T4 case analysis_workbook_may_2011


Published on

Published in: Education
1 Like
  • Be the first to comment

No Downloads
Total Views
On Slideshare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

T4 case analysis_workbook_may_2011

  1. 1. Extract from Kaplan’s T4 Case StudyCase Analysis Workbook BeeZed Construction Services (BZCS) March / May 2011
  2. 2. chapter 8     Planning your answer: Mini­ case scenarios Chapter learning objectives By the end of this chapter you will: • Be aware of the different issue types you may be presented with  in the exam • Know how to deal with each type • Have practised a process to plan for the different issue types   141
  3. 3. Planning your answer: Mini-case scenarios   1 Practice makes perfect At Kaplan, we believe that the secret of success in the case study exam is to  practise using mock exams. However, sitting your first mock exam can often  be quite daunting.  Almost like learning to drive, there seems to be so many  things to remember and everything has to be done at the same time. So, to help break you into your stride for a full exam, this chapter contains a  number of mini­case scenarios. Each one replicates a potential section out  of the un­seen material and gives the sort of information you would expect to  be provided. By working through these scenarios, you will feel more equipped to tackle  multiple scenarios at once, within an exam environment.   2 Issue types Within the unseen you will be told of a number of events (often grouped  under bold headings).  In order to produce a report that delivers value to the  reader, you must focus not on the event but on the issue that arises from that  event.   Broadly speaking issues can be classified as either problems or  opportunities.  A problem issue is best analysed by evaluating the  alternative solutions. To analyse an opportunity you will need to identify the  advantages and disadvantages to the company. Whilst this may provide you with some useful sub­headings for your report, it  does not necessarily help to drive your commercial thought process.   Analysis of past TOPCIMA and T4 exams performed by Kaplan shows that  issues will fall into one of seven different types.  Although the details within  the event / issue will alter, there will be some common threads that can be  used to help drive your thoughts within the exam.  The seven different issue  types are: • A corporate governance issue: This will usually be a problem for the  business, for example, a senior director or crucial staff member might  be leaving or could be “distracted” from their job.  This sort of issue will  raise questions over stakeholder confidence, and can lead to concerns  with both short and long term operations. • A threat to competitive advantage:  A definite problem, an issue of  this type is all about the core and threshold competencies and the idea  of the “slip”. For example, problems at one of the call centres that  means customers cant get through.  You will be dealing with an issue  that threatens the means by which the company achieves success and  as such is it will usually be a high priority.  Your analysis will need to  focus on the impact of the issue and how the company can limit any  damage. 142 KAPLAN PUBLISHING
  4. 4. chapter 8 • A threat to the ability to deliver results:  Again, a problem, this is  quite a common issue where the company concerned is a plc.  For  example, the company has a published five year plan that it is not  meeting due to market pressures.  It is often linked with a threat to  competitive advantage.  This will be a significant issue for shareholders  and you will be expected to consider ways in which performance could  be improved.  This sort of issue can be presented in two different ways.   In some scenarios, you are given a range of potential solutions to  analyse.  In others you will be given more of a "free rein" to suggest  potential solutions. • A threat to the future survival of the business:  A definite problem.   If such an issue arises, it will always be a high prioirity.  In a recent post­ exam guidance issued by the examiner, it stated "The most crucial of all  issues affecting a company is maintaining its very existence".  Such an  issue will require detailed advice on how to resolve the situation.  The  sort of issue that comes under this heading would be a take over of the  company or something that threatens going concern             • The implementation of an agreed strategy: Depending on the  specifics of the company and the strategy, this can either be a problem  or an opportunity.  As an agreed strategy, the issue is often more about  managing the change process.  Such an issue is usually given a lower  priority. • An event that alters business strategy: Again, this can either be a  problem or an opportunity.  For example, the company could face a  problem if a new competitor entered the market or could have an  opportunity if new legislation opened up new markets. Either way, its  business strategy will need to change. You will be expected to analyse  the potential changes that could be made. • A strategic proposal: Always an opportunity, the majority of proposals  presented in the exam will need to be evaluated.  You will need to  consider both the advantages and disadvantages as well as thinking  about the availability of resources and questioning the strategic logic of  any potential project.  Each of the scenarios presented here can be classified as a different issue  type. By working through them all you will be aware of the key things to think  about as you plan your answer.KAPLAN PUBLISHING 143
  5. 5. Planning your answer: Mini-case scenarios   3 Approach to planning To help provide more structure for you in the exam, we would suggest you  follow a 6 step approach to your planning: Within the 20 minutes reading time:  Step 1 ­ Read about and identify the event Step 2 ­ Consider what the issue is Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected,  by how much are they affected and what would  happen if no action was taken? Within the 20 minutes planning time:  Step 4 ­ What are the alternative courses of action? Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of each  (including resourcing needs and implications) Step 6 ­ Decide on your recommendations thinking about  who should do what, by when and how  Each of the scenarios has a detailed answer.  The aim of these is to  demonstrate the thought process and range of ideas you should be aiming  for when planning your answer.  They should also help to develop your  judgement and commercial reasoning. They are not presented as the "correct" answer to your planning and you  should not attempt to write out your planning in this way.   You simply wont  have time in the exam!  Instead your planning should consist of brief notes  that can later be used to help structure and write your report.      Mini Case Scenario 1 ­ Director resignation   Commercial Director of Infrastructure Projects Division resigns  Mike Kitchen, Commercial Director of the Infrastructure Projects  Division, has just handed in his notice to the MD of BZCS. He has been  offered the chance to run a bigger division in a rival company. His new  position will offer a better salary, a more prestigious position and the  chance to manage projects across the spectrum of construction.  Mike  has a six month notice period (longer notice periods are common in  construction). He is a close personal friend of Gary Walton, who is the Commercial  Director of the Sports Facilities Division. Gary feels that his role in the  winning of the 2012 Olympics bids has never been fully recognised. Gary  also has a six month notice period. Requirement  Plan an answer dealing with the issues this will raise. 144 KAPLAN PUBLISHING
