Upcoming SlideShare
×

# Case Analysis Workbook (Chapter 8)

5,133 views

Published on

The Case Analysis Workbook provides an in-depth analysis of the pre-seen material CIMA T4 Case Study, including the application of technical models to the case.

0 Likes
Statistics
Notes
• Full Name
Comment goes here.

Are you sure you want to Yes No
• Be the first to comment

• Be the first to like this

Views
Total views
5,133
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
47
Actions
Shares
0
0
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

### Case Analysis Workbook (Chapter 8)

1. 1. Extract from Kaplan’s T4 Case Study Case Analysis Workbook V and Y Productions Sept/Nov 2010
2. 2.   Planning your answer: Mini­ case scenarios Chapter learning objectives     By the end of this chapter you will: • Be aware of the different issue types you may be presented with  in the exam • Know how to deal with each type • Have practised a process to plan for the different issue types 143 chapter 8
3. 3.   1 Practice makes perfect At Kaplan, we believe that the secret of success in the case study exam is to  practise using mock exams. However, sitting your first mock exam can often  be quite daunting.  Almost like learning to drive, there seems to be so many  things to remember and everything has to be done at the same time. So, to help break you into your stride for a full exam, this chapter contains a  number of mini­case scenarios. Each one replicates a potential paragraph  out of the un­seen material and gives the sort of information you would  expect to be provided. By working through these scenarios, you will feel more equipped to tackle  multiple scenarios at once, within an exam environment. Planning your answer: Mini-case scenarios 144 KAPLAN PUBLISHING144 KAPLAN PUBLISHING
5. 5.   When questionned, the BBC stated that the percentage of repeats  shown during peak­time slots on BBC1 actually fell fractionally to just  8.2% (from 8.3%).  However, this does not tell the full story, reflecting a  small number of hours on just one channel.  Mark Wren, CEO of Divert, one of the UK's leading indies commented  "Times are certainly hard.  We've had to review our cost base, and strip  out any costs that are not viewed as essential.  Inevitably, this has led  to a number of redundancies".  However, all is not lost for the sector.  One company, Stratus, has  shown that there is work out there ­ if you know where to look.  Their  Strategic Development Director, Tom Brad said "The corporate market  is definitely where it's at.  Many companies are trying to find new and  innovative ways to attract new business.  Increasingly they are turning  to like minded production companies to film promotional videos.   Without this work, we wouldn't be around today."  Sara presented the article at a recent Board meeting after delivering the  bad news about the drama recommission.  She has proposed that VYP  needs to re­think its current strategy before things are too late.  She has  suggested: Requirement  Using the 6 stepped approach detailed above, plan your answer to this  issue.  Consider which technical models could be effectively used to  help in your analysis (1) VYP try to tap into the corporate video industry (2) VYP review some of its fixed costs and considers further  outsourcing in order to reduce risk. Planning your answer: Mini-case scenarios 146 KAPLAN PUBLISHING
6. 6.        Programme costing 5 months ago, production began on a series of 12 documentaries, each  one looking back at particular Kings and Queens of Britain.  The series,  a high profile production for the BBC, will be aired to coincide with the  Queen's Diamond Jubilee in 2012.  Each programme will contain some  ambitious drama reconstructions involving a combination of outdoor  filming and computer generated imagery (CGI).  As a result, the editing  process is one of the most complex ever undertaken by VYP. To date, 3 programmes have been completed.  Delivery is scheduled for  January 2012. The commission fee per 45 minute programme has been set at £250k  and, following discussions with the producer, director and other key  personnel, it was felt that a 10% margin could be achieved.  The  following detailed cost budget was established (per programme): At last week's programme management meeting, the costs incurred to  date, together with the forecast of costs to complete were presented by  the producer. Description  £'000   Notes  Drama  reconstruction  (outdoor filming) 100 Based on 5 days of outdoor filming CGI 25 An estimated 30 days of CGI work can be  performed in house at an estimated cost of  £9,000.  The remainder will need to be  outsourced at a cost of £500 per day. Other 100     ––––      225     ––––    chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 147 Mini Case Scenario 3 ­ Review of programme costs
