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MML Base para Matriz de Indicadores Para Resultados

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    La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque tambi茅n las hay de cinco o seis filas y con m谩s o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente informaci贸n: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a 茅stos, y se conoce tambi茅n como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificaci贸n a los que se recurrir谩 para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan informaci贸n acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificaci贸n a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situaci贸n esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por alg煤n tiempo . La segunda presenta la situaci贸n esperada una vez concluida la ejecuci贸n del proyecto . La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecuci贸n del proyecto . La cuarta corresponde a lo que deber谩 ser realizado durante la ejecuci贸n del proyecto. La l贸gica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => prop贸sito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta l贸gica vertical se refleja en la primera y 煤ltima columnas de la matriz. La l贸gica horizontal establece como se controlar谩 y medir谩 el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendr谩 la informaci贸n necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye as铆 la base para el seguimiento, el control y la evaluaci贸n del proyecto.

    Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el 谩rbol de objetivos, concentr谩ndonos en los de nivel inferior (positivo de las causas 煤ltimas). Para cada una de 茅stos deberemos considerar una acci贸n ( o m谩s de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese 鈥減upitres en buenas condiciones鈥, la acci贸n podr铆a ser 鈥渞eparaci贸n de pupitres鈥. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy gen茅rica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no ser谩 posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposici贸n de residuos s贸lidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).

    La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque tambi茅n las hay de cinco o seis filas y con m谩s o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente informaci贸n: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a 茅stos, y se conoce tambi茅n como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificaci贸n a los que se recurrir谩 para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan informaci贸n acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificaci贸n a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situaci贸n esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por alg煤n tiempo . La segunda presenta la situaci贸n esperada una vez concluida la ejecuci贸n del proyecto . La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecuci贸n del proyecto . La cuarta corresponde a lo que deber谩 ser realizado durante la ejecuci贸n del proyecto. La l贸gica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => prop贸sito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta l贸gica vertical se refleja en la primera y 煤ltima columnas de la matriz. La l贸gica horizontal establece como se controlar谩 y medir谩 el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendr谩 la informaci贸n necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye as铆 la base para el seguimiento, el control y la evaluaci贸n del proyecto.

    Para la definici贸n de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la soluci贸n del problema) nos ayudar谩n a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudar谩n en la definici贸n del Prop贸sito y de los Componentes. Por 煤ltimo, para la definici贸n de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposici贸n directa del 谩rbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacci贸n y habr谩 que revisar cuidadosamente que se mantenga la l贸gica vertical causa-efecto al pasar del 谩rbol de objetivos al resumen narrativo. Por ejemplo, a partir del 谩rbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta acci贸n con capacitaci贸n en higiene, podr铆an definirse los objetivos seg煤n la correspondencia que se presenta en la siguiente figura. Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la soluci贸n del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el 谩rbol y la soluci贸n del problema corresponda al prop贸sito del proyecto.. A continuaci贸n se analizar谩n con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.

    Los indicadores son fundamentales para una buena administraci贸n de la ejecuci贸n del proyecto y para la evaluaci贸n de sus resultados e impactos.Definen metas espec铆ficas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos, en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Adem谩s nos permiten analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que 茅ste se ejecut贸 o se opera. Para ello los indicadores establecen una relaci贸n entre dos o m谩s variables. Por ejemplo, entre un incremento porcentual de los ingresos medios de una comunidad (primera variable), en un determinado periodo de tiempo (segunda variable), comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el pa铆s (tercera variable). Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles num茅ricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Pero, para el c谩lculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opini贸n de los alumnos acerca de los cursos de un programa de capacitaci贸n podr铆a obtenerse al t茅rmino de cada curso mediante una evaluaci贸n en que indiquen si el curso fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Pero para el c谩lculo de un indicador basado en esta informaci贸n ser谩 necesrio convertir esta informaci贸n a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podr谩 asignarse el valor 鈥1鈥 a muy malo, 鈥2鈥 a malo y as铆 sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones. As铆, los indicadores siempre nos entregaran informaci贸n de tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador. Es recomendable que los indicadores se discutan y consensuen con los principales involucrados en el proyecto. Ello permite que los resultados de la supervisi贸n y evaluaci贸n del proyecto, y las recomendaciones y acciones que surgan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor facilidad por los involucrados. Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada uno de los niveles de objetivo de un proyecto, es recomendable utilizar el menor n煤mero a fin de concentrar los esfuerzos y la atenci贸n en unos pocos indicadores relevantes. Un excesivo n煤mero de indicadores requiere de mucho esfuerzo para recopilar la informaci贸n necesaria y calcularlos, distrayendo as铆 la atenci贸n del equipo de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos, puede ser dif铆cil definir indicadores apropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos (鈥減roxy鈥). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relaci贸n lo m谩s directa posible con el fen贸meno de inter茅s. Por ejemplo, puede ser muy dif铆cil determinar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendencia usual a subdeclararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida (vivienda, electrodom茅sticos, etc.) de all铆 inferir si los ingresos han mejorado.

