CustomerManagementANNO 2 - NUMERO 3 	 aprile 2013sommario3 	 News8 	 Cos’è il Social Crm?12 	Social Media e vendite: un ma...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights2NewsQuesta strategia, che si potrebbe definire 2.0, necessita ov-viamente all...
3APRILE 2013www.cmimagazine.itC’era una volta il team “fisico” delcustomer care. Oggi c’è ancora, maal suo fianco lavora l...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights4NewsIl Gruppo Visiant ha annunciato la nascita di VisiantTechnologies S.r.l.,...
5APRILE 2013www.cmimagazine.itCapita sempre più spesso che il con-sumatore scelga il prodotto on line, lotesti in negozio ...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights6Newslavorare e migliorare la capacità di dia-logo coi cittadini, tenendo pres...
7APRILE 2013www.cmimagazine.itIl 18 giugno a Milano un convegnoorganizzato dall’Istituto Internazionale diRicerca fa il pu...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights8Mkt e CrmElisa FontanaPrima di approfondire il significato di SocialCrm, vorr...
9Aprile 2013www.cmimagazine.itcon delle conversazioni all’interno di un social network, tracliente e azienda e tra clienti...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights10Mkt e Crmdei benefici che tali tecnologie Social sono in gradodi offrire lor...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights12Roberto GrossiMolti degli analisti e degli esperti di settoreassicurano che ...
13Aprile 2013www.cmimagazine.itche lega i Social Media al business. Non temiamo però diessere smentiti, se affermiamo che ...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights14Donatella RampadoDavid Packard, uno dei due fondatori dellaHewlett-Packard, ...
Seguici suMedia PartnerIscriviti ora!› www.iir-italy.it › iscrizioni@iir-italy.it › Tel. 02.83847627L’esclusivo convegno p...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights16Elena Giordano860.000 clienti, per il 98% (dati Tns) soddisfattidel servizio...
17Aprile 2013www.cmimagazine.itQuesto ha portato i clienti a cercare dunque un contattodiretto principalmente per bisogni ...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights18Risorse umaneLe risorse che lavorano in un Contact Center sono collo-cate ge...
19Aprile 2013www.cmimagazine.itSpesso si dice che in una relazione devono esserci sempredue vincitori; in questo caso spec...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights20L’uso intelligente	 del tempo degli operatoriGli SPECIALi di CMII Workforce ...
21Aprile 2013www.cmimagazine.itIl rapporto tra risorse assegnate alla gestione in tempo rea-le e quelle assegnate alla qua...
APRILE 20132219Ad esempio, un’applicazione residente potrebbe in manie-ra automatica, nel real time:-	 ricordare all’opera...
23APRILE 2013www.cmimagazine.itWFM surveye chiediamo di dedicarci qualche minuto del suo tempo per fornirci qualche inform...
APRILE 2013 CMI Customer Management Insights24  Hanno risposto:  Hanno risposto:22Un sistema di WFM permette di potenziare...
25APRILE 2013www.cmimagazine.itdei fabbisogni di operatori, in particolare multi-skill, di ottimizzazione dell’impiego del...
Customer Management Insights - Anno 2 Numero 3 - Aprile 2013
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Customer Management Insights - Anno 2 Numero 3 - Aprile 2013

  1. 1. CustomerManagementANNO 2 - NUMERO 3  aprile 2013sommario3 News8 Cos’è il Social Crm?12 Social Media e vendite: un matrimonio ancora lontano?14 Costruire il futuro dell’azienda16 Fineco, il cliente ama il suo Customer Care18 Il Contact Center: un ambiente che ostacola lo spiritodi squadra20 Gli Speciali di CMIWorkforce Management (WFM)24 Il punto di vista delle aziende26 Costruire ponti tra IT e Contact Center30 Rep universale o Routing specializzato33 L’IVR nel 2013 e oltreBanche in cerca diidentità, il cliente èil “faro”Ridisegno delle filiali, investimenti in tecnologia,multicanalità spinta le armi affilate degli istitutidi credito. Obiettivo: rimanere efficienti eabbattere i costi.Romano Stasi,Segretario Generale delConsorzio ABI LabElena GiordanoPartiamo dai temi “macro”:secondo il rapporto sui trenddel mercato Ict per il settorebancario di ABI Lab, il Consor-zio per la Ricerca e l’Innova-zione per la banca promossodall’Abi, le banche nel 2013investiranno in tecnologia,digitalizzazione e multicanali-tà integrata per aumentare lainiziato a essere mobili e mul-ticanale.Secondo il rapporto, infatti,come spiega Romano Stasi,Segretario Generale del Con-sorzio ABI Lab: “Il 75% deiclienti bancari usa tutti i canalidi interazione con la banca; il10% solo il canale digitale, larestante percentuale preferi-sce la filiale. Ciò significa chela maggior parte dei clientiusa un mix di canali, che oggila banca deve proporre in ma-niera integrata. Dunque i ser-vizi devono essere coerenti, econsentire alle persone di ini-ziare, proseguire e concludereoperazioni e interazioni con labanca passando e ‘saltando’da Internet, alla chat, all’Sms,al telefono”.propria efficienza, migliorarei servizi e ridurre i costi. Loscorso anno la cifra investitain Ict è stata pari a 4,3 miliardidi euro. Prima considerazio-ne: senza innovazione non sicresce. Prima conseguenza: iclienti vanno cercati e soste-nuti – con nuove soluzioni - làdove essi si trovano.E in questo momento storico,anche i clienti italiani hanno 2WFM: un aiutoall’efficienzaGli SPECIALi di CMII sistemi di Worforce Management (WFM) aiutano i call cen-ter a trasformarsi, nell’ottica dell’efficienza. Aiutano a ren-dere tangibile il concetto di “pianificazione” del lavoro e,tenendo conto di tutti i picchi e cali delle risorse, riesconoa mantenere alto e costante il livello di servizio garantito.Ecco così che il call center diventa un vero ambiente pro-duttivo, nel quale anche la soddisfazione degli operatori– grazie a una corretta turnistica – è elevata.Nello Speciale scopriremo se e come è possibile calcola-re concretamente il Roi di queste implementazioni. Inoltre,sempre grazie all’esperienza delle aziende, cercheremo dicapire se i sistemi di WFM sono adatti a essere utilizzatianche nel caso in cui il call center si trovi a gestire moltepersone in outsorcing.20
  2. 2. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights2NewsQuesta strategia, che si potrebbe definire 2.0, necessita ov-viamente alle spalle di un contact center in grado di rispon-dere in maniera rapida agli eventuali quesiti degli utenti.Se il cliente è in movimento, ecco che la banca inizia a pre-sidiare – e a investire - anche nel canale “mobile”, che hatassi di crescita dei servizi del 30% anno su anno.“Altro trend innovativo seguito da alcune banche – prose-gue Stasi – vuole gli istituti impegnati a lavorare sui pro-spect, per esempio trovando il modo di vendere on linei prodotti, senza che, per la chiusura dei contratti, sia ne-cessario il passaggio per la filiale. Alcune banche dirette sisono attivate in merito, anche se permane una certa mac-chinosità degli adempimenti burocratici. La frontiera sarà,un domani, riuscire a far firmare l’apertura del conto corren-te o della pratica del credito al consumo direttamente online, attraverso la firma digitale. È certamente in crescita lapercentuale di utenti che ha una spiccata predisposizione alcontatto virtuale, che esuli dalla filiale”.Hub and spokeLa filiale, appunto. Quale il suo ruolo, in un sistema ban-cario in cambiamento? Certamente si sta andando versouna diminuzione del numero degli sportelli. Ma non si trat-ta solo di abbattere i costi. Si tratta di razionalizzare, cioè,per esempio, di eliminare le sovrapposizioni di filiali, o diaprire in mercati ad alto potenziale, o in zone non coperte.“In ogni caso, alla base c’è un ridisegno del modello di-stributivo dei servizi. Che potrà portare, per esempio, allacreazioni di modelli hub and spoke – filiali capofila con filialiaggregate che forniscono solo servizi di base – e al cambia-mento degli orari di apertura della rete degli sportelli”.Il ruolo del contact centerPermane importante, all’interno della banca, il ruolo delcontact center, che possiede un nucleo di competenze chesupporta tutte le modalità di interazione coi clienti, che siesplicano attraverso telefono, chat, e-mail, Sms, video. Ilcontact center funge da collante rispetto all’uso di tutti icanali. “Al loro interno lavorano dipendenti della banca, ilservizio non è quasi mai esternalizzato”.Intervista a Romano Stasi,Segretario Generale del ConsorzioABI Lab1I nuovi canali “Social”L’approccio al mondo Social è, da parte degli istituti banca-ri, ancora disarticolato. Ogni medium richiede una propriamodalità di interazione, possiede una segmentazione deipartecipanti, che le banche sono chiamate a comprenderecon rapidità e ad assecondare nel successivo cambiamen-to. Precisa Stasi: “Per esempio, nel caso di Twitter notiamodue approcci: uno che prevede una logica di servizio, perrispondere in modo rapido ai quesiti degli utenti, l’altro dicomunicazione-relazione pura, di comprensione del senti-ment degli utenti. Nel caso di Facebook, invece, notiamoche alla logica di servizio si somma in alcuni casi la presen-tazione-vetrina delle attività. E il medium diventa un motoredi relazione diretta tra il gestore e i potenziali clienti”.Le banche e l’aspirazione “social”• Il 18% delle aziende gestisce via Social Media piùdel 25% delle domande rivolte dalla clientela (nel2011 era il 9%)• Il 45% ha integrato il Social Care all’interno delprocesso tradizionale di Customer Service• Il principale Social Media utilizzato è Facebook(42,6%), seguito da Twitter (27,6%), che peròviene considerato particolarmente efficace.(Fonte: Social Media Today, “The Social CustomerEngagement Index”, 2012)
  3. 3. 3APRILE 2013www.cmimagazine.itC’era una volta il team “fisico” delcustomer care. Oggi c’è ancora, maal suo fianco lavora la virtual digitalassistance. È questo il cuore della so-luzione software presentata recente-mente sul mercato da H-Care, azien-da del Gruppo Pat. Engagent, questoil suo nome, è frutto dello sviluppo ditecnologie che l’azienda ha seguitosin dal 2005 e rappresenta un nuovomodo, per le aziende, di interagirecon i clienti sul web.Engagent utilizza sia gli operatori fisiciche quelli virtuali, a seconda dei casi.La soluzione, disponibile sia on cloudche on premise, offre informazioni inchiavi di marketing o di vendita.A motivare la scelta di H-Care versosoluzioni ibride di contatto coi clienti,ci sono le nuove strade che sta per-correndo il customer service.Oggi il cliente richiede più canali diinterazione con l’azienda, e di avereuna customer experience interessan-te. Dall’altra parte, le aziende devonoscegliere i migliori canali di contatto,bilanciando costi e benefici.Arrivare a proporre un assistente di-gitale supportato da un assistente re-ale significa garantire non solo un’as-sistenza a ogni ora del giorno, maanche una competenza profilata cheriesce a seguire il cliente in ogni suanecessità.Engagent dialoga coi propri utenti –con entrambi gli operatori - attraver-so una chatbox integrabile all’internodel sito web aziendale, app Mobile opagina Facebook.La soluzione si integra con i sistemi diback office, in modo che i dati gene-rati dagli utenti siano subito a dispo-sizione dell’azienda, e viceversa.Come la soluzione sceglie se attiva-re o proseguire la comunicazione conl’assistente digitale o reale? Alla basedel prodotto c’è una tecnologia pro-prietaria apposita, chiamata HybridDigital Support. In sostanza, Enga-gent effettua delle scelte decisionaliintelligenti per sfruttare al meglio ledue modalità di supporto: l’agentevirtuale e il team di supporto sonochiamati in causa laddove risultanopiù efficaci all’esigenza e per fornireall’utente la massima efficacia di ri-sposta. Non va dimenticato che il vir-tual operator, è in grado di dialogarecon gli utenti grazie al proprio motoredi Natural Language Processing (NlpEngine), l’interfaccia che governa inautonomia la knowledge base.Engagent, spiega Patrizio Bof, presi-dente del Gruppo Pat: “Riesce, an-che con il digital assistant, a parlare lastessa lingua dell’azienda.Engagent,il contatto col cliente si fa “ibrido”Assistente digitale e umano si integrano per offrire la migliore assistenza dicustomer care. La soluzione di H-Care è disponibile cross-canale e si integracon le altre applicazioni aziendali.Patrizio Bof, presidente del Gruppo PatE come richiedono i clienti, la comu-nicazione più passare dalla chat, o daltelefono, dall’e-mail all’sms, con con-tinuità e coerenza. Sta all’azienda sce-gliere se utilizzare il digital assistantper il supporto di primo livello, e poiutilizzare gli operatori per quesiti piùcomplessi, liberandoli dunque da ri-sposte ripetitive”.Engagent è stato pensato da H-Careper essere utilizzato in tre ambiti dibusiness: per migliorare l’operativitàdel customer care; per fornire sup-porto It agli utenti dell’organizzazio-ne; per migliorare l’attività di marke-ting e vendite.E. G...::::•::::..
