Ppt project management sesión 11 - 12
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    Ppt project management sesión 11 - 12 Ppt project management sesión 11 - 12 Presentation Transcript

    • Augusto JAVES SANCHEZLic. AdministraciónMaestría en Gestión Estratégica de OrganizacionesDoctorado en AdministraciónPROJECT MANAGEMENTSemana: 11 - 1214 de mayo de 2013
    • Gerencia del Riesgo/
    • Integración Alcance1. Planificación del alcance2. Definición del alcance3. Crear EDT4. Verificación del alcance5. Control de cambios del alcanceTiempoCostos1. Planificación de recursos2. Estimación de costos3. Preparación del presupuesto de costos4. Control de costosCalidad1. Planificación de la calidad2. Aseguramiento de la calidad3. Control de calidadR.R. H.H.1. Planificación de la organización2. Asignación del personal3. Desarrollo del equipo4. Gestión del equipoComunicaciones1. Planificación de las comunicaciones2. Distribución de la información3. Informes de rendimiento4. Cierre administrativoRiesgo1. Planificación de la gestión de riesgos2. Identificación de riesgos3. Análisis cualitativo de riesgos4. Análisis cuantitativo de riesgos5. Plan de respuesta de riesgos6. Supervisión y control de riesgosProcura1. Planificación de las adquisiciones2. Planificación de la búsqueda de proveedores3. Búsqueda de proveedores4. Selección de proveedores5. Administración del contrato6. Cierre del contrato1. Desarrollar el Acta de Constitución delProyecto2. Desarrollar el Enunciado del Alcance delProyecto Preliminar3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto6. Control Integrado de Cambios7. Cerrar el Proyecto1. Definición de actividades2. Establecimiento de la secuencia de lasactividades3. Estimación de recursos de las actividades4. Estimación de la duración de lasactividades5. Desarrollo del cronograma6. Control del cronogramaGestión de riesgos: Procesos
    • Ud. como Project Manager recién ha terminado el Plan deRespuesta a Riesgos para un proyecto de ingeniería de US$387,000 ¿Cuál de las siguientes actividadesprobablemente haría inmediatamente después?A. Determinar el rating general de riesgos del proyecto.B. Empezar a analizar los riesgos que pueden aparecer enlos planos detallados de ingeniería.C. Adicionar tareas al WBS.D. Iniciar revisiones periódicas generales de los riesgos delproyecto.1. Pregunta para discusión grupal
    • Proceso 11.1:Planificación de Gestiónde Riesgos
    •  Proceso de decidir cómo enfocar, planificar yejecutar las actividades de gestión de riesgospara un proyecto. Es importante planificar los procesos degestión del riesgo, para asegurar que el nivel,el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgosestén en proporción tanto con los riesgoscomo con la importancia del proyecto para laorganización.Planificación de la Gestión de Riesgos
    •  Plan de gestiónde riesgos. Reuniones yanálisis deplanificación. Factores ambientalesde la empresa. Activos de losprocesos de laorganización. Enunciado delalcance del proyecto.11.1 PLANIFICACIÓNDE LA GESTIÓNDE RIESGOSPlanificación de la Gestión de Riesgos Plan de gestióndel proyecto.
    • Metodología.Roles y responsabilidades.Asignación del presupuesto.Periodicidad.Categorías de riesgo.Probabilidad e impacto de los riesgos.Matriz de probabilidad e impacto.Tolerancias revisadas de losinteresados.Formatos de reportes.Seguimiento.Planificación de la Gestión de Riesgos
    • Plan de Gestion de RiesgosProyecto :Project Manager :Fecha :METODOLOGIA :Ver Cuadro 1 Metodología de Gestión de RiesgosROLES Y RESPONSABILIDADES :Ver Cuadro 2 Roles y Responsabilidades de Gestión de RiesgosPRESUPUESTO :Ver Cuadro 3 Presupuesto de Gestión de RiesgosPERIODICIDAD :Ver Cuadro 4 Periodicidad de Gestión de RiesgosCATEGORÍAS DE RIESGOS :Ver Cuadro 5 Categorías de RiesgosDEFINICIONES DE PROBABILIDAD E IMPACTO :Ver Cuadro 6 Definiciones de ProbabilidadVer Cuadro 7 Definiciones de ImpactoMATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO :Ver Cuadro 8 Matriz de Probabilidad e ImpactoTOLERANCIAS DE LOS INTERESADOS (UMBRALES DE RIESGO) :Ver Cuadro 9 Tolerancias de los InteresadosFORMATOS DE INFORME :Se utilizarán los formatos de Priorizacion de Riesgos, Respuesta a Riesgos, Matriz de Revision deRiesgos del Proyecto, Planificacion de Workaround, y Solicitud de CambioSEGUIMIENTO :Se utilizarán los formatos de Acta de Reunion, Leccion Aprendida, y Auditoria
