Your SlideShare is downloading. ×
Een leider die verbetert vanuit zijn kantoor is niet leanLean werken staat of valtmet leiderschap5 april 2013De zorg is ge...
van de hele instelling. Natuurlijk zijn er ook valkuilen. Als jelean inzet als bezuinigingsinstrument of als je het middel...
geen ander beseffen ze dat afdelingsoverstijgend leanwerken veel tijd en energie vraagt. Ze hebben hetveranderkundige inzi...
belangrijke bijdrage leveren aan lean leiderschap. Het kanheel waardevol zijn om medewerkers en leidinggevenden inde zorg ...
gedrag, wat weer leidt tot betere prestaties - hét kenmerkvan lean werken.Over de auteursKjeld Aij en Bas Lohman schreven ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Lean werken valt of staat met leiderschap

679

Published on

De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
679
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Lean werken valt of staat met leiderschap"

  1. 1. Een leider die verbetert vanuit zijn kantoor is niet leanLean werken staat of valtmet leiderschap5 april 2013De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je dezemanagementfilosofie juist toepast, wordt de zorgimmers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt tengoede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waarkrachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijkpleidooi door twee VUmc’ers voor een nieuwe manier vanaansturen.door: Kjeld Aij en Bas Lohman, onder redactie van Petrater Veer Illustratie: Marenthe OttenLean (slank of lenig) management is een filosofie waarbijje iedere dag met iedereen in je organisatie werkt aanverbetering om de patiënt (klant) optimale waarde tebieden. Het startpunt is de praktijk: je legt alles wat je doetonder een loep en kijkt hoe het beter kan. Is er eenknelpunt, dan zoek je de oorzaak en kijk je wie wat kandoen om het op te lossen.Voordelen en valkuilenDe toepassing van lean principes en methodes heeft in dezorgsector een grote vlucht genomen. Terecht, want devoordelen zijn legio. Het mooiste effect ervan is dat hetzelflerend vermogen en de betrokkenheid van medewerkerstoeneemt. Ze nemen de patiënt nog bewuster envanzelfsprekender als uitgangspunt in hun handelen enkrijgen meer inzicht in de werkprocessen waar ze dagelijksbij betrokken zijn. Het resultaat: een duurzame verbeteringvan de kwaliteit, veiligheid en efficiency van de zorg en dus
  2. 2. van de hele instelling. Natuurlijk zijn er ook valkuilen. Als jelean inzet als bezuinigingsinstrument of als je het middelals doel gaat zien, sla je de plank mis. Ook wie lean evensnel wil implementeren, zonder de noodzakelijke koppelingvan procesverbetering aan zingeving en leren, komtbedrogen uit. Lean werken dient altijd geleidelijk te gaan.Het vraagt bovendien om een langetermijnvisie en een langeadem, want er is geen eindpunt. Je begint bij kleineproblemen. Door die op te lossen, leer je de werkprocessenbeter kennen en ontwikkel je de kennis om grotereknelpunten aan te pakken. Pas gedurende dit verbeterproceswordt duidelijk wat echt van belang is en waarin dezingeving ligt voor zorgverleners en patiënten. Dit verklaartdirect een volgende absolute voorwaarde voor succes: hetjuiste management. Een leider die verbetert vanuit zijnkantoor is niet lean. Hij moet naar zijn mensen toe om hente begrijpen en inzicht te krijgen in de typische kenmerkenvan hun werk.ProfielschetsHet primaire doel van lean werken is het probleemoplossendvermogen van een organisatie vergroten. Zoals gezegdvinden wij dat dat vraagt om krachtige leiders: mensen diede status quo uitdagen, visie hebben en hun medewerkershierin kunnen meenemen, en hun eigen ervaringen enontwikkeling tijdens hun lean journey graag toevoegen aanhet grotere geheel. Lean leiderschap gaat overigens niet uitvan één persoon. Het betekent dat de managers op alleniveaus binnen een organisatie - als gelaagd team en alsindividu - samen specifiek gedrag vertonen. In feite gevenzij elke dag enthousiast het goede voorbeeld. Bovenaldenken ze vanuit de patiënt. Ze zijn doortastend, tonenmoed en lef en zijn gedisciplineerd in woord en daad.Hiermee houden ze hun team scherp en op koers. Ze latenhun gezicht vaak zien op de werkvloer, om zelf vast testellen hoe de patiënt behandeld wordt en wat er beter kan.Ze geven visionair richting en stellen duidelijke kaders,waarbij ze zowel de grote lijnen als de details in de gatenhouden. Hun stijl is coachend in plaats van belerend. Als