  4. 4. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights4NewsIl Gruppo Visiant ha annunciato la nascita di VisiantTechnologies S.r.l., società controllata al 100% e spe-cializzata in sviluppo di sistemi e tecnologie per la ge-stione integrata dei servizi alla clientela.La nuova realtà prende forma dalla fusione della preesi-stente Visiant Outsourcing, che da oltre 10 anni offrivaservizi IT e infrastrutturali in outsourcing, con le compe-tenze tecnologiche sviluppate in Visiant Contact.Gianfranco Baldinotti, già Marketing & Content Ma-nager di Matrix, è stato nominato Amministratore De-legato della nuova società. Luca D’Ambrosio, Ammi-nistratore delegato del Gruppo, ricoprirà la carica diPresidente.Visiant Technologies opererà a sostegno del Gruppo, supportando ambiziosipiani di sviluppo che prevedono il superamento dei 100 milioni di euro di fattu-rato entro i prossimi 18 mesi, con la creazione di 2.000 nuovi posti di lavoro.“Abbiamo avuto il coraggio di innovare, puntando su soluzioni multicanale esu modelli di profit share tre anni prima della concorrenza, fornendo ai nostriclienti consulenza e soluzioni tecnologiche all’avanguardia, oltre al sempliceoutsourcing. Il mercato ci ha dato ragione”, spiega Luca D’Ambrosio.“Grazie alla nuova struttura, con Contact, Next e Technologies possiamo offrirein completa autonomia servizi innovativi di gestione integrata del cliente a 360gradi, risolvendo l’empasse dei committenti con milioni di clienti prima costrettia ricorrere a tecnologie e partner differenti, con perdita di efficienza, costi su-periori del 20-40% e l’impossibilità di leggere i big data, che invece saranno lachiave dello sviluppo del commercio nei prossimi 3 anni”.Con un portafoglio di 50 clienti fra i settori dell’energia, telecomunicazioni, fi-nanziario, assicurativo e la pubblica amministrazione (American Express, Aviva,Axa MPS, Compass, Enel, Fastweb, Fiditalia, Google, Genialloyd, INPS, Merce-des, Piaggio, Postel, Sky, Vodafone e i nuovi ingressi di Edison, Eni e Enasarco),il Gruppo Visiant rappresenta una delle realtà più dinamiche del terziario avan-zato.Per ragioni di scala i committenti di riferimento del Gruppo rimangono i grandiplayer privati dell’economia e la Pubblica amministrazione; entrambi con milionidi clienti e cittadini da servire, ma con percorso tecnologico diametralmenteopposto.“Con i servizi offerti alla PA contribuiamo alla crescita digitale del Paese e amigliorare la qualità delle relazioni tra Stato e cittadino”, spiega D’Ambrosio.Tecnologia, ma anche personale con competenze specifiche. Per sostenere lacrescita, D’Ambrosio stima che sarà necessario nei prossimi anni individuarecirca 2.000 figure professionali, che andranno ad aggiungersi ai 3.600 posti dilavoro attuali.“E nonostante la crisi non sarà affatto facile trovarle. Servono competenze. PerPiaggio gestiamo il servizio in 7 lingue diverse. Non a caso investiamo ogni anno3 milioni di Euro in formazione del personale: si tratta di circa il 10% del costodel lavoro”.Il fatturato del Gruppo è composto per oltre il 85% da attività inbound; nel seg-mento dei contact center multicanale, severamente interessato, oltre che dallacrisi, dalle riforme Damiano e Fornero, Visiant non ha mai fatto ricorso agli am-mortizzatori sociali...::::•::::..ConvegniUscire dalla crisi col webSe crisi è, tanto vale adottare tutti glistrumenti a disposizione per tentareuna via d’uscita intelligente e funziona-le. Questo è il retroterra economico esociale sul quale verrà costruito l’even-to InternetDays, che si terrà a Milanoil 2 e 3 ottobre (organizzato da DigitalEvents, divisione di Marketing Mul-timedia). Nella due giorni si terrannomomenti di formazione, seminari, casehistory legati ai temi più stringenti delweb, tra cui web marketing, digital PR,Social Media Marketing, applicazioniper web e per mobile, dispositivi intel-ligenti e Internet of Things. All’internodell’evento sarà presente l’InnovationGallery, un’area dedicata alla presen-tazione di prodotti e servizi innovativiselezionati dall’Advisory Board dellamanifestazione, che verranno votatidai partecipanti tramite QRcode.RicercheSottosopra le regole dell’acquistoUn tempo il consumatore si recavanel punto vendita e acquistava. Oggiil processo è praticamente invertito, einfarcito di tecnologia.CMI Customer Management InsightsAnno2-Numero2-Aprile2013-www.cmimagazine.itDirettore responsabile: Letizia Olivariletizia.olivari@cmimagazine.itHanno collaborato: Sergio Caserta, Elisa Fontana,Elena Giordano, Roberto Grossi, Chiara Munzi,Donatella RampadoImpaginazione e grafica: Matteo Olivarigrafica@matteoolivari.itSito web: Luca Tripeni Zanforlinluca@lippocastano.itAbbonamenti on line:www.cmimagazine.it/offerta-on-line/Informazioni commerciali: Enrica Scuritel. +39 3477370379commerciale@cmimagazine.itPeriodico on line - Registrazione Tribunaledi Milano N. 352 del 20/09/2012CMI Customer Management Insightsè una testata specializzata realizzata daL’Ippocastano Sas di L. Olivari & C.P. Iva 03328430966via Valparaiso, 8 - 20144 MilanoLuca D’Ambrosio,Presidente VisiantTechnologiesNasce Visiant Technologies
  5. 5. 5APRILE 2013www.cmimagazine.itCapita sempre più spesso che il con-sumatore scelga il prodotto on line, lotesti in negozio e poi “torni” sul webper completare l’acquisto. Secondol’Osservatorio eCommerce B2C Net-comm-School of Management delPolitecnico, nel 2012 i consumi on linesono cresciuti del 18%, con tre milionidi nuovi acquirenti pronti a usare que-sta nuova dinamica. Lo smartphone èlo strumento che supporta il proces-so di acquisto, chiamato a integrarsicon gli altri canali di vendita, perchéil cliente richiede un’esperienza d’ac-quisto integrata multicanale, assoluta-mente personalizzata.La PA diventa digitaleNonostante la PA stia facendo ampisforzi per digitalizzarsi, il cittadino re-sta legato alla tradizione e allo spor-tello. È quanto emerge dalla ricerca“I cittadini-Nuovo Codice dell’Ammi-nistrazione Digitale-Agenda Digitale”realizzata da Formez PA. In pratica,solo un terzo dei cittadini usa i siti webdelle pubbliche amministrazioni; soloil 9% ha arrivato la PostaCertificat@.Il 41% preferisce recarsi di personaallo sportello, e solo il 2% usa le appsu smartphone. Il servizio digitale piùusato in assoluto è quello relativo allaprenotazione delle visite mediche,mentre i siti più usati sono quelli deiComuni, quelli ministeriali e quellodell’Inps. Al momento, il 64% dei cit-tadini non sa quali servizi la PA mette adisposizione sul web.EsperienzeL’Asl To2 e la soddisfazione degliutentiQuanto sono soddisfatti i cittadini-pazienti dei servizi forniti dall’Asl To2?Per lasciare il loro gradimento e com-mento sulla customer satisfaction per-cepita, dai primi di marzo le personepossono usare il web. Sul sito www.asl-to2.piemonte.it è infatti a disposizioneun “questionario di gradimento”, divi-so tra reparti ospedalieri e ambulatori,che è stato predisposto seguendo leLinee Guida della Presidenza del Con-siglio dei Ministri, che raccomandanol’attenzione alle esigenze dell’utentee il continuo confronto con i cittadini.I dati ottenuti consentiranno all’Asl diGli autori di questo numeroLori Boklundfondatrice e presidente di Strategic ContactSergio CasertaCountry Manager di Vanguard Communications Europe, è un ingegnereelettronico esperto di ICT e di organizza­zione e gestione di strutture dicustomer service e di vendita, tra cui i contact center.scaserta@vanguard.itCrystal CollierCeo di TarpElisa FontanaAmministratore Delegato C-Direct Consulting Srl, si occupa di CRM,Social CRM, Programmi Loyalty, Marketing Relazionale, Lead Manage-ment, Customer Experience e Brand Positioning.È docente di corsi di formazione organizzati sia presso enti di formazioneche direttamente presso le aziende.elisa.fontana@cdirectconsulting.itElena GiordanoGiornalista professionista freelance e copy, è specializzata in tematichedi tecnologia BtoB. Collabora con editori, agenzie di comunicazione,aziende.John Goodmanvice presidente e co-fondatore di Tarp WorldwildeRoberto GrossiTitolare di Social Media Easy, ha una pluriennale esperienza nel mar-keting di prodotti e servizi ad alto contenuto tecnologico. Si occupa diconsulenza e formazione alle aziende su web e social media marketing.roberto.grossi@socialmediaeasy.itChiara MunziDurante gli studi in Scienze della Comunicazione ha iniziato il suopercorso lavorativo all’interno di un call center di vendita di prodot-ti alimentari surgelati, lavorando sia nel ruolo di operatrice, poi teamleader e successivamente di supervisore. È docente in PNL e comuni-cazione e attualmente lavora presso un’azienda di trasporto ferroviario.c.munzi@libero.itDonatella RampadoImprenditrice esperta in marketing, comunicazione, selfbrand e vivere fa-cendo vivere il Brand. Autrice di “SelfBrand fate di voi stessi un autenticoBrand” e di “5 modi efficaci per crescere, dalla Customer Care alla Custo-mer Service”. Docente e consulente in Customer care e Customer service,fidelizazione e Customer Experience.donatella.rampado@selfbrand.itPaul StockfordCapo Analista presso Saddletree Research, specializzata in contact centere servizi per i clienti.