    • Cuadro 1 : Metodología de Gestion de RiesgosProyecto :Project Manager :Fecha :Actividad Descripción Herramientas Fuentes de InformacionPlanificacion de Gestion de Riesgos Elaborar Plan de Gestion PMBOK Sponsor y Usuarios en generalPMI Compendium PM y equipo de proyectoIdentificacion de Riesgos Identificar riesgos del proyecto Checklist de Riesgos Sponsor y Usuarios en generalRBS estandar PM y equipo de proyectoPMs y equipos de proyectos similaresConsultores y proveedores tecnologicosArchivos históricos de proyectosAnalisis Cualitativo de Riesgos Evaluar probabilidad e impacto Definicion de Probabilidad Sponsor y Usuarios en generalEstablecer ranking de importancia Definicion de Impacto PM y equipo de proyectoMatriz de Probab-Impacto PMs y equipos de proyectos similaresWelcom Risk Consultores y proveedores tecnologicosAnálisis Cuantitativo de Riesgos Evaluar prob e impacto global @Risk 4.1 for MS Project Sponsor y Usuarios en generalCalculo de Reserva de Contingencia PM y equipo de proyectoPMs y equipos de proyectos similaresConsultores y proveedores tecnologicosPlanificación de la Respuesta a Riesgos Definir respuestas a riesgos Welcom Risk Sponsor y Usuarios en generalPlanificar ejecucion de respuestas PM y equipo de proyectoPMs y equipos de proyectos similaresConsultores y proveedores tecnologicosArchivos históricos de proyectosSupervisión y Control de Riesgos Verificar ocurrencia de riesgos Welcom Risk Sponsor y Usuarios en generalSupervisar ejecucion de respuestas PM y equipo de proyectoVerificar efectividad de respuestasVerificar aparición nuevos riesgos®
    • Cuadro 2 : Roles y ResponsabilidadesProyecto :Project Manager :Fecha :Actividad Roles Personas ResponsabilidadesEquipo de Gestión de Riesgo:Planificacion de Gestion de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer definicionesMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:Identificacion de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacionMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:Analisis Cualitativo de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacionMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:Análisis Cuantitativo de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacionMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:Planificación de la Respuesta a Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacionMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:Supervisión y Control de Riesgos Lider CVF Dirigir la actividad, responsable directoApoyo JKU, JHG Proveer informacionMiembros NMM, ERD Ejecutar la actividad
    • Cuadro 3 : Presupuesto de Gestión de RiesgoProyecto :Project Manager :Fecha :Actividad Personas Materiales Equipos TotalPlanificacion de Gestion de Riesgos Lider $300 Suministros $30 Laptop $30Apoyo $45 Viajes $400 Fotocopiadora $10Miembros $50$395 $430 $40 $865Identificacion de Riesgos LiderApoyoMiembrosAnalisis Cualitativo de Riesgos LiderApoyoMiembrosAnálisis Cuantitativo de Riesgos LiderApoyoMiembrosPlanificación de la Respuesta a Riesgos LiderApoyoMiembrosSupervisión y Control de Riesgos LiderApoyoMiembrosTOTAL PRESUPUESTO
    • Cuadro 4 : Periodicidad de Gestión de RiesgoProyecto :Project Manager :Fecha :Actividad Momento de ejecución Entregable del WBS Periodicidad de EjecuciónPlanificacion de Gestion de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezIdentificacion de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezEn cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto SemanalAnalisis Cualitativo de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezEn cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto SemanalAnálisis Cuantitativo de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezEn cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto SemanalPlanificación de la Respuesta a Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezEn cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto SemanalSupervisión y Control de Riesgos En cada ciclo de control del proyecto 1.8 Monitoreo semanal de riesgos Semanal
    • Cuadro 5 : Categorías de RiesgoProyecto :Project Manager :Fecha :
    • Cuadro 6 : Definiciones de Probabilidad de RiesgosProyecto :Project Manager :Fecha :Definición ProbabilidadMuy Improbable 0.1Relativamente Probable 0.3Probable 0.5Muy Probable 0.7Casi Certeza 0.9
    • Cuadro 7 : Definiciones de Impacto de RiesgoProyecto :Project Manager :Fecha :Impactos NegativosImpactos PositivosLa escala de Impactos Positivos es simétrica a la escala mostrada en cuadro superior
