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Metodologia para Documentar o Planejamento Estratégico. Tornar o Planejamento Estratégico uma tarefa de todos.

Metodologia para Documentar o Planejamento Estratégico. Tornar o Planejamento Estratégico uma tarefa de todos.

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Metodologia BSC Metodologia BSC Presentation Transcript

  • Balanced Scorecard
  • Campo de Atuação
    Gestão
    Estratégica
    Gestão
    Orçamentária
    Análise de Riscos
    Planejamentode como alcançar
    os objetivos desejados.
    Geração de conhecimento
    Foco no Futuro
    Análise dos processos da
    empresa. Geração de
    informações.
    Foco no Passado
    Business Inteligence
    CRM’s
    Apoio aos processos da
    empresa. Geração de dados.
    Foco no Presente
    ERP’s
    BPM’s
    Workflows
  • Suíte de Governança Corporativa
    Análise
    De Riscos
    Gestão
    Estratégica
    Análise
    De Processos
    Acompanhamento
    Operação
    Planejamento
    E
    Orçamento
    Matriz
    Orçamentária
  • A Estratégia
    Balanced Scorecard
    Estratégia em Movimento
  • A Estratégia
    Estratégia, segundo o dicionário: Arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate ou batalha, ou além disso, a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.
    Sabendo que, estratégia é a arte de dirigir um conjunto de disposições e combinar um conjunto de forças, as organizações passaram a utilizar estratégias para obtenção de vantagens sobre seus concorrentes e identificar ameaças e oportunidades no seu macro ambiente operacional.
  • A Estratégia
    As metodologias e técnicas do Planejamento Estratégico foram consequências de um desenvolvimento histórico que teve seu início na Revolução Industrial (Séc. XVIII), na Inglaterra e Alemanha. Foram os pensadores econômicos das teorias clássicas, James Stuart, Adam Smith, Karl Marx, e posteriormente os pensadores das teorias neoclássicas que influenciaram o processo histórico dos sistemas de planejamento do micro e macro ambiente.
  • A Estratégia
    A Estratégia não é (ou não deve ser) um processo gerencial isolado. É parte de um contínuo, que começa, no sentido mais amplo, com a missão da organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio. O sistema gerencial deve assegurar a eficácia desta tradução. A estratégia é um dos passos deste contínuo lógico que movimenta a organização a partir da declaração de missão de alto nível para o trabalho executado pelos empregados na linha de frente da ação e na retaguarda de apoio dos escritórios.
  • A Estratégia
    Com vistas ao desenvolvimento de uma arquitetura consistente para a descrição da estratégia, precisamos dispor de meios adequados para posicionar esse modelo. A missão abrangente da organização representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização ou a maneira como uma Unidade de Negócio se encaixa na arquitetura corporativa mais ampla. A missãoe seus respectivosvalores essenciaissão bastante estáveis no tempo. A visãoda organização pinta um quadro de futuro que ilumina sua trajetória e ajuda os indivíduos a compreender porque e como respaldar os esforços da organização.
  • A Importância da Estratégia
    • Menos de 10% das Estratégias são eficientemente formuladas e executadas.
    Alcançar o sucesso estratégico é o grande desafio das Organizações.
    • Para atingir o sucesso as Organizações deverão possuir mecanismos para desdobrar a Estratégia rapidamente em todo o Negócio.
    Como promover este desdobramento?
  • Barreiras Relacionadas ao Sucesso Estratégico em uma Organização
    Visão
    Planejamento Estratégico
    Sucesso e Crescimento Estratégico.
    Gestão da Estratégia
    Recursos Operacionais
    Pessoas
  • Como alcançar o Sucesso Estratégico se...
    As Organizações, apesar de apresentarem uma Visão de Futuro claramente definida não conseguem traduzi-la claramente entre os diferentes níveis organizacionais
  • Principais Desafios
    • Implementar a estratégia;
    • Monitorar a implantação;
    • Fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização;
    • Consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization).
    BALANCED SCORECARD - BSC
  • O BalancedScorecard
    OBalancedScorecardé um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho
  • O BalancedScorecard - Objetivos
    • Traduzir a estratégia em termos operacionais;
    • Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;
    • Comunicar a estratégia à toda a organização;
    • Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.
