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Innovative Project Management

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  • 1. 12.10.12Innovative Project ManagementCréer une communauté autour des projetsVos INTERLOCUTEURS Jean-Marc Jourdan Frédéric Lecompte Manager Manager Jean-marc.jourdan@airmis.com Frederic.lecompte@airmis.com +33 (0)6 76 97 17 40 +33 (0)6 07 45 73 83
  • 2. Le projet dans le contexte de l’entrepriseUn projet peut se définir comme un ensemble d’activités planifiées et interdépendantesréalisées par un ensemble d’acteurs (maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, métiers, …)pour atteindre un objectif défini.Il s’agit donc d’un acte volontariste, généralement unique et non répétitif dans l’organisation. Management • Enjeu : augmenter la performance de l’entreprise par projet • Identifier les activités de l’entreprise aptes à s’inscrire dans un projet • Favoriser la capacité de l’entreprise à fonctionner en mode projet • Manager le portefeuille de projets de l’entreprise Management de projet • Enjeu : des projets répondant aux vrais besoins • Définir et valider le projet (finalité, objectifs, moyens) • Concevoir l’organisation, le pilotage, l’animation, la réalisation du projet • Piloter la réalisation du projet dans les conditions prévues (coûts, délais, qualité) Gestion de projet • Enjeu : être performant dans la conduite de projet • Prévoir et de suivre l’avancement d’un projet sur les plans coûts, délais, qualité • Apporter au management de projet les éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions nécessaires 2
  • 3. Identifier les types de projets (1/4) Comprendre les enjeux du client et son organisation…afin d’influencer et adapter les règles de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser. Une entreprise dominante, pouvant Une entreprise qui gère un s’appuyer sur d’autres, est engagée dans nombre élevé de «petits» projets, de très « gros » projets vitaux à sa relativement indépendants les uns survie (ex : automobile). des autres, et dont aucun ne met  Les régulations en place dans l’entreprise vont en cause, à lui seul, sa pérennité. fortement structurer l’organisation du projet. Le projet est au centre de la régulation : c’est l’identité la plus forte, dotée d’une Cas particulier de la start-up, personnalité juridique et financière. Les l’entreprise se confond avec le entreprises impliquées rendent compte à la direction projet à l’origine de sa création et générale du projet alors que, dans le Type A, c’est ce tant que la pérennité de l’entreprise, liée à la plutôt le projet qui rend compte à la direction conquête d’un marché, n’est pas encore assurée. générale de l’entreprise dominante. * Source : typologie de projets en fonction de leur importance économique 3 dans l‘entreprise - Publication groupe ECOSIP
  • 4. Identifier les types de projets (2/4) Le contexte, les enjeux, les objectifs, le positionnement dans l’entreprise, la taille d’un projet conditionnent fortement la mise en œuvre du projet en termes de : Mode de management Stratégie offensive Projets initiés pour acquérir un avantage concurrentiel, adapter le SI à la stratégie de l’entreprise Besoins en ressources (humaines et matérielles) Sponsoring, relatio n MOA-MOEPondération des contraintes « Qualité, Coût Stratégie défensive, Délai, Risque » Projets initiés suite à des contraintes (réglementaires, roadmap éditeurs, obsolescence technologique,…) 4
  • 5. Identifier les types de projets (3/4) Obtenir une vision synthétique et globale de la complexité des projets est souhaitable pour identifier rapidement les risques et les difficultés à appréhender. Cartographie : complexité des projets*La complexité technique s’évalue selon : La complexité métier s’évalue selon :• L’architecture • L’objectif• La maturité • Le sponsor• Le réseau télécom • Les problèmes non résolus • La politique de l’entreprise• L’équipe projet • Les règlements gouvernementaux• La localisation de l’équipe • L’équipe métier• Le niveau d’intégration • Le temps de réalisation• Le volume de transaction • La géographie• La tolérance des pannes • Les règles métiers La distinction entre complexité métier et complexité technique permet de mieux savoir quels efforts fournir pour pallier les problèmes potentiels. * D’après G.Kapur 5
  • 6. Identifier les types de projets (4/4) Manager un projet, c’est atteindre des objectifs sous contrainte Organisation Planification Contrôle • Analyser les risques pour limiter les risques encourus • Valider la complétude des tests • Etude d’opportunité pour évaluer la • Réaliser un organigramme des tâches • Etre conforme aux exigencesPérimètre pertinence d’un projet pour structurer le projet en lots • Mesurer et évaluer les résultats de • Note de cadrage ou CDC pour définir • Identifier les exigences/standards de l’exécution des taches pour évaluer la Qualité la finalité et les objectifs du projet qualité et documenter comment le performance , et alimenter la base de projet livrera en conformité avec la l’amélioration continue qualité négociée • Suivre et anticiper les dépenses pour • Evaluer le budget pour anticiper les • Evaluer la rentabilité prévisionnelle maîtriser les coûts Coûts coûts et l’impact sur les finances de d’un projet pour s’assurer la création • Valider/ajuster l’adéquation l’entreprise de valeur investissement / résultat… • Lotissement du projet pour maîtriser et structurer le déroulement du projet • Jalonner pour maîtriser le déroulement Délais • La planification pour ordonnancer les • Scénario de projet pour construire • Mesurer l’avancement et le confronter tâches et les ressources du projet une vision partagée du déroulement aux prévisions du projet • Identifier les risques • Suivi des plans de réponses auxRisques • Réaliser les analyses qualitatives et risques • Etablir avec l’équipe projet le Risk quantitatives des risques • Evaluer l’efficacité des processus de Management Plan • Planifier les réponses apportées aux gestion de risques risques • Identifier les nouveaux risques 6