  6. 6. chapter 8       Mini Case Scenario 2 ­ Staffing problems   Staffing problems  Following a heated conversation between Susan Deates, the  Commercial Director of the Energy Projects Division, and Jason  Parkins, the Project Manager (PM) of the Strate power station project,  Jason has submitted his resignation. In the letter he has cited unrealistic  expectations imposed on him by BZCS as a key reason for resigning. Having previously occupied the Bid Manager position for Strate power  station  project, Jason was aware of the tightly negotiated contract and  the pressure to control costs while meeting the completion deadline.  However, he feels that the recently completed restructuring within BZCS  has compounded the pressure as the project staffing levels were  subsequently reduced by 12% making it near impossible to meet the  quality criteria agreed with the client. In addition, the teething problems  with the set­up of the centralised Procurement Department, although now  resolved, meant that some materials for key stages of project  construction were delivered late, making Jason look incompetent in the  eyes of the client and contributing to the breakdown of PM­client  relationship. Susan Deates responded to Jason’s resignation by agreeing that he is  to take a two­week holiday after which the matters raised above will be  discussed. Whilst she believes that a cooling off period would be  sufficient to persuade Jason to stay, she is concerned that his feelings  are symptomatic of a wider problem amongst project managers within  the organisation. Therefore a longer­term solution is necessary to  reconcile the expectations of the company, its clients and employees. Following the recent re­structuring, the productivity of BZCS employees  has improved in line with expectations and the staff turnover currently  stands at 2%, an historically low level. Yet, BZCSs HR Director is wary  of taking this as a positive development, having reviewed appraisal  documentation of several other Project Managers she expressed an  opinion that staff are overstretched which is starting to have a negative  impact on their ability to cope with the work requirements. Requirement  Prepare your plan for this issue.  KAPLAN PUBLISHING 145
  7. 7. Planning your answer: Mini-case scenarios      Mini­Case Scenario 3 ­ Sale of BZCS   Expansion strategies  The Board of BeeZed have become concerned that the return obtained  from their construction subsidiary (BZCS) is lower than required by the  group overall.  BeeZed normally expect a return on assets of 15%;  BZCS did not make this target in 2009 or 2010.  They have therefore  informed the BZCS Board of their intention to divest the subsidiary,  possibly to a competitor. However, selling the division means obtaining an expected sale price;  given that BZCS’s shares are not traded there is no clear market  valuation for the company.  Similar companies to BZCS have a P/E ratio  of 9.   The Finance Director of BZCS would like you to calculate the actual  return on assets being obtained by BZCS, an indicative sale price and  then comment on the alternative courses of action open to the BZCS  Board.   Requirement  Complete your planning, together with the calculations requested by the  Finance Director.  then write out your answer to this issue.  You should  include: (1) Your statement on the issue and its impact (2) Your analysis of the alternative proposals (3) Your recommendations   146 KAPLAN PUBLISHING
  8. 8. chapter 8     Mini­Case Scenario 4 ­ Costing a project   Preparing a tender  Within BZCS, all of the accounting for each construction project is  accounted for on a project basis. This enables the company to monitor  its costs carefully against budget (vital where the contract is on a fixed  fee basis), and also to gauge the profitability of each project. All direct costs are allocated to the respective project, including salary  and associated costs for all of BZCS’s employees working on each  project, as well as sub­contractor costs. All non­project based overhead  costs are allocated to projects using activity based costing techniques,  based on appropriate cost drivers. BZCS’s Infrastructure Projects Division is currently tendering for a  contract to build a new airport terminal in Madrid. The operating profit  margin for this type of work is an average of 4.6%, and the company is  keen for this to be maintained. Preliminary analysis shows that the direct costs of this project are  expected to be €440 million. The 2011 budget in respect of indirect costs contains the following: • Procurement costs. It is expected that the new centralised  procurement department will incur overhead costs of €30 million in  2011, and process 600,000 purchase orders. • HR costs. The budget for the HR department is €5 million for the  year to 30 September 2011. This department looks after all aspects  of HR across the company, which currently has 10,100 employees. • IT costs. The IT department has a budget of €6 million for 2011, and  is expecting to undertake 300,000 hours of IT work in that period. • Commercial Director costs. The Commercial Director for the  Infrastructure Projects Division likes to visit each project that her  division is working on every quarter. Salary, travel and  accommodation costs in respect of this are budgeted at €500,000  for 2011. The infrastructure division has 5 projects planned for 2011. You have already done some work on this tender, and have estimated  the following: • The contract will take 4 years to complete. • In total, 40,000 purchase orders will be necessary per annum  throughout the 4 year period.KAPLAN PUBLISHING 147
  9. 9. Planning your answer: Mini-case scenarios • An average of 400 people will work on the construction of the  terminal for each of those 4 years. • The IT Department will spend 12,000 hours each year on the project. • The Commercial Director is to continue her policy of visiting each  project undertaken by her division once every quarter. Requirement  (a) As a management accountant working for BZCS, you have been  asked to suggest a proposed fee for this project, based on  achieving the typical operating margin, and using the 2011 budget  as typical for the next 4 years. Ignore inflation and tax. (b) Describe how your answer would differ if you were also provided  with a breakdown of employees by department?  For example, you  could be told that the procurement department employs 1,500 staff  and the IT department employs 200 staff (provide an illustration but  do not perform a re­costing of the project). (c) You have also been asked to suggest how target costing may be of  use in determining an appropriate tender figure (giving an  illustration).    148 KAPLAN PUBLISHING