  • O BalancedScorecard
    Em 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito na Harvard Business Review:
    “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”
  • O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação
    “Estratégia nunca foi tão importante”
    Business Week
    Menos de 10% das estratégias
    efetivamente formuladas são
    eficientemente executadas
    Revista Fortune
    “Na maioria das falhas - nós
    estimamos 70% - o problema
    real não é estratégia ruim....
    É execução ruim.”
    Revista Fortune
  • Por que as empresas precisam do BSC?
    A fonte de valor move-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.
    % do valor de mercado relativo a …
    AtivosIntangíveis
    62%
    85%
    38%
    Ativos Tangíveis
    62%
    38%
    15%
    1982
    19921
    20002
    1. Brookings Institute
    2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
  • Os fatores não-financeiros influenciam as decisões de “valuation”
    Execução da estratégia
    Credibilidade da Gestão
    Qualidade da Estratégia
    Inovação (novos produtos)
    Atrair pessoas talentosas
    35% das decisões de valuation são baseadas em dados não-financeiros
  • As Dificuldades na Execução da Estratégia
    Os atuais sistemas de Gestão foram criados para suprir necessidades de organizações estáveis em uma realidade em que as mudanças ocorriam de forma incremental. Eles não suprem as exigências da nova realidade de uma economia globalizada e dinâmica.
  • Falta um processo para gerenciar a estratégia. Como Encontrar esta Conexão?
    Estratégia
    85% dos Gerentes gastam menos de 1 hora por mês discutindo a Estratégia.
    60% das Empresas não alinham o Orçamentoà Estratégia
    Teste das Hipóteses.
    Loop de Aprendizado Estratégico
    Atualização da Estratégia.
    Balanced
    Scorecard
    Orçamento
    92% das empresas não elaboram relatórios sobre os indicadores de orientação estratégica.
    78% das empresas não alteram o orçamento durante o exercício.
    ____________________
    20% gastam mais de 16 semanas na elaboração do orçamento.
    Recursos
    Loop da Gestão das Operações
    Avaliação
    Performance
    Output
    (Resultados)
    Input
    (Recursos)
  • A Solução
    Visão
    Tradução a partir de Objetivos e Indicadores
    Gestão da Estratégia
    Pessoas
    Balanced
    Scorecard
    Aprendizado, comunicação e Feedback Continuo
    Comunicação, Desdobramento e Alinhamento
    Sistema de Gestão Construído sob a Estratégia!!!
    Recursos
    Planejamento de Recursos e Orçamento Vinculado a Estratégia
  • A Solução: Transformar a Estratégia
    em Processo Contínuo
    EXPERIMENTAR, APRENDER E ADAPTAR
    • Testar Links
    • Simulação da Dinâmica
    • Análises do Negócio
    • Estratégias Emergentes
    Teste das Hipóteses.
    Estratégia
    Atualização da Estratégia.
    Loop de Aprendizado Estratégico
    ALINHAR ORÇAMENTO À ESTRATÉGIA
    • Metas Distendidas
    • Iniciativas Estratégicas
    • Rolling Forecasts
    Balanced
    Scorecard
    FECHAR O LOOP ESTRATÉGICO
    • Feedback Estratégico
    • Reuniões de Gerenciamento
    • Relatórios Gerenciais
    Orçamento
    Loop da Gestão das Operações
    Avaliação
    Performance
    Recursos
    Output
    (Resultados)
    Input
    (Recursos)
  • Fazer da Estratégia o Trabalho de Todos
    “Processo de Transposição” de cima para baixo para compartilhar a Estratégia e alinhar a força de trabalho.
    Processo de baixo para cima para internalizar e executar a Estratatégia.
  • As Perspectivas do Balanced Scorecard
    FINANCEIRA
    VISÃO
    E
    ESTRATÉGIA
    PROCESSOS
    INTERNOS
    CLIENTES
    APRENDIZADO E CRESCIMENTO
  • As Perspectivas do Balanced Scorecard
    Visão
    e
    Estratégia
  • A visão
    “Para satisfazer
    nossos
    acionistas, que objetivos
    financeiros
    devem ser
    atingidos?”
