Sem 1 la investigación en las empresas

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Sem 1 la investigación en las empresas

  1. 1. TALLER DE INVESTIGACION ADMINISTRATIVA UNIVERSIDAD NACIONAL “ SAN AGUSTIN” - AREQUIPA Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR <ul><ul><li>SEMANA 1 </li></ul></ul><ul><ul><li>Los conceptos de la investigación científica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los pasos del método científico. </li></ul></ul><ul><ul><li>La investigación científica en las empresas. </li></ul></ul>
  2. 2. TALLER DE INVESTIGACION ADMINISTRATIVA <ul><ul><li>Los conceptos de la investigación científica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los pasos del método científico. </li></ul></ul><ul><ul><li>La investigación científica en las empresas. </li></ul></ul>http://books.google.com.pe/books?id=Bptc1C9T8ioC&pg=PA1&dq=investigacion+administrativa&hl=es#v=onepage&q=investigacion%20administrativa&f=false http://books.google.com.pe/books?id=ZEJ7-0hmvhwC&pg=PA49&dq=investigacion+administrativa+proceso+y+metodologia&hl=es#v=onepage&q&f=false
  3. 3. INTRODUCCIÓN <ul><li>Investigar la realidad que nos rodea es una necesidad permanente. Lo hacemos a diario, por una curiosidad de conocer más lo que vemos, indagar sobre las causas, los factores que intervienen en una situación. </li></ul><ul><li>La investigación científica es más rigurosa y cuidadosamente realizada, cumple el propósito de producir conocimientos y resolver problemas prácticos. </li></ul><ul><li>Revisemos los conceptos más importantes sobre el conocimiento científico. </li></ul>
  4. 4. <ul><ul><li>Los conceptos de la investigación científica </li></ul></ul>
  5. 5. 1. CONCEPTOS IMPORTANTES <ul><ul><ul><li>1.1. La Investigación Científica . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se define como un proceso formal, sistemático, racional e intencionado en el que se lleva a cabo el método científico de análisis. Es un procedimiento reflexivo, controlado y crítico que permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones o leyes en cualquier campo del conocimiento, en un momento histórico determinado. </li></ul></ul></ul>
  6. 6. Investigación… <ul><li>Es un cuerpo de conocimientos, coherente y sistemático sobre cualquier objeto, materia formal o empírica, natural, social o cultural. Se logra por algún método, con tal de que esté basado en un estudio serio y haya sido diseñado para propósitos intelectuales o pragmáticos generales (Menin y Temporetti, 2005:10) </li></ul>
  7. 7. Propósitos de la Investigación <ul><li>Describir, explicar y predecir los hechos y fenómenos que se organizan y desarrollan en situaciones concretas </li></ul><ul><li>Demostrar la validez o eficacia de ciertos métodos y técnicas específicas reguladas bajo principios y cuya aplicación posibilita cambios en los fenómenos estudiados. </li></ul>
  8. 8. 1.2. El Conocimiento Científico Es un esfuerzo mental deliberado y disciplinado, ubicado dentro de los sistemas simbólicos del razonamiento, que se basa en operaciones analítico-sintéticas, la inducción, la deducción, la generalización y abstracción. Parte de los hechos y se centra en el hallazgo de leyes y principios generales que permiten describir, explicar y predecir los fenómenos, que abran el camino al desarrollo de la ciencia.
