Your SlideShare is downloading. ×
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
The Lean Journey   K.H.Aij Mba
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

The Lean Journey K.H.Aij Mba

550

Published on

Published in: Technology, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
550
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
15
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Kjeld H. Aij MBA 1
  • 2. Paspoort Kjeld H. Aij• Geboren in 1973 in Schiedam• Studeerde Biomedische Wetenschappen, verpleegkunde en bedrijfskunde• Verkreeg in 2008 de graad van Master of Business Administration aan de Business School Nederland• Getrouwd met Michelle; één zoon Steyn• Hoofd Operatiekamers VUmc, Spreker, Ondernemer, Investeerder in zilver• 2
  • 3. 3
  • 4. What is LEAN?LEAN–a powerful combination oftechniques to increase businessperformance, based on the conceptsof eliminating waste, adding value,and expanding capacity. 4
  • 5. Background & History• 1574: King Henry III watches the Venice Arsenal produce finished galley ships using continuous flow processes• 1799: Eli Whitney perfects the concept of interchangeable parts• 1902: SakichiToyoda establishes the jidokaconcept• 1910: Henry Ford moves into Highland Park, the “birthplace of lean manufacturing,”with continuous flow of parts• 1911: SakichiToyoda visits the U.S. and sees the Model T line for the first time• 1929: Toyota Motor Corp. visited GM and Ford assembly lines in U.S.• 1938: Just-In-Time concept established at Toyota• 1940: Consolidated Aircraft builds one B-24 bomber per day, later improves production to one B-24 per hour 5
  • 6. Background & History• 1945: End of WWII, Japanese economy nearly destroyed• 1949: TaiichiOhnopromoted to shop manager at Toyota, develops “elimination of waste”concept• 1950: Juranand Deming began training Japanese leaders on quality and Toyota Production system (TPS) was born• 1951: Ohnorefines TPS to include visual control, employee suggestions, TWI, batch size reduction, and kanban• 1965: Toyota receives Deming Prize for Quality• 1975: First English translations of TPS are drafted• 1980-83: First books on TPS by American authors: Kanban and Zero Inventories• 1990: Womack and Jones publish The Machine That Changed the World, becoming the definitive text creating the term “lean”, followed by Lean Thinkingin 1996 6
  • 7. Process Improvement Methodologies 7
  • 8. Why get LEAN?• Productivity improvements of 20-50%• Set-up time reductions of 60-80%• Inventory reductions of 40-75%• Floor space reductions of 30-50%• Reduced quality defects by 50-100%• Improved safety performance of 30-60%• More efficient procedures• Survival in the marketplace 8
  • 9. LEAN principle 9
  • 10. Waste Anything that does not add value to a process and that which a customer would notwant to pay for, if given a choice. 10
  • 11. 11
  • 12. Eight forms of waste• Defects or rework• Overproduction• Waiting• Non-utilization of talent• Transportation or travel• Inventory• Motion• ExtraProcessing 12
  • 13. Operationeel Management ! Definitie van indicatoren om prestaties te kunnen monitoren (OK / NOK) Prestatie en eenvoudig trends te kunnen observeren Operationeel management metingen ! Visualisatie wanneer en welke actie is vereist ! Eigenaarschap bij het team; team legt zelf vast ! Dagelijkse korte bijeenkomst op de vloer; alle deelnemers staan ! Team rapporteert prestaties afgelopen 24u aan de manager op basis Bordsessies van KPI’s ! Definiëren, alloceren en terugkoppelen van verbeteracties Oplossen ! Procesdenken en identificeren van oorzaken van ! Korte termijn én structureel oplossen van problemen structurele ! Toepassen van eenvoudige analyse methodieken zoals 5x waarom, 1 problemen pareto’s, visgraatdiagrammen en regelkaarten ! Borgen van consequent naleven van standaarden door frequente LSW Leider controles van de status op de werkvloer door de VUmc leiders* Standaard Werk ! Vastleggen wat de VUmc leider checkt, wanneer en op welke manier en vervolgens de reactie als er een probleem is 2 ! Visuele indicatoren op de werkvloer essentieel om te kunnen 3 VM Visueel waarnemen of processen uitgevoerd worden volgens standaard management ! Faciliteert real-time proces management op de werkplek zelf ! Directe relatie met Leader Standard Work * Leider: zowel medische staf als management 13
  • 14. 14
  • 15. De verbetercyclus 1: Prestatiemetingen ! KPI definitie ! KPI’s meten KPI bord ! Visueel norm and standard ! Door het team Continu ous improvement visual standard management rea ction 5: Standaarden 2: Bordsessies ! Vastleggen, visuali- Continu ! Team rapporteert seren & verifiëren verbeteren ! Interactie team/mngr KPI bord ! Trainen met betrokken ! Definieer/ rapporteer Verbeterd! mensen acties ! LSW: Leider Standaard Werk top 3 4: Oplossingen 3: Problemen ! Gestructureerd ! Detectie/identificatie Verbeter6: Borging ! In autonome teams ! Communicatie ! Audits bord ! Bronoorzaken ! Op basis van feiten bepalen en oplossen ! Insluiting 15
  • 16. 16
  • 17. Value Stream 17
  • 18. Actual LEAN examples 18
  • 19. Actual LEAN examples 19
  • 20. Actual LEAN examples 20
  • 21. 21
  • 22. Lean lessons learned...• “Getting lean” takes a long time• Lean is not a part-time effort• Lean is more than tools, it’s also behavior• The journey to lean never ends• There will be resistance to lean within the organization 22
  • 23. 23
  • 24. 24
  • 25. 25
  • 26. Lean lessons from others • The top leaders need to lead lean • Be prepared for the front-end investment • Lean is not just for manufacturing • There is a lean “roadmap”, but no lean “cookbook” • You cannot just copy another lean organizations journey 26
  • 27. Keys to LEAN leadership • Gothe “production”floor (gemba) time on See--senior leaders must spend • Ask day to uncover the root cause times every Why--use the question many • Show Respect--respect employees, suppliers, and customers 27
  • 28. Traditioneel leiderschap Lean leiderschap! Plannen maken ! Richting vaststellen vanuit een visie! Focus op KPIs ! Focus op KPIs en het systeem! Managen door maandelijkse ! Real-time management door dashboards standaarden! Initiëren van KPI verbeteringen ! Initiëren procesverbeteringen! Begrotingen en sancties ! Uitdagen en belonen! Inbouwen van meer technologie ! Werken aan verbeteren competentie! Instrueren van mensen personeel! Problemen oplossen voor operators ! Coacht teams! Management door angst en macht ! Medewerkers en teams! Overzicht vanaf de top verantwoordelijkheid geven ! Elimineren van angst, problemen tolereren ! Participeren en zelf deelnemen 28
  • 29. In de weerkaatsing van de spiegel ligt mijn hedenik kijk vooruit en zie wat achter mij ligt- Ruud Knier, 1999 - 29
  • 30. TOPtalent =Talent x Mentaliteit____________________ Ego 30
  • 31. Anders zien 31
  • 32. Next steps• Business Assessment• Call to Action and Commitment• Align with Policy Deployment• Training and/or Sensei• Resource Allocation• Process Selection• Begin the “Journey”• Implement New Metrics• Review Progress and Adjust as Needed 32
  • 33. You mustTRANSFORM theorganization to avoid “snap-back”to the old ways or …don’t even bother to start. 33
  • 34. 34

×