  6. 6. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights6Newslavorare e migliorare la capacità di dia-logo coi cittadini, tenendo presenti leloro necessità, con lo scopo di calibra-re le politiche pubbliche e il sistema dierogazione dei servizi.I reclami per telemarketingNuovo servizio ha da poco attivatoAssotelecomunicazioni-Asstel, asso-ciazione delle imprese della filieradelle Tlc aderente a Confindustria eConfindustria digitale. Ogni qualvoltaun utente riceve chiamate insistenti daun operatore di telemarketing, se giàiscritto al Registro delle Opposizionipuò presentare un reclamo diretta-mente al gestore telefonico responsa-bile – che avrà il compito di fare le op-portune verifiche e nel caso segnalarel’accaduto all’Agcom – compilando ilmodulo all’indirizzo http://www.asstel.it/asstel/reclami.php. In questo modoAsstel intende tutelare con maggiorepuntualità i clienti rispetto al fenome-no delle chiamate indesiderate.Ti chiamo… rispondi subitoNel tempo dell’interazione in real time,la risposta rapida del Customer Carediventa la variabile discriminante agliocchi degli utenti (66%). È quanto rile-va una ricerca della società Five9. Oggiil 60% degli utenti richiede assistenzavia Social Media, mentre le previsionistabiliscono che entro il 2020 il 90%delle aziende avrà integrato CustomerCare e presenza “social”. Inoltre, perun utente su due il tempo di rispostadell’azienda deve essere al massimo di24 ore, mentre il 60% dei consumato-ri è pronto ad abbandonare il propriobrand di riferimento per passare aun’azienda più attenta al servizio di Cu-stomer Care. Ancora oggi, il 71% degliutenti preferisce avere con l’azienda uncontatto telefonico, e il 92% delle in-terazioni col Customer Service avvieneIl cliente? Si contatta anche viamobileTablet e smartphone sono ormai de-vice di uso comune: per raggiunge-re i clienti anche su questi strumenti,Bizmatica lancia onStage Mobile, de-clinazione della piattaforma onStage.La customer experience del clienteviene in questo modo migliorata, datoche diventa possibile attingere anchevia mobile ai servizi più utilizzati: traquesti, lo stato del conto corrente, lavisualizzazione delle fatture, la segna-lazione di un problema, la richiesta diintervento e altri servizi di self care. Lasoluzione può sviluppare e diffondereapplicazioni iPhone e iPad, Android,Windows Mobile e Rim per ogni piat-taforma. È integrata con i sistemi inbackend attraverso una messaggisticastandard e può gestire messaggi pushsulle diverse piattaforme, garantendoalta affidabilità.AziendeFacebook acquisice AtlasFacebook si muove sul mercato perrendere più performanti i suoi servizi eacquisisce, da Microsoft, Atlas Adver-tiser Suite, piattaforma di misurazioneche fornisce risultati precisi e puntualisulle campagne di marketing digitalicross-mediali. Obiettivo, quello di for-nire una visione complessiva e artico-lata dell’andamento delle campagneattivate, in modo da renderle semprepiù “personalizzate” ed efficaci per iltarget di utenti che si è scelto. Dall’al-tra parte, l’utente si vedrà proporrecampagne sempre più in target con isuoi gusti. La piattaforma di Atlas col-labora con Nielsen e Datalogix per ot-tenere i dati e aiutare gli inserzionisti aconfrontare le loro campagne su Face-book, sia su desktop che su mobile.via telefono (ma l’85% degli utenti nonè contento dell’esperienza che vive).L’app frontiera della customerexperience25 miliardi di dollari movimentati, unacrescita del 62% entro il 2013 (datiGartner). Questi sono in numeri im-pressionanti legati allo sviluppo delleapp, intese non solo come strumentodi servizio, ma come potente veicola-tore di buona customer experience.Addirittura più del web, o del QR, cheancora non ha preso piede, le app sistanno rivelando perfette per ingag-giare il cliente e stringere una relazio-ne proficua consumatore-brand. Lepercentuali sono avvalorate anche dal-la tendenza in atto, che vede un’esplo-sione degli smartphone, che arriveran-no a un miliardo nel 2016 (lo scorsoanno sono aumentate del 56%).SoluzioniLe interazioni sui Social Media oggisi possono monitorareOracle, molto attenta a studiare e ge-stire la customer experience dei clientidelle aziende, ha presentato una solu-zione unificata di social managementend-to-end per le imprese, che pren-de il nome di Oracle Social Relation-ship Management, e che è disponi-bile su Oracle Cloud. A disposizionesono funzionalità di social marketing,engagement e monitoraggio, tutto inun’unica piattaforma. Usando la solu-zione, le aziende diventano in gradodi verificare, creare e pubblicare con-tenuti, fidelizzare i clienti e analizzarele interazioni sui vari canali Social intempo reale e, a un livello superiore,trasformare sistemi e processi azien-dali e ottimizzare la valutazione deisupporti Social rispetto agli obiettividi business.MILANO, 14 maggio 2013ore 09.30-13.00SPAZIO ANNILUCESAVE THE DATEn è aperto a Partner, Consulenti o altri IT Vendor. La partecipazione è gratuita ma su invito.16/04/13 11.18MILANO, 1ore 09.30-13.0SPAZIO ANNSAVE THE DAL’evento è organizzato per le aziende finali, non è aperto a Partner, Consulenti o altri IT Vendor. La partecipazione è gratuita ma su invito.In collaborazione con:INVITO_420x100.indd 1
  7. 7. 7APRILE 2013www.cmimagazine.itIl 18 giugno a Milano un convegnoorganizzato dall’Istituto Internazionale diRicerca fa il punto sulla relazione con ilcliente, il mondo Social, le nuove frontieredella comunicazione a disposizione delleaziende in tempo di crisi.In tempo di crisi non è necessario solo stringere i budgetdi comunicazione e marketing, ma usare nuovi approcciper massimizzare la relazione e la conoscenza dei propriclienti. Ogni settore merceologico si sta interrogando sumulticanalità, uso dei Social Media, Customer Experience:il 18 maggio, presso il Mercedes Benz di Milano, aziendeed esperti del settore si confronteranno per scoprire comegenerare più valore partendo dalla relazione col cliente.Ivan Vellucci, chairman dell’evento e Customer Service Ma-nager di Mercedes Benz, spiega come il convegno e le 12best pratice che verranno presentate abbiano l’obiettivo diindagare come vengono gestiti in tempo di crisi i clienti.“Proprio in questi momenti – spiega il chairman – vengonosviluppati diversi canali multimediali di contatto, e le azien-de si spostano verso il mondo Social. Il problema è che que-sta presenza non può essere solo un ‘presidio’ di un nuovocanale, ma deve portare con sé un vero cambiamento”.Le contrazioni dei budget spingono agli allettanti costi deiSocial Media, ma ciò non è sufficiente per essere sicuri chesi sta effettuando la giusta scelta. “È necessario, a suppor-to, un cambiamento della struttura aziendale, che non èancora avvenuto, in molti casi. Quando si sente parlare di‘convergenza dei canali’ si deve fare molta attenzione: ilSocial è diverso, ha sue regole e convenzioni. È una comu-nicazione bidirezionale, diversa dal telefono, dalla letteracartacea o dalla telefonata”.Quando il brand passa alla personaPer muoversi in questo nuovo mondo, le aziende sono chia-mate a cambiare. E nuovi concetti e temi entrano nel di-battito: per esempio il diverso ruolo assunto dai dipenden-ti, che nel momento in cui rappresentano l’azienda su unSocial Media “diventano” l’azienda, in una commistione divita pubblica e privata che andrà indagata con attenzione.“Questo significa cambiare la cultura aziendale, ragionarein ottica top-down totale”.Questo stravolgimento portato dal mondo Social è solouna parte del grande tema della multicanalità che le azien-de stanno sperimentando in questi mesi. A fronte di diversicanali di contatto con il cliente, le imprese devono poterlanciare messaggi coerenti cross-canale.E dal comunicare al brand, si passa al comunicare tra per-sone che, appunto ‘sono il brand’. Questo comporta, perle aziende e i loro decisori, una spinta fortissima alla for-mazione del personale, e la messa a disposizione di unapiattaforma tecnologica in grado di reperire, in modo mul-ticanale, le informazioni che riguardano il cliente. Legato aquesto tema è quello dei contact center in outsourcing oinsourcing. Se nel secondo caso l’identificazione degli ope-ratori col brand può essere semplice, nel primo caso occor-re un importante lavoro di motivazione e preparazione.Ugualmente importante saranno i temi delle policy legateal personale che ha il compito di rappresentare l’azienda suiSocial Media, e il ruolo dei manager, chiamati a un coinvol-gimento in prima persona.In occasione del convegno si parlerà anche della tecnolo-gia, substrato essenziale per gestire in modo efficace l’enor-me mole di dati strutturati e non che vengono generati daiSocial Media e che devono essere integrati con le soluzionidi CRM presenti in azienda. Secondo Vellucci tre sono gliambiti presenti: “Quelli di Twitter e Facebook, nei quali icontenuti sono erogati in modo bidirezionale tra aziendae cliente; quello di YouTube e Pinterest, soluzione per laparte promozionale e di advertising, che prevede poca in-terazione, ma è ben agganciata con Facebook. Quello deiblog e dei forum, luoghi importantissimi per l’azienda, neiquali si parla dei brand e dei prodotti. Luoghi dai quali èper il momento impossibile estrapolare informazioni utili suiclienti”. Sarà interessante vedere come la tecnologia riusci-rà a risolvere questo impasse, oltre che a gestire i Big Dataa disposizione.Più prospettive per un discorso esaustivo sul clienteLa mostra-convegno ospiterà, tra le altre, testimonianze diCarige, Ducati Motor, Ikea Italia, ING Direct, Vodafone.Due le tavole rotonde: nella prima si studierà come realizzarela convergenza dei canali
sul call center per ottenere uncentro di contatto integrato, nella seconda come svilupparela multicanalità attraverso
il coordinamento dei canali dicontatto, per garantire l’unicità della percezione del brandnella client experience.La relazione con il cliente verrà analizzata in ogni suasfaccettatura: dall’acquisizione al potenziale momentodell’abbandono, comprendendo anche lo spinoso tema delreclamo, da trasformare in leva strategica.E. G.Contact Center e CRM, conoscere per progredireIvan Vellucci,chairman dell’evento eCustomer Service Managerdi Mercedes Benz
  8. 8. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights8Mkt e CrmElisa FontanaPrima di approfondire il significato di SocialCrm, vorrei partire con qualche dato: oltre 23milioni di italiani sono iscritti a Facebook; 3,2milioni sono su LinkedIn; 3,3 milioni su Twit-ter; 3,5 milioni su Google+; e poi c’è Pinterest, con i suoi667.000 utenti, ma in fortissima crescita. Un dato ancorapiù significativo è che quasi il 30% degli utilizzatori dei so-cial network è fan o follower di un brand. Le aziende hannoquindi la rivoluzionaria opportunità di relazionarsi con di-verse centinaia o migliaia di utenti che li seguono sui lorosocial site: informandoli, coinvolgendoli e stabilendo undialogo bilaterale.Tuttavia, i social network non sono dei database. Le infor-mazioni sui propri fan e follower sono limitate ad alcuni in-dicatori che consentono di avere dati aggregati per esem-pio sull’età, la provenienza geografica, il genere, in talunicasi la professione. Mancano però tutti i dati di contatto,le informazioni sugli acquisti, le interazioni con l’azienda, inbreve la storia del cliente. Ed è qui che il legame tra socialnetwork e Crm diventa strategico e si fa strada il concettodi Social Crm: una strategia di business che consente, da unlato, di gestire il Social Customer con processi e strumentiadeguati ai nuovi scenari del web 2.0, dall’altro di genera-re dati, informazioni e opportunità di vendita fondamentaliper l’area marketing e commerciale delle aziende, e in ge-nerale per la crescita del business.Le definizioni di Social Crm però sono molteplici, e spessodifferiscono tra loro in base al ruolo che ricopre chi rispon-de. Abbiamo chiesto ad Andrea Incalza, Crm and SocialCrm Blogger, attento osservatore e appassionato di questitemi, nonché “super partes”, di spiegare quello che signi-fica per lui Social Crm: “Il Social Crm è principalmente unastrategia che non sostituisce, ma estende quella del Crm,tenendo conto dei nuovi canali di interazione (blog, socialnetwork, forum, microblog, ecc.), ma soprattutto delle nuo-ve modalità di comunicazione e relazione tra azienda e pro-pri clienti e-o prospect. Se da un lato, infatti, le personecontinuano sempre più a comunicare e a esternare opinionie commenti su prodotti e servizi aziendali attraverso piat-taforme sociali, influenzando le propensioni di acquisto oabbandono di un network di persone sempre più ampio,dall’altro le aziende devono cominciare a usare gli stessicanali per dialogare in maniera diretta e trasparente conle persone, comprendendo le leve con cui legarle ai valoridel proprio brand e fornendo loro supporto in tempo realenei momenti di necessità. Tutto questo per arrivare a unacondizione finale di mutuo beneficio tra le parti”.Le tappe per una strategia Crmsempre più SocialSe per le aziende era ed è già complesso riuscire a gesti-re al meglio i clienti e a catturarne i dati, ora lo scenariosi complica ulteriormente e le aziende hanno a che fareCos’è ilSocial Crm?Un approccio, una filosofia, una strategia di business: il Social Crm è ilnuovo modo di conoscere i clienti attingendo a dati finora non disponibili,tra l’altro integrabili con i sistemi di Crm già presenti in azienda. Comeutilizzarlo al meglio? L’offerta tecnologica e lo stato dell’arte italiano.