  10. 10. chapter 8     Mini­Case Scenario 5 ­ Lease v buy   Lease v buy  The Environmental Projects Division has recently won a contract to  construct a new, highly sophisticated water treatment facility in Kuwait.  Due to technology involved in the building, and given its location in such  a hot climate, BZCS needs to acquire a new specialist drilling machine  in order to complete the contract.  The machine is so specialised that at  present, it could not be used on any other project.  However, this area of  specialism is one in which BZCS hopes to focus, and if this project is  successful, the Commercial Director is hopeful that further contracts  could be won. A decision needs to be made over whether to lease or buy the specialist  machine.  Relevant details are as follows: (1) The machine will be required for a period of 24 months during the  first phase of construction. (2) The cost of the machine is €100 million. (3) The machine could be sold at the end of two years for an estimated  €25 million. (4) Alternatively, if a further contract was won, it could be utilised for  another period of up to two years, after which time the scrap value  would be nil.      (5) Maintenance costs would be €10million per annum (post­tax) in the  first two years, rising to €15million per annum (post­tax) in years 3 &  4 if the asset was retained. (6) If bought, capital allowances at the rate of 25% reducing balance  could be claimed on the asset with a balancing allowance or  balancing charge arising on disposal. The asset would be bought on  the last day of the accounting period. (7) Alternatively, the asset could be leased for a two year period at a  cost of €45million per annum, payable in advance.  If the lease was  extended for a further two years, the payment would increase to  €55million per annum.  The lease payments include all maintenance  expenditure.       (8) BZCS pays tax at an effective rate of 20% one year in arrears. (9) BZCS appraises all investments at their estimated cost of capital of  10%.  The relevant post­tax cost of borrowing is 5%. KAPLAN PUBLISHING 149
  11. 11. Planning your answer: Mini-case scenarios Requirement  (a) Prepare calculations to assess whether the asset should be leased  or acquired depending on whether the asset was needed for two or  four years. (b) Note down any other factors which should be taken into account  when making the decision. (c) Now assume that the Commercial Director considers there to be a  60% chance of a further contract being secured.  Use you  calculations from part (a) to reach a decision on whether the asset  should be leased or purchased.   150 KAPLAN PUBLISHING
  12. 12. chapter 8     Mini­Case Scenario 6 ­ Problems on a big project   Problems on a prestigious contract  For the purposes of answering this question assume it is 1st March  2011. In 2008 the Office Division of BZCS won a very large and highly  prestigious building project for the delivery of a state of the art office  block in Amsterdam.  Work commenced on the project at the end of  2008 with an opening date of the 1st May 2011. From the beginning of the contract there were a number of problems; the  Project Manager identified that time schedules were tight and the site  selected for the office block was in an area susceptible to flooding; this  increased the time required to stabilise the footprint area, although once  this was sorted progress was rapid and lost time was made up in  subsequent stages. In line with company policy, the Project Manager has presented financial  and operational issues to the senior management groups on a monthly  basis; all of these have been by video conferencing. But in recent weeks the project has not been going well.  Therefore the  Board called an emergency meeting with the Project Manager at the  head office as additional reports indicate that the opening date is  looking extremely unlikely.  Information from the client includes that there  has been no on­site management from the Project Manager in the last  three weeks, non completion of change requests and in some instances  poor quality work, all of which have resulted in a complete breakdown in  communication between the client and the Project Manager.  At the meeting, the Project Manager identified that in the last three  months the number of changes requested by the client increased and in  some cases required a complete rework.  The Post Completion  Manager for the Office Division is now on site; he estimates that the  change requests will result in additional costs in the region of €5m (€2m  of which have already been incurred).KAPLAN PUBLISHING 151
  13. 13. Planning your answer: Mini-case scenarios Below is the extract of the management accounts for the office block  project as at 1st March 2011.     €  million Revenue (as originally quoted) 102 Costs (as originally expected) 95 Cumulative costs (actual to date)  98 Forecasted costs to complete (based on latest revisions and  6 rectification of quality issues)   Requirement  Complete your planning, then write out your answer to this issue. You  should include: (1) Your statement on the issue and its impact (2) Your analysis of potential solutions (3) Your recommendations   152 KAPLAN PUBLISHING
  14. 14. chapter 8     Mini­Case Scenario 7 ­ Reduced public sector spending   The Board of BZCS met recently to discuss the impact on the company  of the current economic situation.  Recovery is slow and governments  across Europe have made cutting public spending a priority as they  attempt to address their budget deficits.  Whilst BZCS have maintained  their success rate at winning bids, the number of European public sector  contracts being offered for tender in the three months to December 2010  has fallen by 60% on the previous year.  The cuts have mainly affected  the Infrastructure, Community and Energy divisions, most of their  projects being in the public sector. The Managing Director has put forward three proposals to resolve the  issue: (1) Merge the Infrastructure, Community and Energy divisions to create  one Public Sector Projects division.  The merger would result in  operating synergies of €10million, mainly as a result of 500 job  losses and integration of back office systems.       (2) Make further redundancies across all divisions.   The Human  Resources director has identified a further 1,000 jobs which he  believes could be lost while retaining BZCS’s ability to fulfil its  current projects and remain competitive in winning bids.  This option  would save an estimated €18 million of costs.  UCATT, the  construction workers’ union, has let it be known that it considers  further redundancies on top of those already made in 2009/10 to be  unacceptable, and that it would ballot its members on strike action  were any more redundancies proposed. (3) Undertake speculative building projects.  To fill the gap left by the  public sector cuts, the Commercial Director of the Community  Projects division has suggested speculative building.   Speculative  building is construction for which no buyer has been identified.  A  construction company engaged in speculative building assumes the  risk that a completed project will be difficult to sell at an acceptable  price.  The Commercial Director argues that in the current sensitive  political climate, BZCS will always be able to find a buyer for  buildings such as schools and hospitals. Requirement  Complete your planning, then write out your answer to this issue. You  should include: (1) Your statement on the issue and its impact (2) Your analysis of potential solutions (3) Your recommendationsKAPLAN PUBLISHING 153