    Rentabilidade
    Crescimento
    Valor para
    acionista
    “Para satisfazer
    nossos clientes
    e acionistas, em
    quais processos
    internos
    devemos ser
    excelentes?”
    Qualidade
    Produtividade
    “Para atingir
    nossas metas
    como nossa
    organização
    deve aprender
    e inovar?”
    Inovação
    Mercado
    “Para atingir
    nossos objetivos financeiros, que necessidades
    dos clientes
    devemos
    atender?”
    Imagem
    Aprendizado
    contínuo
    Serviço
    Ativos
    intelectuais
    Preço/custo
    As Perspectivas do Balanced Scorecard
    Financeira
    Cliente
    O BalancedScorecard converte
    a Estratégia em um Sistema
    Integrado definido através
    de quatro perspectivas
    de negócios
    Interna
    Tempo de Ciclo
    Aprendizado e
    Crescimento
  • Lógica Natural de Causa e Efeito
    E atingir a Visão
    Resultados
    Financeiros
    Para levar ao sucesso
    financeiro...
    Benefícios ao Cliente
    Necessárias para oferecer composição
    única de benefícios aos clientes...
    Competências
    Internas
    Construir competências estratégicas..
    Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e Ferramentas
    Equipar nosso pessoal...
  • Traduzindo a Missão nos
    Resultados Desejados
    MISSÃO
    Por quê existimos
    VALORES
    No que acreditamos
    VISÃO
    O que queremos ser
    ESTRATÉGIA
    Nosso plano de jogo
    Resultados Estratégicos
    Acionistas Satisfeitos
    Clientes Encantados
    Processos Efetivos
    Pessoas Motivadas e Preparadas
    Balanced Scorecard
    Implementação e Foco
    INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
    O que precisamos fazer
    OBJETIVOS PESSOAIS
    O que eu preciso fazer
  • Planejamento Estratégico e
    Balanced Scorecard
    Missão e Visão
    Mercado e contexto competitivo
    Análise
    SWOT
    Formulação da Estratégia
    Desenvolvimento da Estratégia
    Desenvolvimento da Estratégia
    Construção do
    Scorecard
    Construção do
    Scorecard
    Definição de Objetivos e Indicadores
    Plano de Ação
    Projetos
    Comunicação e Implementação da Estratégia
    Monitoramento da Estratégia
  • “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios”
    TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS
    Mapa Estratégico
    LIDERANÇA EXECUTIVA PARA MOBILIZAR A MUDANÇA
    Mobilização
    Indicadores
    Liderança
    Visão e Estratégia
    Metas e Iniciativas
    Reuniões Estratégicas
    Unidades de Negócio
    ALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA CRIAR SINERGIA
    TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO
    Tecnologia
    da Informação
    Unidades de Apoio
    Orçamento e Gestão Operacional
    Comunicação
    Incentivos
    Scorecards Pessoais
    TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA COTIDIANA DE TODOS
  • “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios”
    Traduzir a estratégia em termos
    operacionais
    Alinhar a organização à estratégia
    Transformar a estratégia em tarefa de
    todos
    Converter a estratégia em processo
    Contínuo
    Mobilizar a mudança por meio da
    liderança executiva
    … de modo que todos possam entender
    … a partir do envolvimento e comprometimento de todos
    … através da contribuição pessoal para a implementação da estratégia
    … através do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia
    … para promover a transformação
  • Porque utilizar os cinco princípioscomo referência?
    “Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégicos. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focada na estratégia.”