  • 7. Notre constat 2 projets sur 3 connaissent un échec partiel ou total… • Les défaillances projet sont causées pour : • 32 % par la mise en œuvre inadéquate de la gestion de projet • 20% par le manque de communication • 17% par les objectifs fixés au départ, par un mauvais périmètre et une complexité sous-estimée • 69% des échecs projets sont dus à un manque ou à une mauvaiseSource : Standish Group application des méthodes de projet • Les projets au niveau mondial dépassent leur budget en moyenne de 43% Source : Gartner Sécuriser ces aspects est un facteur-clé de succès de la réussite de vos projets Les surcoûts de ces échecs sont la face cachée de l’iceberg : le coût des opportunités manquées est difficilement mesurable… 7
  • 8. Présentation de notre offre Forger et partager nos convictions • Sécuriser la prise en main du projet par la maîtrise de l’environnement Mesure de la maturité • Privilégier le management de proximité du SIIntelligence collective • Faire preuve de pragmatisme dans la méthode et les outils déployés • Savoir ancrer les apports du projet dans la culture de l’Entreprise • Favoriser un environnement propice à l’innovation Gestion des Gestion du risques changement Points-clés de notre démarche 8
  • 9. Forger et partager nos convictionsPrérequis : sécuriser la PRISE EN MAIN du projet par la maîtrise de l’environnement Les fondamentaux constituent notre socle Privilégier le management de PROXIMITE Fédérer les acteurs et les énergies Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés Contextualiser pour atteindre l’efficience Savoir ancrer les APPORTS du projet dans la CULTURE de l’Entreprise Augmenter la valeur ajoutée du projet Favoriser un environnement propice à l’INNOVATION Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet 9
  • 10. Forger et partager nos convictionsPrérequis : sécuriser la PRISE EN MAIN du projet par la maîtrise de l’environnement Les fondamentaux constituent notre socle Comprendre les divers enjeux du projet Asseoir le périmètre et le délai du projet Estimer les ressources (hommes, moyens et budget) associées au projet Evaluer les risques du projet Garantir la production des livrables avec le niveau de qualité attendu Adaptation de notre démarche à l’environnement client (sécurisation des indicateurs et facteurs clés, selon une culture projet forte et flexible) Mise en place d’une structure organisationnelle « sur-mesure » Garantie d’un haut niveau de cadrage initial de projet Pilotage fin du projet sur des axes convenus avec le client Gestion rigoureuse et transparente des risques 10
  • 11. Forger et partager nos convictionsPrivilégier le management de PROXIMITE Fédérer les acteurs et les énergies Le pilotage de terrain permet d’éviter la question qui fait mal : « Y-a-t-il un pilote dans le projet? », en privilégiant : Management de proximité : être sur le site du client, au cœur des équipes, en constante interaction et en orchestrant le « top-down » & « bottom-up » Dimension humaine : privilégier le contact physique, faire des points réguliers, comprendre / analyser / apprendre (faire preuve d’empathie) Toucher de balle : faire tampon entre les différents acteurs, comprendre les enjeux politiques, prendre du recul, gérer la pression et les tensions Transparence : relayer l’information aux équipes et sponsor avec la seule volonté de faire avancer le projet et de faire progresser les acteurs du changement Outils collaboratifs : favoriser le partage et y participer activement 11
  • 12. Forger et partager nos convictionsFaire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés (1/2) Contextualiser pour atteindre l’efficience Réutilisation mais surtout adaptation au contexte projet d’outils et de méthodes de pilotage généralement conçus de manière générique et pas systématiquement applicables en l’état Une bonne estimation du juste milieu à tenir sur un projet entre « sous-piloter » et « sur-piloter » Une connaissance approfondie des grands principes de gouvernance et de ses implications Adapter les moyens à mettre en œuvre, les outils, la posture au contexte projet (complexité, contraintes politiques) Trouver le bon équilibre entre gouvernance régalienne traditionnelle et gouvernance partagée et collective Remettre en question à chaque fois que ce sera nécessaire et pertinent notre façon de piloter et d’interagir avec les acteurs projet 12
  • 13. Forger et partager nos convictionsFaire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés (2/2) Contextualiser pour atteindre l’efficience Trouver le bon équilibre entre le besoin de sécurisation du projet et la charge demandée aux opérationnels pour le reporting et la participation aux instances de pilotage. Le « sur-pilotage »  L’ensemble des fondamentaux et outils de pilotage disponibles sont imposés au projet, même pour les projets de petite taille. Les instances de gouvernance sont trop fréquentes et les outils à utiliser trop nombreux. En conséquence, le projet est effectivement sécurisé sur les aspects coût, périmètre mais les opérationnels sont surchargés par le reporting et risquent de se démotiver en ne comprenant pas le sens des actions de pilotage. Le « sous-pilotage »  Trop peu d’outils de pilotage sont utilisés et les instances de gouvernance sont trop espacées dans le temps pour permettre un cycle de décision efficace et la détection des alertes dans les temps. Cet écueil est surtout rencontré dans les projets importants. En conséquence, le projet n’est pas suffisamment sécurisé. 13
  • 14. Forger et partager nos convictionsSavoir ancrer les APPORTS du projet dans la CULTURE de l’Entreprise Augmenter la valeur ajoutée du projet Un pilotage au contact des équipes et non déconnecté du terrain Des outils collaboratifs éprouvés en interne et chez nos clients, facilitant l’échange entre les acteurs du projet Une intelligence de situation pour comprendre et s’adapter aux contraintes et aux objectifs de chacun Une valeur d’humilité prépondérante car le pilote orchestre sans imposer Priorité à la transparence dans la communication, au reporting objectif, sans parti pris, tourné vers la réussite du projet Une immersion au sein des équipes projet : politique du « travailler avec » et non « à la place de » L’amorce d’une démarche collective d’innovation (usages collaboratifs) 14