    Seg煤n el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: 鈥淚ncremento porcentual en la cobertura de atenci贸n de salud en la localidad a los dos a帽os de concluido el proyecto鈥 Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producci贸n de los resultados. Para ello establecen una relaci贸n entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia ser铆a: 鈥淐osto promedio por persona capacitada por mes鈥. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los m谩s dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gesti贸n de los proyectos y para la evaluaci贸n de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frut铆cola un indicador de calidad podr铆a ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportaci贸n (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, 鈥淐osto efectivo de cada curso / costo presupuestado鈥

    Seg煤n el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: 鈥淚ncremento porcentual en la cobertura de atenci贸n de salud en la localidad a los dos a帽os de concluido el proyecto鈥 Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producci贸n de los resultados. Para ello establecen una relaci贸n entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia ser铆a: 鈥淐osto promedio por persona capacitada por mes鈥. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los m谩s dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gesti贸n de los proyectos y para la evaluaci贸n de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frut铆cola un indicador de calidad podr铆a ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportaci贸n (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, 鈥淐osto efectivo de cada curso / costo presupuestado鈥

    Un buen indicador debe poseer las siguientes caracter铆sticas; Ser objetivo, lo cual quiere decir que debe ser independiente de nuestro modo de pensar y sentir. Nuestro punto de vista y nuestras emociones no deben influir en el indicar en forma alguna. Por ejemplo utilizar como indicador del logro de un objetivo el valor promedio de un puntaje asignado por los miembros del equipo del proyecto no ser铆a para nada objetivo. Si lo ser铆a un indicador tal como 鈥淚ncremento mensual en el n煤mero de capacitados鈥. Ser medible objetivamente, es decir, tampoco debe influir en la medici贸n del indicador nuestro modo de pensar y nuestros sentimientos. Por ejemplo, basar un indicador en los resultados de una encuesta aplicada a un grupo seleccionado 鈥渁 dedo鈥 por un integrante del equipo del proyecto ser铆a incorrecto. Para que la medici贸n fuese objetiva la encuesta deber谩i aplicarse a un grupo seleccionado en forma aleatoria. Ser relevante, lo que exige que el indicador mida un aspecto importante del logro del objetivo. De nada sirve un buen indicador (que cumpla con las dem谩s condiciones aqu铆 discutidas), si lo que mide no es importante respecto al objetivo. Por ejemplo, si se quisiera medir la eficiencia con que se realiza el armado de una 鈥渕ediagua鈥, el indicador 鈥淣煤mero de clavos clavados versus n煤mero de clavos que se doblaron鈥 no ser铆a para nada relevante. Ser espec铆fico, caracter铆stica que requiere que el indicador mida efectivamente lo que se quiere medir. Por ejemplo, un indicador definido como 鈥淚ncremento porcentual anual en el nivel medio de ingreso de la comunidad beneficiada por el proyecto鈥 no ser铆a espec铆fico, ya que el incremento de los ingresos podr铆a deberse tambi茅n a factores externos al proyecto. Un indicador espec铆fico podr铆a ser 鈥淒iferencia en el incremento porcentual anual de los ingresos medios de los beneficiados por el proyecto respecto de los no beneficiados鈥. Ser pr谩ctico y econ贸mico, lo cual requiere que la obtenci贸n y el procesamiento de la informaci贸n para el c谩lculo del indicador requieran poco trabajo y sean de bajo costo. Por ejemplo, indicador cuyo c谩lculo requiera hacer extensivas encuestas y la contrataci贸n de un econometrista para analizar los resultados no ser铆a pr谩ctico ni econ贸mico. Debe estar siempre asociado a un plazo, es decir, debe especificarse el per铆odo de tiempo para el cual se calcular谩 el indicador (mensual, anual, bi-anual, a los cuatro a帽os de iniciado el proyecto, etc.).

    Por 煤ltimo es conveniente se帽alar que: Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de 茅ste. Por ejemplo, al analizar la disminuci贸n de la morbilidad en la poblaci贸n puede ser 煤til contar con indicadores que nos permitan conocer por separado la disminuci贸n de enfermedades bronco-pulmonares y la disminuci贸n de enfermedades infecto-contagiosas. En todo caso no debe olvidarse que la MML debe ser un buen resumen de los aspectos m谩s importantes del proyecto, por lo que no debe abusarse en cuanto al n煤mero de indicadores para cada objetivo (tres o cuatro suelen ser suficientes). El equipo responsable de ejecutar el proyecto puede requerir de un mayor n煤mero de indicadores para su gesti贸n. Estos se tratar谩n tal como se ha descrito antes, pero no se incorporar谩n en la MML si no son relevantes para otros involucrados. Por ejemplo, al jefe del equipo podr铆a interesarle conocer el n煤mero promedio de horas extras requeridas por los miembros del equipo para completar las tareas encomendadas. Si los impactos se producir谩n a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es recomendable buscar indicadores indirectos (鈥減roxy鈥). Estos son indicadores que miden alguna caracter铆stica distinta de la deseada, pero que se sabe est谩 altamente correlacionada con la que queremos medir. Por ejemplo, si no existiesen estad铆sticas sobre morbilidad de la poblaci贸n y fuese muy costoso generarlas, un indicador indirecto de la disminuci贸n de la tasa de morbilidad podr铆a ser: 鈥淧orcentaje de disminuci贸n de la inasistencia escolar por mes鈥.