    • Cuadro 8 : Matriz de Probabilidad e ImpactoProyecto :Project Manager :Fecha :
    • Cuadro 9 : Tolerancias al Riesgo de los InteresadosProyecto :Project Manager :Fecha :Clasificacion de Riesgos en Altos, Moderados, y BajosRespuestas Preferentes por Tipo de RiesgoTipo de Riesgo Respuesta PreferenteAmenaza Bajo Aceptar con Plan de ContingenciaModerado Mitigar o TransferirAlto EvitarOportunidad Bajo Compartir y MejorarModerado Compartir y MejorarAlto ExplotarMODERADOSALTOSBAJOSBAJOS
    •  Priorización de Riesgos. Respuesta a Riesgos. Matriz de Revisión de Riesgos. Planificación de Work arounds. Solicitud de Cambio.Formato de Informe de Riesgos
    • Project Risk Prioritization Worksheet/TemplateProject Name:Prepared by:Date:By Rank:IdentifiedRiskLow Risk(Check v)Medium Risk(Check v)High Risk(Check v)WorkBreakdownStructureLevelBy Required Response:IdentifiedRiskCan Be Handled Later(specify planned response)REQUIRES IMMEDIATE RESPONSE!(SPECIFY PLANNED ACTIONS AND WHO ISASSIGNED RESPONSIBILITY)By Area of Expected Impact:Area of Impact Identified Risksaffecting this areaLevel ofRisk:High,Medium,LowBasis for High-RiskAssessmentsCostScheduleFunctionalityQuality
    • Risk Response Plan TemplateProject Name:Prepared by:Date:Description of Risk Identified:Person(s) Responsible:Results from Risk Analysis:Agreed Responses (avoidance, transference, mitigation, acceptance):Response #1Response #2Response #3Residual Risk Level:Action Steps:Budget & Time for Response:Contingency/Fallback Plans:
    • Project Risk Review MatrixProject Name:Prepared by:Date:Meeting Date:Purpose of Meeting:CHANGES IN RISK FACTORS: NotesIdentifiedRiskChanges inProbability OfOccurrenceChanges inPriorityChanges inOwnership/ResponsibilityChanges inNeededResponseAdditional Notes/Comments/Agreements/Next Steps:
    • Workaround Planning WorksheetProject Name:Prepared by:Date:Description of Emerging Risk Identified:Person(s) Responsible:Results from Risk Analysis (if applicable):Description of Plan to Respond (avoidance, transference, mitigation, acceptance):Description of Residual Risk Level:Action Steps:Budget & Time for Response:Contingency/Fallback Plans:Additional Notes:
    • Project Change Request TemplateProject Name:Prepared by:Date:Changes are being made to the following:Project Charter Project Management ApproachScope Statement Work Breakdown StructurePerformance Measurement Baselines Major Milestones and Target DatesKey Staff Risk Management PlanScope Management Plan Schedule Management PlanCost Management Plan Quality Management PlanStaffing Management Plan Communications Management PlanRisk Response Plan Procurement Management PlanChanges to Supporting Detail? (explain):Description of Changes being made:1. Risk Issues Prompting Changes:Corrective Action:2.Risk Issues Prompting Changes:Corrective Action:3.Risk Issues Prompting Changes:Corrective Action:Stakeholders being notified:Name/Title: Signature: Date:Name/Title: Signature: Date:
    •  Acta de Reunión. Lección Aprendida. Auditoría.Formatos de Seguimiento de Riesgos
    • ACTA DE REUNIONFecha y hora : Lugar :Reuniónconvocada por :Tipo dereunión :Moderador : Anotador :Asistentes:Leer los siguientes DocumentosDocumentación que debe aportar Responsable-- Temas de la agenda --Actividad Responsable TiempoNotas especiales:ConclusionesooAcciones Responsable Firma Fecha LimiteNotas especiales:
    • Lessons Learned Documentation TemplateProject Name:Prepared by:Date:Lesson Learned Number:Lesson Learned Proposed Name:Project Team Role:Process Group:* Initiating Planning Executing Controlling ClosinSpecific Project Management Process Being Used:Specific Practice, Tool or Technique Being Used:What was the action undertaken?What was the result?What might have been a more preferred result:What might have created the more preferred result?What is the specific Lesson Learned?How could one identify a similar situation in the future?What behavior is recommended for the future?Where and how can this knowledge be used later in this current project?Where and how can this knowledge be used in a future project?Who should be informed about this Lesson Learned: (check one)Executive(s) Project Manager(s) Project Team(s) AllStOther:How should this Lesson Learned be disseminated? (check all that apply)e-mail Intranet/Web site Tip Sheet/FAQ LibrOther:Have you attached reference(s), example(s) and/or additional material(s)? yes noName(s) of attachment(s):1.2.