  • 15. Forger et partager nos convictionsFavoriser un environnement propice à l’INNOVATION (1/3) Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet Savoir intégrer les savoir-faire à notre disposition, et/ou se les approprier, pour les mettre au service IPM(2) des objectifs de vos projets et de vos organisations BI(1) ITOF(3) La gestion de projet est avant tout une affaire de terrain, notre objectif est de développer un management exemplaire en challengeant les vérités affichées, en promouvant le travail en communauté, en étant à l’écoute des difficultés et des irritants des Communauté Architecture WEAVE/AIRMIS/Client LEAN IT (4) collaborateurs Initier votre communauté et la faire grandir au service de vos projets Conduite du Entreprise changement digitale S’interfacer avec les offres et le savoir-faire de la Pilotage financier communauté Weave de la DSI Anticiper les nouveaux usages et être à l’écoute des évolutions sont des leviers de performance essentiels sur le marché IT (1) Business Intelligence 15 (2) Innovative Project Management (3) Information Technology Operation Factory (4) Méthode Lean appliquée aux technologies de l’information
  • 16. Forger et partager nos convictionsFavoriser un environnement propice à l’INNOVATION (2/3) Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet En connectant les savoirs, les compétences, les expériences et les talents, l’entreprise de demain saura orchestrer la collaboration au service de la création et de l’innovation. Liens forts En misant sur l’innovation collaborative, l’entreprise de demain se dotera d’un actif stratégique : la capacité à s’appuyer sur Décloisonnement l’ensemble de ses ressources, en termes de volume de Chemin de l’innovation contributions mais aussi d’exhaustivité et de diversité des points de vue, afin de : • Se doter d’un levier majeur pour la performance opérationnelle et l’aboutissement des projets, Diversité des idées, ressources, co • Permettre à son écosystème mpétences (clients, partenaires,…) de contribuer au processus d’innovation : Communication • Soumettre des idées et des éléments de fluidifiée réponse, Liens faibles • Collaborer sur la formalisation de concepts, Intelligence collective Performance • Co-créer des produits, des services, des opérationnelle campagnes de communication, … D’après M. Granoveter – Théorie des liens faibles (1973) 16
  • 17. Forger et partager nos convictionsFavoriser un environnement propice à l’INNOVATION (3/3) Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet Convaincu que le Lean Project Management(*) contribue efficacement et durablement à l’amélioration des performances et minimise les risques d’échec des projets S’appuyer sur les méthodologies matures Lean Project Delivery System™(**), afin de développer avec vous un système de livraison de projet adapté à vos organisations et objectifs Un aspect clef du Lean IT est le changement comportemental des collaborateurs. Il doit conduire au passage de la culture des « héros » à la culture déquipe et à la création dun environnement plus collaboratif (*) Lean Project Management : gestion de projet « au plus juste » visant à contrôler chacune des étapes du projet, afin de maximiser la valeur et à minimiser les pertes, 17 telles que perçues par le client final. (**) Lean Project Delivery System : marque déposée du Lean Construction Institute.
  • 18. Les points-clés de notre démarche Mesure de la maturité du SIIntelligence Les 4 points-clés du collective pilotage de projet Gestion des Gestion du risques changement 18
  • 19. Notre démarche L’intelligence collective (1/3)« Innovative Projet Management » propose une visioninnovante pour : • L’organisation • La planification • Le suivi • La maîtrise de tous les aspects du projet • Le maintien de la motivation de tous les acteurs de façon à atteindre les objectifs fixés dans les critères définis de coûts, délais et qualité Quels sont les bénéfices de cette approche ?• Améliorer le « Time to Market »• S’adapter en permanence aux nouveaux besoins en gérant les risques et les coûts associés• Développer des usages techniquement réalisables et économiquement viables• Clarifier les rôles et optimiser le processus de décision• Objectiver la réalité pour éclairer la décision• Renforcer la dynamique projet 19
  • 20. Notre démarche L’intelligence collective (2/3) « Innovative Projet Management » propose un changement fondamental : …pour créer le mode Communication immédiate entre l’équipe projet, les clients et les contributeurs Prises de décisions facilitées et accélérées (1) Réduction des échanges e-mails communautaire anime la mise en œuvre de la gestion Cycles de validation réduits collaborative des projets en s’appuyant sur des outils de partage en ligne avec gains avérés …Dépasser la gestion de projet … Le chef de projet n’est plus le Directeur / Contrôleur / Responsable : il devient un Leader / Animateur / Gestionnaire. (1) : par la vision instantanée de l’ensemble des éléments nécessaires 20
  • 21. Notre démarche L’intelligence collective (3/3) Des communautés homogènes et complémentaires, des outils au service de la fluidité des échanges et de la croissance de l’intelligence collective Gains directs • Faciliter l’identification des « sachants », des experts et des bonnes pratiques • Détecter, qualifier et accélérer la résolution de problèmes Communautés Communautés • Fluidifier le partage de bonnes pratiques Brainstormings d’intérêt de compétences • Capitaliser sur les savoirs de chacun créatifs en ligne Gains de 1er niveau Ecosystème • Valoriser les collaborateurs et leurs contributionsEspaces d’échange Plateaux projets projet • Renforcer la notion d’appartenance de documents virtuels • Favoriser l’engagement et l’implication des collaborateurs • Alléger les coûts de formation Communautés Partage de Communautés Gains de 2ème niveau métier bonnes pratiques de pratiques • Renforcer la « marque employeur » et la rétention des talents • Promouvoir l’innovation en interne • Affirmer et diffuser une image moderne et innovante 21