  9. 9. 9Aprile 2013www.cmimagazine.itcon delle conversazioni all’interno di un social network, tracliente e azienda e tra clienti e clienti. Il Social Crm com-porta quindi che l’azienda sia ancora più customer centricrispetto al Crm tradizionale: non solo i processi, i sistemi ele funzioni aziendali dovrebbero essere allineate per gestiredati e informazioni che consentano di avere una visione delcliente a 360 gradi, ma anche per gestire in tempo reale ecoerentemente conversazioni e contenuti.Quali sono allora le tappe principali che un brand deve per-correre, per rendere Social la sua strategia Crm?Andrea Incalza identifica cinque step:1. Ascoltare - predisporsi per comprendere cosa si dice delproprio brand o prodotto/servizio, quali Social Mediavengono maggiormente utilizzati, quali sono i tempi e lemodalità di conversazione, il linguaggio, ecc.2. Analizzare - categorizzare le conversazioni per compren-dere chi sono le persone che vi partecipano, cosa voglio-no, come si comportano, come si relazionano3. Interagire - creare un dialogo con queste persone a se-conda dei propri obiettivi di business scegliendo gli stru-menti Social più adatti, ma soprattutto il linguaggio e icontenuti più consoni4. Comprendere – interagendo, l’azienda acquisisce nuo-ve informazioni sulla clientela che, integrate con quellegià presenti all’interno, consentono di creare una mappaesperienziale a 360 gradi5. Adattare - l’azienda ha acquisito, attraverso le relazioni,quelle conoscenze sulla propria clientela che le consen-tono di ri-disegnare i propri processi e la propria orga-nizzazione per migliorarsi continuamente in un’otticacustomer-centric.Aggiungerei anche, come tappa numero 6: misurare.Con un approccio di Social Crm, infatti, si riescono ad ac-quisire i dati dei clienti e quindi a misurare il Roi degli inve-stimenti in iniziative Social, sia in termini di conversione invendita dei potenziali clienti, sia in termini di soddisfazionee fidelizzazione dei clienti già acquisiti.Il Social Crm e la tecnologiaSe per il Crm la tecnologia gioca un ruolo fondamentale,per il Social Crm la componente tecnologica è ancora piùdeterminante per riuscire a catturare dati e informazioni suclienti esistenti e potenziali che gravitano nei social site diun determinato brand e del suo mercato di riferimento.Chi sono, allora, i principali vendor di soluzioni di Social Crme cosa offrono? Secondo l’ultimo Magic Quadrant di Gart-ner, che analizza i principali software presenti sul mercatofino a settembre 2012, i market leader sono tre: Salesforce.com, Jive e Lithium. Quello che però è più importante ap-profondire sono le funzionalità di Social Crm che offrono leloro soluzioni. Rivolgiamo il quesito a due rappresentanti disocietà partner dei principali market leader: Andrea Gattia,Crm Solutions Manager di Atlantic Technologies, partnerdi Saleforce.com, ed Enrico Maggi, Ceo di Opensymbol,Partner di Lithium.Quali funzionalità di Social Crm sono offerte rispettivamen-te da Salesforce e Lithium?Gattia: “Le funzionalità di Social Crm di Salesforce sonocontenute all’interno della suite Marketing Cloud, che offrediversi strumenti relativi al mondo Social. Sono disponibilitool di Social Media Monitoring, che consentono di ana-lizzare quello che si dice di un brand o di un’azienda suidiversi social network (tramite keyword, sentiment analysis,ecc.) e di elaborare una reportistica puntuale nel tempo.L’integrazione con il Crm consente inoltre di raccoglierele informazioni e di entrare in contatto con il singolo con-sumatore che sta parlando di quel brand o dei prodotti eservizi dell’azienda. Sono inoltre disponibili strumenti chefacilitano la creazione di contenuti in base alla tipologia dicliente al quale ci si rivolge. Salesforce offre infine strumentidi Social Collaboration – Chatter - utilizzabili per migliorarela comunicazione all’interno dell’impresa”.Maggi: “Lithium rappresenta l’offerta più completa possi-bile in questo campo: infatti spazia dal Social Marketing alSocial Commerce, dal Social Support alla Social Innovation.In pratica, abbraccia tutti i processi aziendali dove c’è, odovrebbe esserci, interazione con il cliente. Per fare questo,Lithium utilizza le tecnologie più avanzate offrendo un mixdi high-tech e best practice: applicazioni per Facebook eTwitter, tool di gamification, console di analytics, sistemi disocial workflow. Scegliere Lithium significa ottenere il mas-simo della tecnologia e disporre della miglior consulenzaper avventurarsi su un terreno estremamente innovativo,dove il rischio di commettere errori di approccio è eleva-tissimo”.Lo stato dell’arte italianoL’impressione è però che le aziende italiane non ab-biano ancora acquisito una piena consapevolezza 10
  10. 10. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights10Mkt e Crmdei benefici che tali tecnologie Social sono in gradodi offrire loro. Lo stesso Crm, sia come strategia di bu-siness che come software, non è ancora pienamente diffusotra le aziende e, se lo è, raramente tutti i processi e sistemiaziendali sono integrati a 360 gradi in un’unica piattaformaCrm.Chiediamo ancora ad Andrea Gattia ed Enrico Maggi qualè, secondo la loro esperienza, il livello di diffusione dellesoluzioni di Social Crm tra le aziende italiane e quali pro-spettive si attendono.Gattia: “L’adozione del Social in Italia è ancora un po’ in ri-tardo, rispetto ad altri Paesi. Tutte le aziende si stanno peròmuovendo per aprire canali Social e per poterli presidiareefficacemente. Ad oggi, gli strumenti Social non sono an-cora del tutto integrati con il Crm aziendale: la vera sfidaè proprio quella di unificare questi due mondi per fornireal cliente un’esperienza a 360 gradi con l’azienda. Questocomporta un livello di complessità ancora più importanteche con il Crm tradizionale”.Maggi: “Le prospettive sono enormi, in quanto la consape-volezza dell’importanza del canale Social si sta sviluppandoin modo graduale. Possiamo individuare tre categorie: lapiù vasta è composta da aziende che non hanno una strate-gia Social e, a parte qualche timida presenza con una pagi-na Facebook, non hanno ancora affrontato il tema.La seconda è rappresentata da quelle aziende che, sotto laspinta delle web agency, stanno utilizzando i social networkcome semplice canale di marketing: alcune di esse hannoraggiunto anche migliaia di fan su Facebook, ma non hannomesso in atto una strategia Social, per cui non stanno traen-do reale beneficio dall’investimento.La categoria più ristretta è quella di chi invece ha una realestrategia Social, dove la presenza su Facebook è funzionalead esempio a raccogliere lead grazie a un gioco on line oa dare supporto ai clienti sfruttando l’interazione tra utenti,o a raccogliere feedback e suggerimenti per sviluppare omigliorare i prodotti”.In conclusioneI social network sono una straordinaria opportunità per ilCrm, per due ragioni principali: innanzitutto perché maicome con l’avvento dei Social le aziende sono “obbligate”a confrontarsi con i loro clienti direttamente, e questo com-porta che necessariamente tutte le funzioni aziendali cheinteragiscono con il cliente – marketing, vendite e customerservice – debbano essere allineate in termini di contenuti,processi, flussi dati e sistemi. In secondo luogo, perché i so-cial network non solo costituiscono un bacino molto ampiodi utenti dei quali ottenere dati e informazioni che alimen-tino il Crm, ma generano anche uno straordinario effettovirale, che consente di raggiungere altri utenti in target,altrimenti non raggiungibili con un approccio tradizionaledi Crm.Servono però competenze, strategia, processi, creatività,contenuti e tecnologia. Il Social Crm è insomma ancora piùcomplesso del Crm.9
  11. 11. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights12Roberto GrossiMolti degli analisti e degli esperti di settoreassicurano che i Social Media sono un poten-te strumento di marketing in grado di influirein maniera diretta sulle vendite dei prodotti eservizi di un’azienda. Accanto agli entusiasti sostenitori deicanali Social, esiste tuttavia una legione altrettanto nume-rosa e qualificata di opinion leader che ha una visione quasidiametralmente opposta e che, pur riconoscendo ai SocialMedia un ruolo di crescente rilevanza nelle strategie di mar-keting, attribuisce agli strumenti digitali un impatto ancoramarginale sul business dell’impresa.I Social Media non fanno venderePartiamo proprio da questa tesi nell’esaminare i diversi pun-ti di vista su Social Media e vendite. Tra le varie indagini estatistiche degli ultimi mesi, segnaliamo i risultati di un’ana-lisi pubblicata da Forrester Research alla fine del 2012.Le aziende attive nell’e-commerce dovrebbero ancora pri-vilegiare e-mail, newsletter e tecniche tradizionali di webmarketing, suggerisce la società di consulenza. Dall’esamedi circa 80.000 transazioni online, emerge infatti che soltan-to una minima parte di queste, circa l’1%, può essere fattarisalire a Facebook, Twitter e altri social network.Sembrano giocare invece un ruolo fondamentale gli stru-menti più tradizionali di web marketing:· circa il 40% delle transazioni dei nuovi clienti deriva daaccessi diretti al sito aziendale, ricerche tramite i motorispecializzati e annunci sponsorizzati (per esempio GoogleAdwords);· oltre un terzo degli acquisti di clienti fidelizzati è originatoda e-mail inviate dal produttore.Va comunque sottolineato che determinare in che modol’attività online influenzi le scelte di acquisto è in realtà piut-tosto complicato, dal momento che rimane sempre difficiledistinguere tra causa ed effetto. Ad esempio, mentre i risul-tati dell’indagine di Forrester ci dicono che pochi compra-tori hanno cliccato direttamente su un social network percomprare un cellulare o un televisore, non si può escludereche una recensione o un commento sui Social possa averpoi portato all’acquisto in un secondo momento.La difficoltà di misurare l’influenza dei vari media durante ilprocesso di vendita risulta essere quindi il principale osta-colo alla misurazione dell’efficacia delle attività Social inun’ottica di vendita diretta. Ulteriore materia di discussioneviene fornita ai “Social scettici” dalla mancanza di metricheoggettive e condivise per la misurazione del ritorno degliinvestimenti delle attività di Social Media Marketing. Permotivi di spazio non è possibile approfondire qui il tema,peraltro assai dibattuto e controverso della misurazione delSocial Media Roi, ma risulta evidente che i parametri speci-fici delle singole piattaforme (quali like, numero di follower,ecc.) non sono in grado da soli di fornire una relazione di-retta con le metriche di business.I Social Media influiscono sulle venditeSe da un lato abbiamo chi vede un impatto marginale deiSocial Media sulle vendite o ne contesta comunque la dif-ficoltà di misurazione dei risultati, dall’altro non mancanoindicazioni contrarie a questa tesi. A titolo esemplificativo,citiamo i risultati emersi da alcune indagini che sembranoindicare una chiara influenza delle attività Social sulle attivi-tà di business delle aziende:· Il 72% dei direttori marketing attribuisce all’utilizzo deiSocial Media un incremento di fatturato, evidenziandoche maggiore è il tempo trascorso dalla loro adozione,migliori sono i risultati;· Il 20% dei consumatori è disposto ad acquistare diretta-mente attraverso i social network;· I consigli di amici e conoscenti sono la miglior forma dipubblicità: il 90% dei consumatori si fida delle loro racco-mandazioni;· Il 60% degli utenti della rete è disposto a condividere suFacebook informazioni relative a servizi e prodotti in cam-bio di sconti, promozioni o lotterie;· Il 97% di chi naviga online cerca nella rete informazioni sumarchi e prodotti;· Il 40% degli utenti di Twitter cerca regolarmente informa-zioni su prodotti e servizi per verificare cosa ne pensinoaltri utenti. In particolare, il 12% degli utenti sceglie unprodotto proprio a seguito delle informazioni trovate suTwitter;· Il 91% delle aziende che pubblica sui Social Media ha re-gistrato un aumento del traffico web generato dai socialnetwork.Buyer 2.0 e sales 2.0Da questa rapida rassegna si ricava quindi una panora-mica di opinioni e dati ancora controversi sulla relazioneSocial mediaSocial Media e vendite: unmatrimonio ancora lontano?Se il consumatore è diventato 2.0, anche le vendite devono trasformarsiin ottica 2.0, dunque affiancare il cliente in modo nuovo, meno push epiù consulenziale, sfruttando i Social Media come canale di relazione.Nell’attesa che arrivi anche il Roi.