    MEDIOS DE VERIFICACION Los medios de verificaci贸n c orresponden a las fuentes de informaci贸n, primarias o secundarias, que se utilizar谩 para obtener la informaci贸n que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a qui茅n formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de informaci贸n. O bien, si estas no est谩n disponibles, a incluir en el dise帽o del proyecto actividades orientadas a recoger la informaci贸n requerida. Los medios de verificaci贸n pueden incluir: Estad铆sticas existentes o preparadas espec铆ficamente para el c谩lculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE (www.ine.cl) los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educaci贸n, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Econom铆a y Planificaci贸n), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que tambi茅n en la propia instituci贸n que adelanta el proyecto pueden existir estad麓siticas 煤tiles para el c谩lculo de los indicadores. Material publicado que contenga informaci贸n 煤til para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en peri贸dicos o revistas, t茅sis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspecci贸n visual por parte de alg煤n especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera. El resultado de encuestas es un medio de verificaci贸n de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas espec铆ficamente como una actividad del proyecto. Son especialmente 煤tiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditor铆a y registros contables del proyecto son medios de verificaci贸n que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia.

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    MML Base para Matriz de Indicadores Para Resultados - Presentation Transcript

      • LA METODOLOG脥A DEL MARCO L脫GICO COMO BASE PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DE INDICADORES
      • Diciembre 2008
      • Ing. JULIO CORDOBA
      • CEPAL
    2. Marco L贸gico y Matriz de Indicadores
      • El m茅todo del Marco L贸gico es una metodolog铆a de resoluci贸n de problemas, mediante la cual se construye un instrumento de trabajo denominado Matriz del Marco L贸gico.
      • Como parte del m茅todo, en la Matriz del Marco L贸gico se incluye una columna de indicadores del desempe帽o de las hip贸tesis en que se basa la soluci贸n del problema.
      • Una vez construida la Matriz del Marco L贸gico, se la puede utilizar como estructura para incorporar otros indicadores, no vinculados con el Marco L贸gico . Se convierte, entonces en una Matriz de Indicadores, como la que utiliza la SHCP
    3. ORIGENES
      • El m茅todo fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en iniciativas de inversi贸n de variado tipo y monto:
      • La existencia de m煤ltiples objetivos en un programa o proyecto y la inclusi贸n de actividades no conducentes al logro de estos .
      • Fracasos en la ejecuci贸n por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con m茅todos para el adecuado seguimiento y control .
      • Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos.
    4. El Instrumento del Marco L贸gico
      • El instrumento de trabajo del marco l贸gico es una matriz de informaci贸n que contiene:
      • 4 l铆neas como categor铆as de objetivos:
              • Fin
              • Prop贸sito
              • Componentes
              • Actividades
      • 4 columnas como valores :
              • Comunicaci贸n ( Resumen Narrativo )
              • Gesti贸n ( Indicadores )
              • Transparencia ( Medios de Verificaci贸n )
              • Relaci贸n con el medio ( Supuestos )
    5. La Matriz del Marco L贸gico Fin Prop贸sito Componentes Actividades Resumen Narrativo Indicadores Medios de verificaci贸n Supuestos
    6. Clasificaci贸n l贸gica de objetivos AMBITO PREGUNTAS CLAVES CATEGORIAS LOGICAS CONTENIDO GENERACION DE OBJETIVOS POL脥TICO ECON脫MICO Y SOCIAL 驴POR QUE REALIZAR EL PROGRAMA? FIN POLITICA PUBLICA EX脫GENA PROPOSITO IMPACTO EN POBLACION GERENCIAL 驴COMO REALIZAR EL PROGRAMA COMPONENTES PRODUCTOS ENTREGADOS END脫GENA ACTIVIDADES ACCIONES EMPRENDIDAS
    7. CATEGORIA EXOGENAS
      • Las dos categor铆as ex贸genas reflejan, una ( PROPOSITO ), el impacto en la poblaci贸n, que se espera de la realizaci贸n del programa, y la otra ( FIN ), el entorno de pol铆tica p煤blica en que se inserta este impacto esperado.
      • Estas categor铆as son ex贸genas, pues reflejan situaciones externas al programa . M谩s precisamente, ellas constituyen la raz贸n por la cual se crea el programa , para dar respuesta a necesidades sociales, pol铆ticas o econ贸micas, detectadas y diagnosticadas previamente.
    8. CATEGORIA ENDOGENAS
      • Las dos categor铆as end贸genas dan cuenta de la gerencia del programa .