  9. 9. Proceso de la Investigación
  10. 10. 1.2. Características del Conocimiento <ul><li>A diferencia del conocimiento vulgar, es: </li></ul><ul><li>Riguroso : tanto en el uso del lenguaje como en el registro de los procedimientos y hallazgos. </li></ul><ul><li>Objetivo : se basa en hechos, ajenos a los sentimientos, creencias o prejuicios. </li></ul><ul><li>Racional: construye ideas, alejadas de las intuiciones, sentimientos o creencias. </li></ul>
  11. 11. Otras características… <ul><li>Sistemático: tiene procesos de búsqueda, análisis e interpretación. Lo hace de manera ordenada. Construye sistemas de ideas, organizados y coherentes, para establecer generalizaciones o afirmaciones válidas. </li></ul><ul><li>Falible: existe la posibilidad de cometer equivocaciones; no produce la “verdad”, sino que hace constataciones útiles para seguir avanzando, pero provisionales. Esta sujeto a una permanente crítica y un constante cambio y recreación. </li></ul><ul><li>Predictivo : se anticipa a la presencia de futuros acontecimientos, bajo las mismas condiciones de ocurrencia de los fenómenos conocidos. </li></ul>
  12. 12. 1.3. El Concepto de Ciencia <ul><li>Se define como un sistema de conocimientos organizados acerca de hechos, presentado en forma metódica y sistemática que describe, explica y predice una realidad. Este sistema sirve a la organización de teorías o modelos teóricos científicos. (Sanchez 2006:17) </li></ul>
  13. 13. 1.4. El Método Científico <ul><li>Es un procedimiento o ruta planificada en forma deliberada, que tiene etapas, para llegar al objetivo de conocer un fenómeno. </li></ul><ul><li>Es el proceso de averiguar el origen de un problema y la manera sistematizada de hacer uso del pensamiento reflexivo e hipotético deductivo. </li></ul>
  14. 14. Esquema #1: El Método Científico
  15. 15. Componentes: a) El Planteamiento Teórico <ul><li>Se refiere a un conjunto de conceptos estructurados con diferentes niveles de abstracción que nos orientan para captar la realidad y establecer conexiones de sentido entre sus diferentes elementos. </li></ul><ul><li>Incluye supuestos conceptuales sobre el sistema de la sociedad. </li></ul>
  16. 16. b) El Sistema Conceptual <ul><li>Es la organización de los conceptos enmarcados dentro de los planteamientos teóricos específicos, articulados a las variables que son motivos de la investigación. </li></ul><ul><li>Deben ser claros, precisos y objetivos, de tal manera que reflejen las características generales y esenciales de la realidad objetiva a que hace referencia cada término. </li></ul><ul><li>Los conceptos nos permiten organizar principios y supuestos básicos que nos orientan en la formulación de las hipótesis. </li></ul>
  17. 17. c) Las Definiciones . <ul><li>Comprenden una identificación y descripción de los términos básicos o más importantes que se consideran en la investigación y que se hallan en relación con el sistema conceptual. </li></ul>
  18. 18. d) Las Hipótesis y variables <ul><li>Son supuestos sobre una realidad o problema que hay que demostrar y se expresa a través de una proposición que afirma o niega algo Indica lo que estamos buscando. Es la formulación de la deducción. </li></ul><ul><li>Si se la comprueba pasa a formar parte de una construcción teórica. Por lo tanto, la relación entre hipótesis y teoría es muy estrecha (Salkind, 1999:27) (ampliaremos este concepto más adelante). </li></ul><ul><li>Las Variables . Son características, propiedades o cualidades de un fenómeno que tienden a variar, es decir, que pueden tomar valores diversos. </li></ul>
  19. 19. e) Los Indicadores <ul><li>Se define como la expresión conceptual mínima o característica concreta observable de la realidad empírica. </li></ul><ul><li>Se deducen de las variables y se manifiestan en un nivel de medición (indicadores cuantitativos), o un nivel de significación (indicadores cualitativos). </li></ul>
  20. 20. <ul><ul><li>Los pasos del método científico </li></ul></ul>
  21. 21. LOS PASOS DEL MÉTODO CIENTÍFICO 1. Planteo del Problema 2. Conjeturas 3.Consecuencias lógicas 4. Técnicas 5. Validez 6.Procesamiento 7.Evaluación 8.Generalización Método Científico