    • Quality Audit TemplateProject Name:Prepared by:Date:Project Manager:Project Phase: Overall Project Status:Audit Date: Audit Number: Audit Leader:Audit Team:Goal(s) of This Specific Audit:Audit of Management of Project:1. (required project objective #1) Assessment: Comment:2. (required project objective #2) Assessment: Comment:Overall Assessment of Management of Project:Recommended Action(s)/Lessons Learned Regarding Management of the Project:Audit of the Product of the Project:1. (required productcharacteristic #1)Assessment: Comment:2. (required productcharacteristic #2)Assessment: Comment:Overall Assessment about the Product of the Project:Recommended Action(s)/Lessons Learned Regarding the Product of the Project:Additional Audit Comments:Have you attached additional material(s)? yes noName(s) of attachment(s):Audit Report Submitted To: Date:
    • Ud. como Project Manager ha recurrido a varios stakeholderspara determinar la probabilidad e impacto de los riesgosidentificados. Luego verifico supuestos y evaluó la precisión dela data utilizada, y esta próximo a pasar al siguiente paso de lagestión de riesgos. Basado en esta información ¿Qué es lo queolvido realizar?A. Evaluar tendencias en el análisis de riesgos.B. Identificar triggers.C. Proporcionar una matriz estandarizada de rating de riesgos.D. Crear un plan de respaldo.2. Pregunta para discusión grupal
    • Proceso 11.2:Identificación de Riesgos
    • ¿Qué? determinar qué riesgos podrían afectar el proyecto ydocumentar sus características.¿Quiénes? el equipo de proyecto, el equipo de gestión deriesgos, expertos en la materia provenientes de otras áreasde la compañía, clientes, usuarios finales, otros directores deproyectos, interesados en el proyecto y expertos externos.11.2 IDENTIFICACIÓNDE RIESGOSIdentificación de Riesgos
    •  Plan de gestióndel proyecto. Registro deriesgos. Revisiones de ladocumentación. Técnicas derecopilación deinformación. Análisis de listas decontrol. Análisis deasunciones. Técnicas dediagramación.Identificación de Riesgos11.2 IDENTIFICACIÓNDE RIESGOS Factoresambientales dela empresa. Activos de losprocesos de laorganización. Enunciado delalcance delproyecto. Plan de gestióndel riesgo (de11.1)
    • RBS
    • RBSRBS(Fuentes)Evento de RiesgoProba-bilidadESTRUCTURA DEL RIESGOImpactoRespuestaal RiesgoTRIGGER
    • Plan de Respuesta a RiesgosID Riesgo WBS Imp Prob Score Trigger Owner Resp Responseitem Strat1 Resistencia al cambio 6.0 0.8 0.9 0.72 falta de interés, fallas, olvidos CE AV Gestión del cambio2 Ausencia liderazgo ejecutivo todos 0.8 0.5 0.40 falta de interés, inasistencias GG MI Escalar a Ger Gral3 Rotación analista principal todos 0.4 0.9 0.36 ofertas de trabajo PM MI Contraoferta y reemplazo4 Necesidad muchas adec sw 6.6 0.4 0.7 0.28 falta de detalle, superficialidad CC MI Rev/Aprob detalladas5 Falta aprobación clientes todos 0.8 0.3 0.24 demoras para obtener aprob CE MI Escalar a Ger Gral6 Falta apoyo jefaturas todos 0.4 0.5 0.20 falta de interés, inasistencias CE MI Escalar a Comité Ejec7 Revisiones/aprobac superf 2.0,3.0 0.4 0.5 0.20 inasistencias, superficialidad CC MI Escalar a Comité Coord8 Falta participación usuario todos 0.2 0.7 0.14 inasistencias, apuros, olvidos CC MI Escalar a Comité Coord9 Montaje equipos en acabad 5.0 0.2 0.5 0.10 dilaciones, falta decis/prior CC MI Escalar a Comité Ejec10 Empaque UCUT c/difer caja 6.0 0.1 0.9 0.09 confirmación de cliente CE AC Plan de contingencia11 Bajos niveles de IRA 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 informes semanales nivel IRA CE AV Proyecto previo elev IRA12 Nueva tecnología radiofrec 3.1 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoria13 Mala adherencia telas merc 6.0 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP AC Plan de contingencia14 Rotación usuar entrenados 6.0 0.2 0.3 0.06 ausencias cuadros entrenados CC MI Coordinación con RRHH15 Posibles cuellos de botella 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas CC MI Increm capac, optim proc16 Personal no aprueba capac 6.0 0.1 0.3 0.03 desinterés, inasistencias CC MI Escalar a Comité Coord17 Algunos clientes no acepten 6.4,6.5 0.2 0.1 0.02 demoras en aprobación CE AC Plan de contingencia18 Nueva tecnología impresión 3.1 0.1 0.1 0.01 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoríaLeyenda :GG = Gerencia GeneralCE = Comité EjecutivoCC = Comité CoordinaciónPM = Project ManagerEP = Equipo ProyectoAV = AvoidanceMI = MitigationAC = AcceptanceIDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
    • ¿Dónde encuentro Checklists deRiesgos?