  • 22. Notre démarche La gestion du changement Minimiser les raisons d’échec des projets grâce à une connaissance des obstacles et risquesmajeurs favorisant la mise en œuvre d’une démarche de conduite du changement appropriée Obstacles les plus couramment cités • Vision non réaliste • Mauvaise intégration des • Manque de support du • Implication insuffisante des informaticiens avec les • Opposition des employés management intermédiaire employés autres acteurs • Besoins mal identifiés • Peu de considération des • Manque de support de la • Formation/ Coaching individus insuffisant • Enjeux mal perçus direction générale • Implication insuffisante des • Travail multinational • Formation/ Coaching • Travail multinational employés • Refus de considérer les insuffisant • Obstacles technologiques • Barrières technologiques aspects informatiques Ressources/ Structure/ Systèmes Processus Compétences Organisation d’Information Principaux risques identifiés • Culture de l’entreprise 54% • Manque de consensus de la Direction 35% • Organisation inappropriée 48% • Inefficacité du système d’évaluation de la performance 33% • Résistance des employés 45% • Incapacité à maintenir la dynamique 23% • Résistance du top management 45% • Attentes irréalisables 22% • Peur 43% • Echec des précédents projets 21% • Limites dues aux S.I 40% • Manque d’animation transverse aux métiers 21% • Changement trop important 36% • Compétences d’équipes inadéquates 20% 22 Source : PricewaterhouseCoopers. Étude sur la gestion du changement
  • 23. Notre démarche La gestion des risques (1/2) La gestion des risques, facteur clé de la réussite des projets, nécessite une mise en œuvre méthodique et une communication transparente Définir l’approche Identifier et Analyser les risques Suivre les risques Intégrer les risquesface à la gestion des répertorier les identifiés pour sécuriser le dans leur risques risques projet environnement • Tout risque potentiel •Chaque risque doit •Chaque risque doit doit être communiqué •La posture face aux être mis en•Définir en amont les alertes levées doit être faire l’objet d’un plan d’actions précis : un perspective de la processus et instances de adaptée aux types de vision à 360° du projet gestion des risques • Les risques doivent risques : ceux à fort responsable, une être classifiés (nature date, une solution pour mettre à jour le (objectifs, participants, fré impact et forte plan projet (planning, quence) du risque, criticité, probabilité nécessitent fréquence) et priorisés livrables, ressources…) plusieurs points de vue •Un suivi de proximité•Transmettre aux équipes • Pour les risques de l’avancement de la • La remontée d’alertes résolution ou du •La communication aux la valeur vertueuse du majeurs, des dossiers acteurs projet des processus pour lever les doit se vouloir d’analyse des risques contournement est pragmatique, en nécessaire (surtout si résultantes de ce appréhensions éventuelles doivent être constitués processus clé permet à remonter les alertes escaladant si besoin dans une démarche on est sur le chemin selon le niveau de critique) une responsabilisation (« vigilance toute! ») d’anticipation future et collective risque & l’instance d’arbitrage rapide concernés Processus itératif 23
  • 24. Notre démarche La gestion des risques (2/2) Nous identifions quatre types de risques dont il faudra apprécier la réalité dès le démarrage du projet Maturité Système ContexteDensité du projet projet de la cible d’informationNombre de Directions,de collaborateurs, de Précision de la cible Complexité des Hétérogénéité des chantiers et de sites fonctionnelle et désimbrications et des compétences impliqués technique développementsCharges importantes Évolution du périmètre Fiabilité des charges Diversité des équipes etétant donné les délais projet et de la trajectoire estimées des cultures imposée par le client Faible visibilité sur la Sous-estimation des Visibilité sur l’ensemble Complexité de la disponibilité des ajustements liés aux des contraintes de mise gouvernance – impact sur ressources modes opératoires et en œuvre l’efficacité des décisions d’organisation DivergencesComplexité du chemin Sous-estimation des Intégration d’interprétation des critique travaux d’intégration travaux entre les acteurs Force d’arrachage etPlanning de lancement Sous-estimation des Niveau de service prise de connaissance du annoncé ambitieux travaux de déploiement contexte 24
  • 25. Notre démarche La mesure de la maturité du SI La capacité de diagnostiquer un SI et son organisation sous différents angles (gestion de projet, maturité de larchitecture, organisation, etc.) Appropriation (Système d’Information à Maturité Maîtrisée) du contexte• Une démarche outillée de diagnostic de maturité qui identifie dans un délai court des axes d’amélioration Interview des• Lobtention dun état des lieux éclairé, préalable à l’élaboration d’une stratégie de acteurs transformation• Un package doutils pour accélérer le diagnostic tout en sécurisant la collecte d’informations et son analyse Diagnostic de l’existant• Lintégration des référentiels indiscutables du marché pour factualiser le constat, l’analyse puis la prise de décision... tout en garantissant l’ouverture et l’évolutivité de l’outillage pour l’adapter au contexte étudié• Différents niveaux de restitution pour les prescripteurs du diagnostic Plan d’actions 25
  • 26. Annexes 26
  • 27. Les fondamentaux : la gouvernanceNiveaux de pilotage Instances dédiées Rôles-clés MANAGEMENT • Donne l’impulsion et définit la cible-businessMANAGEMENT STRATEGIQUE COMEX, Comité de STRATEGIQUE DU DU PROGRAMME • Assure les grands arbitrages pilotage stratégique • Anticipe les risques du programme PROGRAMME COMEX, Comité de • Définit la stratégie de changement CONDUITE DU CONDUITE DU • Identifie les résistances et les leviers d’action CHANGEMENT CHANGEMENT pilotage stratégique • Initie les actions, les pilote et les évalue • Organisent, planifient et suivent les chantiers MANAGEMENT DES MANAGEMENT DES Comités de projet • Gèrent les risques techniques PROJETS (CHANTIERS) PROJETS (CHANTIERS) • Gèrent les risques liés au changement • Prépare la « bascule » dans les services PILOTAGE DES Management des services • Gère le déploiement dans les équipes OPERATIONS • S’assure de l’intégration des solutions• Ce dispositif de pilotage à 4 niveaux permet un alignement permanent du programme aux évolutions de contexte• Il garantit l’atteinte des objectifs-métiers dans le respect des engagements initiaux 27