  22. 22. 1.5. LOS PASOS DEL MÉTODO CIENTÍFICO (Bunge, 1989). <ul><li>Planteamiento del problema. E nunciar preguntas claras y bien formuladas, verosímiles, fundamentando el problema de investigación. </li></ul><ul><li>Arbitrar conjeturas fundadas. Estas deben ser contrastables con la experiencia. Plantear hipótesis plausibles. </li></ul><ul><li>Derivar consecuencias lógicas, de las conjeturas o hipótesis, partiendo de los presupuestos teóricos. </li></ul><ul><li>Seleccionar técnicas e instrumentos de recolección de datos, determinar el diseño de investigación, así como precisar las técnicas de procesamiento que permitan contrastar las hipótesis. </li></ul><ul><li>Validez . Realizar acciones que permitan asignarle validez y confiabilidad a las técnicas que se van a emplear. </li></ul>
  23. 23. LOS PASOS DEL MÉTODO CIENTÍFICO (continuac.) <ul><li>Contrastar e interpretar, los resultados, es decir, recoger la información y procesarla. </li></ul><ul><li>Evaluar si son verdaderas . Saber si hay verdad en las conjeturas y la fidelidad de las técnicas, a través de la contrastación de las hipótesis y técnicas empleadas. </li></ul><ul><li>Generalizar los resultados. Determinar los campos en los cuales valen las conjeturas y técnicas y formular los nuevos problemas originadas por la investigación. Es decir, identificar la validez externa que permita la generalización de los resultados y dar pautas para iniciar otros trabajos de investigación </li></ul>
  24. 24. <ul><ul><li>La investigación científica en las empresas </li></ul></ul>
  25. 25. Si las empresas no pueden adaptarse a los cambios o si no se diagnostica las causales y se hacen cambios, entonces ... la empresa no sobrevive. ¿Como identificar problemas y solucionarlos a través de la investigación científica?
  26. 26. Escenario Competitivo: El Entorno <ul><li>Globalización de los mercados </li></ul><ul><li>Economía libre mercado </li></ul><ul><li>Desaparición de barreras y proteccionismo </li></ul><ul><li>Privatización de empresas </li></ul><ul><li>Más mercados, menos gobierno </li></ul><ul><li>Gobierno protege consumidor, controla a empresas </li></ul><ul><li>Gobierno norma y controla, no participa </li></ul><ul><li>Libre competencia </li></ul><ul><li>Oferta y demanda regulan precios </li></ul><ul><li>Alta competitividad </li></ul>
  27. 27. Escenario Competitivo: Empresa <ul><li>Gestión operativa poco innovadora </li></ul><ul><li>Tecnología y know-how atrasados </li></ul><ul><li>Gestión administrativa no adecuada al entorno </li></ul><ul><li>Competir con productos y servicios de calidad y costos </li></ul><ul><li>Mejoramiento, innovación y reingeniería de procesos </li></ul><ul><li>Gerencia/manejo de procesos </li></ul><ul><li>Fuerzas competitivas: proveedores, clientes, gobierno, </li></ul><ul><li>competencia (actual, nuevos ingresantes, sustitutos) </li></ul>
  28. 28. El nuevo ambiente de las Empresas <ul><li>Manejadores fundamentales de este nuevo ambiente </li></ul><ul><li>La productividad del conocimiento </li></ul><ul><li>La calidad </li></ul><ul><li>La rapidez de respuesta al mercado </li></ul><ul><li>La globalización </li></ul><ul><li>El Outsourcing (la tercerización) y el Benchmarking (la referenciación) </li></ul><ul><li>Las joint ventures (aventuras conjuntas) y alianzas </li></ul><ul><li>La responsabilidad ambiental y social </li></ul><ul><li>La adecuación al entorno (cambio) </li></ul>
  29. 29. Los Males Empresariales <ul><li>La visión cortoplacista de la alta dirección buscando resultados en cifras visibles únicamente y no proyectar su organización al futuro. </li></ul><ul><li>Las barreras de comunicación y la escasa coordinación entre las áreas funcionales de la empresa que afecta seriamente a toda la organización, resultado casi siempre de una deficiente gerencia general. </li></ul><ul><li>La percepción de que la calidad cuesta y que es un aspecto táctico del departamento de control de calidad, sin evaluar realmente la verdadera inversión que representa y que su tratamiento debe ser eminentemente estratégico. </li></ul>
  30. 30. Los Males Empresariales <ul><li>La carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y entre áreas, resultado lógico del segundo mal, que destruye el concepto fundamental que la empresa es un todo y de todos. </li></ul><ul><li>El no contar con una visión , misión y objetivos que de dirección a los esfuerzos y escasos recursos de la organización. </li></ul><ul><li>El conformismo administrativo carente de innovación y el escepticismo de la alta dirección en las estrategias y tendencias modernas de la administración. </li></ul>
  31. 31. Los Males Empresariales <ul><li>Falta de motivación y descuido en la capacitación del recurso humano , elementos fundamentales en la calidad de una organización. </li></ul><ul><li>Evaluaciones basadas en el logro de metas numéricas, muchas veces que no tienen sentido, ni cuentan con soporte alguno y medición del desempeño del personal sin criterios de motivación. </li></ul><ul><li>Administrar por objetivos (o funciones) y no por resultados. </li></ul><ul><li>En la empresa impera el egoísmo, envidia, rencor y defectos que entorpecen el trabajo en equipo. </li></ul>