    • www.c-risk.com
    • www.constructionrisk.com
    • www.irmi.org
    • Catless.ncl.ac.uk/Risks
    • www.sei.cmu.edu/organization/programs/sepm/risk
    • www.rspa.com/checklists/risk.html
    • El CPI de un proyecto es 0.6 y el SPI es 0.71. El proyecto tiene 625tareas y será completado en un periodo de 4 años. Los miembrosdel equipo son inexpertos y el proyecto recibió poco soportedurante la fase de planeamiento. ¿Cuál de las siguientes es lamejor alternativa a tomar?:A. Actualizar la identificación y el análisis de riesgos.B. Emplear mas tiempo en mejorar los estimados de costos.C. Remover del proyecto la mayor cantidad posible de tareas.D. Reorganizar la matriz de asignación de responsabilidades.3. Pregunta para discusión grupal
    • Proceso 11.3:Análisis Cualitativo deRiesgos
    • Propósito: Evaluar el impacto y la probabilidadde los riesgos identificados. Priorizar riesgos.Análisis Cualitativo de Riesgos11.3 ANÁLISISCUALITATIVO DERIESGOS
    •  Registro de riesgos(actualizaciones). Activos de losprocesos de laorganización. Enunciado delalcance. Plan de gestiónde riesgos (de11.1). Registro deriesgos (de 11.2).11.3 ANÁLISISCUALITATIVO DERIESGOS Evaluación deprobabilidad eimpacto del riesgo. Matriz de probabilidade impacto del riesgo. Evaluación de lacalidad de los datossobre riesgos. Categorización deriesgos. Evaluación de laurgencia del riesgo.Análisis Cualitativo de Riesgos
    • Evaluación de Riesgos (Impacto)
    • Plan de Respuesta a RiesgosID Riesgo WBS Imp Prob Score Trigger Owner Resp Responseitem Strat1 Resistencia al cambio 6.0 0.8 0.9 0.72 falta de interés, fallas, olvidos CE AV Gestión del cambio2 Ausencia liderazgo ejecutivo todos 0.8 0.5 0.40 falta de interés, inasistencias GG MI Escalar a Ger Gral3 Rotación analista principal todos 0.4 0.9 0.36 ofertas de trabajo PM MI Contraoferta y reemplazo4 Necesidad muchas adec sw 6.6 0.4 0.7 0.28 falta de detalle, superficialidad CC MI Rev/Aprob detalladas5 Falta aprobación clientes todos 0.8 0.3 0.24 demoras para obtener aprob CE MI Escalar a Ger Gral6 Falta apoyo jefaturas todos 0.4 0.5 0.20 falta de interés, inasistencias CE MI Escalar a Comité Ejec7 Revisiones/aprobac superf 2.0,3.0 0.4 0.5 0.20 inasistencias, superficialidad CC MI Escalar a Comité Coord8 Falta participación usuario todos 0.2 0.7 0.14 inasistencias, apuros, olvidos CC MI Escalar a Comité Coord9 Montaje equipos en acabad 5.0 0.2 0.5 0.10 dilaciones, falta decis/prior CC MI Escalar a Comité Ejec10 Empaque UCUT c/difer caja 6.0 0.1 0.9 0.09 confirmación de cliente CE AC Plan de contingencia11 Bajos niveles de IRA 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 informes semanales nivel IRA CE AV Proyecto previo elev IRA12 Nueva tecnología radiofrec 3.1 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoria13 Mala adherencia telas merc 6.0 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP AC Plan de contingencia14 Rotación usuar entrenados 6.0 0.2 0.3 0.06 ausencias cuadros entrenados CC MI Coordinación con RRHH15 Posibles cuellos de botella 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas CC MI Increm capac, optim proc16 Personal no aprueba capac 6.0 0.1 0.3 0.03 desinterés, inasistencias CC MI Escalar a Comité Coord17 Algunos clientes no acepten 6.4,6.5 0.2 0.1 0.02 demoras en aprobación CE AC Plan de contingencia18 Nueva tecnología impresión 3.1 0.1 0.1 0.01 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoríaLeyenda :GG = Gerencia GeneralCE = Comité EjecutivoCC = Comité CoordinaciónPM = Project ManagerEP = Equipo ProyectoAV = AvoidanceMI = MitigationAC = AcceptanceCalificación de Riesgos
    • ¿Hay herramientas para el AnálisisCualitativo de Riesgos?