  15. 15. Planning your answer: Mini-case scenarios        Mini­Case Scenario 8 ­ Environmental waste   CSR reporting error  Corporate social responsibility awareness and reporting has increased  significantly in recent years in the construction industry. Six months ago  the BZCS Managing Director was interviewed by the BBC investigative  TV programme Panorama. The programme was investigating whether  the CSR disclosures made by construction companies on their websites  and in annual reports were reliable and fair. BZCS was approached by  the programme production team to provide an example of a company  with an excellent commitment and track record in this area. Earlier this week the BZCS press office received a call from the  Panorama programme producer to advise them that the programme  was now completed and due for screening in 2 weeks time. The  producer also advised that they had obtained information that suggested  that the widely publicised BZCS site waste non landfill disposal/recycle  figure of 62% was overstated. The producer advised that this information  had only recently been received and was not included in the current  programme content although she would not give any categorical  assurances that it would not be included in the final edit. The producer  asked whether BZCS would like to make an official response to the  allegation before the programme is screened. An immediate BZCS internal investigation has confirmed that the true  site waste non landfill disposal/recycle figure is just below 50% with the  over reporting due to a number of administrative calculation errors by a  major waste management contractor that were not checked by BZCS  before publishing. Senior management are keen to provide a response  before the screening of the programme in two weeks time but are unsure  whether to fully disclose the outcomes of the internal investigation. Requirement  Complete your planning then write out your answer to this issue as it  would appear within the ethics section of your report. As an ethical issue  you should include: (1) Your statement on the issue that should clearly explain the ethical  nature of the problem (2) Some potential solutions with brief analysis (3) Your recommendations     154 KAPLAN PUBLISHING
  16. 16. chapter 8 Test your understanding answers      Mini Case Scenario 1 ­ Director resignation Step 1 ­ Read about and identify the event The event is the resignation of Mike Kitchen and the possible risk that  Gary Walton will also resign.   Step 2 ­ Consider what the issue is This is a corporate governance issue plus the strategic issues caused  by the loss of key managers.   Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, by how much are they affected and what would happen if no action was taken? Mike Kitchen currently runs the biggest and most profitable of the BZCS  divisions (representing almost 29% of sales and 48% of operating  profit). It is possible that a large part of BZCS’s reputation for quality and  safety may rest with Mike and his key team members.   If Mike encourages Gary to move to the competitor as well, that could  also damage the performance of the Sports Facilities Division (which  accounts for another 11% of sales and almost 10% of operating profit).   In addition, Mike (and possibly Gary) could be an integral part of current  bids and a conflict of interest exists if the rival company is bidding for the  same work.   Step 4 ­ What are the alternative solutions? Issues of this type are best thought of in terms of short term and long  term solutions. Although the comments relate to Mike, the solutions could  equally apply to Gary if Mike headhunts him.   Short term   Initially, the BZCS Board must consider whether they should try to  convince Mike to stay.  Assuming they decide to let him go, they must  find someone who can fill the role on a temporary basis as finding a long  term replacement could well take time.  Options will include another  Commercial Director, a senior member of Mikes team or an external  consultant. In addition the Board will need to decide whether to allow  Mike to work his notice period or instead put him on gardening leave.  KAPLAN PUBLISHING 155
  17. 17. Planning your answer: Mini-case scenarios Long term   A permanent replacement will need to be found.  The options can be  divided between internal or external recruitment.    Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the proposals (including resource requirements and implications) Short term proposals   The Board could attempt to convince Mike to stay with BZCS.  However,  this option is rarely successful as once a resignation has been tendered  others may doubt Mikes commitment to the company. Attempts could  be made to re­negotiate Mikes contract if the higher salary on offer is  the key reason for his resignation. Alternatively, if it is the more  prestigious role/greater variety which is the key attraction, BZCS cannot  change this for Mike without considering a major review of  organisational structure which will have far reaching impacts on others.   The risk that Mike could steal sales away from BZCS is reduced due to:   • the nature of sales being long­term and contractually binding  meaning all current contracts are safe  • the regulation by OFT which means that bidding for future contracts  having to comply with a fair and transparent bidding process. The  winning bid must demonstratively be the best bid removing the  importance of “relationships”  However the risk is that BZCS may lose its preferred supplier status with  some clients if they have allegiances with Mike and transfer the status to  the competitor.   If a permanent replacement cannot be found within six months then a  temporary replacement must be found.  An internal candidate will have  the advantage of knowledge of the business as well as being a quick  solution.  However, care must always be taken as this person already  has responsibilities in their current role which will need to be covered.   The Board could try to find a Commercial Director that can cover both  their own and Mike’s role but this could result in sub­optimal  performance in both divisions as well as de­motivating the individual  concerned. 156 KAPLAN PUBLISHING
  18. 18. chapter 8 You should also question whether a suitable candidate does exist.   BZCS clearly believe that specialism in project areas is key, hence the  current structure (so it is not necessarily the case that another  Commercial Director can automatically fill this role due to its specialist  nature). That would imply a member of the Infrastructure Projects  Division itself (perhaps a highly skilled Project Manager) filling the  position.  Finally, if an internal candidate were to step up temporarily,  there could be implications on their motivation levels if they were not then  given the role on a permanent basis. An external consultant solves the problem of sharing responsibilities.   However, the person selected will know little about BZCS, their  contracts etc so would take a while to get fully up to speed. It will also  cost more. Long term proposals  With similar arguments to the above, an internal candidate will likely be  cheaper, quicker and easier to find.  However, a suitable candidate may  not exist.  If one does exist, it will be motivational for both that individual  and others around them, to see internal promotion opportunities being  made available.  This would be particularly true in BZCS, which has a flat  management structure with limited opportunities for promotion. An external candidate may help to bring new blood and fresh ideas to  the company.  There are no indications within the pre­seen material that  BZCS is in need of fresh ideas although there is a distinct lack of  information detailing on­going strategies so we cant rule out that  appearing within the unseen. Finding a suitable external candidate could take up to a year or more  and may involve head hunting from a competitor, particularly at this  senior level. Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who should do what, by when and how To score well for your recommendations, you will need to give plenty of  detail on who, what, when and how, provide justifications for what you  are recommending and consider the implications (including resources  required) of your suggestions. Given the brief information in this scenario, it is not clear whether there is  a strong candidate from within the Infrastructure Division. An external  candidate may be the best long term solution. KAPLAN PUBLISHING 157