7. 7.     The following notes made by the producer relate to each of the items  above: Requirement:  Use the information to perform variance analysis on the costs to date  and forecast costs to complete in order to comment on the  reasonableness of the projections.  Identify any areas that may require  further consideration. Description  Costs to date  £'000   Forecast costs to completed  £'000  Notes  Drama reconstruction  (outdoor filming) 333 833 1 CGI 87 225 2 Other 335  872     ––––  ––––      755  1,930     ––––  ––––      (1) The cost of the outdoor filming has been £18,500 per day (2) Owing to a delay in finalising another programme, all CGI work for  these first three programmes has been outsourced. The cost per  day paid to the outsourcing vendor was £500.  The delayed  programme has now been completed and so more work can be  brought back in house. Planning your answer: Mini-case scenarios 148 KAPLAN PUBLISHING
8. 8.           Expansion into children's animation  Following the production of two successful new drama series last year,  Steve Voddil believes that VYP should look to expand further into other  genres. In particular, he has identified the production of children's TV  programmes as a growth area where the new coalition UK government  has stated that further money must be invested by the public service  broadcasters (BBC, ITV, Channel 4 and Channel 5).  Using an idea  suggested by his 4 year old son, Steve has submitted a programme  proposal to one of the broadcasters that VYP has had much success  with in the documentary genre.  Initial indications have been good and  VYP has been asked to produce a detailed budget for approval. In order to successfully produce programmes in this genre it is  necessary to have expertise in animation, as well as the required  equipment to make the animations 'come to life'.  The computer graphics software package currently used by VYP could  be adapted to work with animations for a fixed fee of £100,000.  VYP  would need to employ two experienced animators to perform the  estimated 1,000 hours of work required at a cost of £60,000 each.   Alternatively, the work could be outsourced to a specialist animation  production company at a cost of £200 per hour. Requirement  Using the 6 stepped approach outlined above, prepare your plan for this  issue. You should include a calculation of the break even number of production  hours at which you would be indifferent between the options together  with the margin of safety in your decision.  For the purposes of this  calculation you should assume the cost of adapting the software will be  expensed in the income statement. chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 149 Mini­Case Scenario 4 ­ Expansion into new genre
9. 9.           Takeover bid  John Young has recently been approached by Dave Scott, the CEO of  Some4Mode, a global production and distribution company, who  expressed an interest in acquiring VYP for £27m. Some4Mode is comprised of a group of television, film and new media  production companies from across Europe and the USA. It also includes  an international distribution company, which represents third­party  producers and broadcasters together with its own production  companies. Dave Scott has offered John Young a seat on the UK Board of  Some4Mode, together with an attractive remuneration package.  John is  keen to sell.  Having outlined the proposals at a recent Board meeting  Paul Maas has also indicated he is in favour of the sale. In the UK, Some4Mode have a reputation for producing a number of  daytime quiz shows as well as some very popular reality TV  programmes.  Their ethos involves high volume, low cost productions.   The other VYP shareholders do not believe that Some4Mode are a  good fit with the VYP brand which has always stood for creativity, quality  and professionalism. Some4Mode is currently trading on a P/E ratio of 13.  It is conservatively  estimated that synergistic savings of £1m per annum could be realised  following the acquisition.  This would predominantly come from  redundancies and the re­location of the business into Some4Mode's  premises, nearly 200 miles away from where VYP is currently based. Requirement  Prepare calculations to asses the value of VYP to Some4Mode and  advise the Board of VYP on whether to accept the offer. Planning your answer: Mini-case scenarios 150 KAPLAN PUBLISHING Mini­Case Scenario 5 ­ Takeover bid
10. 10.           Problems with CGI software  6 months ago VYP invested over £350,000 in new computer generated  imagery (CGI) software, together with employing two new highly skilled  and expensive members of staff. The software was sold as having  cutting edge capability to rival and exceed that used in Avatar.  On the  basis of this investment VYP proposed and received contract approval  for eight 1 hour comedy shows featuring a human comedian with a CGI  generated side kick.  Given the technology involved VYP quoted and  secured a £450,000 per hour revenue for the show.  Unfortunately implementation of the new software has been nothing short  of disastrous. The software should have been up and running by the end  of June 2010, 2 months ahead of the first programme being shot in  August with the human comedian and 6 months ahead of the date for  delivery of the first show at the end of December 2010. It is now mid September 2010 and the software has yet to be installed.   