    • WelcomRisk de Welcom Es una herramienta de Gestión de Riesgos parala identificación sistemática, mitigación, y reportede los riesgos y oportunidades del Proyecto.
    •  Abarca el ciclo completo de gestión de riesgo(excepto la evaluación cuantitativa).WelcomRisk de Welcom
    • En cuánto al Planeamiento de Riesgos proporciona : Una estructura de planeamiento altamente flexible quese puede configurar para reflejar las necesidades de cadaempresa en particular. Esto incluye la parametrización de :• Categorías de riesgos.• Tipos de impacto.• Umbrales de riesgo.• Campos definidos por usuarios.WelcomRisk de Welcom
    • WelcomRisk de WelcomEn cuanto a la identificación deriesgos proporciona : Una estructura jerárquica paradefinir y asociar los riesgos(RBS). Registro individual de riesgosen un repositorio central.Registro de atributosindividuales tales como .propietario, score, respuestas,etc.
    • WelcomRisk de WelcomEn cuanto a la evaluación de riesgos proporciona : Score de riesgos usando tipos de impacto predefinido con susprobabilidades y escalas de severidad.Valores se escogen de listas o grids de colores.Registro del baseline del riesgo y su evolución.
    • En cuanto a la respuesta y/omitigación proporciona : Ayuda a planificarproactivamente las respuestas.Se crean pasos de mitigación,se asignan a alguien, y se haceseguimiento.Registro de auditoría de todoel proceso.WelcomRisk de Welcom
    • WelcomRisk de WelcomEn cuanto al reporte de Riesgosproporciona : Amplio rango de opciones dereporte para adecuarse adiferentes stakeholders.Matrices, diagramas decascada, sumarios, vistas dedetalle (drill down), reportedetallados por cada riesgo, etc.
    • Ud. ha sido contratado como manager de un nuevo, largo y complejoproyecto. Debido a que el proyecto es crítico para el negocio y muyvisible, la alta gerencia le ha solicitado analizar a la brevedad losriesgos del proyecto y preparar estrategias de mitigación para ellos. Laorganización tiene procedimientos de gestión de riesgos pero son pocousados y por lo tanto ha tenido una larga historia de mal manejo deriesgos. El primer hito del proyecto es en dos semanas. Para prepararel plan de manejo de riesgos, el input de quien, es generalmente elMENOS importante:A. Miembros del equipo de proyecto.B. Sponsor del proyecto.C. Individuos responsables de política /plantillas de gestión de riesgos.D. Stakeholders claves.4. Pregunta para discusión grupal
    • Proceso 11.4:Análisis Cuantitativo deRiesgos
    • Analiza numéricamente la probabilidad decada riesgo y sus consecuencias en losobjetivos del proyecto, como así también lamagnitud del riesgo total del proyecto.Análisis Cuantitativo de Riesgos11.4 ANÁLISISCUANTITATIVO DERIESGOS
    • Plan de Gestiónde proyecto.Registro deriesgos(actualizaciones)Activos de losprocesos de laorganización.Enunciado delalcance.Plan de gestiónde riesgos (de11.1).Registro deriesgos.Plan de gestióndel proyecto.11.4 ANÁLISISCUANTITATIVO DERIESGOSTécnicas derecopilación yrepresentaciónde datosTécnicas deanálisiscuantitativo deriesgos y demodeladoAnálisis Cuantitativo de Riesgos
    • ¿Hay herramientas para el AnálisisCuantitativo de Riesgos?