  32. 32. Los Males Empresariales <ul><li>Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes estamentos del negocio. </li></ul><ul><li>No diferenciar lo que es un costo de lo que es un gasto, y cargar todo al producto con el lógico incremento de precios, sacrificando muchas veces calidad, y así creer que pueden seguir siendo competitivos en mercados cada vez mas difíciles. No evaluar que la exigencia del mercado hace que se tenga que competir con calidad y no con precios. </li></ul><ul><li>No pensar en la empresa, su salud y futuro, resultado de una gestión personalista a todo nivel, soportado por exigencia de derechos e indiferencia hacia las obligaciones. </li></ul>
  33. 33. Los Males Empresariales <ul><li>Imperancia de excesos, desperdicios, mermas y desbalances, resultado de la inseguridad, temor y la pobre capacitación; así como cuando la percepción del negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios y defectos de una administración poco moral. </li></ul><ul><li>Pobre conocimiento a todo nivel de las capacidades personales, materiales, tecnológicas, administrativas, financieras, productivas, y logísticas de la organización. </li></ul><ul><li>No gerenciar al nivel de su competencia orgánica, desarrollando habitualmente funciones de menor nivel. </li></ul>
  34. 34. Los Males Empresariales <ul><li>No creer en el planeamiento estratégico , aduciendo un entorno incierto, cambiante e impredecible, no evaluando la importancia especial que tiene el estar preparado especialmente en esos entornos. </li></ul><ul><li>Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en logros instantáneos. </li></ul><ul><li>Aplicación total de nuevas estrategias, sin evaluar la necesidad de una implantación progresiva a fin de evaluar resultados, aprender y corregir errores. </li></ul>
  35. 35. <ul><li>La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de que se va a trabajar más con la misma paga, y no soportar su accionar en el orgullo del hacer las cosas bien y de ser parte integrante importante de la organización </li></ul>Los Males Empresariales
  36. 36. Los Males Empresariales <ul><li>21. Administrativos </li></ul><ul><ul><ul><li>Organigramas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Principios universales de la administración. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Unidad de mando </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Homogeneidad de funciones (especialidad) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Alcance de control </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Delegación de autoridad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manual de funciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Oficinas de organización y métodos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>División del trabajo, ver solo el árbol y no el bosque. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Supervisión y supervisores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Premios y castigos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Burocracia y lentitud administrativa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Culpar al gobierno y al entorno. </li></ul></ul></ul>
  37. 37. Los Males Empresariales <ul><li>22. Operativos </li></ul><ul><ul><ul><li>Descuido en gestión de operaciones y logística </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manejo ineficiente de inventarios y almacenes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exceso de mermas y desbalances en uso de recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Economías de escala sin calidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poco o nulo Mantenimiento de activos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tecnología productiva atrasada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tecnología logística atrasada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desconocimiento del costo de producir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Niveles de error aceptables </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Informática incoherente y no integrada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trasladar ineficiencias de la empresa al cliente vía precios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estados financieros agregados, distorsionados y tardíos </li></ul></ul></ul>