  12. 12. 13Aprile 2013www.cmimagazine.itche lega i Social Media al business. Non temiamo però diessere smentiti, se affermiamo che l’evoluzione del web ela crescita esplosiva dei social network abbiano cambiatoprofondamente il processo di acquisto da parte del consu-matore e dei buyer aziendali.Le modalità di acquisto del consumatore sono ben sintetiz-zate nella Fig.1 tratta dall’ebook “Zero Moment of Truth”,che raccoglie le ricerche effettuate su questo tema da partedi Google. Come mostrato in figura, il moderno consuma-tore decide l’acquisto ben prima di arrivare in un negozio:sono le informazioni ricavate dalle proprie relazioni e leesperienze dei navigatori (Second Moment of Truth) a esse-re determinanti per la scelta.Queste dinamiche si applicano anche al mondo B2B, doveil nuovo buyer è una figura professionale che, accanto allespecifiche competenze del ruolo, ha maturato la capacitàdi svolgere analisi e indagini in maniera autonoma, di sa-persi orientarsi tra migliaia di siti web, video, webinar, perraccogliere informazioni e recensioni sui diversi prodotti eservizi. Ed è proprio la nascita del “buyer 2.0” che rendeinevitabile per le aziende ripensare le strategie di vendita inun’ottica di Sales 2.0, che tenga nella giusta considerazioneil cambiamento apportato dai Social Media nelle dinamichedi comunicazione e nella condivisione delle informazioni.In uno scenario profondamente mutato, dove le personesono sempre meno disponibili nei confronti di azioni di tipo“push” (quali telefonate o e-mail non desiderate), il funzio-nario commerciale deve oggi dedicare una parte semprepiù importante del proprio tempo a comprendere le esi-genze e gli interessi dei prospect attraverso la loro presenzasui Social, proponendosi al tempo stesso come un esperto,più che come un semplice negoziatore di un’offerta econo-mica.Uno degli elementi di successo di un buon commerciale èda sempre la capacità di ottenere e mantenere la fiducia deipropri clienti. Sotto questo punto di vista, i Social Media, seutilizzati in maniera adeguata, rappresentano un’opportuni-tà formidabile per costruire e rafforzare questo rapporto difiducia. L’apertura e la trasparenza dei nuovi canali digitalisono dei fattori premianti per gli individui e per le azien-de che facciano dell’autenticità, dell’attenzione al cliente edella qualità i loro punti di forza. In fin dei conti, la gestionedella reputazione sui canali digitali è ormai un passo obbli-gato per le aziende. Come dice il titolo del recente librodi Pete Blackshaw, Global Head of Digital & Social Mediaper Nestlé, “I clienti contenti lo dicono a tre amici, quelliscontenti a tremila”.Un’altra opportunità per le vendite dirette scaturisce dal-la possibilità di poter aggregare, preferibilmente tramite inuovi strumenti di Social Customer Relationship Manage-ment (Scrm), tutte le attività dei clienti sui vari social net-work. Questo “Social Funnel”, aggiungendosi al tradizio-nale sales funnel, contribuisce a creare una visione a 360gradi delle attività dei clienti e fornisce maggiori opportuni-tà alle forze di vendita di intercettare e recepire le esigenzedel proprio mercato. La sfida per le aziende si giocherà,quindi, nel saper costruire un profilo completo degli utentiche comprenda gli interessi, le esigenze, le preferenze eil comportamento, nonché nella capacità di rispondere inmaniera efficace e tempestiva in base alle loro attività sulsocial web.In definitiva, il rapporto tra vendite e Social Media presentauna serie di sfaccettature che rende difficile, se non impos-sibile, circoscrivere e quantificare l’impatto dei nuovi mediasociali sul business aziendale. Certamente, i social networkhanno un potente ruolo di enabler nelle strategie commer-ciali, ma la domanda se facciano vendere o meno è destina-ta a rimanere senza una risposta definitiva, almeno ancoraper un po’ di tempo.Nel frattempo, dobbiamo accontentarci di rispolverarequello che dice il Cluetrain Manifesto, una pubblicazioneun po’ datata (è del 1999), ma che ancora rappresenta unpunto di riferimento per chi si occupa di marketing: “Nientepaura, potete ancora fare soldi. A patto che non sia l’unicacosa che avete in mente”.Fig. 1: Fonte: http://www.zeromomentoftrutth.comFig. 2: Il Social Funnel
  13. 13. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights14Donatella RampadoDavid Packard, uno dei due fondatori dellaHewlett-Packard, spiegò la ragion d’esseredi un’organizzazione nel suo discorso ai di-pendenti del 1960: “Voglio esaminare perchéun’azienda esiste, in primo luogo. In altre parole, perchésiamo qui? Penso che molte persone ritengano, erronea-mente, che un’azienda esista semplicemente per far soldi.Sebbene questo sia un risultato sicuramente importantedell’esistenza di un’azienda, dobbiamo guardare più in pro-fondità per trovare le vere ragioni del nostro essere. (...)Potete guardarvi intorno e vedere gente a cui non interessaaltro che il denaro, ma le spinte fondamentali vengono inlarga misura dal desiderio di fare qualcos’altro: realizzare unprodotto, fornire un servizio. In generale produrre qualcosache sia di valore”. Personalmente credo che ogni aziendapossa applicare il principio “produrre e servire qualcosa chesia di valore”. Se non lo si volesse fare perché comportarsiin modo etico ha un costo, si potrebbe decidere di farloperché, a qualità di prezzo e a qualità di servizio, le personecomprano quello che più dà fiducia e garanzie.Per pianificare le future strategie, occorre solamente unabuona conoscenza del passato, competenza dell’area in cuisi opera nel presente e immaginazione per quello che po-trebbe succedere in futuro. Il coraggio non deve mancare.È interessante osservare come una persona risolve i proble-mi e le situazioni difficili:1) Il coraggioso: affronta il problema e si adopera per risol-verlo.2) Il poco coraggioso: fugge dal problema.3) Il codardo: ignora il problema ed eventualmente incolpagli altri della sua inettitudine.Essere coraggiosi significa anche continuare a informarsi,mettersi in gioco, parlare sinceramente, imparare tecnichenuove e creare modi nuovi per fare il proprio lavoro.L’imprenditore che ignora il mondo esterno cessa di com-prenderlo, perde le opportunità e diventa vittima dellenuove minacce di mercato.Di seguito troverete 6 passi da attivare, dedicati ai corag-giosi.Costruire il futuro dell’aziendaStudiare il passato, analizzare il presente, essere pronti per ciò che capiterà.Sei regole per persone coraggiose che vogliono lavorare per il piacere difare un buon lavoro e di fornire un servizio o un prodotto.1.  Ambiente circostanteIl manager accorto desidera sapere quali sono lesorprese che lo aspettano nel prossimo futuro e de-cide di evitarle.Cose da fare: seguire l’andamento nazionale delmercato, del lavoro, dell’economia, della politica,della tecnologia; inoltre è necessario verificare co-stantemente in Internet e di persona cosa fa la con-correnza vincente. Dall’analisi dei fatti, preparare lerelative strategie promozionali e di comunicazione.Difficoltà possibili: non saper interpretare la visioned’insieme.2.  Arco temporaleNel proprio settore quali sono stati i punti debolidel passato? Con quale rapidità sono avvenuti? Checosa ha funzionato bene nel presente?Cose da fare: leggere riviste del settore, parteciparea fiere, partecipare a meeting del settore, andare inlibreria, visitare biblioteche e seguire corsi di forma-zione per osservare meglio quello che ci circonda.Difficoltà possibili: pensare di sapere già tutto.Essere pigri. Credere che essere aggiornati nonserva.3.  StakeholderGli stakeholder sono tutte le parti interessate alla vo-stra azienda, come ad esempio i clienti, i fornitori, ilcommercialista, la banca, la società di assicurazione,i vostri collaboratori e il governo. Tutte queste entità,che ve ne siate accorti oppure no, influenzano diret-tamente o indirettamente la vostra attività.Cose da fare: decidere chi può essere interessatoal vostro sviluppo e coinvolgerlo. Solleticare un cor-retto interesse per ottenere sostegno, informazioni ealzare in questo modo il margine operativo.Difficoltà possibili: credere ancora che gli altri sidebbano adeguare ai vostri ritmi passivamente.4.  Gli scenari chiaveImmaginarelesituazionipeggiorichepotrebberoac-cadere e per ognuna preparare un piano d’attacco.Cose da fare: preparare un elenco di tutto quelloche vi può succedere, come ad esempio che il vostromiglior collaboratore vi lasci (malattia, licenziamen-to, morte…). Per ogni scenario negativo che aveteimmaginato, preparate una strategia difensiva.Difficoltà possibili: non aver previsto tutto e quindinon essere preparati.5.  Chi è dei nostriI collaboratori eccellenti e che portano ricchezzavanno formati e motivati. Le famiglie dei collabora-tori vanno coinvolte.Cose da fare: periodicamente organizzare dei corsidi formazione di customer service e corsi tecnici. Lefamiglie dei collaboratori vanno coinvolte almenouna volta l’anno.Difficoltà possibili: ritenere che i soldi in formazio-ne e coinvolgimento siano spesi male. Non riuscirea comprendere l’ampiezza di orizzonti che un col-laboratore ben formato e motivato può apportareall’intero gruppo.6.  Ritorno al futuroDopo aver eseguito i punti chiave da 1 a 5, valutategli aspetti positivi, negativi e le opportunità emerse.Siate pronti per ogni evenienza e quindi progettateil futuro stabilendo uno scenario ideale che vorresteraggiungere.Cose da fare: stabilire una meta raggiungibile e scri-vere tutti i passi per ottenerla; definite esattamentechi fa che cosa e quando e monitorate costantemen-te gli obiettivi raggiunti.Difficoltà possibili: non verificare che ogni passosia eseguito correttamente e non stabilire una metaetica.“Tutto cambia, solo chi non ha occhi o orecchi non si accorge dei mutamenti”.(SelfBrand, fate di voi stessi un autentico Brand)Selfbrand
  14. 14. Seguici suMedia PartnerIscriviti ora!› www.iir-italy.it › iscrizioni@iir-italy.it › Tel. 02.83847627L’esclusivo convegno per scoprirecome generare più valore dalla Relazionecon il Cliente attraverso 5 step:� Realizzare la Convergenza dei canali fisici e a distanzaper ottenere un centro di contatto integrato� Creare una strategia cross canale per evolvereverso la Multicanalità� Implementare il passaggio dal Contact Centeral Social Center e dal CRM al Social CRM� Utilizzare i canali di Front End come primo canaledi risoluzione nei casi di reclamo� Migliorare la Customer Experience per crearenuove occasioni di upsellingMilano, Mercedes Benz Center18 giugno 2013L’unica Mostra-Convegno in Italia con ben 12 best practiceContact Center & CRMCome gestire la Multicanalità e le opportunità di Mobile e Socialper massimizzare il ritorno di ogni contatto con il Cliente2 Tavole Rotonde in agenda� Call Center� MulticanalitàCristian AcquistapaceDirector Marketing and Customer InteractionE.ON EnergiaFrancesca De BiaseResponsabile Contact CenterIkea ItaliaMaura Di LiddoCustomer Feedback ManagerING DirectFabio FerriResponsabile Contact CenterGruppo BPEREmanuela GatteschiCustomer Care ResponsibleEdisonStefania IndirliCrm ManagerDucati MotorLaura IzzaCustomer Base Managementdella Business Unit Aziende e P.IVAWindGianfranco LertoraPianificazione Commerciale e MarketingCarigeAchille MagniCRM ManagerVodafoneSara PupinWeb Marketing ManagerBricocenterIvan VellucciCustomer Service ManagerMercedes BenzGiuseppe ZavattoniResponsabile CRMUniCreditArea Espositivaa Ingresso Gratuito