    Fonte: Organização Orientada para a Estratégia
    Robert S. Kaplan e David P. Norton - Capitulo 01
  • Os Benefícios
    Comunicar a estratégia na organização
    Promover o comprometimento e o consenso dos executivos com as metas
    Integrar o processo de gerenciamento estratégico
    Foco nas questões críticas
    Reuniões estratégicas
    IMPLEMENTAÇÃO DA
    ESTRATÉGIA
  • Organização Orientada para a Estratégia
    MOBILIZAÇÃO
    TRADUÇÃO
    • Mapa Estratégico
    • Indicadores
    • Metas
    • Iniciativas
    • Mobilização para a Mudança
    • Governança
    ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
    PROCESSO CONTÍNUO
    ALINHAMENTO
    • Gestão Estratégica
    • Gestão Integrada de projetos
    • Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
    • Sistemas Analíticos e de Informação
    • Papel Corporativo
    • Sinergia entre Unidades de Negócio
    • Sinergia entre Unidades de Apoio
    TAREFA DE TODOS
    • Consciência Estratégica
    • Comunicação
    • Scorecard Pessoal
    • Reconhecimento e Recompensa
  • PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançar
    Os INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as relações de causalidade (HIPÓTESES)
    As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma hipótese estratégica
    Painel de Desempenho
    MAPA ESTRATÉGICO
    INDICADORES
    METAS
    INICIATIVAS
  • Componentes do Mapa Estratégico
    Temas Estratégicos (Foco)
    Destino
    Estratégico
    (Visão de Futuro)
    Perspectiva
    Financeira
    Proposição de Valor
    Prod
    Relac
    Imag
    Estratégia
    (Hipótese)
    Perspectiva
    de Mercado
    Perspectiva
    de Processos
    Internos
    Perspectiva
    Aprendizado e
    Crescimento
  • Indicadores
    A premissa
    Osindicadorescomunicamvalores, prioridades e direção
    Os indicadores devem ser vinculados à estratégia
    Estratégia
    BalancedScorecard
  • Metas e Iniciativas Estratégicas
    Iniciativas
    Metas
    intermediárias
    Iniciativa
    Descrição:
    Responsável:
    Prazo:
    Investimento (20XX-20XX):
    Etapas:
    Benefícios esperados:
    O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo?
    Indicador
    Estratégico
    Meta
    Etapa 04
    Etapa 03
    Etapa 02
    Etapa 01
    Tempo
    Ano 1
    Ano 2
    Ano 3
    Ano 4
    Ano 5
  • Alocação de recursos estratégicos
    OBJETIVO
    Aumentar a Satisfação dos Clientes
    Objetivos articulam os componentes da estratégia
    Indicador / Meta
    Indicador
    90%
    Índice da Pesquisa de Satisfação Clientes
    INICIATIVA
    Implementar programa automatizado de relacionamento com o cliente e treinar cada funcionário até 20XX
    gap
    45%
    $M
    Meta
    90%
    Meta
    Atual
    Iniciativas ajudam a preencher a lacuna entre o nosso desempenho atual e o desejado
    Indicadores e Metas direcionam nosso progresso ao comunicar e atingir o objetivo
  • Demanda por Iniciativas Estratégicas
    Meta
    %
    Atual
    20x120x220x320x4
    Delta
    Valor
    Ganhos
    estratégicos
    Diferencial de Performance
    Ganhos
    Operacionais
    Os ganhos operacionais garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua atual condição (foco de melhoria contínua)
    Os ganhos estratégicos permitem alavancar o negócio frente aos concorrentes, estabelecendo vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio (foco de diferenciação)
  • Indicadores
    • Respeitam a lógica de causa e efeito;
    • Há muitos indicadores? Devem ser poucos e vitais (entre 35 - 40 máximo);
    • Relação entre o número de indicadores e objetivos (benchmark 1,5);
    • Há indicadores de tendência e de resultado?
  • Metas
    • Há uma visão de longo prazo?
    • São coerentes com as relações de causa e efeito?
    • Há temas estratégicos prioritários (com metas mais agressivas).