  38. 38. Síntomas de las empresas que requieren reconversión
  39. 39. Síntomas en las empresas conducentes a una reconversión <ul><li>Situación crítica del sector industrial. </li></ul><ul><li>La empresa pierde dinero desde el punto de vista operativo. </li></ul><ul><li>La empresa tiene dificultades generando caja o lo consume rápidamente. </li></ul><ul><li>Problemas con la cartera de clientes. </li></ul><ul><li>Sub utilización de la capacidad instalada. </li></ul><ul><li>El inventario corriente no corresponde al mix que pide el mercado y excede el plazo normal de almacén. </li></ul>
  40. 40. Síntomas en las empresas conducentes a una reconversión <ul><li>Pérdida de rentabilidad. </li></ul><ul><li>Flujo de caja insuficiente. </li></ul><ul><li>Pérdida de participación de mercado. </li></ul><ul><li>Pérdida de directivos y funcionarios claves. </li></ul><ul><li>La moral disminuye y también la generación de ideas. </li></ul><ul><li>Declinan los estándares y la fábrica luce descuidada. </li></ul><ul><li>Rumores sobre la empresa en el mercado. </li></ul><ul><li>Tecnología atrasada. </li></ul>
  41. 41. <ul><li>Poca motivación del personal. </li></ul><ul><li>Inquietud en los bancos. </li></ul><ul><li>Exceso de mermas, exceso de productos y servicios defectuosos. </li></ul><ul><li>Los nuevos productos parecen canibalizar los productos existentes. </li></ul><ul><li>Los productos de la empresa no son ya la marca preferida . </li></ul><ul><li>La reducción en gastos ha determinado recortes en investigación y desarrollo, nuevos productos, promoción y publicidad. </li></ul>Síntomas en las empresas conducentes a una reconversión
  42. 42. <ul><li>Precauciones excesivas de los proveedores. </li></ul><ul><li>Continuas fallas en maquinaria. </li></ul><ul><li>Lentitud administrativa. </li></ul><ul><li>Informática desarticulada, no pertinente y de poca ayuda. </li></ul><ul><li>Incremento costos operativos y gastos periódicos. </li></ul><ul><li>La fábrica opera por debajo del 60% de su capacidad y su proyección es menor al 10%. </li></ul>Síntomas en las empresas conducentes a una reconversión
  43. 43. Causas de la Reconversión <ul><li>Gerencia inadecuada. </li></ul><ul><li>Pobre control financiero y políticas inadecuadas. </li></ul><ul><li>Cambios en la competencia. </li></ul><ul><li>Cambios en la demanda. </li></ul><ul><li>Cambios en el entorno. </li></ul><ul><li>Inadecuado mercadeo y falta esfuerzo comercial. </li></ul><ul><li>Productos y servicios no competitivos. </li></ul><ul><li>Estructura inadecuada de costos </li></ul>
  44. 44. Medidas a tomar <ul><li>Parar la hemorragia. </li></ul><ul><li>Adoptar una gerencia de efectivo. </li></ul><ul><li>Acumular información. </li></ul><ul><li>Determinar quien va a participar. </li></ul><ul><li>Evaluar la capacidad instalada. </li></ul><ul><li>Crear un plan maestro. </li></ul><ul><li>Fijar metas reales. </li></ul><ul><li>Crear un proceso de generación de ideas. </li></ul><ul><li>Crear reserva de efectivo </li></ul><ul><li>Demostrar progresos. </li></ul>
  45. 45. Metas cuantificables a lograr <ul><li>Mejorar el nivel de utilidad operativa. </li></ul><ul><li>Mejorar el margen bruto. </li></ul><ul><li>Mejorar la participación de mercado. </li></ul><ul><li>Mejorar la comunicación dentro de la compañía. </li></ul><ul><li>Reducción en el tiempo de creación de nuevos productos. </li></ul><ul><li>Creación del sistema interno de generación de ideas. </li></ul><ul><li>Incremento de ventas. </li></ul><ul><li>Incremento en el uso de la capacidad instalada. </li></ul><ul><li>Penetración a nuevos segmentos de negocio. </li></ul><ul><li>Resucitar negocios en declive. </li></ul><ul><li>Mejorar la promoción interna. </li></ul><ul><li>Mejorar el acceso a la alta dirección. </li></ul><ul><li>Reducción o eliminación del sistema político interno. </li></ul><ul><li>Expandir la distribución de la línea de productos actuales. </li></ul><ul><li>Mejorar el nivel de apoyo comercial. </li></ul>
  46. 46. ¿Qué hacer para transformar la Empresa? <ul><li>ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA </li></ul><ul><ul><ul><li>Examinar el mercado y la competencia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar oportunidades. </li></ul></ul></ul><ul><li>CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO </li></ul><ul><ul><ul><li>Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conseguir que el grupo trabaje en equipo. </li></ul></ul></ul><ul><li>CREAR UNA VISION </li></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollar una visión triunfadora, compartida y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>concertada. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollar una estrategia para alcanzarla. </li></ul></ul></ul>