  15. 15. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights16Elena Giordano860.000 clienti, per il 98% (dati Tns) soddisfattidel servizio reso dalla banca. È questo il risulta-to che oggi può vantare il progetto di gestionedel Customer Care di Fineco, la banca nellaquale i clienti entrano (virtualmente, dato che la banca nonha sportelli, ma solo una rete di promotori finanziari) spintiper il 50% dal passaparola.Sono due gli indicatori che monitorano questo valore: ilCustomer Satisfaction Index (pari a 8,5 in una scala di 10),basato sull’interazione del cliente con l’istituto, e il TrimIndex, che due volte l’anno misura la soddisfazione e laconsigliabilità sull’intera customer base.Ad un livello di soddisfazione alto, infatti, corrisponde unlivello di servizio ugualmente elevato.Il Customer Care Fineco, multipiattaforma e multiservizio,si compone di due aree: una interna ed una in outsourcing.La prima, composta da circa 150 operatori, si dedica aclienti con un’operatività complessa, per la gestione dellacomunicazione scritta (e-mail e chat) e di servizi come iltrading online e i prodotti di investimento; la seconda, piùflessibile ed in grado di accogliere volumi elevati, assiste esupporta i clienti con richieste ordinarie o legate al settorebanking standard. Entrambe le strutture però risiedono fi-sicamente nella sede centrale, per poter essere allineate intempo reale sulle novità e garantire un servizio omogeneoper qualità. Il cliente, prima di essere indirizzato ad unao all’altra area, viene segmentato sulla base di una seriedi criteri operazionali e di business. Criteri che ogni mesevengono raffinati sulla base dell’evoluzione del comporta-mento operativo del singolo correntista.“Sia che si tratti del servizio interno, che di quello esterno,ogni team del Customer Care viene valutato – spiega Mas-simo Maggioni, responsabile del Crm – attraverso cinqueparametri: la percentuale di chiamate gestite, i livelli di ser-vizio, il Customer Satisfaction Index (che riguarda esclusi-vamente i contatti al team), la percentuale di ticket errati(ossia le chiusure improprie di chiamata), e la percentualedi problematiche risolte durante il contatto (le cosiddettechiamate ‘one and done’). Grazie a questi parametri è pos-sibile analizzare i punti di miglioramento, identificarne lecause per poi porvi rimedio”.L’architettura di gestione del Customer Care Fineco preve-de il presidio del contatto con il cliente via chat, mail, tele-fonate, indipendentemente dal device scelto dal cliente.Oltre il telefonoAd oggi il contatto avviene ancora, nella maggior parte deicasi, attraverso il telefono, ma le e-mail stanno prendendopiede, e recentemente è in fase di sperimentazione il ser-vizio via Sms.“Fineco offre la possibilità di gestione del conto corren-te attraverso una pluralità di media facilmente utilizzabili,come il sito web, le App, il portale vocale o il servizio auto-matico via Sms.Fineco, il cliente amail suo Customer CareLa “banca che semplifica la banca” ha un Customer Care multipiattaformae multiservizio. La competenza degli operatori contribuisce a costruire emigliorare la piattaforma di servizi della banca, e nuovi strumenti di contattocon il cliente sono in fase di sperimentazione.Case studyMassimo Maggioni,responsabile del Crm di Fineco
  16. 16. 17Aprile 2013www.cmimagazine.itQuesto ha portato i clienti a cercare dunque un contattodiretto principalmente per bisogni sofisticati.Per assolvere a queste necessità – spiega Maggioni – oggicerchiamo di guidare i correntisti nell’utilizzo delle e-mail,facendo comprendere loro che questo strumento è effica-ce e più facilmente gestibile per noi. Anche in questo caso,tra l’altro, vantiamo dei livelli di servizio molto elevati: ri-spondiamo a più del 50% delle mail entro la giornata, eal 100% entro la giornata successiva. Il telefono, invece,richiede un’interazione più lunga, anche se pure in questocaso vantiamo livello di servizio importanti: si pensi che me-diamente l’attesa al telefono non è superiore ai 20 secondi.Ci attendiamo pertanto che il cliente prenda sempre piùconfidenza con lo strumento della mail, anche in virtù delladiffusione sempre più capillare degli smartphone. Inoltreci attendiamo buoni risultati dagli Sms, mentre abbiamonotato che la chat non ha riscontrato grande successo”.Fineco è già pronta, infatti, ad accogliere e implementareservizi di contatto con il cliente che prevedano l’uso di si-stemi tecnologici.Formazione, motivazione, competenzaSe il Customer Care è, in Fineco, il punto di ingresso deinuovi arrivi all’interno della banca, è fondamentale che glioperatori siano di alto profilo. Ecco perché il target di recru-iting è elevato, si parla di laureati in economia e giurispru-denza. “Si tratta di risorse molto motivate, alle quali vieneproposta una formazione inziale basata su prodotti, servi-zi, e sulla centralità del cliente, seguita da una formazionecontinua. Prima a tempo determinato, poi, se dotati delleadeguate caratteristiche soprattutto motivazionali, dipen-denti a tempo indeterminato, gli operatori svolgono la lorofunzione sia verso il cliente, sia verso la banca, analizzandoi contatti e traendone gli spunti necessari per contribuireall’evoluzione della piattaforma Fineco. Il turnover versol’esterno è praticamente nullo. Mensilmente gli operatori,in incontri dedicati, presentano i casi di maggiore interessee le aree di miglioramento, e procedono, eventualmente,con il fine tuning”, spiega Maggioni.Informazioni immediatamente disponibili perl’operatorePer quanto riguarda la gestione dei dati che passano dalCustomer Care, gli operatori Fineco utilizzano applicazionisviluppate internamente, basate su infrastrutture freeware,che consentono all’operatore di avere una visione com-pleta della posizione del cliente, la sua storia, le iniziati-ve cui ha aderito, i canali che ha utilizzato e le interazionicon il promotore finanziario che lo segue. In questo modol’operatore che si accinge alla gestione della chiamata, haa propria disposizione tutti gli strumenti per analizzare ecomprendere la posizione del correntista. Conclusa la te-lefonata, poi, l’iter prevede che la comunicazione stessa ele informazioni che ne sono scaturite vengano inserite nelsistema e messe a disposizione della banca.Gli strumenti socialCome vive Fineco la presenza sui Social Media?La banca ha un account Twitter da due anni e unprofilo Facebook da meno di un anno. Anche in que-sto caso, la logica è quella che la banca applica aogni suo punto di contatto con il cliente: partire dalbasso. Ossia partire dal passaparola e trasformare ilcliente in un vero fan. “Questo è un nostro punto diforza, che ci viene riconosciuto. Attraverso Facebooke Twitter, diamo ai clienti il modo di dimostrare il loroentusiasmo nei confronti della banca. Lasciamo chei clienti parlino tra loro, Fineco interviene solo a li-vello istituzionale, e funziona ottimamente”. Non vadimenticato, infatti, che il livello di soddisfazione deiclienti della banca è altissimo, pari al 98%.Un nuovo modo di essere bancaFinecoBank, banca diretta del Gruppo UniCredit, pri-mo broker online in Europa e fra le maggiori reti didistribuzione in Italia, fornisce i suoi servizi via web, te-lefono, application per smartphone e iPad e attraversola consulenza di oltre 2.300 Personal Financial Adviser.Conta 860.000 clienti e 39 miliardi di euro di raccolta.Offre una piattaforma completamente integrata chepropone, in una logica di architettura aperta, tutti glistrumenti per investire.
  17. 17. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights18Risorse umaneLe risorse che lavorano in un Contact Center sono collo-cate generalmente su turni, anche durante i festivi, su fa-sce orarie diverse, e spesso non hanno delle pause lunghe,quindi i momenti di tranquillità e di scambio non sonocontemplati, all’interno della giornata standard. Credo cheuno degli obiettivi più frequenti e ricorrenti nell’agenda diun responsabile di un Call Center sia quello di organizzareuna riunione, di fare un punto con i propri collaboratori, maquesto obiettivo è anche quello che più frequentementeviene rimandato.Le riunioni e i momenti di incontro sono ridotti all’osso, ge-neralmente vengono fornite informazioni scarne, essenziali,magari di tipo tecnico (un aggiornamento di un listino, diuna promozione): un confronto sull’attività lavorativa, sullamotivazione, sullo spirito di squadra o sui risultati raggiuntiviene sempre rimandato.Ultimo punto, non meno importante, è il lavoro inoutsourcing. Ormai, infatti, la maggior parte dei ContactCenter lavora su più commesse e spesso gli operatori sonointercambiabili, ovvero vengono spostati a seconda dellediverse necessità e dei picchi di attività: come si fa a coin-volgere un operatore che una settimana lavora in un pro-getto e quella successiva si occupa di un’altra attività?Cerchiamo di riassumere: lo spirito di squadra si crea certa-mente attraverso la comunicazione, la conoscenza e la col-laborazione; di per sé l’attività che viene svolta all’internodi un Contact Center fa vivere le persone a stretto contat-to tra loro, ma senza creare conoscenza, collaborazione ecomunicazione, anzi creando un ambiente assolutamenterefrattarie a tutto questo.Lavorare sul talento e la motivazione delsingoloQuali azioni dovremmo mettere in campo, per cercare diinvertire la rotta? Quali sono gli elementi chiave necessariper creare il giusto spirito di squadra? Perché serve?La risposta è semplice: il lavoro di squadra permette agliindividui di dare il massimo nel proprio lavoro. Ogni risorsaha delle caratteristiche particolari, direi uniche; punti di for-za che, uniti agli altri, permettono al progetto e all’aziendadi raggiungere dei grandi risultati.Chiara MunziUn Contact Center, a differenza di quello che sipuò pensare, non è solo un insieme di individui,ma una vera e propria squadra, in cui ciascunodeve fare ogni giorno la propria parte per rag-giungere degli obiettivi comuni. Purtroppo, molto spessoanche le stesse risorse che lavorano all’interno di una strut-tura di Contact Center non si considerano una squadra, masolo degli individui che condividono un grande open spa-ce, delle postazioni e molti problemi. Gli operatori lavoranosu turni e incontrano i loro colleghi poche volte durante lasettimana o l’arco del mese, e questo non favorisce la coe-sione e la creazione dello spirito di squadra.Com’è possibile superare questo gap e queste difficoltà?Le possibilità e gli approcci sono molti e possono essereanche diversi tra loro; cerchiamo di mettere in evidenzaquelli più significativi.Dai turni alla postazione, difficile parlarsiHo avuto l’occasione di visitare molti Contact Center e hopotuto notare come le strutture, ovvero le sale adibite a unservizio o ad un’attività, permettono poca interazione.Qualche esempio? Pensiamo solo a come sono strutturatele postazioni: spesso le scrivanie sono molto piccole, essen-ziali, ci sono dei “pannelli separatori” che servono anchea eliminare i rumori della sala stessa, ma che allo stessotempo impediscono l’interazione tra i colleghi, lo scambio,la comunicazione e la relazione. Questo porta sostanzial-mente a non conoscersi, a non condividere e soprattutto alavorare isolatamente.Gli spazi, poi, all’interno delle strutture, sono sempre moltolimitati e spesso non ci sono aree che permettono la possi-bilità di relazione, di riunione e di confronto; non sempre,infatti, quella che viene generalmente definita Area Breakpermette lo scambio e la comunicazione relativamenteall’attività lavorativa che viene svolta.Un altro aspetto che blocca notevolmente la relazione e lospirito di squadra è certamente la tipologia di lavoro cheviene svolto.Il Contact Center: un ambienteche ostacola lo spirito di squadraPostazioni che non lasciano comunicare, turnistica, lavoro in outsourcing: aquesti impedimenti a un vero team working, occorre rispondere spingendosulle qualità del singolo, e rendendo i responsabili più attenti allacomprensione delle loro persone. Usando, se serve, metafore calcistiche.