  • Organização Orientada para a Estratégia
    MOBILIZAÇÃO
    TRADUÇÃO
    • Mapa Estratégico
    • Indicadores
    • Metas
    • Iniciativas
    • Mobilização para a Mudança
    • Governança
    ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
    PROCESSO CONTÍNUO
    ALINHAMENTO
    • Gestão Estratégica
    • Gestão Integrada de projetos
    • Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
    • Sistemas Analíticos e de Informação
    • Papel Corporativo
    • Sinergia entre Unidades de Negócio
    • Sinergia entre Unidades de Apoio
    TAREFA DE TODOS
    • Consciência Estratégica
    • Comunicação
    • Scorecard Pessoal
    • Reconhecimento e Recompensa
  • Gerar uma Visão Compartilhada
    BSC Corporativo
    BSC Áreas de Negócio
    BSC Segmentos
    de Negócio
    BSC Unidades
    de Apoio
    BSC Unidades
    de Negócio
  • Integração dos ObjetivosEstratégicos
  • Organização Orientada para a Estratégia
    MOBILIZAÇÃO
    TRADUÇÃO
    • Mapa Estratégico
    • Indicadores
    • Metas
    • Iniciativas
    • Mobilização para a Mudança
    • Governança
    ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
    PROCESSO CONTÍNUO
    ALINHAMENTO
    • Gestão Estratégica
    • Gestão Integrada de projetos
    • Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
    • Sistemas Analíticos e de Informação
    • Papel Corporativo
    • Sinergia entre Unidades de Negócio
    • Sinergia entre Unidades de Apoio
    TAREFA DE TODOS
    • Consciência Estratégica
    • Comunicação
    • Scorecard Pessoal
    • Reconhecimento e Recompensa
  • Estratégia como Tarefa de Todos
    A Criação de um Clima que Sustente a Mudança Estratégica
    1
    Criar a compreensão da estratégia
    • Tenha certeza de que todos realmente compreendem a estratégia
    2
    Alinhar Objetivos Pessoais à Estratégia
    • Assegure-se de que cada um sabe onde se encaixa no todo
    3
    Correlacionar o Sistema de Incentivo à Estratégia
    • Reforce comportamentos desejados e aumente a intensidade da conscientização
  • Comunicação da Estratégia
    “Pessoas Comunicadas” são pré-requisito para a execução da estratégia
    Conteúdos Fundamentais
    • Entender a “história da estratégia”, considerando o mapa corporativo e seus desdobramentos;
    • Conhecer o contexto de implementação do BSC na Organização;
    • Ter visão do negócio e consciência sobre seu papel na Organização.
  • Organização Orientada para a Estratégia
    MOBILIZAÇÃO
    TRADUÇÃO
    • Mapa Estratégico
    • Indicadores
    • Metas
    • Iniciativas
    • Mobilização para a Mudança
    • Governança
    ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
    PROCESSO CONTÍNUO
    ALINHAMENTO
    • Gestão Estratégica
    • Gestão Integrada de projetos
    • Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
    • Sistemas Analíticos e de Informação
    • Papel Corporativo
    • Sinergia entre Unidades de Negócio
    • Sinergia entre Unidades de Apoio
    TAREFA DE TODOS
    • Consciência Estratégica
    • Comunicação
    • Scorecard Pessoal
    • Reconhecimento e Recompensa
  • Análise Competitiva
    Escolha da Estratégia
    Fundamentos Estratégicos
    Gestão Estratégica – Modelo genérico
    Tradução da Estratégia
    Feedback e Processo Contínuo
    Ciclo de Aprendizado
    Ciclo de uso
    Comunicação
    Planejamento e Orçamento
  • Processo de Aprendizado de Reunião Estratégica
    FUTURO
    (Aprendizado contínuo)
    PRESENTE
    (Aprendizado pontual)
    Revisão dos tópicos estratégicos
    (20%)
    • Fornecer input para tópicos estratégicos que estão sendo trabalhados atualmente
    • Dialogar sobre performance
    • explicar anomalias
    • sugerir soluções
    • identificar tópicos
    • Identificar tópicos estratégicos para descrição na próxima reunião do grupo
    • Revisar performance dos dados (disponíveis on-line)
    Revisão dos tópicos estratégicos
    (60%)
    Discutir implicações
    (40%)
    Discutir implicações
    (30%)
    Revisar performance
    (40%)
    Revisar performance
    (10%)
    REUNIÕES MENSAIS
    ENTRE AS REUNIÕES
    REUNIÕES ESTRATÉGICAS
  • Organização Orientada para a Estratégia
    MOBILIZAÇÃO
    TRADUÇÃO
    • Mapa Estratégico
    • Indicadores
    • Metas
    • Iniciativas
    • Mobilização para a Mudança
    • Governança
    ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
    PROCESSO CONTÍNUO
    ALINHAMENTO
    • Gestão Estratégica
    • Gestão Integrada de projetos
    • Vínculo entre Orçamentos e Estratégia
    • Sistemas Analíticos e de Informação
    • Papel Corporativo
    • Sinergia entre Unidades de Negócio
    • Sinergia entre Unidades de Apoio
    TAREFA DE TODOS
    • Consciência Estratégica
    • Comunicação
    • Scorecard Pessoal
    • Reconhecimento e Recompensa
  • Ponto B
    Ponto A
    Liderança Executiva
    Um programa de Balanced Scorecard vitorioso começa com o reconhecimento de que não se trata de um “projeto de indicadores”, mas sim, de um “processo de mudança”.