  47. 47. <ul><li>COMUNICAR LA VISION </li></ul><ul><ul><ul><li>Usar todos los medios posibles para comunicar y compartir la visión y estrategias. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Introducir en el lenguaje de la organización palabras: interconectividad, confianza, apoyo, aprender haciendo, horizontalidad. </li></ul></ul></ul><ul><li>FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION </li></ul><ul><ul><ul><li>Eliminar los obstáculos al cambio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>tradicionales. </li></ul></ul></ul>¿Qué hacer para transformar la Empresa?
  48. 48. <ul><li>PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS </li></ul><ul><ul><ul><li>Planear por conseguir mejoras visibles en la performance. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Crear esas mejoras. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reconocer y recompensar equipos involucrados en las mejoras. </li></ul></ul></ul><ul><li>CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS </li></ul><ul><ul><ul><li>Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste de cambio, innovaciones con trabajo colectivo </li></ul></ul></ul><ul><li>INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES </li></ul><ul><ul><ul><li>Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el éxito empresarial. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y sucesores. </li></ul></ul></ul>Fuente: J: Kotter ¿Qué hacer para transformar la Empresa?
  49. 49. Plan de emergencia <ul><li>Se debe lograr revertir el problema de caja. </li></ul><ul><li>Desinvertir en actividades o empresas marginales. </li></ul><ul><li>Sacrificar participación de mercado para optimizar aquellos productos rentables. </li></ul><ul><li>Racionalizar precios aumentándolos aunque se pierda volumen. </li></ul><ul><li>Eliminar productos de rotación lenta. </li></ul><ul><li>Focalizar venta en determinados segmentos. </li></ul><ul><li>Reducir al máximo los costos fijos. </li></ul>
  50. 50. Plan de emergencia <ul><li>El plan debe resolver el 80% de los problemas. </li></ul><ul><li>El 20% restante se abordará en el plan de estabilización. </li></ul><ul><li>Se debe tener en claro no solo: </li></ul><ul><ul><li>¿Qué hacer? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo hacerlo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Sino también </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quién? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Para cuándo? </li></ul></ul>
  51. 51. Acciones para la estabilización <ul><li>Una vez asegurada la supervivencia se debe estabilizar la empresa. </li></ul><ul><li>Se debe consolidar la estructura organizativa y optimizar la rentabilidad. </li></ul><ul><li>Mejorar la productividad. </li></ul><ul><li>Tomar acciones orientadas al reposicionamiento de la empresa, a la consolidación de la estructura organizativa. </li></ul>
  52. 52. Plan de estabilización <ul><li>En cuanto a la estrategia empresaria y competitiva: </li></ul><ul><ul><li>Consolidación del proceso de desinversiones de actividades, o negocios </li></ul></ul><ul><ul><li>Reposicionamiento de la empresa dentro de una nueva misión transitoria. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de un sistema de administración por resultados. </li></ul></ul><ul><li>En cuanto a la estructura organizativa: </li></ul><ul><ul><li>Diseño de la estructura organizativa superior e intermedio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Introducción de mecanismos para lograr una mayor participación de equipos de trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición de mecanismos para medir la performance sectorial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de las funciones para que agreguen valor en cada operación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reingeniería de los alcances de las funciones, en busca de una mayor productividad. </li></ul></ul>