Significant progress has been made and the software company expects  it to be up and running by the end of September.  VYP has already shot  three of the programmes with the human comedian and the TV company  commissioning the series is keen to see the first programme complete  with the CGI character.  Though VYP does not face a financial penalty the client has indicated  that if the series is delivered late (all shows by the end of January 2011)  then it is unlikely to commission any further work.  This is a significant  threat as the client involved has contracted up to 20 hours of screen time  a year with VYP.  If the software house meets its end of September  deadline, VYP can still meet the client deadline in January. Requirement  Complete your planning using the 6 step approach, then write out your  answer to this issue. You should include: (1) Your statement on the issue and its impact (2) Your analysis of potential solutions (3) Your recommendations chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 151 Mini­Case Scenario 6 ­ CGI software
12. 12.               New programme idea  A senior VYP programme director has been working on a new format for  a scripted comedy series. The working title is ‘Young, Pregnant and  Proud’ and the programme focuses on the ups and downs of the  youngest daughter (13 years old) of a working class family in  Manchester. The series starts with the daughter finding out she is  unexpectedly pregnant and follows her life through the pregnancy with the  final episode focussing on the birth. John Young and Sara Mills are supportive of the innovative and edgy  idea format and are confident that a broadcast company will  commission this programme. Initial ‘off the record conversations’  suggest at least two broadcast companies are very keen to secure the  commission. If successful both believe it could create a series with  several repeat commissions and in addition Tom Harrison is also  confident that he will be able to sell the programme or its format rights to  other countries. At the last monthly commissioning committee meeting Steve Voddil  expressed grave concerns about the subject matter and the use of  comedy to exploit the real plight faced by many children both in this  country and around the world. He concluded that although he does not  see the subject matter as funny in any sense if John and the rest of the  project team wanted to carry on he would not formally block the proposal. Requirement  Complete your planning then write out your answer to this issue as it  would appear within the ethics section of your report.  As an ethical issue  you should include:   (1) Your statement on the issues that should clearly explain the ethical  nature of the problem (2) Some potential solutions with brief analysis (3) Your recommendations chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 153 Mini­Case Scenario 8 ­ Ethical issue
14. 14. Step 4 ­ What are the alternative solutions? Issues of this type are best thought of in terms of short term and long  term solutions. Short term  Initially, the VYP Board must consider whether they should try to convince  Tom to stay.  Assuming they decide to let him go, they must find  someone who can fill the role on a temporary basis as finding a long  term replacement could well take time.  Options will include another  director, a senior member of the Tom's team or an external consultant. In  addition the Board will need to decide whether to allow Tom to work his  notice period. Long term  A permanent replacement will need to be found.  The options can be  divided between internal or external recruitment.  Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the proposals (including resource requirements and implications) Short term proposals  The Board could attempt to convince Tom to stay with VYP.  However,  this option is rarely successful as once a resignation has been tendered  other members of the Board or of the International Sales team may  doubt Tom's commitment to the company.  Given the situation surrounding the departure (Board room disputes over  pay terms), it seems likely that his departure may be necessary to avoid  future conflict.  Attempts could be made to re­negotiate Tom's contract  although he may not feel that this was acceptable.  The only alternative  would be to increase the pay given to other key personnel.  The costs  associated with this would have to be carefully weighed against the  benefit of keeping Tom. The risk that Tom could poach ideas of contacts from VYP is fairly low.   All of the contacts he deals with are his anyway.  This will make  replacing him all the harder since many of the International Sales are  made of the basis of relationships.  If a solution could not be found that  would allow Tom to stay, the Board should at least insist that he works  his notice period.  It would facilitate an efficient hand­over process with  his successor as well as allow Tom to continue making sales in the  period.  chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 155