      • Son relaciones del tipo insumo-producto, ya que detallan lo que el programa produce ( COMPONENTES ), para entregar a sus beneficiarios y las ACTIVIDADES por medio de las cu谩les se producen dichos componentes.
      • Las categor铆as son end贸genas, pues se crean al dise帽ar el programa, con la finalidad de dar respuesta a las necesidades sociales, pol铆ticas y econ贸micas que se expresan en las categor铆as ex贸genas.
    9. EL NUDO CENTRAL DEL MARCO LOGICO
      • La distinci贸n entre categor铆as ex贸genas y end贸genas es el nudo central del m茅todo del Marco L贸gico.
      • Al ser ex贸genas, las dos primeras categor铆as constituyen una demanda social , a la cual el dise帽o del programa responde con una oferta de bienes y servicios (Componentes).
      • El 茅xito del programa se obtiene s贸lo si lo que ofrece el dise帽o del programa coincide con la demanda externa a 茅l .
    10. PROPOSITO COMO BISAGRA
      • El Prop贸sito se puede definir de dos maneras distintas:
      • Como especificaci贸n de la demanda social : la soluci贸n a un problema espec铆fico de una poblaci贸n, que est谩 pendiente antes del programa, y que deber铆a ser resuelto por v铆a de la acci贸n del programa; y
      • Como proyecci贸n del impacto que debiera producir en la poblaci贸n la disposici贸n de los bienes y servicios que efectivamente genere el programa.
      • Estas dos definiciones pueden estar alineadas o no, dependiendo de si el dise帽o l贸gico del programa est谩 bien alineado con las necesidades que le dieron su origen.
      • Es necesario precisar las caracter铆sticas de la poblaci贸n afectada por el problema, que abordar谩 el Programa.
      • Dada las necesidades ilimitadas y los recursos escasos, corresponde delimitar adecuadamente el conjunto de personas o afectados que se constituir谩n en los beneficiarios potenciales del programa .
      An谩lisis de Poblaci贸n
    12. An谩lisis de Poblaci贸n POBLACION SIN PROBLEMA POBLACI脫N POTENCIAL (Poblaci贸n con problema) POBLACION POTENCIAL POSTERGADA POBLACION OBJETIVO POBLACION DE REFERENCIA
        • Corresponde a la poblaci贸n global ( con y sin problema) , que se toma como referencia para el c谩lculo, comparaci贸n y an谩lisis de la poblaci贸n objetivo .
        • La importancia de definir la poblaci贸n de referencia, est谩 en que para esta suele conocerse con mayor precisi贸n . Datos estad铆sticos, tasa de crecimiento, y otros suelen estar asociados a 谩reas geogr谩ficas y grupos etareos, 茅tnicos, laborales, etc..
      Poblaci贸n de Referencia
        • Es el aquella parte de la poblaci贸n de referenc ia, que es afectada por el problema ( o ser谩 afectada por el), y que por lo tanto requiere de los servicios o bienes que proveer谩 el programa.
        • Indica la magnitud total de la poblaci贸n en riesgo. Dicha estimaci贸n permitir谩 proyectar a largo plazo el aumento de dicha poblaci贸n, si no se interviene adecuadamente.
      Poblaci贸n Potencial
        • Es el n煤mero de beneficiarios potenciales del programa (personas, familias, empresas, instituciones).
        • Es aquella parte de la poblaci贸n potencial a la que el programa (una vez analizados algunos criterios y restricciones), estar谩 en condiciones reales de atender.
        • La poblaci贸n objetivo ser谩 la 鈥渕eta鈥 del programa, y constituir谩 la base de su dimensionamiento.
      Poblaci贸n Objetivo
    16. Focalizaci 贸n de la Poblaci贸n Objetivo
        • La focalizaci贸n es la selecci贸n de la poblaci贸n a atender con el programa (poblaci贸n objetivo).
        • La focalizaci贸n, s e puede realizar mediante diferentes criterios, Por ejemplo:
        • 聽 飦 聽聽 Lineamientos de pol铆tica
        • Ubicaci贸n espacial
        • 飦 聽聽 Grupos et谩reos
        • 飦 聽聽 G茅nero
        • 飦 聽聽 Nivel de ingreso
        • 飦 聽聽 Grupos vulnerables
        • L铆mites administrativos
        • Limitaciones t茅cnicas
    17. Los 10 pasos del m茅todo del Marco L贸gico (1)
      • El M茅todo del Marco L贸gico cuenta con 10 pasos secuenciales.