  53. 53. Plan de estabilización <ul><li>En cuanto a la cultura organizacional: </li></ul><ul><ul><li>Definición y comunicación de nuevos valores organizacionales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición de nuevos ritos, normas y convenciones sociales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfatización en la performance y la rentabilidad. </li></ul></ul><ul><li>En cuanto al marketing y ventas: </li></ul><ul><ul><li>Optimización en el diseño de la cartera y en el diseño de los productos privilegiando el costo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabilización de la política de precios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudio de nuevos segmentos de mercados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimización en cuanto al régimen de visitan de vendedores y atención de clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimización de los niveles de inventario de productos terminados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Consolidación de la estructura de distribución y logística. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudio y diseño de campañas publicitarias y de promoción focalizados a determinados productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudio del lanzamiento de nuevos productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejoramiento de la respuesta y atención de clientes. </li></ul></ul>
  54. 54. Plan de estabilización <ul><li>En cuanto a la estructura económica, financiera y patrimonial: </li></ul><ul><ul><li>Limpieza del estado del activo, pasivo y patrimonio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Consolidación del proceso de renegociación con acreedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Consolidación del proceso para mejorar la liquidez. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudio de ciertos programas de inversiones que mejorarían la rentabilidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un sistema presupuestario base cero. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un sistema de controles financieros integrados al presupuesto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un programa de reducción de costos y mejoramiento de la productividad administrativa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un sistema de costos ABC. </li></ul></ul>
  55. 55. Plan de estabilización <ul><li>En cuanto a la estructura de producción: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo de programas para el mejoramiento de la productividad y reducción del costo de producción. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de programas para mejorar la productividad y eficiencia del mantenimiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de programas para la reducción del costo fijo del área. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rediseño de partes para estandarizar al máximo los productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Consolidación de los programas de reducción del nivel de inventario de materiales e insumos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un programa para la reducción del costo de materias primas y materiales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un programa para la optimización de lay-out de planta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un programa para la reducción de los reprocesos. </li></ul></ul>
  56. 56. Plan de estabilización <ul><li>En cuanto a la administración de recursos humanos: </li></ul><ul><ul><li>Implementación de medidas para mejorar la motivación del personal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un programa para mejorar el desempeño del personal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rediseño del sistema de evaluación de cargos y estructura de remuneraciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de acciones para mejorar el trabajo en equipo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de un sistema de calificación del desempeño. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de un programa para mejorar la creatividad y la innovación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de un programa para el mejoramiento de la comunicación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantación de mecanismos para la calificación del desempeño. </li></ul></ul><ul><li>En cuanto a la administración de recursos informativos: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un plan estratégico de sistemas de información que defina los requerimientos de los recursos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un sistema nervioso digital </li></ul></ul><ul><ul><li>Redefinición de las configuraciones del hardware y software. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantación de un sistema optimizado de recursos informativos. </li></ul></ul>