15. 15. If a permanent replacement cannot be found within 3 months then a  temporary replacement must be found.  An internal candidate will have  the advantage of knowledge of the business as well as being a quick  solution.  However, care must always be taken as this person already  has responsibilities in their current role which will need to be covered.   The Board could try to find a candidate that can cover both their own  and the Head of International Sales role but this could result in sub­ optimal performance in both positions as well as de­motivating the  individual concerned. You should also question whether a suitable candidate does exist.  For  example, in this situation it would be unlikely that another Director,  perhaps with the exception of Sara Mills, could fill this role due to its  specialist nature. That would imply a member of the International Sales  team filling the position but then we're told that Tom only has a small  support team.  Finally, if an internal candidate were to 'step up'  temporarily, there could be implications on their motivation levels if they  were not then given the role on a permanent basis. An external consultant solves the problem of sharing responsibilities.   However, the person selected will know little about VYP and their  programmes so would take a while to get fully up to speed. It will also  cost more. Long term proposals  With similar arguments to the above, an internal candidate will likely be  cheaper, quicker and easier to find.  However, a suitable candidate may  not exist.  If one does exist, it will be motivational for both that individual,  and others around them, to see internal promotion opportunities being  made available. An external candidate may help to bring new blood and fresh ideas to  the company.  There are no indications within the pre­seen material that  VYP is in need of fresh ideas although there is a distinct lack of  information detailing on­going strategies so we can't rule out that  appearing within the unseen. Finding a suitable external candidate could take up to a year or more  and may involve head hunting from a competitor, particularly at this  senior level.  This was the way Tom was recruited originally. Planning your answer: Mini-case scenarios 156 KAPLAN PUBLISHING
16. 16.   Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who should do what, by when and how To score well for your recommendations, you will need to give plenty of  detail on who, what, when and how, provide justifications for what you  are recommending and consider the implications (including resources  required) of your suggestions. Given the brief information in this scenario, an external candidate would  appear to be the best long term solution.  The fact that Tom only has a  small support team would imply that there isn't anyone of sufficient  seniority to carry off the role. Sara Mills, the only other internal candidate  has a key role in her current position of Head of Programme  Commissioning.  It would therefore not seem wise to move her into this  role.  Since the level of international sales is growing so rapidly, neither  would it appear sensible to combine the roles. As a result of this decision, the short term replacement becomes more  of an issue.  Tom should be made to work his notice period.  This at  least will provide the Board with three months grace.  If a long­term  replacement cannot be found after this time, an external consultant would  appear to be the best option.  This will at least ensure the role is given  sufficient attention for any intervening period.   In terms of the who, what, when and how ­ Ralph White, the Human  Resources Director should prepare a job specification in consultation  with the Joint Managing Directors.  The job vacancy should be  announced immediately and interested parties should be sent the job  specification.  Interviews should be arranged within the month and  should principally be conducted by the Managing Directors.  chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 157
18. 18. under the financial, operational and strategic headings.  From a financial and operational point of view, VYP could make some  employees redundant in order to save costs. Strategically, new growth areas must be found if the company is to  remain profitable.  Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the proposals (including resource requirements and implications) Operational and financial ­ Redundancy programme  This alternative involves cost reduction and down­sizing.  Staff are the  main variable cost in the business and initiating a redundancy  programme would start the process of cutting back.  This would bring cost savings, although we should question how  significant these would be given that VYP only employ 60 staff in total.   