiento Maduración Declinación Tiempo
  • 20. LA DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR Una vez localizado el circulo que implica el negocio medular, el siguiente paso es ampliarlo, para distinguir las características que permiten a una organización lograr la ventaja competitiva y con ello sobrevivir en su propio contexto. Este segundo nivel de la estrategia puede englobar muchas estrategias en las diferentes áreas funcionales, estas pueden incluir estrategias de fuentes de abastecimientos de materiales, de procesamiento, de distribución, reforzadas a su vez por estrategias de soporte. Las Estrategias Genéricas de Porter Sirven para distinguir los negocios medulares, para Porter solo existen 2 tipos básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: • las de bajo costo y • las de diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de la Empresa, para producir tres estrategias genéricas y alcanzar un desempeño superior a la media de la industria: el Liderazgo del Costo, la Diferenciación y de Alcance. Las empresas se distinguen a si mismas en los mercados competitivos, mediante la diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos o servicios se distingan de los de sus competidores.
  • 21. LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÒN Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes: Estrategia de Diferenciación de Precios. Esto es simplemente vender los productos mas baratos, la diferenciación de precios puede aplicarse en productos no diferenciados, con un diseño estándar o productos de primera necesidad. Estrategia de Diferenciación de Imagen. En ocasiones la mercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciación donde no la hay, se crea una imagen para el producto. Pueden incluirse diferencias estéticas del producto. Estrategia de Apoyo a la Diferenciación. Aunque sin efecto en el producto mismo, la diferenciación esta sustentada en algo que acompaña al producto, una base de apoyo que puede ser tanto a las ventas, como a los servicios. Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tiene que ver con las características del producto que lo hacen mejor, el producto se desempeña con una confiabilidad inicial mayor, con mayor durabilidad, un desempeño superior, o ambos. Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que sea en verdad diferente, con diseño dominante, para proporcionar características únicas. Estrategia de no Diferenciación. Los espacios abiertos del mercado y las administraciones sin capacidad y voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.
  • 22. LAS ESTRATEGIAS DE ALCANCE El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del mercado mismo. Por el contrario la diferenciación es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza del producto. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos: Estrategia sin Segmentación. Aunque hoy resulta difícil pensar en algún producto que no este de alguna manera segmentado, mediante una configuración básica del producto que ofrece, la organización espera captar una porción amplia del mercado. Estrategias de Segmentación. Las posibilidades de segmentación son ilimitadas, algunas organizaciones buscan ser ilimitadas, para así atender todos los segmentos (cigarrillos), mientras otras prefieren ser selectivas y atender a ciertos segmentos solamente. Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un solo segmento. Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un caso extremo de segmentación a un grado tal que cada cliente representa un segmento único, cuando el producto es creado a partir de cero para el cliente (barcos). Estos casos implican la cadena de valor completa.
  • 23. CICLO DE VIDA PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS ELABORAVolumen Ventas CION AMPLIACION RECONSIDERACION DIFEREN- UBICACION CIACION Penetración Crecimiento Maduración Declinación Tiempo
  • 24. ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES En 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias, a través de una matriz:
  • 25. http://www.youtube.com/watch?v=hasLF_Zgcw4
  • 26. CICLO DE VIDA PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS AMPLIACION ELABORAVolumen Ventas CION RECONSIDERACION DIFEREN- UBICACION CIACION Penetración Crecimiento Maduración Declinación Tiempo
  • 27. AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Las estrategias presentadas mas adelante han sido diseñadas para llevar a las empresas mas allá de sus negocios medulares, se exponen tres maneras de realizarlo: verticalmente, horizontalmente y una combinación de ambas. Vertical en una cadena operativa significa tanto hacia atrás como adelante. La diversificación horizontal se llamara diversificación en otros negocios paralelos. Estrategias de Cadena de Integración Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si incorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribución, o la de sus proveedores en la etapa final del aprovisionamiento. Las empresas prefieren "hacer" en vez de "comprar". Estrategias de Diversificación La diversificación se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a la misma cadena de operaciones. La diversificación puede estar relacionada con algunas capacidades o ventajas excepcionales del negocio medular (llamada también diversificación concéntrica), de lo contrario se denomina diversificación no relacionada o conglomerado. En el caso de la diversificación relacionada existe sinergia potencial entre el nuevo negocio y el medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y aun oportunidades comunes.
  • 28. AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Estrategias de Entrada La cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a otra empresa que ya esta en la industria. Estrategias Combinadas de Integración- Diversificación Combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y muchas veces conducen a las empresas a establecer negocios nuevos. La diversificación por productos derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones, en distintos mercados. La diversificación articulada amplia la diversificación de productos derivados: un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o diversificado "horizontalmente". La diversificación "cristalina" impulsa la estrategia anterior hasta su limite, de manera que resulta difícil y en ocasiones irrelevante distinguir la integración de la diversificación. Estrategias de Retirada Estas estrategias revocan todas las estrategias de diversificación, las empresas suspenden los negocios que habían emprendido. Suele suceder que las empresas reduzcan sus actividades, cancelen licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados, reduzcan sus redes cristalinas. Otras veces liquidan o abandonan sus negocios, o los desincorporan.
  • 29. AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
  • 30. CICLO DE VIDA PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS ELABORAVolumen Ventas CION AMPLIACION RECONSIDERACION DIFEREN- UBICACION CIACION Penetración Crecimiento Maduración Declinación Tiempo
  • 31. RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Después de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse, algunas empresas pierden su sentido de identidad, es entonces cuando la reconsideración representa la ultima forma de consolidación. Es posible identificar tres formas de Reconsideración. Estrategia de Redefinición del Negocio Un negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el mercado que atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones conocidas, otros son mas amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en la mente de actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un determinado negocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual opera. Estrategia de Recombinación del negocio Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden ser recombinados de manera tangible o solo conceptualmente. La recombinación puede ser mas tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor - como en la estrategia por paquetes- donde el producto es vendido con algunos productos complementarios por un mismo precio.
  • 32. RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Estrategia de Reubicación Medular Aun cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en una plaza del mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", cierto espacio conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sino también su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras. Primero la empresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba o corriente abajo. Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, por ejemplo de producción a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la misma etapa de la cadena de operación, por ultimo esta el cambio hacia un negocio medular nuevo como en los casos en los que la función básica o el producto único de una organización, son reorientados hacia un concepto mas amplio. Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo para reflexionar acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas solo como adornos, pudría colocarla en desventaja en relación a los competidores que desarrollan sus estrategias con mas creatividad.