  • A Mudança Cultural
    Quem pode ter acesso?
    A Estratégia é trabalho de todos
    Poucos privilegiados
    Dê acesso a todos
    “A única coisa pior que uma má notícia, é uma má notícia atrasada”
    A comunicação dos problemas
    • Admita seus problemas
    • Como nós podemos ajudá-lo?
    • Quais são os novos recursos necessários?
    “Melhor morto do que no vermelho”
    Competição vs. Cooperação
    A estratégia é uma questão de equipes
    Ser o melhor individualmente
    Estar no melhor time
  • Evolução da aplicação do Balanced Scorecard
    Criando uma organização orientada para a estratégia…
    Strategy-Focused Organization
    Valor
    3a geração
    Cultura- Incorporando o uso
    • Organização para a mudança
    • Analisando os GAPs
    • Identificando e debatendo questões
    • Alocando recursos estrategicamente
    • Comunicando consistentemente para as pessoas da organização
    Integração
    2a geração
    Patrocínio
    Implemen-tação
    • Apropriação pelos executivos
    • Processo de “report”
    • Priorização de iniciativas
    1a geração
    Desenvolvimento do Conteúdo
    • Mobilização do time
    • Articulação da estratégia
    • Definir e desdobrar objetivos, indicadores e metas
    • Identificar iniciativas
    Desenho
    Tempo
  • Processo em seis etapas para o
    desenvolvimento do Balanced Scorecard
    Passo 1
    Passo 3
    Passo 5
    Classificação dos objetivos estratégicos nas perspectivas
    Eleger as perspectivas ou dimensões a serem utilizadas
    Selecionar Iniciativas prioritárias
    Passo 6
    Passo 2
    Passo 4
    Plano de Implementação do desdobramento e execução
    Identificação dos objetivos estratégicos por Área de Negócio
    Identificar os Indicadores por objetivos estratégicos
    Aproximadamente 9 semanas
  • O Balanced Scorecard
    O BSCnão...
    • é um novo sistema de indicadores financeiros
    • fornece um diagnóstico operacional
    • gera a estratégia empresarial
    • é um projeto único
    • é um sistema de informática adequado... Que opera automaticamente
    O BSC...
    • é uma prática que suporta o modelo de gestão estratégica
    • é um processo para efeitos gerenciais
    • contribui para a transparência às informações de gerenciamento
    • é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia
    • somente alcança seu potencial integral se receber vida através de um suporte contínuo do Top-Management
  • Mapa Estratégico
    Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos
    O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?
    O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários
    Ações chave necessários para se alcançarem os objetivos
    Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?
    Tema estratégico: Eficiência Operacional
    Rentabilidade
    Financeira
    Mais Clientes
    Menos Aviões
    Clientes
    Preços mais baixos
    Voo Pontual
    Rápida preparação em Solo
    Processos Internos
    Objetivos
    Indicadores
    Meta
    Iniciativa
    Hora de Pouso
    Partida Pontual
    30 Minutos
    90%
    Programa de
    Otimização da
    Duração do
    Ciclo
    Rápida
    Preparação
    em Solo
    Alinhamento Pessoal de Terra
    Aprendizado e Crescimento
  • Usuários do BSC - Internacionais
    Aerlings Bosch-TT LTV CoppeweldBerlitzInt’l.
    AMEDD BPA EkaChemicalsMaritzInc.
    AnglianWater British Aerospace Eli Lily CNS MayoClinic
    Argus/GUS British Air EmeritusAssistedLiving McCordTravel
    AT&T Corporation British GasEntergyCorpMellonBank
    AT&T British Telecom ExperianMerck & Co. Inc.
    AT&T Canada Brown & Root Fannie Mae Merrill Lynch
    ATT/IMS BT Financial FargoMitre Corp.