The move need not result in decreased capacity as more work could be  outsourced (VT editing and even programme directing) ­ see below.  Key disadvantages to this include the loss of skills, potential  demotivation of remaining staff and the one off costs associated with the  redundancy payments.  Of these, the loss of skills and demotivation are  the most important.  Staff are key to the ideas and innovation  underpinning the business and although the roles could be outsourced,  VYP could lose its competitive advantage and suffer reputational  damage. Strategic ­ Corporate videos  VYP could identify other markets it could enter in order to maintain  profitability.  The area suggested is corporate videos where growth is  being seen. This would allow VYP to diversify its portfolio of products and reduce its  reliance on the top broadcasters.  This will reduce risk for the company. However, VYP does not have any expertise in this area.  Its reputation is  primarily for comedies and documentaries meaning it may find it difficult  to win work.  It is possible that the directors may feel such work is  beneath them and lacks the prestige of a major TV series.  This could  lead to demotivation. chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 159
19. 19. Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who should do what, by when and how On balance, pursuing a growth strategy by moving into corporate videos  would appear to be the better approach. It is more forward thinking and  allows the company to preserve its skill base in anticipation of an uplift in  its core market. Key to the success of such strategy is the route to market.  The Board  must carefully consider how it can win work in this area and must  leverage off its reputation for producing great TV programmes.  Building  relationships will be essential and the key personnel (Steve, John and  Sara in particular) must reach out to their network of contacts in order to  identify opportunities. The strategy must be communicated to staff.  In particular, the  programme directors must be aware of why this action is being taken to  avoid any decline in morale. Operationally, VYP will need to ensure it has sufficient expertise.  This  can easily be obtained by outsourcing aspects where existing staff do  not have the required skills.  However, the market for corporate videos  will still requrie innovative ideas and skillful VT editing and so existing  staff should work closely with sub­contracted staff as a way of  developing expertise in­house. An example of some specific recommendations (including who, what,  when, how) could be: Hold a staff meeting ­ The Board should hold a staff meeting to  communicate the strategy clearly to everyone. Approach contacts ­ Steve, John and Sara (as a minimum) should  should seek out corporate entities wanting promotional videos by using  their network of contacts.  If no leads are discovered, the Board should  consider some small scale advertising in order to increase awareness  that they offer this service. The other aspect that would score highly is to recognise the cost  implications of all of the above (especially something like a marketing  campaign) Planning your answer: Mini-case scenarios 160 KAPLAN PUBLISHING
20. 20.   Technical models  As part of your planning process, you should always aim to identify at  least 5 technical models that you can apply in your answer, and more  importantly, where you can apply them (i.e. which particular issues match  with which models).  Since you will be aiming to tackle 4 issues in total in  your report, this roughly equates to one model per issue (although don't  feel constrained by this. You can cover 2 models on one issue and  nothing on another if needed). The technical models that could be included when discussing this issue  (impact or solutions) include:  Porter's 5 forces ­ could be used to discuss the increased threat to  profit margins from the customers (broadcasters) as shown above. Porter's generic strategies ­ could be applied to identify the potential  competitive strategy that could be adopted by VYP. Ansoff's matrix ­ can be applied to identify other potential growth  strategies that could be adopted.  In situations like this where some  proposals have been put forward, mentioning alternatives should be  done but be careful not to spend too much time analysing them or else  you risk over­running on the total time spent on the issue. chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 161