      • Realizar un Diagn贸stico participativo de una situaci贸n-problema que aqueja a una poblaci贸n
      • Construir un modelo de las relaciones causa-efecto que determinan la situaci贸n-problema (脕rbol del Problema)
      • Una vez validado, lo utiliza para construir el modelo de la soluci贸n (脕rbol de Objetivos)
    18. Los 10 pasos del m茅todo del Marco L贸gico (2)
      • Asignar Responsabilidades institucionales para resolver la situaci贸n- problema
      • Transferir la informaci贸n del 脕rbol de la Soluci贸n al formato de Matriz de Marco L贸gico , utilizando tantas matrices como sea necesario
      • Identificar Riesgos del Programa o Proyecto mediante el cual se busca resolver el problema y Establecer los Supuestos bajo los cuales puede dar resultados el programa o proyecto
    19. Los 10 pasos del m茅todo del Marco L贸gico (3)
      • Validar la L贸gica Vertical de cada matriz
      • Definir Indicadores para dar seguimiento a cada una de las hip贸tesis del modelo de soluci贸n
      • Establecer los Medios para verificar la confiabilidad de los indicadores, y
      • Revisar la 麓L贸gica Horizontal de la Matriz
    20. La aplicaci贸n del m茅todo, paso 1
      • Diagn贸stico participativo
      • 脕rbol del Problema
      • 脕rbol de Objetivos
      • Responsabilidades institucionales
      • Transferir la informaci贸n a la Matriz de Marco L贸gico
      • Identificar riesgos y establecer los Supuestos
      • Validar la L贸gica Vertical de cada matriz
      • Definir Indicadores
      • Establecer los Medios de Verificaci贸n
      • Validar la L贸gica Horizontal
    21. La aplicaci贸n del m茅todo, paso 2
      • Diagn贸stico participativo
      • 脕rbol del Problema
      • 脕rbol de Objetivos
      • Responsabilidades institucionales
      • Transferir la informaci贸n a la Matriz de Marco L贸gico
      • Identificar riesgos y establecer los Supuestos
      • Validar la L贸gica Vertical de cada matriz
      • Definir Indicadores
      • Establecer los Medios de Verificaci贸n
      • Validar la L贸gica Horizontal
    22. 脕RBOL DE PROBLEMAS
      • Esta es una herramienta para:
      • analizar la situaci贸n en relaci贸n con la problem谩tica en la forma que la perciben los involucrados;
      • identificar los problemas principales en este contexto;
      • visualizar las relaciones de causa - efecto
      • mostrar las interrelaciones entre los problemas
    23. COMO CONSTRUIR EL 脕RBOL DE PROBLEMAS
      • Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado indeseado.
      • Identificar 煤nicamente los problemas existentes (percibidos por los involucrados) -no los posibles o potenciales
      • Un problema no es la ausencia de una soluci贸n - es un estado existente indeseado.
        • Ejemplo:
          • Incorrecto: No hay becas suficientes para Hogares Estudiantiles
          • Correcto: Hay alumnos sin acceso a oferta educativa a menos de 1 hora de viaje
    24. PARA DIBUJAR EL ARBOL DE PROBLEMAS
      • Identificar los elementos del problema que se est谩 analizando, separando entre Problema Central , Efectos y Causas
      • Dibujar la relaci贸n entre los elementos del problema, mediante flechas que vayan desde las causas a los efectos inmediatos.
      • Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
    25. Ejemplo de 脕rbol del Problema Deficiente acceso a centros de salud Contaminaci贸n del agua Ambiente contaminado e insalubre Malos h谩bitos de higiene V铆as a centros vecinos en malas condiciones No hay atenci贸n en la localidad No hay atenci贸n en la localidad Inexistencia de alcantarillado Falta de educaci贸n en higiene Falta de educaci贸n en higiene Mal manejo de los residuos s贸lidos Alta tasa de enfermedades en la localidad Alta tasa de enfermedades en la localidad Alta tasa de mortalidad Alta tasa de mortalidad Alta tasa de mortalidad Mayor inasistencia laboral Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Elevados costos de atenci贸n de salud Elevados costos de atenci贸n de salud Menor rendimiento Deficiente calificaci贸n laboral Postergaci贸n de otras necesidades Mayor costo de producci贸n Menor rendimiento Menor rendimiento Deficiente calificaci贸n laboral Deficiente calificaci贸n laboral Postergaci贸n de otras necesidades Mayor costo de producci贸n Postergaci贸n de otras necesidades Mayor costo de producci贸n Bajo potencial productivo local Menores remuneraciones Menores remuneraciones Efectos Problema Causas Alto nivel de pobreza Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Elevados costos de atenci贸n de salud
    26. La aplicaci贸n del m茅todo, paso 3
      • Diagn贸stico participativo
      • 脕rbol del Problema
      • 脕rbol de Objetivos
      • Responsabilidades institucionales
      • Transferir la informaci贸n a la Matriz de Marco L贸gico
      • Identificar riesgos y establecer los Supuestos
      • Validar la L贸gica Vertical de cada matriz
      • Definir Indicadores
      • Establecer los Medios de Verificaci贸n
      • Validar la L贸gica Horizontal
    27. La aplicaci贸n del M茅todo Paso 3: EL 脕RBOL DE OBJETIVOS(1)
      • Formular todas las condiciones negativas que aparecieron en el 谩rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son:
            • deseadas y
            • realizables en la pr谩ctica
      • El Problema se convierte en Situaci贸n Deseada ; las Causa en Medios ; y los Efectos en Fines
      • Examinar las relaciones 鈥渕edios-fines鈥 establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema.