  • 28. Les fondamentaux : la démarche projet (1/2) Étapes Vision et Stratégie Design Développement Mise en œuvre Pérennisation Domaines Pilotage du projet et Conduite du Changement  Objectifs et enjeux  Écoute clients Business  Cibles business  Définition des offres Model  Mesure de la performance obtenue  Business Case  Partenariats et alliances  Analyse des risques et  Plan de développement  Actions de formation, de  Communautés métiers Capital  Stratégie générale du des résistances des compétences communication et de  Capitalisation des bonnes humain changement  Plan de mobilisation et  Mobilités et plans de de communication succession coaching des managers pratiques  Benchmarks internes et  Organigramme, rôles et  Actions de déploiement externes responsabilités  Actions correctivesOrganisation  Modèle de gouvernance  Scénarios cibles  Modélisation des  Prise en compte des  Plans d’ajustement  Plan de transition ressources spécificités locales  Cartographie des  Processus détaillés et  Alignement des  Démarche d’amélioration processus et activités modes opératoiresProcessus  Macro processus cibles  Tests pilotes processus continue (équipe et  KPI’s stratégiques  Plan d’actions rapides  Transfert de savoir-faire méthodes)  Conception générale  Conception détaillée  Schéma directeur et  Déploiement des  Choix de paramétrages  Maintenance corrective Systèmes architecture  Réalisation des solutions et des fonctionnelle et évolutive tests, bascules et pilotes formations  Axes de solutions cibles Top - Middle & Executive & Implication Executive Managers Local Managers Middle, Local Managers & Collaborateurs Top Managers Collaborateurs 28
  • 29. Les fondamentaux : la démarche projet (2/2)Les 9 processus de management du PMBOK Les objectifs poursuivis Suivi et Indicateurs de pilotage Contenu détaillé des processus Coordination/Intégration Périmètre/Contenu Gestion du changement  Gouvernance projet  Démarrage  Plans communication,  Elaboration du plan Projet  Planification du contenu formation, mobilisation Résistances et  Mise en œuvre du plan Projet  Définition du contenu  Distribution de l’information Coordination Périmètre  Reporting  Vérification du contenu  Suivi de l’efficacité de la leviers d’action  Gestion des modifications  Maîtrise des modifications du communication contenu Gestion des délais Gestion de l’économie du projet Gestion de la qualité Charges  Identification des activités  Planning des ressources  Plan qualité Coûts Qualité   Assurance qualité Planning  Ordonnancement Estimation des coûts  Estimation des durées  Budget  Contrôle qualité  Pert/Planning  Contrôle des coûts  Maîtrise de l’échéancier Moyens Moyens RH du projet Gestion des risques Moyens/Appros Risques humains Techniques  Planning organisationnel  Identification des risques  Plan d’acquisition de moyens  Sponsors  Analyse qualitative et  Contractualisation  Managers quantitative des risques  Acquisition des moyens  Equipe  Suivi et contrôle des risques La méthodologie PMBOK est utilisée dès le départ du programme pour garantir l’animation et le Rigueur monitoring du dispositif 29
  • 30. Les fondamentaux : les attendus du Pilotage (1/2) Le pilotage de projets doit permettre de garantir l’implantation opérationnelle et durable de l’ensemble des projets identifiés : Homogénéiser les modes de Suivre les travaux Faciliter la réalisation des gestion de l’ensemble des d’urbanisation du SI travaux MOA et MOE projets Suivre et consolider les charges Garantir la convergence des et budgets MOA et MOE trajectoires Suivre les risques et Faciliter la gestion des Centraliser la communication prioriser les actions chantiers interdépendants Implantation opérationnelle Implantation durable  Capitalisation sur la méthodologie et les outils internes des clients Adaptation au niveau de responsabilité des équipes  Intégration dans un processus d’amélioration continue basé sur internes et externes des revues régulières Déploiement de manière homogène et adaptée sur les  Reconnaissance comme une aide à valeur ajoutée et non comme différents projets et chantiers une contrainte supplémentaire Valorisation de l’exemple en s’appuyant sur les  Documentation et capitalisation dans une base de référence réussites « terrain » des différents acteurs du projet exploitable à tout moment 30
  • 31. Les fondamentaux : les attendus du Pilotage (2/2) Un retour dexpérience a permis d’identifier les facteurs clés à considérer pour le PMO Création de valeur ajoutée pourSponsors le destinataire final Charge Implication des parties prenantes Identifier, évaluer, informer, et impliquer les individus et Estimer, mesurer, et contrôler le montant des bénéfices les groupes affectés par le projet ou l’influençant issus du projet pour le destinataire final Les bénéfices doivent être compris comme incluant les résultats attendus et les coûts associés, financiers comme non-financiers Planning Avancement du projet et suivi Gestion des risquesRisques Contrôler la production et l’acceptation par le Identifier les risques et les enjeux, les PMO destinataire final des services et des livrables, et évaluer, et développer des processus s’assurer de leur conformité avec les performances d’évitement, d’atténuation et de résolution requises et les critères d’acceptation afin de les contrebalancer Périmètre Maîtrise du périmètre Déterminer, maintenir et modifier - si besoin est - Gestion des équipes les frontières du projetEquipes Identifier et mobiliser les personnes requises pour constituer l’équipe de Création de valeur ajoutée pour l’organisation de Equipes projet Obtenir et conserver l’espace, mise en œuvre, l’équipe projet : l’équipement et les autres ressources S’assurer de l’existence de bénéfices tirés du projet pour l’organisation le mettant en nécessaires au succès du projet œuvre (par exemple, bénéfice financier, transfert de connaissances, et développement des compétences) 31
  • 32. Nos outils de pilotage …(1/3) Planning … pour un suivi général du projetReporting Suivi des risques et du budget 32
  • 33. Nos outils de pilotage…(2/3) … pour un reporting détailléSuivi des décisions Calcul du niveau d’avancement d’un chantier Suivi des risques Suivi d’avancement 33