    • Hay varias alternativas disponibles en el mercado, entre estaspodemos mencionar :1. @Risk 4.1 for Microsoft Project, de Palisade.2. Risk+ 2.0 for Microsoft Project, de C/S Solutions.3. Primavera P3.4. Pertmaster.5. Open Plan Professional.Herramientas de Análisis Cuantitativode Riesgos
    •  Es un software de Simulación y Análisis de Riesgos que seejecuta sobre MS Project, y adiciona la potencia de la simulaciónMonte Carlo a los modelos de Project.Se reemplazan los valores con incertidumbre del proyecto, confunciones @Risk, las cuales representan un rango de valores.Se seleccionan respuestas finales deseadas tales como : Fechasde Término, Duración del Proyecto, o Costo Total.El @Risk recalcula el proyecto cientos o miles de veces,seleccionando cada vez números aleatorios de las funciones@Risk.El output es la distribución de probabilidad del resultado.@Risk 4.1 for MicrosoftProject
    • El método de análisis cuantitativo de riesgos aplicado por @Risk,que busca determinar los resultados de una decisión comodistribución de probabilidad, comprende cuatro pasos :1. Desarrollar un Modelo.2. Identificar Incertidumbres.3. Analizar el modelo con la Simulación.4. Tomar una Decisión.@Risk 4.1 for MicrosoftProject
    • 1. Desarrollar un Modelo : El primer paso es construir un modelo en Project querepresenta la situación. Debido a que se usa una base general como el Project, sepuede analizar una base muy amplia de tipos de proyecto. Trabaja con Project 2000 o superior.@Risk 4.1 for MicrosoftProject
    • 2. Identificar Incertidumbres : Se necesita identificar y representar las incertidumbres en elmodelo de Project. Se utilizan funciones de distribucion de probabilidad pararepresentar un rango de valores posibles.Soporta hasta 38 distribuciones de probabilidad diferentes.@Risk 4.1 for MicrosoftProject
    • 3. Analizar el modelo con la Simulación : Se puede personalizar los parámetros de la simulación. El modelo recalcula cientos o miles de veces. Al final se obtiene un rango completo de resultadosposibles. Tiene cientos de formatos diferentes de presentación deresultados para análisis con diferentes enfoques.@Risk 4.1 for MicrosoftProject
    • 4. Tomar decisiones : Usando los amplios y detallados resultados obtenidos asícomo los umbrales de riesgo propios, se toman las decisiones. Mediante el calculo y contabilización de todos los posiblesresultados, obtenemos la mayor información posible paratomar la mejor decisión posible.@Risk 4.1 for MicrosoftProject
    • Un proyecto de desarrollo de software esta cerca del cierrecuando se descubre un riesgo que no había sido identificado.Este riesgo afecta potencialmente la capacidad total delproyecto de generar su entregable final. ¿Qué es lo que Ud.debe hacer PRIMERO?A. Alertar al sponsor del impacto potencial en el costo, alcance,y schedule.B. Calificar el riesgo.C. Mitigar el riesgo desarrollando un plan de respuesta.D. Desarrollar un plan de emergencia (work around).5. Pregunta para discusión grupal
    • Proceso 11.5:Planificación de laRespuesta a Riesgos
    •  Desarrollar opciones y determinar acciones. Reducir amenazas a objetivos del proyecto. Mejorar las oportunidades. Identificación de responsables para cadarespuesta.Planificación de la Respuesta a Riesgos11.5 Planificación de laRespuesta a Riesgos
    • Registro de riesgos(actualizaciones).Plan de gestión delproyecto(actualizaciones).Acuerdoscontractualesrelacionados con elriesgo.Plan de gestiónde riesgos.Registro deriesgos.Estrategias paraamenazas.Estrategias paraoportunidades.Estrategiacomún.Estrategias derespuesta acontingencias.Planificación de la Respuesta a Riesgos11.5 Planificación de laRespuesta a Riesgos
    • Plan de Respuesta a RiesgosID Riesgo WBS Imp Prob Score Trigger Owner Resp Responseitem Strat1 Resistencia al cambio 6.0 0.8 0.9 0.72 falta de interés, fallas, olvidos CE AV Gestión del cambio2 Ausencia liderazgo ejecutivo todos 0.8 0.5 0.40 falta de interés, inasistencias GG MI Escalar a Ger Gral3 Rotación analista principal todos 0.4 0.9 0.36 ofertas de trabajo PM MI Contraoferta y reemplazo4 Necesidad muchas adec sw 6.6 0.4 0.7 0.28 falta de detalle, superficialidad CC MI Rev/Aprob detalladas5 Falta aprobación clientes todos 0.8 0.3 0.24 demoras para obtener aprob CE MI Escalar a Ger Gral6 Falta apoyo jefaturas todos 0.4 0.5 0.20 falta de interés, inasistencias CE MI Escalar a Comité Ejec7 Revisiones/aprobac superf 2.0,3.0 0.4 0.5 0.20 inasistencias, superficialidad CC MI Escalar a Comité Coord8 Falta participación usuario todos 0.2 0.7 0.14 inasistencias, apuros, olvidos CC MI Escalar a Comité Coord9 Montaje equipos en acabad 5.0 0.2 0.5 0.10 dilaciones, falta decis/prior CC MI Escalar a Comité Ejec10 Empaque UCUT c/difer caja 6.0 0.1 0.9 0.09 confirmación de cliente CE AC Plan de contingencia11 Bajos niveles de IRA 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 informes semanales nivel IRA CE AV