    28. La aplicaci贸n del M茅todo Paso 3: EL 脕RBOL DE OBJETIVOS (2)
      • Si es necesario:
              • modificar las formulaciones;
              • agregar nuevos objetivos si 茅stos son relevantes para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior;
              • eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.
      • Establecer las posibles soluciones para alcanzar estos objetivos.
      • Seleccionar la mejor alternativa o estrategia de soluci贸n.
    29. Ejemplo de Arbol de Objetivos Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Fines Situacion deseada Medios Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasis-tencia y repi-tencia escolar Moderados costos de atenci贸n de salud Mayor rendimiento Adecuada calificaci贸n laboral Menor costo de producci贸n Priorizaci贸n de otras necesidades Mayores remuneraciones
    30. Ejemplo: Identificar acciones
      • Para cada base del 谩rbol de objetivos se busca creativamente al menos una acci贸n que permita lograr el medio.
      Existe educaci贸n en higiene No hay contami-naci贸n del agua V铆as a centros vecinos en buenas condiciones Hay atenci贸n de salud en la localidad Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos s贸lidos Curso de capacita-ci贸n en higiene personal y manejo de alimentos Mejora-miento del camino a El Monte Construc-ci贸n de un centro de salud Construc-ci贸n de una planta de tratamiento Construc-ci贸n de sistema de alcantari-llado Mejorar la recolecci贸n y la disposici贸n final Mejora-miento del camino a Rio Verde
    31. La aplicaci贸n del m茅todo, paso 4
      • Diagn贸stico participativo
      • 脕rbol del Problema
      • 脕rbol de Objetivos
      • Responsabilidades institucionales
      • Transferir la informaci贸n a la Matriz de Marco L贸gico
      • Identificar riesgos y establecer los Supuestos
      • Validar la L贸gica Vertical de cada matriz
      • Definir Indicadores
      • Establecer los Medios de Verificaci贸n
      • Validar la L贸gica Horizontal
    32. Responsabilidades institucionales
      • En el 谩rbol de objetivos se debe asignar cada casilla de los Medios una instituci贸n responsable
      • En algunos casos, esto obliga a modificar el 谩rbol.
        • Por ejemplo, si hay prevista una campa帽a de educaci贸n en higiene y resulta que de los ni帽os se encarga Educaci贸n y de los mayores se encarga Salud, habr谩 que poner dos casillas diferentes
    33. La aplicaci贸n del m茅todo, paso 5
      • Diagn贸stico participativo
      • 脕rbol del Problema
      • 脕rbol de Objetivos
      • Responsabilidades institucionales
      • Transferir la informaci贸n a la Matriz de Marco L贸gico
      • Identificar riesgos y establecer los Supuestos
      • Validar la L贸gica Vertical de cada matriz
      • Definir Indicadores
      • Establecer los Medios de Verificaci贸n
      • Validar la L贸gica Horizontal
    34. La Matriz del Marco L贸gico Fin Prop贸sito Componentes Actividades Resumen Narrativo Indicadores Medios de verificaci贸n Supuestos
    35. Transferencia desde el 脕rbol a la Matriz (1)
      • Para realizar la transferencia, se escoge primero una de las instituciones participantes
      • Para esa instituci贸n, dada su naturaleza, se escoge un Fin dentro de la parte pertinente del 脕rbol, y se transfiere a la Matriz a la Primera columna, Primera fila
      • La Situaci贸n Deseada del 脕rbol se traspasa mec谩nicamente al Prop贸sito de la Matriz (Primera columna, Segunda fila)
    36. Transferencia desde el 脕rbol a la Matriz (2)
      • El contenido de las casillas de Medios del 谩rbol que corresponden a esa instituci贸n , se traspasan a la Primera Columna de la matriz, colocando los que son Productos o resultados entregables, en la fila de los Componentes y lo que son medios para obtener esos entregables, en la fila de las Actividades
      • El contenido de las casillas de Medios del 谩rbol que NO corresponden a esa instituci贸n, se traspasan a la cuarta columna de la matriz, identificando la instituci贸n que es responsable de ellos .