  3. 3. geen ander beseffen ze dat afdelingsoverstijgend leanwerken veel tijd en energie vraagt. Ze hebben hetveranderkundige inzicht dat daarbij nodig is om iedereenbetrokken te houden. Let wel, lean leiders hebben dewijsheid niet in pacht. Ze combineren wilskracht juist metbescheidenheid en kwetsbaarheid Zo verbergen ze het nietals ze zelf nog niet alle antwoorden hebben, geven ze toewaarin ze falen, en beschouwen ze kritiek of weerstand vanmedewerkers als een vorm van betrokkenheid. Ze realiserenzich ook dat ze hun werk soms anders moeten inrichten omhun eigen rol behapbaar te houden. Kortom, ze beseffen dathet gaat om een oneindig leerproces. Voor henzelf, hunmensen en hun organisatie.Relatie met dienend leiderschapLean leiderschap is te typeren als een vorm van dienendleiderschap, zonder dat het een synoniem is. Bij dienendleiderschap - een term van grondlegger Robert Greenleaf eneen bekend begrip binnen VUmc - is het doel de individueleontwikkeling van medewerkers te stimuleren en daar eigenmacht en gewin ondergeschikt aan te maken. Dat betekentniet dat een dienend leider zich willoos laat meeslepen. Hijof zij neemt wel degelijk actief en resultaatgericht deleiding, maar vanuit de oprechte functie om te dienen. Ditgedachtegoed vormt een positieve voedingsbodem voorlean. Ook bij lean gaat het erom schijnbaar tegengesteldeuitgangspunten te verenigen: de leider moet ruimte kunnengeven, afstand nemen en loslaten, en tegelijkertijd strengdurven zijn wat betreft het varen van de gewenste koers enhet juiste gebruik van de juiste instrumenten. Een leanleider is een dienend leider, maar voegt hier proces- enverbeteroriëntatie aan toe. Dat het lastig is personen tevinden die al deze kwaliteiten in zich verenigen, spreektvoor zich. Lean leiderschap is daarom een ware uitdaging.Het belang van onderwijsOnderwijs in de breedste zin van het woord kan een
  4. 4. belangrijke bijdrage leveren aan lean leiderschap. Het kanheel waardevol zijn om medewerkers en leidinggevenden inde zorg (nog actiever en gerichter) te scholen in het sturenop bedrijfsmatige processen en het continu verbeterendaarvan. We beschouwen een ziekenhuis namelijk als eenoperationeel bedrijf, dat ook als zodanig beheerd moetworden - uiteraard zonder uit het oog te verliezen dat hetom mensen gaat en om een heel bijzonder soortdienstverlening, met alle gevoeligheden van dien. Goedonderwijs en onderzoek zijn dus noodzaak. Leanleidinggeven is echter niet te leren in de schoolbanken.Alleen op basis van praktijksimulatie kunnen de studentenleren denken in processen en zien ze waar zich verspillingvoordoet en hoe ze die kunnen tegengaan. Ook studiereizenzijn een aanrader; uit eigen ervaring weten we hoezeer diehelpen om een bredere kijk te krijgen opprocesverbeteringen. Verder vinden we veel aandacht voordouble-loop-leren op zijn plaats. Dat betekent dat je bijuitblijvend resultaat niet de ingezette methode of aanpakverandert (zoals bij single-loop), maar teruggaat naar jeuitgangspunten en deze bijstelt.Coaching on the jobEen interessant initiatief in dit kader is LEArN (LEANEducation and Research Network), een nieuwe afdeling vanNyenrode Business Universiteit. Hierin worden onderzoek,kennis en praktijkervaring met betrekking tot lean gedeelden verder ontwikkeld. LEArN is een interessante variant voorhet hogere kader. Voor het middenkader zou de VUmcAmstel Academie workshops kunnen realiseren. Dergelijkemasterclasses zijn op dit moment op diverse plekken inontwikkeling. De ideale situatie zou ons inziens zijn dat deRaad van Bestuur van elk ziekenhuis in Nederland zonmasterclass zelf volgt én verplicht stelt voor het helemanagementteam. Tot slot zijn we een groot voorstandervan coaching on the job, zowel tijdens als na de opleiding.Ook leidinggevenden hebben een ander nodig die hen eenspiegel voorhoudt en hen aanmoedigt nieuw verkregeninzichten verder te ontwikkelen. Zo ontstaat effectiever
  5. 5. gedrag, wat weer leidt tot betere prestaties - hét kenmerkvan lean werken.Over de auteursKjeld Aij en Bas Lohman schreven samen het boek L2 zorg.Lean leiderschap in de praktijk (www.boomlemma.nl , ziezorgmanagement), met redactionele bijdragen van PeterFest en Michiel van Geloven. Kjeld Aij (1973) isverpleegkundige en bedrijfskundige. Sinds 2010 is hij hoofdanesthesiologie & operatieve zorg bij VUmc. Hij doet verderpromotieonderzoek naar de rol van leiderschapsgedrag bijeen succesvolle en duurzame toepassing van lean principesin ziekenhuizen. In dat verband is hij verbonden aan Lean inde Zorg (LIDZ). Bas Lohman (1977) studeerde economie aande Vrije Universiteit Amsterdam en werkt als lean coach bijVUmc. Eerder verscheen van hem en coauteur Van Os hetboek Praktisch Lean Management.Praktijkvoorbeeld van lean werkenEen verpleegafdeling heeft dagelijkse stasessiesgeïntroduceerd, waarin het team kort rapporteert aan deleidinggevende. Problemen worden hierdoor snellerbesproken en opgelost. Een kleine, maar zinvolleverbetering is dat de verpleegkundigen de verbandschareneen vaste plek hebben gegeven aan de verbandkarren.Voorheen waren ze dagelijks op zoek naar een schaar, enom de haverklap bestelden ze nieuwe. Ze grepen wel vijftigkeer per week mis. Elke keer dat ze nu een schaar nodighebben, is dat twee minuten tijdwinst. Dat zijn honderdminuten per week ofwel tachtig uur per jaar. De frustratie isverdwenen. Bovendien scheelt het kosten: er hoeven jaarlijksniet langer vijftig scharen van ieder 150 euro te wordenaangeschaft.Zie voor meer artikelen de digitale versie vanOnderwijsmagazine I.O.

×