    AXA ClientSolutionsBUPA Federal Express Mobil Oil
    Ball AerospaceCarlson Marketing Fleet Financial GroupMolsonBreweries
    Bank ofIreland CDIC FMC Monsanto
    Barclays Chemical Bank Foster FarmsNat West
    Bayer Cigna GM InformationNationwide - UK
    BBC International CNA Insurance IBM NCC
    BC HydorDeutsche Financial Industrial Bank ofJapanNCR
    BC Tel DHS – Smith Klein Beecham Ingerson-RandNova Corporation
    Bell Emergis Digital Equipment Corporation John Hancock OldcastleMaterials
    BMW Fin Services Digital / Compaq Johnson WaxPangea
    Boeing Duke Power JP Morgan People’sBank
    Boots Properties Dupont LA CellularPfizer
    BorealisDuetche Bank LangovanPhilip Morris
  • Internacionais: Organizações Públicas e
    Organizações Sem Fins Lucrativos
    • Arizona Game & Fish
    • US Dept. of Energy
    • US Dept. of Veteran Affairs
    • General Services Administration
    • MITRE
    • Minessota Department of Revenue
    • National Reconnaissance Office
    • National Renewable Energy Lab
    • Newcastle City Council (Australia)
    • New South Wales Regional Development (Australia)
    • Naval Oceanographic Office
    • State of Connecticut
    • Swedish Post
    • US Coast Guard
    • US Department of Transportation
    • USAF Space and Missile Center
    • SecretarioEducación de Guanajuato (México)
    • ForçaAéreaNorueguesa
    • ForçaAéreaColômbia
    • Royal Canadian Mounted Police
    • Prison Ministries
    • Ministry of Defense/Australia
    • Chicago Public School
    • City of Charlotte
    • Defense Logistics
    • NAICP
    • US Army
    • Stanislaus County, CA
    • University of California / Berkley
    • Department of Commerce
    • University of Akron
    • United Nations
    • US Navy
    • Washington State
    • PresidenciadelMexico
    • Texas EducationAgency
    • Kenneth CopelandMinistries
    • PrisonFellowshipMinistries
    • Air Force Center of Quality
  • Usuários do BSC – Brasil
    • Alcoa
    • Amanco
    • Aracruz
    • BNDES
    • Brasil Telecom
    • Grupo Camargo Correa
    • Cetrel
    • Grupo Gerdau
    • Eletrosul
    • HSBC
    • Interchange
    • Oxiteno
    • Politeno
    • Petrobras
    • Açominas
    • Braskem
    • CST
    • Vivo
    • Governo RGS
    • MAM – SP
    • ORACLE
    • Pepsico
    • Petroflex
    • P. Triunfo
    • Polibrasil
    • Randon
    • Rapidão Cometa
    • Phillips
    • SAP
    • SENAI
    • Suzano-Bahia Sul
    • Shell
    • Siemens
    • Sul America
    • Grupo Ultra
    • Unibanco
    • Visanet
    • Votorantim Papel e Celulose
    • Parceiros Voluntários
    • ESPM
    • Escola Politécnica da USP
    • Copesul
    • Daimler Chrysler
    • Duke Energy
    OBS. Em Vermelho Organizações Públicas e Organizações sem Fins Lucrativos
  • Usuários do BSC - Internacionais
    Morgan Stanley Dean Witter Nationwide Financial
    Nextel St. Mary’s/Duluth Clinic
    Postbanken Summit Bancorp
    Praxair SunSoft
    Principal Financial Swales Aerospace
    Rockwater Swedish Post
    Saa Aerospace Tesco
    Saatchil & Saatchil The Limited
    SAP Canada Thomas Cook
    SAP Institute Thornton Oil
    Scudder/Kemper United Biscuit
    Sealy VolvoFinans
    Seigfried W.W Grainger
    Shell Wells Fargo
    Skandia Westfield
    Sprint Winterthur
    New Zealand Telecom
  • Contato
    Pça. Mahatma Ganhdi, 2 / Conj.1004 - Ed. Odeon
    Centro – Rio de Janeiro - RJ
    Tel. : +55 21 2220.3541
    Av. Taquara, 438 Conj. 201
    Petrópolis – Porto Alegre - RS
    Tel. : +55 51 3022-8993
    Rio de Janeiro São Paulo Porto Alegre
    Rua das Camélias, 110
    Vila Mariana - São Paulo- SP
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