Proyecto previo elev IRA12 Nueva tecnología radiofrec 3.1 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoria13 Mala adherencia telas merc 6.0 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP AC Plan de contingencia14 Rotación usuar entrenados 6.0 0.2 0.3 0.06 ausencias cuadros entrenados CC MI Coordinación con RRHH15 Posibles cuellos de botella 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas CC MI Increm capac, optim proc16 Personal no aprueba capac 6.0 0.1 0.3 0.03 desinterés, inasistencias CC MI Escalar a Comité Coord17 Algunos clientes no acepten 6.4,6.5 0.2 0.1 0.02 demoras en aprobación CE AC Plan de contingencia18 Nueva tecnología impresión 3.1 0.1 0.1 0.01 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoríaLeyenda :GG = Gerencia GeneralCE = Comité EjecutivoCC = Comité CoordinaciónPM = Project ManagerEP = Equipo ProyectoAV = AvoidanceMI = MitigationAC = Acceptance
    • Un Project Manager experto ha sido contratado para trabajar enun proyecto, en una gran empresa integradora de tecnologíasde información. Lo primero que desea hacer es empezar aidentificar todos los riesgos del proyecto. Para esto, ¿Cuál delos siguientes será de MAYOR ayuda en este esfuerzo?:A. Un artículo de PM Network Magazine.B. La declaración de alcance generada en la fase deplaneamiento del proyecto.C. El plan de recursos de la fase de planeamiento del proyecto.D. Una conversación con un miembro de equipo de un proyectosimilar que fallo en el pasado.6. Pregunta para discusión grupal
    • Proceso 11.6:Supervisión y Control deRiesgos
    • Se ocupa del seguimiento de los riesgosidentificados, de la supervisión de los riesgosresiduales y de la identificación de nuevos riesgos,asegurando la ejecución de los planes de riesgo yevaluando su eficacia en la reducción de losmismos.Supervisión y Control de Riesgos11.6 SUPERVISIÓN YCONTROL DE RIESGOS
    • Registro de riesgos(actualizaciones).Cambiossolicitados.Accionescorrectivas.Accionespreventivas.Activos de losprocesos(actualizaciones).Plan de gestión delproyecto(actualizaciones).Plan de gestión delriesgo (11.1).Registro de riesgos.Solicitudes decambio aprobadas.Información sobre elrendimiento deltrabajo (4.4.3.7).Informes derendimiento(10.3.3.1).11.6 SUPERVISIÓN YCONTROL DE RIESGOSReevaluación de losriesgos.Auditorias de los riesgos.Análisis de variación detendencias.Medición del rendimientotécnico.Análisis de reserva.Reuniones sobre elestado de la situación.Supervisión y Control de Riesgos
    • ¿Cuáles son los principales errores quese cometen en la práctica de la Gestióndel Riesgo?
    • Principales errores que se cometen enla práctica de la Gestión del Riesgo Se realiza la Identificación sin tener suficienteconocimiento acerca del proyecto. Se hace la Evaluación usando solo un cuestionario,una entrevista, o la técnica de Monte Carlo, sinproveer un análisis detallado del riesgo por cadatarea. La identificación termina muy pronto, resultando enuna pequeña lista (10 ó 20) antes que en una listaextensiva (cientos) de riesgos.
    • Principales errores que se cometen enla práctica de la Gestión del Riesgo Se mezclan los pasos de la Identificación y laCuantificación, resultando en riesgos que seevalúan o juzgan a la ligera. Esto reduce elnumero total de riesgos identificados y causa quela gente involucrada deje de participar. Los riesgos identificados son muy generales, porejemplo:”mala comunicación” en lugar de “pobrecomunicación sobre necesidades de los usuarios,relativas a la instalación del sistema ABC,causando dos semanas de retraso”.
    • Principales errores que se cometen enla práctica de la Gestión del Riesgo Algunos temas considerados como riesgos noson inciertos, sino hechos, y por lo tanto nodeben ser considerados riesgos. Se omiten categorías completas de riesgos talescomo: tecnología, cultura, o mercado. Se utiliza un solo método para identificar riesgos(por ejemplo: solo un checklist) antes que unacombinación de métodos, lo cual no asegura quese identifiquen muchos riesgos.
    • Principales errores que se cometen enla práctica de la Gestión del Riesgo Se selecciona la primera estrategia de respuesta ariesgos que viene a la mente, sin buscar mas opcionesy tratar de encontrar la mejor de ellas o la mejorcombinación de ellas. No se le da suficiente atención a los riesgos durante lafase de ejecución del proyecto. Los project managers no involucran a su equipodurante la fase de planeamiento. Los contratos se cierran mucho antes que se discutanlos riesgos del proyecto.
    • El cliente ha solicitado un cambio que incrementará el riesgodel proyecto. ¿Cuál de la siguientes alternativas se deberíaejecutar antes que las otras?A. Incluir el valor esperado del riesgo en el nuevo estimadode costos.B. Hablar con el cliente acerca del impacto del cambiosolicitado.C. Analizar el impacto del cambio con el equipo.D. Cambiar el plan de gestión de cambios.7. Pregunta para discusión grupal