  19. 19. Planning your answer: Mini-case scenarios As a result of this decision, the short term replacement becomes more  of an issue.  Mike should be made to work his notice period, although he  should not be involved in any bids that are expected to last for longer  than this.  This at least will provide the Board with six months grace.  If a  long­term replacement cannot be found after this time, an external  consultant would appear to be the best option.  This will at least ensure  the role is given sufficient attention for any intervening period.  In terms of the who, what, when and how, the Human Resources Director  should prepare a job specification in consultation with the BZCS  Managing Director.  The job vacancy should be announced immediately  and interested parties should be sent the job specification.  Interviews  should be arranged within the month and should principally be conducted  by the Managing Director.   158 KAPLAN PUBLISHING
  20. 20. chapter 8      Mini Case Scenario 2 ­ Staffing problems Step 1 ­ Read about and identify the event The event is the falling morale and motivation amongst project managers  leading to burn­out. Step 2 ­ Consider what the issue is The issue is a threat to competitive advantage as the project managers  are key to the delivery of BZCSs critical success factors of quality,  safety and completing projects on time.      Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, how are they affected and what would happen if no action was taken? BZCSs reputation rests on its ability to deliver projects on time and to  high quality standards. If these are undermined in the pursuit of a short  term gain by overworking staff and cutting corners, the company might  find it more difficult to win future business. As a large organisation,  BZCS is not reliant on an individual worker or even a Project Manager.   However, the continuity amongst the management team creates in­ depth understanding of the client needs and helps the company to learn  valuable lessons as to how difficult client requests can be approached.   The scenario tells us that productivity has recently improved and staff  turnover is at an historically low level.  You may therefore be forgiven for  thinking that this issue isnt that significant.  However, in recessionary  times it is common for the staff turnover level to decrease as people see  fewer opportunities to find alternative employment, especially in the  construction industry which has been hit hard by the financial crisis. As  the economic climate starts to improve, BZCS may find itself facing  severe staffing problems as employees, who have been forced to put in  “discretionary” efforts and achieve more with less, start actively looking  for new jobs. In extreme circumstances, burn­out at work could even lead  to suicide such as 11 workers of Taiwanese manufacturer Foxconn who  took their lives due to the company imposing excessively rigorous rules  on employees which prompted Foxconn’s biggest customer Apple to  review their supply arrangements. BZCS could be equally facing a public  relations scandal if overstretched employees are involved in an accident  on site.   Step 4 ­ What are the alternative courses of action? As a problem type issue, you must address what can be done to resolve  the issue.  A problem such as this can be tackled in any number of ways  and providing your suggestions are sensible, practical, and justified, you  will score.  Perhaps of greatest importance here is that you cover  actions that will reveal the true nature of the issue as well as how to  resolve it. KAPLAN PUBLISHING 159
  21. 21. Planning your answer: Mini-case scenarios Actions to reveal the nature of the problem might include: • One­on­one interviews between project managers and HR /  Commercial Directors • Introduction of counselling services • Review of exit interviews and minutes of appraisal meetings to  identify key trends or grievances Actions to resolve the issue might include:   • Payment of bonuses • Introduction of more flexible working practices and use of technology  (e.g.smartphones) • Introduction of a mentoring scheme Dont forget that technical models can often be a very effective way to  identify potential courses of action.  For example, here we could use  motivation theories to explore the potential ways to resolve the issue  (based on whether the problem is with hygiene factors or motivating  factors).  We could also suggest that a balanced scorecard approach is  taken to develop a range of measures across the four perspectives.   Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the proposals (including resource requirements and implications) For every solution you suggest, you must evaluate it in terms of its  advantages and disadvantages.  You must also consider the  practicalities of the proposal ­ who would need to do what and when in  order to implement the plan, and is this feasible? Lets look at a couple  of the suggestions made above to show how this can be done. Introduction of counselling services  A counselling service would allow staff to raise any areas of concern they  may have and would therefore allow the HR department to assess the  extent of the problem and design some solutions. Perhaps the first  practicality to address is who would perform the counselling.  Someone  from within the company may be the cheaper option but is unlikely to be  as effective.  Employees may be more open if they speak to an  independent and impartial individual about their problems, rather than  their line manager.  But if an external advisor was used then a feedback  mechanism would need to be established to ensure BZCS were still  able to capture the information on the nature of the problem to enable  corrective action to be taken. Another key question is whether the expense can be justified at a time  160 KAPLAN PUBLISHING