  18. 18. 19Aprile 2013www.cmimagazine.itSpesso si dice che in una relazione devono esserci sempredue vincitori; in questo caso specifico, i vincitori sarebberoallo stesso tempo i lavoratori e l’azienda. L’azienda aumen-terebbe le proprie vendite e i propri profitti, il lavoratoresarebbe comunque soddisfatto, perché cambierebbe il suoatteggiamento lavorativo, perché verrebbe coinvolto, per-ché avrebbe la possibilità di crescere e sentirsi parte di unprogetto.Tutto questo genera un’altra conseguenza: un abbassamen-to del tournover e anche del tasso di assenteismo. Un lavo-ratore motivato avrà certamente meno interesse a cercareun’altra occupazione e meno frequentemente si assenteràdal lavoro.Il ruolo dei responsabiliCome facciamo a raggiungere questi risultati? La primacosa è rendere consapevoli e motivati quelli che sono i re-sponsabili che seguono le risorse all’interno della struttura:il primo passo deve sicuramente partire da loro. Come? In-tanto imparando a conoscere le risorse che hanno davanti,fornendo dei feedback costanti sull’attività che le stessesvolgono, mettendo in evidenza gli aspetti positivi e quel-li negativi, o semplicemente quelli che vanno modificati emigliorati.Ciascun operatore, parlando di Contact Center, ma questoconcetto può essere esteso a tutti i lavoratori, ha bisogno disapere che chi lo gestisce non solo lo controlla, ma anzi loaccompagna nella propria attività lavorativa, sostenendolain ogni momento. Ecco perché diciamo che il responsabi-le è una figura chiave. È assolutamente impensabile cheuna struttura funzioni se colui che la gestisce non è formatoadeguatamente e non ha l’esperienza sufficiente per com-prendere le persone con cui lavora.Cosa significa, esattamente, comprendere? Capire e cono-scere il carattere? Oppure saper essere empatici? Compren-dere le risorse significa conoscere, sapere in modo certoquali sono i loro punti di forza, quali le aree di miglioramen-to, quale potrebbero essere gli obiettivi da dar loro perchési migliorino nell’attività lavorativa; cercare per ciascuno diessi gli stimoli necessari per aumentare le performance, e illoro coinvolgimento.L’altro elemento che spesso viene tralasciato, in tutto que-sto, è la capacità di ascolto; ci si dimentica di ascoltare at-tivamente chi si ha di fronte. Nei corsi di comunicazionespieghiamo all’operatore che cosa si intende per ascoltoattivo e perché è utile applicarlo al telefono; chi gestisce glioperatori applica costantemente l’ascolto attivo con il suogruppo? È abbastanza attento da cogliere tutti i segnali chele proprie risorse, più o meno direttamente, gli inviano?Il team working, la motivazione del personale, nonché mi-gliori risultati di performance, certamente non si raggiun-gono velocemente. Tutto va costruito con pazienza e conattenzione.Ogni giorno le risorse vanno motivate, seguite, i risultatiche raggiungono devono essere analizzati, le difficoltà cheincontrano vanno condivise e superate assieme e magarianche con l’aiuto del gruppo.A ciascuno il suo ruolo nella squadra del Contact CenterOgni risorsa, come già detto, ha delle caratteristiche che,insieme a quelle delle altre, fanno effettivamente la differen-za. Un po’ come in una squadra di calcio, anche all’internodi un gruppo di lavoro troviamo l’attaccante, il centrocam-pista e perché no, anche il portiere. Pensiamo a un gruppoche svolge attività magari di outbound per la vendita di unservizio certamente di base: tutti dovranno essere dei bravicomunicatori, ma le singole differenze di ciascuno possonofar modificare i risultati del gruppo nel complesso.Quello che potremmo paragonare a un attaccante potrà ot-tenere maggiori risultati contattando quei clienti più diffici-li, quelli che magari non sono più fidelizzati; le risorse chehanno invece maggiori doti di caring potranno raggiungeremigliori risultati con i clienti che hanno in passato subito deidisservizi e quindi hanno bisogno di maggiori attenzioni.Rendere i nostri collaboratori coscienti di queste possibilità lirenderà maggiormente consapevoli delle loro capacità, maanche delle loro possibilità di crescita e di miglioramento.Organizzare degli affiancamenti per migliorare la loro for-mazione, la loro capacità relazionale con i clienti e fare inmodo che questa formazione sia in parte anche organizzatadalle risorse che lavorano all’interno della nostra struttura,è comunque un momento molto importante.Non ci dimentichiamo che molto spesso l’attività degli ope-ratori, soprattutto se questa viene esercitata da molto tem-po, rischia di diventare monotona, perché le problematicheche si incontrano dopo un certo periodo di tempo inizianoa essere sempre le stesse e perché l’attività lavorativa altelefono e a contatto con la clientela è anche molto stres-sante.L’obiettivo di un buon responsabile, quindi, è tentare dirompere in qualche modo questa “monotonia”, che po-trebbe poi diventare demotivazione e tradursi in scarsirisultati. Come è ormai noto, grazie alla famosa piramidedi Maslow, i bisogni delle persone cambiano anche moltovelocemente e a volte quello che ci rendeva soddisfatti adun certo punto non ci basta più. In sostanza, dobbiamo pas-sare al gradino successivo.Aver ben chiaro questo concetto è molto importante, per-ché se non riusciamo a capire a che punto della piramidesono i nostri collaboratori, rischiamo di perderli.
  19. 19. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights20L’uso intelligente del tempo degli operatoriGli SPECIALi di CMII Workforce management system ottimizzano il lavoroagli occhi dell’azienda e del personale di linea del callcenter, ma non ha ancora un pieno riconoscimento nellestrutture italiane.Sergio CasertaIworkforce management system sono stati ideatiper creare e aggiornare turni idonei ad assicurareun livello di servizio stabile e soddisfacente e tenerconto delle esigenze del personale, per applicareun controllo operativo in grado di far capire il per-ché degli abbandoni e dei tempi di attesa oltre il bersaglio;per completare la reportistica del contact center sulle risor-se umane utilizzate.Attraverso il controllo del call center in tempo reale e la me-morizzazione delle previsioni effettuate, il WFMS consentedi seguire e prevedere ancora più accuratamente i para-metri che incidono sullo staffing degli operatori (termineinglese che indica il presidio orario). Cioè di:· occupancy· shrinkage (calo) per giorno, ora, turno, ecc. ed elementiche generano lo shrinkage· durata della gestione per intervallo· volumi orari e per quarto d’ora.Nel far ciò, i WFMS creano i presupposti per una gestioneavanzata del personale, tutelando le risorse seriamente im-pegnate nel lavoro ed evitando un loro logoramento, per-ché anche la soddisfazione del personale incide positiva-mente sulla soddisfazione del cliente.A questo si è arrivati dopo tanti anni: il primo WFMS specia-lizzato per attività di call center è stato concepito negli anni‘80 con la nascita degli Acd (Automatic Call Distribution) edè nato con la concettualizzazione del significato di gestionedel personale di un call center: insieme di scienza (analisi)e arte (sintesi, scelte, presa di decisione) che consente diavere il numero giusto di operatori, nel momento giusto, allavoro, per rispondere a un volume di chiamate in entrataaccuratamente previsto ed entro il livello di servizio desi-derato.Infatti, il call center è una realtà complessa da organizza-re: le chiamate arrivano in modo casuale, per non perderlesono accodate in un Acd e la reazione del chiamante all’at-tesa in coda cambia nel tempo e dipende da circostanze acontorno (quando e da dove chiama, costi della telefonata,presenza di alternative, attese sul servizio, ecc.).Uno degli obiettivi principali del call center manager è farin modo che sia rispettato il livello di servizio stabilito, chepuò esser calcolato su base oraria o giornaliera, program-mando turni in modo accorto.Come si è detto prima, la gestione del personale è scienza(richiede conoscenza piuttosto precisa dei fenomeni internied esterni) ed arte (sensibilità non comune per trovare lasoluzione ottimale che impatta sulla soddisfazione del per-sonale operativo).Ecco riassunti gli elementi essenziali del processo di piani-ficazione e gestione:1. Raccogliere e analizzare dati “storici” sui volumi e dura-te delle telefonate2. Prevedere il carico di lavoro (volume per tempi di ge-stione)3. Calcolare le esigenze di personale per raggiungere il li-vello di servizio obiettivo per le attività in tempo reale eper far rispondere alle richieste via e-mail entro la fine-stra temporale obiettivo4. Applicare i fattori di shrinkage che tengono conto dipause, formazione, ferie, assenze, eccetera, per avere ilpresidio di personale nelle diverse ore della giornata5. Programmare i turni del prossimo mese, verificarli conuna gap-analysis e mantenerli aggiornati man mano chela data di validità si avvicina
  20. 20. 21Aprile 2013www.cmimagazine.itIl rapporto tra risorse assegnate alla gestione in tempo rea-le e quelle assegnate alla qualità è spesso di 3/4 a uno.È un approccio che guarda indietro e non in avanti.In molti call center anglosassoni il rapporto tra previsioni etempo reale versus qualità è almeno di uno a uno nei pic-coli call center; nei grandi call center è tutto a vantaggio delpersonale addetto al quality monitoring.Come è stato possibile rendere efficiente la sala di regia? Cisi è arrivati nel tempo affrontando tanti problemi correlati:1. Omogeneizzando le piattaforme e facendo lavorare me-glio i sistemi di routing (call center realmente virtualecon un’occupancy più alta, non tanti silos con trabocchida uno all’altro)2. Lavorando sulle previsioni, per renderle sempre più affi-dabili3. Facendo turni migliori ed efficienti senza penalizzare lerisorse4. Capendo che grossi difetti di pianificazione sono impos-sibili da risolvere in tempo reale5. Limitando gli interventi in tempo reale, perché se unprocesso è sotto controllo, un intervento della sala diregia danneggia, invece di migliorare i risultati.Quest’ultimo punto non è di immediata comprensione eandrebbe illustrato con esempi ad hoc, ma è un risultatodel controllo statistico di processo: prendiamo come un’as-sunzione che i processi sotto controllo non vanno modifica-ti, ma vanno lasciati evolvere naturalmente.In un call center si è sempre o sopra o sotto dimensionati,ogni mezz’ora.Come lavorano WFMS e sistema di routingdei contattiIl sistema di routing invia le chiamate in arrivo agli operatoriliberi loggati. Il sistema di workforce management registratutte le attività degli operatori e i loro cambiamenti di stato(ready, pausa 626, lavoro offline, conversazione, after call,training, coaching, ecc.).Il sistema di workforce management tiene memorizzato,per ogni operatore, il programma di lavoro assegnatogli equindi consente di tracciare l’adherence e altre azioni ope-rative che possono essere gestite in automatico da appli-cativi, anche di terze parti, che leggono e scrivono sui duedatabase.6. Tracciare le prestazioni e apportare le correzioni neces-sarie in tempo reale.Senza una buona previsione, è inutile creare programmi dilavoro per gli operatori.Da tenere sotto osservazione sono il volume di chiamatemezz’ora per mezz’ora e il tempo medio di gestione nelmedesimo intervallo. Le previsioni devono essere anchecorrette per il numero di persone che ha richiamato dopoaver abbandonato la coda: il dimensionamento va effettua-to non sui volumi di chiamate, ma sulle persone che hannochiamato il call center.Le previsioni possono essere condotte in più modi:- Il futuro come il passato (il primo lunedì di aprile delprossimo anno sarà uguale al primo lunedì di aprile diquest’anno)- Fare una media (semplice: di diversi giorni analoghi; mo-bile: sostituendo ai dati più vecchi quelli più recenti; pe-sata: con coefficienti più alti per gli eventi più recenti)- Analisi di serie temporali: isolando gli effetti dei trend e ledifferenze di stagionalità.È bene specificare che per le previsioni si possono usareanche altri software diversi dal WFMS o addirittura usare unfoglio Excel. Un software ad hoc sarà solo più efficiente.Il cuore del WFMS risiede nella programmazione agevoledelle risorse e nel tracking.La situazione nei call center italianiEsistono risorse assegnate al budget e alla previsione delcarico di lavoro e altre risorse assegnate alla gestione deltempo reale, spesso detta anche sala di regia o war room,a seconda dell’ampiezza delle funzioni svolte; altre risorsesono messe infine alla gestione della qualità.Se consideriamo i Fte (Full time equivalent) di ciascunaarea, notiamo una notevole differenza tra i call center ita-liani e quelli esteri, che si basano su un modello di stampoanglo-americano.Da noi abbiamo:- Tante (forse troppe?) risorse assegnate alla gestione deltempo reale- Altre risorse assegnate alla pianificazione- Poche risorse assegnate al monitoraggio della qualità, ri-spetto al totale tempo reale e previsioni. 20