  • 34. Nos outils de pilotage…(3/3) … pour une bonne gestion du portefeuille Portefeuille de projets Vision budgétaire des projets du portefeuilleVision budgétaire OPEX / Indicateur de santé du CAPEX du portefeuille portefeuille de projets Roadmap des projets du portefeuille 34
  • 35. Exemple (1/2) … Tableau de bord général d’un programmeLe tableau de bord se présente sous la forme dedeux pages de synthèse comprenant : • Une synthèse de l’avancement sur la période, • Les clés du succès, • Les faits marquants passés et à venir, • Les risques, • Le rappel de la trajectoire et le suivi du planning, • Les décisions à prendre. 35
  • 36. Exemple (2/2) … Fiche de suivi projetLe fiche de suivi projet se présente sous laforme d’une page de synthèse comprenant : Le statut global du projet, Les objectifs, Le périmètre, Les risques, Les dates de gouvernance, La synthèse de l’avancement, Les faits marquants passés et à venir, Le suivi des jalons et livrables, Le suivi des actions, Le suivi des risques. 36
  • 37. Synthèse de nos références• Déploiement du socle de convergence poste de travail• Ouverture du siège de La Banque Postale lors de sa création • Création du siège de La Banque Postale Gestion• Cahier des charges outillage des processus de Privée production• Refonte du Système d’Information des Services Financiers• Evaluation de la maturité de la Direction Centrale des Systèmes d’Information • Audit Websphere MQ sur Linux• Studio Max – Assistance au pilotage• Mise en place et promotion des services d’infrastructure • Refonte Tenue de comptes espèces (intégration essentiels à la cohérence du SI progiciel SAB) 37
  • 38. Déploiement du socle de convergence poste de travailMission Enjeux Réalisation• Dans le cadre du projet de déploiement du • Homogénéisation du parc de postes de • Inventaire des applications et des postes socle de convergence poste de travail : travail au sein des sites du siège de la de travail du périmètre de migration• Prise en charge de l’organisation et du Banque Postale • Rédaction des procédures technique et pilotage opérationnel des migrations des • Maitrise du parc applicatif et des organisationnelles de déploiement postes de travail des utilisateurs du siège configurations utilisateurs • Mise en place du déploiement par PXE de la Banque Postale • Amélioration de la qualité de service du des masters• Accompagnement dans le référencement support utilisateur • Planification et coordination des du catalogue applicatif des différentes opérations de migration directions du siège Notre valeur ajoutée Résultats • Gestion de projet dans une organisation • Référencement de plus d’une Denis Garnier, matricielle et éclatée géographiquement cinquantaine d’applications etCONTACTS Responsable de • Gestion de la relation client au sein d’une composants non inscrits au catalogue, service population sensible au siège de la banque • Minimisation des temps d’indisponibilité des postes de travail lors de la migration • Mise en route du processus du déploiement pour intégration les opérations récurrentes 38
  • 39. Evaluation de la maturité de la Direction Centrale des Systèmes d’InformationMission Enjeux Réalisation• Evaluer la maturité de la DCSI en termes • Améliorer les pratiques de gestion de projets • 14 Interviews (du DSI, DRH aux opérationnels) d’organisation, de gestion de projets et avec un focus sur les projets transverses • Analyse de l’existant documentaire et des outils utilisés d‘architecture, en la confrontant aux cadres • Rendre le fonctionnement de la DCSI plus au quotidien méthodologiques du marché (Cobit, PMI et efficace en interne et plus lisible de l’extérieur • Evaluation factuelle de la conformité aux cadres Togaf) et en s’appuyant sur la méthode de • Renforcer le collectif managérial de la DCSI méthodologiques diagnostic Weave (les cartes SIMM) • Réussir à engager des transformations • Analyse et identification des freins majeurs à l’efficacité• Construire un plan d’actions visant à accroître comportementales et méthodologiques dans un et au changement cette maturité. contexte où la culture de l’obéissance est faible • Construction d’un plan d’actions composé de victoires rapides et d’actions de fond • Organisation et animation d’un séminaire de restitution et de partage du diagnostic Notre valeur ajoutée Résultats • Une méthode outillée de diagnostic qui permet de • Fourniture rapide (1,5 mois) d’un diagnostic Michel Cordival, consacrer la majeure partie de l’intervention aux complet respectant les délais et budgets analyses et aux préconisations convenus. CONTACTS Directeur des Systèmes d’Information • Une capacité à décliner opérationnellement les • Légitimité reconnue des constats et analyse fondamentaux des cadres méthodologiques • Adhésion autour du plan d’actions proposé • Un niveau de discours adapté aux différents dont l es priorités sont partagées interlocuteurs rencontrés (DSI, DRH, directeurs • Sensibilisation des managers au manque de départements, architectes, Chefs de projet). collectif (amélioration ressentie dès le 1er • Une capacité à analyser la DSI au travers des Codir) prismes technologique, financier et humain 39
  • 40. Création du siège de La Banque Postale Gestion PrivéeMission Enjeux RéalisationDans le cadre de la création de La Banque • Assurer le transfert des personnels en garantissant • Cadrage opérationnelPostale Gestion Privée (JV entre LBP et Oddo) : la continuité des services informatiques • Pilotage des opérations (transferts &• Assurer le transfert de l’activité et des nécessaires au métier de la gestion privée infrastructures réseaux et télécoms) personnels EFIPOSTE Gestion vers le nouveau • Garantir la coordination des deux DSI impactées : • Définition des niveaux de services attendus site retenu LPB et Oddo • Mise en place des moyens de support• Mettre en place les processus de supports aux • Mettre en place un support « bureautique » et bureautique et de support aux applications utilisateurs sur ce nouveau site « Informatique Métier » respectant les niveaux de métiers ; rédaction des conventions de services services attendus de type Salle des Marchés • Coordination des deux DSI concernées Notre valeur ajoutée Résultats • Expérience des projets de relocalisation et • Respect des délais et des coûts Jean-Michel Chirez, démarche méthodologique • Respect de la continuité de service Secrétaire Général de La CONTACTS • Forte mobilisation et forte réactivité • Convention de services signée par tous les Banque Postale Gestion Privée • Capacité à dialoguer avec des interlocuteurs acteurs très divers, des métiers jusqu’aux équipes de • Support utilisateurs mis en place et adapté aux production besoins exprimés • Prise en compte des spécificités des populations concernées 40