  22. 22. chapter 8 when BZCS are trying to control costs?  A good technique would be to  raise this question in the main analysis section of your report and then  answer it within the recommendations section as part of the justification  you provide. Introduction of a mentoring scheme  A mentoring scheme would perhaps make the Project Managers feel  like they have someone to share their work problems with, thereby  reducing the stress associated with them.  It would also be a very  effective way of developing the skills of the PMs, preparing them for  future promotion and increasing their loyalty to the company. However, such an initiative would greatly increase the administrative  burden for senior staff while not necessarily being able to accommodate  the needs of all employees due to the variability of individual  circumstances.  Perhaps one way to resolve this practical resource  constraint would be to only invite some PMs onto the mentoring scheme;  those that were felt to have the greatest potential, those new to the job or  those who were felt to be most vulnerable.  Although this would reduce  the burden, it could result in the de­motivation of those who were left. Top tip: Dont try to give this level of analysis for every alternative course  of action you can think of.  If you do, you will over­run on earlier issues  and will fail to complete your report.  Instead, try to pick two courses of  action that you feel are most feasible and focus your analysis on these.   Then, for any other suggestions you have, you can perhaps provide  some brief analysis depending on your timings and capabilities on the  day. Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who should do what, by when and how Your recommendations would ideally cover three main things; the  recommendation itself, the justification for it and the specific actions to  be taken.  Feel free to use these as sub­headings if it helps. For example you might want to write: Recommendation  It is recommended that each Commercial Director meets in private with  each of the Project Managers in their division to discuss causes of  stress and work­life balance. Justification  This will enable a complete understanding of the nature of the problem to  be obtained firsthand, thereby meaning a quicker reponse to the  problem can be developed if required.  Project Managers are essential  in the delivery of BZCSs critical success factors and a suspected KAPLAN PUBLISHING 161
  23. 23. Planning your answer: Mini-case scenarios problem like this must be treated seriously. Actions to be taken  The HR Director should draft an e­mail that can be sent to all PMs from  their Commercial Director requesting the meeting, explaining the  concerns and outlining the purpose of the meeting.  All meetings should  be completed within the next two weeks and should be followed by a  meeting of the Commercial Directors, along with the HR Director, where  the findings can be discussed. Dont forget, as well as the actions to identify the nature of the problem,  you will also be expected to make some suggestions on how the  problem can be resolved.  This will be a little harder in this scenario  since your earlier recommendation acknowledges that the full extent of  the problem is not yet known.  All you can do is go on the basis of the  information youve been provided with.  Suggestions such as the mentoring scheme or providing smartphones  for all PMs are generic enough that regardless of the cause of the  problem, providing a mechanism to bounce around ideas or work more  effectively will always be relevant.   162 KAPLAN PUBLISHING
  24. 24. chapter 8      Mini­Case Scenario 3 ­ Sale of BZCS Step 1 ­ Read about and identify the event The event is the potential sale of BZCS.   Step 2 ­ Consider what the issue is The issue is a threat to the future survival of BZCS and the impact that  any sale would have on the strategy and operations of the business.  Note that you have been asked to address some specific areas,  namely the calculation of actual return on assets and an indicative  sale price.  This occurs quite frequently within T4 exams and you must  ensure you address these areas if you are to score well.        Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, how are they affected and what would happen if no action was taken? If BeeZed were to divest of the BZCS subsidiary there would be a  potentially significant impact on the future strategy and structure of BZCS  as a company.  Any purchaser may look to merge the operations into an  existing business, possibly leading to job losses at all levels of the  organisation.  They may choose to change the strategic direction to  focus on different geographic regions or on different aspects of  construction.  There may also be a change in culture.   The exact impact would be dependent upon who acquired the company.     Step 4 ­ What are the alternative courses of action? An initial option to put forward is to do nothing.  BZCS could simply  accept the decision of BeeZed and react to any potential purchaser  when the deal is done.   A further option recognises that the two scenarios facing BeeZed are  straight­forward; whether to sell or to retain BZCS.  BZCS could  therefore try to convince the BeeZed Board not to sell.   A further option would be to consider a management buy­out or to  convince BeeZed to complete a spin­off.   Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the proposals (including resource requirements and implications) Accept the decision  A ‘straw­man’ option is one that is presented but is unlikely to be  adopted.  Despite this, it is still worth outlining the option in order to KAPLAN PUBLISHING 163
  25. 25. Planning your answer: Mini-case scenarios argue why it should not be pursued.  An alternative of ‘do nothing’ is  often regarded as a straw­man option. In this situation, this would be a very risky strategy for BZCS given the  potential significant impact that a new owner could have.  It could  however, be argued that a new owner may revitalise the company, and  could have big expansion plans that would be positive in the longer­run. Convincing the BeeZed Board not to sell  The return obtained by BZCS over the last two years has been around  11% using ROCE as a measure.  This is below the hurdle rate of 15%  expected by the Board and has been a key driver in their proposal to  sell.  See working below.     2010  2009  Profit before interest and tax (€m)  34.7 35.2 Capital employed  434.5­123.5 =  436.4­127.3 =  (total assets less current  311 309.1 liabilities) (€m) ROCE  11.1% 11.4%   However, the construction industry is highly capital­intensive by nature  and so a lower ROCE will be expected compared to say consultancy  where the main assets are the people within that subsidiary; the asset  base is correspondingly lower generating normally higher ROCE.  The  use of a target ROCE figure common to all subsidiaries may be  inappropriate and this argument could be presented to BeeZed.  It is  also likely that the ROCE figures are not 100% accurate given the  allocation of revenue under PFI contracts between the three  subsidiaries. Furthermore, the value generated within the consultancy and  maintenance subsidiaries often derive from or go hand­in­hand with the  original construction contract.  There is a risk that if BeeZed cannot  provide the construction facilities then property management and  consultancy contracts will be more difficult to obtain.  Regarding the value of BZCS, this is difficult to obtain because there is  no market for the subsidiary’s shares and BZCS has not remitted any  dividends to BeeZed for at least the last two years.   Using an asset valuation (appropriate for a capital­intensive industry),  the Statement of Financial Position indicates that BZCS is worth €186  million.  This is the minimum figure that is required to compensate  164 KAPLAN PUBLISHING