21. 21.       Before you can tackle any analysis of this issue, you will need to perform  some calculations to fully understand the position of the contract. At a top line, things look like they're going well.  Total forecast costs are  £2,685k (£755k + £1,930k) compared with a budget of £2,700k (£225k  × 12). But this must be viewed in the context of what we're told on page 10 of  the pre­seen regarding inaccurate forecasting and cost over­runs.  A  more detailed line by line analysis will be required (and is perhaps what  has been missing in the past) to assess the reasonableness of the  forecasts. Drama reconstruction The original budget per programme comprised 5 days of filming at  £20,000 per day. The producer's notes tells us this cost has been reduced to £18,500 per  day.  From this we can work backwards to find out how many days have  been used (£333,000 ÷ £18,500 = 18).  This implies it has taken 6 days  to film each programme. From here we can carry out variance analysis to quantify the cause of the  overruns. (Note: this may seem a bit formal but there is a trend within  T4 for the examiner to specify exactly what calculations must be  performed.  It is therefore feasible that you could be asked to calculate  a price or efficiency (usage) variance).   3 programmes completed to date 9 programmes still to complete Actual costs to date Original budget Forecast costs Original budget £'000 £'000 £'000 £'000  333 3 × 100 = 300   833 9 × 100 = 900  Planning your answer: Mini-case scenarios 162 KAPLAN PUBLISHING Mini Case Scenario 3 ­ Review of programme costs
22. 22.   On first glance this would indicate that the producer has done an  excellent job (bringing the costs down) but the director has incurred the  cost overruns by taking longer to film the scenes than planned. Of course, this could be true, but we must be careful not to jump to  conclusions.  Other potential explanations include: When it comes to assessing the reasonableness of the forecast, we  would have to consider the basis of the forecast and consider how likely  it is that changes can be made.    Actual time × Actual price   (6 days × 3 programmes) × £18,500  =  £333,000   Actual time × Standard price The price variance is  £27,000 favourable  (£360,000 ­  £333,000) (6 days × 3 programmes) × £20,000 =  £360,000   Standard time × Standard price The efficiency  variance is £60,000  adverse (£300,000 ­  £360,000) (5 days × 3 programmes) × £20,000  =  £300,000   • The original budget was inaccurate • The producer's cost cutting measures have led to the inefficiencies  (perhaps hiring inexperienced extras resulting in the need to re­ shoot scenes) chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 163
23. 23. The forecast assumes a cost per programme of approximately £92,500,  which equates to 5 days at £18,500 per day.  Questions must be asked  regarding:   Given the experience of the first three programmes, these forecast costs  to complete seem unachievable.   Computer generated imagery (CGI)  The original budget per programme comprised 30 days of internal CGI  work at  a total cost of £9,000;  this implies a per day cost of £300, and  £16,000 (£25,000 ­ £9,000) of outsourced cost at £500 per day.  This  means 32 days of outsourced work was included in the original budget.   Total time allocated was therefore 62 days (30 in­house + 32  outsourced) The producer's notes tells us that all CGI work has been 100%  outsourced for the first 3 programmes at an actual cost of £500 per day.   From this we can work backwards to find out how many days have been  used (£87,000 ÷ £500 = 174).  This implies it has taken 58 days to  complete each programme. Once again, we can carry out variance analysis to quantify the cause of  the overruns. This time though we will need to revise our budget in order  to reflect that the original budget was inaccurate. • whether the director can deliver the quality required if filmed over 5  days?  This is a high profile production using cutting­edge  techniques so a deterioration in quality would cause significant  damage to VYP's brand. • what evidence exists of this? • the directors views on the reason for the over­runs? 3 programmes completed to date 9 programmes still to complete Actual costs to date Original budget Forecast costs Original budget £'000 £'000 £'000 £'000  87 3 × 25 = 75   225 9 × 25 = 225  Planning your answer: Mini-case scenarios 164 KAPLAN PUBLISHING
24. 24.   Note: There are different methods of performing these calculations so  don't worry if this seems unfamiliar.  The important thing is to  recognise that the £12k overrun is caused by the need to amend the  budget but if offset by some operational efficiencies.   In this instance, the cost overrun has been entirely caused by the delays  on the other project, which were outside of this producer's control.  This  meant the original budget was inaccurate.  It could even be argued that  this planning variance should be recharged to the delayed project since  they were the cause of the additional costs on this programme.  Such a  Actual time × Actual price   (58 days × 3 programmes) × £500  =  £87,000   Actual time × Revised budget price The operational price  variance is £nil (58 days × 3 programmes) × £500 =  £87,000   Revised budget time ×  Revised  budget price  The operational efficiency  variance is £6,000  favourable (£93,000­  £87,000) (62 days × 3 programmes) × £500 =  £93,000   Revised budget time × Original budget  price  The planning price  variance = £18,000  adverse (£75,000 ­  £93,000) (62 days × 3 programmes) × (£25,000 ÷  62 hours) = £75,000   Original budget time × Original budget  price The planning efficiency  variance is £nil (62 days × 3 programmes) × (£25,000 ÷  62 hours) = £75,000   chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 165