  • 41. Refonte Tenue de comptes espèces (intégration progiciel SAB)Mission Enjeux Réalisation• Pilotage (PMO) pour le compte du Groupement • Coordonner l’ensemble des acteurs impliqués : • Mise en place des outils, processus et instances de SAB des travaux de refonte du SI tenue de - Côté CDC : MOA et métiers DSB, équipes pilotage du projet (rédaction d’un PAQ) comptes espèces de la Caisse des Dépôts et MOE et infrastructure ICD • Implication des acteurs Groupement et CDC dans Consignations (intégration du progiciel SAB - - Côté Groupement SAB : équipe Prolival pour le pilotage (choix des outils, suivi des travaux, forfait) l’infrastructure, équipe Move Solutions pour la prises de décisions)• Projet pour le compte de la Direction des migration de données, équipes Stéria et SAB • Rédaction d’une démarche détaillée au lancement services Bancaires de la CDC pour les interfaces, équipe Systar pour le BAM de chaque nouvelle phase, adaptation des outils de • Respecter les clauses du forfait suivi (et processus et instances quand nécessaire (périmètre, délai, charges) • Pilotage orienté suivi du : périmètre, des charges, du planning, des risques et de la qualité Notre valeur ajoutée Résultats Christophe Arnaud Sponsor DSB • De solides expériences en pilotage de • Prise en charge du pilotage des travaux programmes et de projets de transformation d’intégration SAB pour le compte de l’éditeur SI, en particulier en intégration de progiciel (jouant aussi le rôle d’intégrateur) et de la CDC CONTACTS Bénédicte Guillot- bancaire : près de 150 acteurs impliqués et coordonnés Damilleville • Une bonne connaissance du contexte SAB (la • Adaptation des outils, processus et instances Directrice de projet DSB solution progicielle, l’éditeur) de pilotage aux besoins du projet : pilotage • Une équipe mobilisée, une force d’arrachage résolument orienté suivi du périmètre, du pour cadrer les travaux et assurer le pilotage de planning et des charges l’avancement 41
  • 42. Studio Max – Assistance au pilotageMission Enjeux Réalisation• Définir et organiser les instances de décision • Assurer la continuité de l’activité de production • Proposition et planification des instances de décisions d’émissions pendant la durée du programme • Création des outils de pilotage : suivi des• Créer les outils de pilotage Studio Max ayant pour objet la refonte des budgets, actions, risques, plannings et appui• Apporter une assistance méthodologique au plateaux et régies de production de TF1 et de méthodologique à leur usage pilotage LCI • Préparation des supports et rédaction des compte-• Assister le directeur de programme durant la • Sécuriser le périmètre, les coûts et les délais du rendu des comités de pilotage et comités directeur phase de démarrage programme • Formation d’une ressource interne pour garantir la • Garantir la visibilité et la communication sur continuité de l’activité de pilotage l’avancement global du projet Notre valeur ajoutée Résultats • Des convictions appuyées par plusieurs retours • Identification amont de risques permettant la mise Patrick Guillou, d’expérience sur les bonnes pratiques de gestion de en œuvre de plans de contournement Directeur DIB (Direction projet • Visibilité assurée sur l’état du projet CONTACTS (avancement, consommation budgétaire, risques Ingénierie Broadcast) • Une connaissance du contexte TF1 permettant de sélectionner les outils et méthodes adaptées en cours …) • Une prise de recul et un regard extérieur sur le • Aucun dépassement de planning ou de budget fonctionnement en mode projet chez TF1 pendant la durée de l’assistance • Continuité de l’activité de pilotage après le départ des ressources Weave grâce au transfert de compétences vers une ressource interne 42
  • 43. Ouverture du siège de La Banque Postale lors de sa créationMission Enjeux Réalisation• Cadrer l’ouverture du site du siège de La • Dans le cadre de la création de La Banque • Cadrage stratégique et opérationnel Banque Postale et les transferts des Postale, permettre l’ouverture du siège de La • Pilotage des opérations personnels au siège ou à ses annexes Banque Postale et les transferts des personnels • Ouverture des sites et évolution des infrastructures• Définir l’architecture réseau nécessaire dans les meilleures conditions télécoms et réseaux• Piloter les opérations associées • Assurer la continuité de service, notamment de • Transfert de la salle des marchés• Opérations BTP et Fluides la salle des marchés • Refonte du processus de support aux utilisateurs• Déménagements • Refonte du socle technique du Poste de Travail• Mise en œuvre des infrastructures • Transfert de 1000 personnes sur 6 sites (câblage, téléphonie, réseau LAN) • Refonte de l’organisation et des processus de• Adaptation des infrastructures existantes (salles support aux utilisateurs, assistance à l’externalisation serveurs, réseau WAN) des opérations de support de proximité• Réorganiser le support aux utilisateurs Notre valeur ajoutée Résultats Marc Champion • Expérience des projets de relocalisation et • Délais respectés démarche méthodologique • Taux de disponibilité des matériels toujours CONTACTS Direction des Moyens Informatiques de Site • Forte mobilisation et forte réactivité >95% après transfert • Capacité à dialoguer avec des interlocuteurs • Les 6 sites opérationnels dans leur très divers, des métiers jusqu’aux équipes de architecture cible production 43