  26. 26. chapter 8 BeeZed for their ongoing investment in BZCS. However, using a P/E ratio of 9, BZCS is worth €197 million (that is  profit for 2010 of €21.9m multiplied by 9).    If the BeeZed Board could be convinced to retain BZCS this would  obviously maintain the status quo.  However, their desire to divest may  indicate something more significant, such as a need for a cash injection,  which may mean further investment in the division would be unlikely.   This could restrict BZCS ability to implement future strategies. Management buy­out / Spin­off  A management buy­out would enable the Board to continue to operate  the business in the same way.  It would protect jobs and maintain the  culture, although there may be a decline in profitability and some  centrally provided services (from BeeZed) have to be funded directly by  the company. Perhaps the biggest barrier to a management buy­out (MBO) would be  the availability of finance.  With the construction market expanding 28%  year on year (CNInsight), and BZCS’s order book of €2,400m (30%  higher than one year ago) investment in such a venture would be  attractive.  However, given the current economic climate, and in  particular the availability of capital, it will be difficult to fund an investment  of this size from traditional sources of MBO finance. A potential alternative would be for the BeeZed Board to spin­off BZCS  by listing the company on the stock exchange.  This would transfer the  ownership of BZCS directly to the shareholders of BeeZed rather than a  subsidiary relationship. This would allow the management team to  remain in place, and would also enable them to become shareholders in  the company if they wished. The acceptability of this course of action to BeeZed would depend upon  their motivation for the sale.  This option would not raise any cash for  BeeZed although it may improve overall shareholder value, as was seen  when AOL spun­off from Time Warner in 2009. Finally, by spinning­off BZCS, BeeZed are more likely to maintain a  strong working relationship, allowing them to access the construction  facilities required in order to win consultancy and maintenance contracts. Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who should do what, by when and how It is recommended that BZCS try to convince BeeZed to retain the  construction division.  Although the market conditions appear conducive  to sale, the impact on sale on the other subsidiaries of BeeZed needs  further analysis.  There is the risk that if BeeZed cannot offer a  construction service then the company will not win contracts in property KAPLAN PUBLISHING 165
  27. 27. Planning your answer: Mini-case scenarios management or consultancy. The Managing Director of BZCS should request a full contract analysis  breaking down the allocation of revenue under PFI contracts between  the three subsidiaries.  This may reveal a different, more accurate set of  ROCE figures on which to base a decision. If the Board of BeeZed are committed to divestment, it is recommended  that BZCS propose a spin­off from the parent.  Given the information  presented, and assuming there is not a requirement for a cash injection,  this would appear to mitigate many of the risks for both BeeZed and  BZCS, whilst still delivering the results required. The Board of BZCS should request a formal meeting with the BeeZed  Board where they should outline the benefits of this approach.  If  acceptable, professional advisors should be appointed to assist with the  transaction.     166 KAPLAN PUBLISHING
  28. 28. chapter 8      Mini­Case Scenario 4 ­ Costing a project Part a ­ Calculations Costings for Madrid airport terminal project :   €m Direct costs        440.0 Procurement (€30 m/600,000) × 40,000 × 4  8.0 years   HR (€5 m/10,100) × 400 × 4 years     0.8  IT (€6 m/300,000) × 12,000 × 4 years     1.0  Commercial Director (€500,000/5) × 4 years    0.4    –––––   Total costs        450.2 Operating margin required (€450.2m × 4.6 ÷ (100  21.7 – 4.6))     –––––  Suggested tender bid       471.9 The above calculations suggest that, after considering direct costs,  apportioned indirect costs, and a required operating margin of 4.6%, a  suitable tender figure is around €472 million. This has been arrived at by considering the costs that are likely to be  incurred first, then deciding a profit figure based on those costs, and  letting the revenue be the balancing figure. It is very much an “inside out”  approach to pricing the project – looking internally to consider costs and  required profit, then externally in imposing a project value. Part b ­  Apportioning costs If a breakdown of employees by department was provided, some of the  overhead costs that related to the HR department could be apportioned  to the other support departments (using a sensible basis) before each  department’s total costs (both those originally allocated and the ones  that have been apportioned from HR) were allocated to projects based  on appropriate cost drivers. So, for example, if 1,500 of the 10,100 employees worked in the  procurement department, we could apportion approximately €743,000  (1,500 ÷ 10,100 × €5m) of the HR costs to the procurement department.   When allocating the costs of the procurement department to projects  using cost drivers, the total cost being allocated would be (€30m +  $743,000) €30.743m, resulting in an overhead absorption rate based on  the number of orders cost driver of €51.2 (€30.743 ÷ 600,000 order)  rather than the original €50.KAPLAN PUBLISHING 167
  29. 29. Planning your answer: Mini-case scenarios Part c ­ Target costing  Target costing would reverse the process. Under this method, BZCS  would consider the tender figure that is likely to be successful; this  means looking at the bids likely to be put forward by other parties invited  to tender, and also the amount that the customer is likely to be prepared  to pay. Having determined an appropriate tender value, BZCS would then look  at the level of profit required (presumably 4.6% of the revenue), and the  costs that the company must work within would then be the balancing  figure. For this reason, target costing is more of an “outside in” approach – look  at the environment you operate in first, then work backwards to identify  the level of costs that can be incurred. For example, it may be that €470 million as a tender bid is unlikely to be  successful; €450 million is more competitive. The results using target  costing would then be (in € millions):     €m Tender bid   450.0  Required profit (4.6%) (20.7)    –––––   Target costs 429.3   The company must now identify means of keeping costs within the  €429.3 million identified. This will focus BZCS’s attentions on cost  control and efficiency. For example, direct costs (currently €440 million) would need to be  reduced. Perhaps cheaper construction labour from other parts of the  EU could be used (obviously without compromising on quality,  employment legislation or health & safety). Procurement could be reviewed to see if it could be conducted more  efficiently. Each purchase order currently incurs an overhead cost of  (€30 million/600,000) €50 – could a lower number of orders be placed  for the Madrid terminal? (Note ­ what many construction companies do in reality is sub­contract  areas of work and make the sub­contractor responsible for all  purchasing relating to that area).    168 KAPLAN PUBLISHING
  30. 30. chapter 8      Mini­Case Scenario 5 ­ Lease v buy (a) (W1) Calculation of the tax relief on WDAs if asset bought and sold at  T2: Year  Narrative  Written down Tax saved at Timing of tax value  20%  flow  €m €m 0 Cost 100.00 0 CA 25.00 5.00 1 ––––––  75.00 1 CA 18.75 3.75 2 ––––––  56.25 2 Balancing  31.25 6.25 3 allowance ––––––  Disposal  25.00   proceeds ––––––  Note: The asset is bought at time t=0 at the end of the accounting  period. This means the first capital allowance will also be awarded at t=0  and given the one­year time lag on the tax, the first tax effect is at time  t=1.KAPLAN PUBLISHING 169