  21. 21. APRILE 20132219Ad esempio, un’applicazione residente potrebbe in manie-ra automatica, nel real time:- ricordare all’operatore un’attività programmata, tra cuiuna pausa 626, leggendo il programma dei tempi sul si-stema di gestione della forza lavoro e inviando un avvisoal Pc dell’operatore; contestualmente possono essere va-riate automaticamente le regole di routing secondo logi-che preimpostate- effettuare una variazione al programma di lavoro, inseren-do attività di autoformazione dell’operatore, laddove cisono i margini temporali per farlo.La tecnologia non è nemica degli operatoriUn WFMS aiuta nell’analisi ex-post a capire se le chiamateperse per abbandoni in coda, che normalmente sono cor-relate a uno scarso livello di servizio, sono una conseguenzadi volumi inattesi, di variazione ai tempi di gestione o dimancanza di personale per assenze previste o impreviste.Quest’ultimo punto sembra istituire un controllo non gradi-to di assenze dal posto di lavoro. Lo stesso sistema consen-te di verificare puntualmente l’andamento dell’occupancynel giorno, e obiettivo del personale (anche attraverso irappresentanti sindacali) è che tale occupancy non sia su-periore a una certa soglia di tollerabilità e di coerenza congli altri uffici dell’azienda.Obiettivo dell’azienda è quello di aver un’occupancy ade-guatamente elevata per maggior efficienza.Oggi il risultato si ottiene sottodimensionando gli uffici in-terni e facendo lavorare al massimo il front office, laddovepossibile per l’azienda.Altre strategie - come prevedere una pausa fissa tra unachiamata e la successiva – sono il massimo dell’inefficienza,perché la pausa non sarebbe correlata alla durata della con-versazione appena conclusa.Si è visto che l’approccio corretto è quello di mettere un’oc-cupancy massima oraria (ad esempio mai oltre l’88% dabudget) e a sviluppare turni con questo obiettivo.Un WFMS aiuta a sviluppare facilmente turni che non fan-no superare questa soglia in fase di scheduling, inserendorisorse in turno anche laddove l’efficienza intrinseca del callcenter (tipicamente le grandi dimensioni aumentano l’effi-cienza, cioè l’occupancy) non lo richiederebbe, e in fase direal time misura quando e quante volte questa soglia vienesuperata, fornendo gli elementi gestionali all’azienda, e adeventuali rappresentanti interni degli operatori, per arrivarea un riconoscimento a chi avesse lavorato di più indipen-dentemente dalla causa (più carico di lavoro globale al callcenter, troppe assenze di altri colleghi).Si potrebbe intervenire con cognizione di causa su chi re-golarmente mostrasse un’adhrence più bassa della soglia,danneggiando in questo modo il cliente che attende dipiù in coda e il personale che ha lavorato oltre il previsto(l’azienda ne ha un danno d’immagine per una più bassasoddisfazione del cliente).CMI Customer Management InsightsGli SPECIALi di CMI :: I Workforce management systemGli Speciali di CMI 2013Ogni mese un argomento affrontato insieme alle aziende del settore.Una panoramica dell’offerta preceduta da un’analisi per avere un quadro di insieme deitemi all’ordine del giorno per chi si occupa di contact center e relazione con il cliente.gennaio/febbraio Big Datamarzo Unified Communicationaprile Workforce Management (WFM)maggio Quality monitoring interno ed esternogiugno BPO e costi dell’outsourcing /cosourcingluglio/agosto Analyticssettembre Nuovi canali e mediaottobre Nuove interfacce vocali applicate ai contact centernovembre Knowledge Management SystemsdicembreTecnologie per la selezione, valutazione, coaching, formazionedel personale nei contact center
  22. 22. 23APRILE 2013www.cmimagazine.itWFM surveye chiediamo di dedicarci qualche minuto del suo tempo per fornirci qualche informazione sul tematrattato nello speciale di questo numero. Basta compilare il questionario e cliccare invia, il modulo verràspedito via e-mail come allegato. Vi garantiamo che i dati verranno trattati in forma anonima.Sul sito www.cmimagazine.it pubblicheremo i risultati.Per compilare il questionario online:https://docs.google.com/forms/d/1o1AZrjJYsQvBz7KSp2r9gWJMRNpnX9uxUx43rpOdMiQ/viewformQuanti operatori ha il suo contact center?  o <60  o Da 60 a 200  o Da 200 a 600  o Da 600 a 2000  o Oltre 2000I WFM in un contact center sono strumenti:  o indispensabili  o utili, ma non prioritari  o sostituibili con semplici fogli excelSecondo lei quali sono i campi di applicazione più interessanti? (possibili più risposte)  o Previsioni del carico di lavoro  o Programmazione, riprogrammazione e modifiche ai turni e al programma di lavorodegli operatori  o Tracciamento presenze e attività di front-office e back-office  o Tracciamento dei parametri di dimensionamento (volume, tempi di gestione, fattori di shrinkageIn quale di queste affermazioni riconosce al situazione della sua azienda? (possibili più risposte)  o tante (forse troppe?) risorse assegnate alla gestione del tempo reale  o altre risorse assegnate alla pianificazione  o poche risorse assegnate al monitoraggio della qualità, rispetto al totale tempo reale eprevisioni.  o nessuna di questeLa sua azienda utilizza già soluzioni WFM?  o sì o no o sono in corso di implementazioneSe ha risposto sì, sono stati raggiunti gli obiettivi del progetto?  o sì o noÈ interessato a seguire un workshop sull’argomento?  o si o no* Cliccando su “invia” si aprirà il vostro client di posta elettronica e i dati del modulo verranno inviaticome allegato di una e-mailANNULLAINVIA
  23. 23. APRILE 2013 CMI Customer Management Insights24  Hanno risposto:  Hanno risposto:22Un sistema di WFM permette di potenziare la sala di regia di uncall center. Come è possibile calcolarne il Roi?Aspect L’adozione di un sistema di WFM non solo potenzia, ma in generale ottimizza il modo di lavoraredi un contact center. In primo luogo, permette di abbandonare l’operatività “in emergenza”, chesembra ancora l’unica modalità di molti call center italiani: una corretta pianificazione dei momenti di picco, anche di si-tuazioni particolari con una distribuzione del traffico diversa dal normale, permette di iniziare la giornata con la sicurezzadi avere comunque le risorse per far fronte alle diverse sfide. Con una pianificazione accurata, poi, il sistema è in gradodi fornire una turnistica adeguata considerando anche tutti i possibili momenti di calo delle risorse (assenze, pause,riunioni, training, ecc.), tenendo sempre d’occhio il livello di servizio offerto ai propri clienti. Questo si traduce media-mente in un’ottimizzazione che va dal 5 al 10-12% delle risorse (Fte). Il Roi è presto calcolato, conoscendo i salari deglioperatori che si possono impiegare su reparti o servizi differenti, generalmente in pochi mesi si rientra dell’investimentotecnologico fatto.Avaya Italia Prima dell’acquisto di uno strumento di WFM, l’azienda deve necessariamentevalutare la propria predisposizione a considerare eventuali modifiche ai processie alle “policy” esistenti. Solo in questo caso l’adozione di un WFM ha il potenziale di trasformare il contact center inun modello di efficienza. Il ritorno dell’investimento non è da ricercarsi nel software di WFM, quanto piuttosto nellepotenzialità che tale soluzione permette di esprimere. Quando questo strumento è affidato a persone che sono stateben addestrate all’utilizzo e che hanno sviluppato una solida conoscenza dei principi di gestione della forza lavoro, ha ilpotenziale per essere il miglior investimento che il contact center abbia mai fatto.Il Roi reale di un sistema WFM ha meno a che fare con il sistema stesso, e più a che fare con la volontà della società dieffettivamente implementare le sue capacità.Bizmatica Una miglior pianificazione delle risorse attraverso una previsione futura sui picchi e unapiù precisa gestione del personale e degli orari di lavoro, sostenuta da un continuomonitoraggio dei risultati, non può che portare a un Roi positivo. Attraverso le soluzioni di WFM è infatti possibile uncontinuo e preciso controllo dei costi, oltre naturalmente a un ambiente lavorativo più produttivo, ottenuto conciliandole esigenze dell’azienda con quelle del personale.
E-Care Il sistema di WFM consente di pianificare e distribuire i carichi di lavoro in base ai volumi e allacomplessità di pratiche da gestire su più sedi e aree operative, secondo logiche di ripartizionemulti-skill e in modalità “first-in first-out”, o in base alle priorità di lavorazione assegnate. Il Roi si può calcolare in ter-mini di: aumento della produttività media oraria, diminuzione del back log, diminuzione dei ricircoli (pratiche rilavorate)e tempi di gestione e di attraversamento pratica e in sostanziale aumento della qualità; tuttavia il Roi è tanto più altoquanto maggiore è il numero delle sedi e delle aree operative coinvolte, le dimensioni della forza lavoro e la complessitàdi lavorazione delle pratiche.Ad esempio, l’introduzione del sistema sviluppato da E-Care (F@To) in una delle commesse che gestiamo su Torino,ha consentito di portare il Tma (tempo medio di attraversamento) da 3 giorni a 1,5 nell’arco di un mese, garantendo inparallelo una maggiore soddisfazione del cliente in termini di Csi (Customer Satisfaction Index).Studio Zeta WFM, in italiano, “gestione della forza lavoro”. Se ci si rivolge al WFM con l’obiet-tivo di sostituire i fogli Excel normalmente utilizzati dai pianificatori per la gestionenominativa dei turni del personale, dei cambi/scambi turno tra operatori, del tracciamento delle richieste/autorizzazionidi permessi e ferie, è difficile calcolare un Roi che giustifichi l’investimento, se non nel minor tempo speso dai piani-ficatori nel fare il loro lavoro. Se invece al WFM si attribuisce il suo significato più ampio, ovvero di calcolo periodicoAvaya ItaliaRoberto Valtorta,ConsultingSystemsEngineerAspectPaola Annis,Senior SolutionsConsultantGli SPECIALi di CMI :: I Workforce management system
  24. 24. 25APRILE 2013www.cmimagazine.itdei fabbisogni di operatori, in particolare multi-skill, di ottimizzazione dell’impiego del personale rispetto alle curve difabbisogno giornaliere, dei vincoli contrattuali ed extra-contrattuali, di equa ripartizione degli agi e disagi di servizio,allora il Roi è calcolabile in termini di miglioramento degli Sla a parità di forza lavoro impiegata e di miglior clima azien-dale.Un sistema di WFM è utile anche quando un’azienda ha pocopersonale interno e molto in outsourcing? Se sì, perché?Aspect Bisognerebbe quantificare il “poco” e “molto”. Abbiamo sperimentato che un sistema di WFMha senso sopra le 50 postazioni (anagrafiche), perché al di sotto di tale numero generalmente nonsi ottengono benefici così evidenti in termini di Roi e di ottimizzazione del contact center (anche se poi ogni situazionedeve essere valutata singolarmente). Con lo stesso software è anche possibile fornire la turnistica a eventuali outsourcer,migliorandone la pianificazione e l’efficienza, ma soprattutto avendo il pieno controllo delle risorse e unificando le mo-dalità di pianificazione attraverso diversi fornitori. Quindi un sistema di WFM è decisamente adatto e anzi consigliatoproprio a chi ha molto personale in outsourcing, perché offre al committente maggiori informazioni e rassicurazioni sullaqualità del servizio offerto, che si traduce in un’uniformità di controllo della pianificazione operativa.Avaya Italia Una delle definizioni del WFM è la seguente: “La capacità di disporre del corret-to numero di risorse, al momento giusto, per gestire con qualità e precisione ilcarico di lavoro previsto all’interno dei livelli di servizio concordati”. Questa definizione si applica a 360 gradi e prescindedalla localizzazione degli agenti (in house o presso outsourcer).In particolare, nelle situazioni in cui le aziende fanno ricorso massivo all’utilizzo di terze parti per l’erogazione dei servizidi contact center, la disponibilità di strumenti di pianificazione e controllo di aderenza agli Sla permette di sfruttare ilpotenziale di outsourcing, senza compromettere la qualità, l’efficacia e l’efficienza.Bizmatica Il WFM consente di ottenere una gestione delle risorse umane efficace e modellabilesu misura per ogni realtà aziendale sia interna che legata all’outsourcer. Il committentesarà infatti sempre in grado di definire il numero di operatori necessari rispetto agli Sla, attraverso una redistribuzionedella attività che rispecchi gli accordi presi con l’outsourcer. Se inoltre l’outsourcer permette al committente di gestirela turnistica dei suoi operatori, quest’ultimo sarà in grado di schedulare le persone e le attività con il massimo grado diefficienza.E-Care L’applicativo permette di gestire il personale di aziende partner esattamente come se fosse per-sonale interno e con le stesse caratteristiche di efficienza, proprio grazie alle possibilità di piani-ficazione e monitoraggio e alle caratteristiche di gestione multi-skill su più sedi e per tipologie di lavorazione diverse fraloro. La cabina di regia, inoltre, permette la gestione uniforme della forza lavoro anche da dispositivi mobili, cambiandoin tempo reale le modalità di instradamento delle pratiche. Allo stesso modo può essere pensato come strumento perl’implementazione del telelavoro.Studio Zeta Per sua natura, il WFM è teso alla gestione operativa della forza lavoro. Tanto piùquesta attività è delegata ad altri, tanto più prevalgono le attività di pianificazionee coordinamento centrale, come, ad esempio, la previsione periodica dei carichi di lavoro (forecasting) e il bilanciamentodei carichi tra risorse interne e esterne. Non è il campo di azione del WFM...::::•::::..BizmaticaAndrej Carli,MultichannelSolutions PartnerE-CareFrancesco Grigolo,Direttore InnovazioneStudio ZetaPaolo Ravizza,Partner e cofondatore

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