  • 44. Audit Websphere MQ sur LinuxMission Enjeux Réalisation • Audit en mode projet : Conduite et élaborationRéaliser l’étude de l’architecture technique de La problématique de la direction de la production est de plan d’organisation du projetl’environnement Websphere MQ sur LA PLATE- d’avoir un vue détaillée de son environnement MQ, élements essentiels de ces échanges de flux • Analyse de l’architecture et des processusFORME Linux de production. associés entre ses partenaires et clients, afin de : • Pouvoir constituer, à partir de cette étude une • Réalisation des interviews des principaux analyse sur l’installation et du paramétrage de acteurs et responsables techniques l’infrastructure technique mise à disposition pour le SI • Identification des failles et risques de BforBank sur cette plateforme. • Proposition des solutions correctives ou • Donner des recommandations d’évolution sur le d’évolution de l’architecture paramétrage système Linux pour WMQ et le • Rédaction et présentation des livrables paramétrage WMQ. • Plan de communication sur le projet Notre valeur ajoutée Résultats Luc Lingelser, Weave • Prise de recul et regard neuf sur l’environnement • Identification de plusieurs erreurs de paramétrage processus et d’un risque de pertes de messages, CONTACTS Sébastien Tournay • Parfaite expertise sur Websphere MQ et ses • Dans la cadre d’un projet d’évolution vers un BforBank contraintes de production besoin de disponibilité, conseil sur l’évolution de l’infrastructure de ne pas utiliser du CLUSTER MQ, • Préconisation de la mise en place d’outillages supplémentaires,pour l’améliroation de la production 44
  • 45. Cahier des charges outillage des processus de productionMission Enjeux Réalisation• LBP utilise de nombreux outils différents en • Avoir une vision exhaustive de l’ensemble des • Clarification de la démarche d’implémentation support de ses processus de gestion des besoins fonctionnels au sein de la DPI et des d’un outil intégré. incidents, des changements, des mises en entités utilisatrices tiers. • Définition des besoins fonctionnels de manière production et des configurations. • Organiser de manière rationnelle l’ensemble des précise pour faciliter la phase de dépouillement• Plusieurs entités sont concernées au sein de la expressions de besoins. des réponses à l’appel d’offre. DSI par ces outils et chacune possède certains • Faire valider par l’ensemble des entités • Recueil des besoins sur la gestion des usages spécifiques. concernées l’expression de besoin finale. changements, des mises en production et des • Définir un leadership global au niveau du projet; configurations. • Consolidation globale du cahier des charges. • Validation par l’ensemble des entités. Notre valeur ajoutée Résultats Marc Limodin, • Capacité à hiérarchiser et synthétiser de • Cahier des charges exhaustif et rationalisé Responsable direction manière cohérente l’ensemble des besoins émis portant sur la gestion des incidents, des CONTACTS production • Mise en perspective des besoins spécifiques au problèmes, des changements des informatique regard des impacts la mise en œuvre de configurations et des mises en production. progiciel • Appropriation des processus de gestion des • Adhésion de l’ensemble des interlocuteurs DPI changements et des configurations par les et des entités tiers associées. responsables de processus. • Validation avec l’ensemble des interlocuteurs DPI et des entités tiers associées. 45
  • 46. Chef de Projet Technique - ArchitecteMission Enjeux Réalisation• Au sein de la DSI/DST/DIT (Département Dans le cadre d’une « jeune » DSI supportant de gros • Mise en œuvre du service d’ordonnancement Infrastructure Technique) projets stratégiques pour le groupe : (à partir de l’ordonnanceur Control-M de BMC).• Mise en œuvre de service d’infrastructure • Mettre en place les services d’infrastructure • Mise en œuvre du service d’échange (construit• Garantir la bonne utilisation et l’évolution de essentiels à la cohérence du Système Informatique. sur le logiciel Synchrony Transfer CFT l’infrastructure technique du Data Center • Promouvoir les bonnes pratiques d’utilisation des d’Axway). services d’infrastructure. • Référent de l’architecture technique au sein • Assurer l’évolution de l’infrastructure technique du l’équipe de chef de projet technique de la DST. Data Center. Notre valeur ajoutée Résultats Luc Bonnefond, Weave • Expertise architecture applicative et technique. • Réalisation du service d’ordonnancement et • Expérience dans la conduite de projets. du service d’échange. CONTACTS • Sensibilisation des chefs de projet technique Christian Couvreur, aux bonnes pratiques d’utilisation des services Eiffage d’infrastructure. 46
  • 47. Refonte du Système d’Information des Services FinanciersMission Enjeux Réalisation• Élaboration de l’architecture cible sous tous ces Assister la Direction des Systèmes d’Information • Conception de l’architecture respectant les aspects (architectures dans le cadre d’un projet de conception et de mise contraintes de sécurité, de disponibilité et de logiques, applicatives, techniques, infrastructure en œuvre d’un socle technique fondé sur les performance et sécurité) technologies J2EE et communiquant fortement • Pilotage du projet de mise en œuvre du socle• Pilotage du projet faisant intervenir plus d’une avec l’existant mainframe. centaine dintervenants dans une organisation Ce socle a pour vocation à accueillir et intégrer très décentralisée. l’ensemble des applications métier du client puis en assurer l’accès et l’utilisation aux acteurs extérieurs (clients / partenaires / fournisseurs) Notre valeur ajoutée Résultats • Mise en œuvre d’une démarche méthodologique • Objectifs atteints et planning initial respecté Dominique Amar, rigoureusement appliquée, permettant au projet • Une collaboration enrichissante qui perdure DSI, Directeur des davancer conformément aux objectifs aujourd’hui sur les nouvelles évolutions du CONTACTS Techniques et des fonctionnels et stratégiques fixés tout en socle technique Infrastructures respectant les contraintes fortes de planning imposées. • Vision globale de larchitecture permettant de garantir lévolutivité du socle technique, tout en sassurant que les contraintes de sécurité, disponibilité et performance sont satisfaites de bout en bout. 47

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