  31. 31. Planning your answer: Mini-case scenarios (W2) Calculation of the tax relief on WDAs if asset bought and sold at T4:    Year  Narrative  Written down Tax saved at Timing of tax value  20%  flow  €m €m 0 Cost 100.00 0 CA 25.00 5.00 1 ––––––  75.00 1 CA 18.75 3.75 2 ––––––  56.25 2 CA 14.06 2.81 3 ––––––  42.19 3 CA 10.55 2.11 4 ––––––  31.64 4 Balancing  31.64 6.34 5 allowance ––––––  Disposal  0.00     proceeds ––––––  170 KAPLAN PUBLISHING
  32. 32. chapter 8 Cost of borrowing to buy for 2 years:    Time  0  1  2  3  €m €m €m €m Asset (100.00) 25.00 Tax relief on CAs 5.00 3.75 6.25 (W1)  Post tax maintenance costs   (10.00) (10.00)     –––––––  –––––––  –––––––  –––––––    (100.00)  (5.00) 18.75 6.25 PV factor @ 5% 1.000 0.952 0.907 0.864 PV (100.00) (4.76) 17.01 5.40 NPV = €(82.35m) Cost of leasing for 2 years:    Timing  Narrative  Cash flow  DF @ 5%  PV  €m €m 0–1  Lease payments (45.00) 1+ 0.952 = 1.952 (87.84) 2–3  Tax savings 9.00 1.859 × 0.952* = 1.770 15.93 –––––  NPV (71.91) –––––  * or AF 2–3 = 2.723 – 0.952  The cost of leasing is €10.44m lower than the cost of buying when the  asset is only used for two years.KAPLAN PUBLISHING 171
  33. 33. Planning your answer: Mini-case scenarios Cost of borrowing to buy for 4 years:  Time  0  1  2  3  4  5  €m €m €m €m €m €m Asset (100.00)   Tax relief on CAs 5.00 3.75 2.81 2.11 6.34 (W2)  Post tax    (10.00) (10.00) (15.00) (15.00)   maintenance costs   –––––––  –––––– –––––– –––––– –––––– ––––– –  –  –  –  ––    (100.00)  (5.00) (6.25) (12.19) (12.89) 6.34 PV factor @ 5% 1.000 0.952 0.907 0.864 0.823 0.784 PV (100.00) (4.76) (5.67) (10.53) (10.61) 4.97 NPV = €(126.60)m Cost of leasing for 4 years:    Timing  Narrative  Cash flow  DF @ 5%  PV  €m €m 0–1  Lease payments (45.00) 1+ 0.952 = 1.952 (87.84) 2–3  Tax savings 9.00 1.859 × 0.952* = 1.770 15.93 2–3  Lease payments (55.00) 1.859 × 0.952* = 1.770 (97.35) 4–5  Tax savings 11.00 1.859 × 0.864* = 1.606 17.67 –––––  NPV (151.59) –––––  * or AF 2–3 = 2.723– 0.952    and AF 4–5 = 4.329– 2.723  The cost of leasing is €24.99m higher than the cost of buying when the  asset is used for four years. 172 KAPLAN PUBLISHING
  34. 34. chapter 8 (b) Other factors that should be considered in addition to the financial  analysis include: • The risks of ownership will apply if the asset is purchased.  This will  include accidental damage, insurance, higher maintenance costs  than have been estimated etc • Technological advancement may mean the asset becomes  obsolete before the end of four years.  The leasing option would  permit a more advanced machine to be utlised if available • The estimate of the probability of winning further work is crucial to  the calculation of the expected costs.  In reality, further work with  either be won or lost, and the costs incurred will never be the  expected cost.  If the asset is purchased and no further work is  obtained, BZCS would have incurred an additional €10.4m of  expense unnecessarily. • Other variables in the calculations such as the scrap value are only  estimates and are not guaranteed • Ownership of the asset may provide BZCS with a competitive  advantage, allowing them to differentiate and make it more likely  that further work will be won. (c) The Commercial Director considers there to be a 60% chance of a  further contract being secured.  This means the expected saving / (cost)  if the leasing option is taken would be: 0.4 × €10.44m + 0.6 × – €24.99m = (€10.82m).  The financial analysis  would therefore suggest that the asset should be purchased Alternatively:  If the lease option is chosen, the cost incurred will be €71.91m in the  first two years.  In the subsequent two years, there will be 40% chance  of there being no further cost, and a 60% chance of a further €79.68m  (€151.59m – €71.91m).  The expected cost is therefore:   €71.91m + 0.4 × 0 + 0.6 × €79.68m = €119.72m.  However, if the purchase option is taken, the cost incurred will be  €82.35m in the first two years.  In the subsequent years, there will be a  40% chance of there being no further cost, and a 60% chance of a  further €44.25m (€126.6m – €82.35m).  The expected cost is therefore:  €82.35m + 0.4 × 0 + 0.6 × €44.25m = €108.90m KAPLAN PUBLISHING 173
  35. 35. Planning your answer: Mini-case scenarios The expected cost of purchasing the machine is €10.82m lower than  the leasing option.  Tutorial comment:  Whilst each of the elements of this mini­case scenario (capital allowances, tax adjustments, delayed annuities, advanced annuities, discounting and expected values) could appear within the exam, it would be unlikely that they would all appear within the same calculation as illustrated here.  This scenario has been presented to enable you to revise a number of techniques at once.    174 KAPLAN PUBLISHING
  36. 36. chapter 8      Mini­Case Scenario 6 ­ Problems on a big project Below is an illustration of what you could have written as your answer to  this issue.  The planning guidance has not been given. 1. Issue and impact With the application of Porters Generic Strategies BZCS follows a  differentiation strategy whereby customers are won and kept satisfied  through the achievement of delivery deadlines, quality work and  maintenance of high levels of health and safety.  However; BZCS  operates in an industry with low margins, (2010 gross profit margin for  BZCS was 4.5% (W1)) and therefore needs to maximise quality but  continually address the issues surrounding cost to ensure that expected  margins are maintained.  The office block project had an expected gross  profit of €7m, a margin of 6.8% (W2) and could represent as much as  12.3% (W3) of total gross profit for the company; it therefore is a key  project within the current portfolio as it makes an above average  contribution. There are a number of implications: the financial impact is the loss of  €2m assuming that all the forecasted costs are realised and revenues  remain unchanged.  But the issues relating to poor project management  and failure to deliver on time have more serious ramifications for BZCS  including reputational damage, loss of client confidence due to the  implementation of change requests and ultimately the risk that the client  may not sign off and accept the building.  As part of the contract details,  penalty clauses are likely to have been stipulated for non delivery that  would potentially increase the losses. 2. Analysis of potential solutions Solutions will be required to tackle both the potential reputational  damage and the financial loss. Consultancy services – due to the complete breakdown of the project,  the services of an external consultancy could be employed to review the  existing situation and manage the client interface.  This has the benefit of  communicating to the client the importance of the problem by providing  additional expertise.  However there will be an associated cost, which  will further increase the loss incurred on the contract.  Appoint another Project Manager – senior management could also  consider removing the current Project Manager and replacing with  another PM or indeed handing the project directly to the Post  Completion Manager given the small amount of time remaining on the  project.  Once in place, the new manager could perform an internal  investigation of costs and timings in order to ensure the project is  completed to the client’s satisfaction.  Although this would help to restore  client relations, it would take time for the replacement manager to get up KAPLAN PUBLISHING 175