25. 25.   recharge would make no difference to the company as a whole but could  impact on any bonuses awarded to the production team.  A failure to  recognise this could lead to demotivation. The forecast costs to complete has been based on the original budget.   Given the claim that the delay has now been fixed and that in­house CGI  work can recommence, this does not seem an unreasonable  assumption. Other We don't have sufficient information to perform detailed analysis on the  other costs.  We can however observe that actual costs per programme  have been £112k (£335k ÷ 3), compared to the budget of £100k per  show. The forecast cost per programme works out as £97k (£872k ÷ 9), a fall  of 13% per programme on the costs already incurred.  This is a  significant drop and detailed justifications should be sought from the  producer. Planning your answer: Mini-case scenarios 166 KAPLAN PUBLISHING
26. 26.       Before you can analyse the options available, you will need to perform  some calculations.  Whilst these will tell you which of the two options  might be preferable, you will still need to consider whether the proposal  is a sensible one, and what other factors should be considered before  reaching a decision. Calculations The first calculation that must be done is to determine the costs  associated with each option. Given this, it would appear as if outsourcing the work would be the better  option from a financial perspective. Next we can consider at what level of production hours we would be  indifferent between the options.  This can be done by taking the fixed  costs associated with the in­house production and dividing by the  variable cost per hour if outsourced. £220,000 ÷ £200 = 1,100 hours The margin of safety can then be calculated.  This project could overrun  by 10% (100 ÷ 1,000) before the decision to outsource would no longer  be the correct decision. Having completed these calculations, you are now able to evaluate the  options in the usual manner. Steps 1 ­ 3: Issue and impact This issue is a strategic proposal to diversify into new genres.  This  represents product development (as per Ansoff's matrix) and brings with  it the associated risks resulting from lack of expertise and reputation,  both of which could lead to low margins. It would enable further diversification and would help to reduce the threat  posed by reduced commissioning revenues; we're told this is an area  where public service broadcasters have been told to invest. In preparing an answer it is important to analyse the basis for the  proposal as well as just the methods of delivering it.  This could be done  using an SFA framework or by using a simple advantages and  disadvantages layout. Outsourced 1,000 hours × £200 = £200,000 In­house 2 × £60,000 + £100,000 = £220,000 chapter 8 KAPLAN PUBLISHING 167 Mini­Case Scenario 4 ­ Expansion into new genre
27. 27.   Steps 4 ­ 6: Analysis of alternatives and recommendations Outsourcing the work appears to be the better option on financial  grounds.  It would also help reduce the risk arising from lack of expertise  since any outsourced vendor will specialise in animation. However, the production time need only overrun by 10% before this  option would end up costing more.  By tackling the job in­house, the  variable costs are replaced by fixed costs.  It is therefore necessary to  weigh up the likelihood of overruns.  Given this is a new genre for VYP,  overruns should be regarded as highly likely. By tackling the work in­house you will be gaining expertise in animation  meaning any future commissions can be expected to take less time.   The amendment to the software package can also be utilised on future  projects meaning margins on further commissions will be much higher. Of greatest concern will be whether VYP could deliver the required  quality given the lack of expertise.  If the programme isn't of a good  enough standard, further commission would be unlikely and VYP's  reputation could be damaged. As Steve has managed to attract interest in the project, it is  recommended that the Board proceed to the detailed budget and  hopefully contract approval stage. It is further recommended that the project is outsourced.  Since this is the  first venture into this genre, this will help to minimise the risks and  provide the required expertise at this point.  VYP cannot afford to  damage their reputation. Only if the programme is successful and the Board wish to produce  another children's programme should consideration be given to bringing  the animation process in house.  Steve Voddil should assign a producer and director to the project and  work should immediately start on finding a suitable vendor to which the  animation work can be outsourced.  This will enable a more accurate  detailed budget to be prepared. Planning your answer: Mini-case scenarios 168 KAPLAN PUBLISHING