    37. Transferencia desde el 脕rbol a la Matriz (3)
      • La ubicaci贸n precisa de los elementos traspasados a la cuarta columna se realiza en el paso siguiente
      • Igual procedimiento se sigue para traspasar la informaci贸n del 脕rbol a las Matrices de Marco L贸gico de cada una de las dem谩s instituciones participantes
    38. Ejemplo: Traspaso del 脕rbol de Objetivos a la Matriz Menor inasis - tencia y repi - tencia escolar Moderados costos de atenci贸n de salud Mayor rendimiento Adecuada calificaci贸n laboral Menor costo de producci贸n Priorizaci贸n de otras necesidades Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Adecuado acceso a centros de salud No hay contami - naci贸n del agua Ambiente descon - taminado y sano Buenos h谩bitos de higiene V铆as a centros vecinos en buenas condiciones Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos s贸lidos Curso de capacitaci贸n en higiene personal y manejo de alimentos Mejoramiento del camino a Abancay Construcci贸n de un centro de salud Construcci贸n de una planta de tratamiento Construcci贸n de sistema de alcantarillado Mejorar la recolecci贸n y la disposici贸n final Mejoramiento del camino a Andahuaylas tasa de enfermedades en la localidad tasa de enfermedades en la localidad Baja tasa de mortalidad Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasistencia laboral Menor inasis - tencia y repi - tencia escolar Moderados costos de atenci贸n de salud Mayor rendimiento Adecuada calificaci贸n laboral Menor costo de producci贸n Priorizaci贸n de otras necesidades Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Mayores remuneraciones Mayores remuneraciones Adecuado acceso a centros de salud No hay contami - naci贸n del agua Ambiente descon - taminado y sano Buenos h谩bitos de higiene V铆as a centros vecinos en buenas condiciones Hay atenci贸n en la localidad Hay atenci贸n en la localidad Existe alcantarillado Existe educaci贸n en higiene Existe educaci贸n en higiene Buen manejo de los residuos s贸lidos Curso de capacitaci贸n en higiene personal y manejo de alimentos Mejoramiento del camino a Abancay Construcci贸n de un centro de salud Construcci贸n de una planta de tratamiento Construcci贸n de sistema de alcantarillado Mejorar la recolecci贸n y la disposici贸n final Mejoramiento del camino a Andahuaylas Fin Prop贸sito Compo- nentes Activi- dades Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Mayores remuneraciones Hay atenci贸n en la localidad Existe educaci贸n en higiene
    39. La aplicaci贸n del m茅todo, paso 6
      • Diagn贸stico participativo
      • 脕rbol del Problema
      • 脕rbol de Objetivos
      • Responsabilidades institucionales
      • Transferir la informaci贸n a la Matriz de Marco L贸gico
      • Identificar riesgos y establecer los Supuestos
      • Validar la L贸gica Vertical de cada matriz
      • Definir Indicadores
      • Establecer los Medios de Verificaci贸n
      • Validar la L贸gica Horizontal
    40. Indicadores de desempe帽o
      • Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto.
      • Definen metas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos.
      • Establecen una relaci贸n entre dos o m谩s variables.
      • Pueden reflejar aspectos cualitativos o cuantitativos.
      • Entregan informaci贸n cuantitativa.
      • Es indispensable acordarlos con los involucrados.
      Fin Prop贸sito Compo- nentes Activi- dades Indicadores
    41. SEGUNDA COLUMNA: INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE
      • Identifica la evidencia que demostrar谩 los logros obtenidos en cada nivel
      • Los logros pueden ser verificados en forma 鈥渙bjetiva鈥 a fin de que el equipo de programa, el ejecutor y el evaluador, puedan llegar a un acuerdo sobre lo que la evidencia implica.
      • Medir lo que es importante.
      • Establecer metas espec铆ficas:
        • 驴Cu谩nto? - Cantidad
        • 驴De qu茅 tipo? - Calidad
        • 驴Cu谩ndo? - Tiempo
      • El proceso de definir los indicadores obliga a asegurar que los objetivos sean claros y precisos
      • Eficacia:
        • Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos.
        • En general se relacionan con la POBLACI脫N POTENCIAL u OBJETIVO.
        • Ej. Tasas de terminaci贸n de educaci贸n b谩sica de los beneficiarios respecto a la nacional .
        • Ej. Porcentaje del total de ni帽os beneficiarios del Programa que est谩n en control nutricional .
      • Eficiencia:
        • Relacionan productos con costos o insumos.
        • Ej. Porcentaje del presupuesto del Programa que se gasta en su administraci贸n .
        • Ej. N煤mero promedio de familias atendidas por m茅dico.
      Tipo de indicadores Seg煤n el tipo de informaci贸n que entregan se distinguen indicadores de:
      • Calidad:
        • Eval煤an atributos respecto a normas, referencias externas o satisfacci贸n de los beneficiarios (usuarios).
        • Ej. Porcentaje del total de becarios que considera atractivo el incentivo .
        • Ej. Porcentaje del total de unidades m茅dicas en el Programa que est谩n acreditadas .
      • Econom铆a:
        • Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros.
        • Ej. Porcentaje de ejecuci贸n del presupuesto asignado.
        • Ej. Porcentaje de recuperaci贸n de cr茅ditos.
      Tipo de indicadores (2) Seg煤n el tipo de informaci贸n que entregan se distinguen indicadores de:
    44. Qu茅 miden los Indicadores CATEGORIA MEDICION Fin Miden las transformaciones estructurales en las condiciones de vida de las personas , en la actividad econ贸mica o en el medio ambiente ( que generalmente se producen en el mediano y largo plazo) que pueden tener uno o m谩s programas en el universo de atenci贸n y que repercuten en la sociedad en su conjunto. Prop贸sito Se refieren a los efectos directos de un programa sobre su universo de atenci贸n. Componentes Se refieren a la cantidad y calidad de los bienes y servicios que se generan mediante las actividades de un programa Actividades Se refieren al seguimiento de las actividades , respecto su avance, a los recursos materiales, al personal y/o al presupuesto.