  57. 57. Pasos clave a lo largo del Camino <ul><li>Movilizar energía para el cambio entre todas las partes implicadas de la organización involucrándolas en el diagnóstico de los problemas que impiden la competitividad. (Pensamiento Sistémico) </li></ul><ul><li>Desarrollar una visión compartida ajustada a los cometidos de las personas de cómo organizarse y dirigir hacia la competitividad. (Visión compartida) </li></ul><ul><li>Estimular el consenso de que la nueva visión es correcta, la competencia para ponerla en vigor y la cohesión para facilitar el cambio. (Visión compartida) </li></ul><ul><li>Extender la revitalización a todos los departamentos de la unidad de forma que se evite la percepción de que se está presionando con un programa desde arriba, pero asegurando al mismo tiempo la congruencia con los cambios organizacionales que ya estén en marcha. </li></ul><ul><li>Consolidar los cambios mediante políticas formales, sistemas y estructuras que institucionalicen la revitalización. (Pensamiento sistémico) </li></ul><ul><li>Monitorizar y estrategizar, de forma continua, la respuesta a los problemas predictibles del proceso de revitalización. </li></ul>
  58. 58. ¿Qué hacen los gerentes exitosos? 1. Valoran a las personas, más que a los activos 2. Flexibilizan en el Comando y Control 3. Organizan para el Aprendizaje 4. Modelan la Comunidad Humana Fuente: Arie de Geus
  59. 59. Características del equipo directriz eficaz <ul><li>Convencidos del cambio </li></ul><ul><li>Sienten malestar con el status quo </li></ul><ul><li>Comparten una visión común </li></ul><ul><li>Son multifuncionales y multidisciplinarios </li></ul><ul><li>Tienen buena imagen y reputación </li></ul><ul><li>Tienen manejo adecuado y pertinente de recursos </li></ul>
  60. 60. <ul><li>Controlan premios y castigos </li></ul><ul><li>Son conscientes del sacrificio que a todos implica el </li></ul><ul><li>cambio </li></ul><ul><li>Son facilitadores y apoyadores </li></ul><ul><li>Son Negociadores </li></ul><ul><li>Tienen compromiso a largo plazo </li></ul>Características del equipo directriz eficaz
  61. 61. La Resistencia al Cambio <ul><li>Percepción de consecuencia negativas. </li></ul><ul><li>¿que pasará conmigo con el cambio? </li></ul><ul><li>Miedo a tener que trabajar más, a fallar o a no saber como. </li></ul><ul><li>Necesidad de romper paradigmas, hábitos y el status quo de la relación formal, psicológica y social con la organización. </li></ul><ul><li>La falta de comunicación del que, porque y como se hará y que se espera. </li></ul><ul><li>No considerar que los esfuerzos para el cambio deben ser globales e incluir todos los aspectos de la organización. </li></ul><ul><li>Creer que se les obliga mas allá de su capacidad y control. </li></ul>Fuente: J. Boyett y J. Boyett
  62. 62. Qué deben saber los miembros de una Empresa <ul><li>Conocer lo que saben los directivos como el Balance, Estado de Ganancias y Pérdidas, situación empresarial y de competidores </li></ul><ul><li>Conocer las amenazas a la organización y planes para hacerles frente </li></ul><ul><li>Comprender los procesos de toma de decisiones, criterios y riesgo </li></ul><ul><li>Conocer consecuencias de las malas decisiones </li></ul><ul><li>Conocer expectativas de los clientes y como cumplirlas </li></ul><ul><li>Comprender la economía global </li></ul>
  63. 63. Qué deben saber los miembros de una Empresa <ul><li>Conocer costos relacionados con la salud e higiene en el trabajo. </li></ul><ul><li>Costos de inventarios, mantenimiento, lucro cesante, </li></ul><ul><li>Seguros, responsabilidades ecológicas y civiles. </li></ul><ul><li>Conocer sistema técnico de producción de bienes y servicio </li></ul><ul><li>Conocer otras alternativas técnicas </li></ul><ul><li>Desarrollar habilidades sociales </li></ul><ul><li>Desarrollar conocimientos multidisciplinarios </li></ul>
  64. 64. <ul><li>EJEMPLOS DE PROBLEMAS A INVESTIGAR </li></ul><ul><li>LOS VALORES Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>EL NIVEL DE SATISFACCION DE LOS USUARIOS </li></ul><ul><li>EVALUACION DE DESEMPEÑO 360° </li></ul><ul><li>LA ASOCIATIVIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA DEL SIGLO XXI </li></ul><ul><li>COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL </li></ul><ul><li>DESARROLLAR </li></ul><ul><li>IDENTIFICACION DEL PROBLEMA </li></ul><ul><li>EMPRESA O SECTOR AL CUAL SE ENFOCARA </li></ul><ul><li>DATOS GENERALES DEL OBJETO DE LA INVESTIGACION </li></ul>

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