    45. Criterios para seleccionar un buen indicador
      • Claridad : el indicador deber谩 ser preciso e inequ铆voco;
      • Relevancia : el indicador deber谩 reflejar una dimensi贸n importante del logro del objetivo;
      • Econom铆a : la informaci贸n necesaria para generar el indicador deber谩 estar disponible a un costo razonable;
      • Monitoreabl e: el indicador debe poder sujetarse a una verificaci贸n independiente;
      • Adecuado : el indicador deber谩 aportar una base suficiente para evaluar el desempe帽o, y
      • Aporte marginal : en el caso de que exista m谩s de un indicador para medir el desempe帽o en determinado nivel de objetivo, el indicador debe proveer informaci贸n adicional en comparaci贸n con los otros indicadores propuestos.
      (Lineamientos CONEVAL)
    46. Recomendaciones sobre Indicadores
      • Los indicadores se pueden utilizar s贸lo en una de las Categor铆as de la Matriz: no pueden repetirse.
      • Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de 茅ste (ej.: disminuci贸n de enfermedades bronco-pulmonares, disminuci贸n de enfermedades gastro-intestinales).
      • Si los impactos se producir谩n a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es mejor buscar indicadores 鈥淧roxy鈥 (ej.: porcentaje de disminuci贸n de la inasistencia escolar por mes).
    47. Medios de Verificaci贸n 驴C贸mo obtenemos la evidencia?
      • Son las fuentes de informaci贸n que se
      • pueden utilizar para verificar el logro
      • de los objetivos. Se utilizan tanto en el
      • c谩lculo de los indicadores, como en las
      • verificaciones independientes. Para
      • esto 煤ltimo, deben ser publicados
      • Pueden incluir:
        • Estad铆sticas Material publicado
        • Inspecci贸n visual Encuestas
        • Informes de auditor铆a Registros contables
      Fin Prop贸sito Compo- nentes Activi- dades Medios de verificaci贸n
    48. La aplicaci贸n del m茅todo, paso 10
      • Diagn贸stico participativo
      • 脕rbol del Problema
      • 脕rbol de Objetivos
      • Responsabilidades institucionales
      • Transferir la informaci贸n a la Matriz de Marco L贸gico
      • Identificar Riesgos y Establecer los Supuestos
      • Validar la L贸gica Vertical de cada matriz
      • Definir Indicadores
      • Establecer los Medios de Verificaci贸n
      • Revisar la L贸gica Horizontal
    49. L贸gica Horizontal (1)
      • La L贸gica Horizontal verifica que haya consistencia entre el contenido de la primera columna de la matriz con sus indicadores y medios de verificaci贸n
      • Cada concepto o atributo que aparezca en el Resumen Narrativo de los Objetivos (primera columna) debe necesariamente contar con un indicador que de cuenta del grado en que se cumple
      • Para ello hay veces que se requiere de m谩s de un indicador
    50. L贸gica horizontal (2)
      • Cada indicador en la segunda columna debe estar asociado a uno o m谩s medios de verificaci贸n.
      • Si no hubiese medios de verificaci贸n disponibles, se deber谩 cambiar de indicador
      • Para facilitar la l贸gica horizontal, la redacci贸n de la primera columna debe ser simple y directa , evitando expresiones como: 鈥渕ediante鈥 ; 鈥渁 trav茅s de 鈥; 鈥渃on la finalidad de鈥 ; 鈥渄e modo de 鈥; y similares
    51. En s铆ntesis (1)
      • La Matriz del Marco L贸gico (MML) recoge las relaciones e hip贸tesis del marco l贸gico, pero las ordena desde un punto de vista institucional particular de s贸lo una de las instituciones participantes en la soluci贸n.
      • Esto implica que para el mismo Marco L贸gico, se derivan tantas Matrices como instituciones participan en la soluci贸n.
      • Para ello, las condiciones necesarias identificadas para resolver un problema de la poblaci贸n se dividen en dos subconjuntos:
        • (i) el de las condiciones a cargo de esa instituci贸n y
        • (ii) el resto de condiciones, que est谩 bajo la responsabilidad de otras instituciones.
    52. En s铆ntesis (2)
      • Las Columnas de la matriz expresan:
      • Columna Resumen narrativo . En ella se definen las categor铆as l贸gicas del programa en lenguaje sencillo 鈥揳unque sujeto a algunas reglas- que pueda ser comprensible para todo tipo de p煤blicos, facilitando de este modo la comunicaci贸n entre t茅cnicos y actores sociales. Cabe insistir en que en esta columna van los objetivos vistos bajo la 贸ptica de una instituci贸n responsable.
      • Columna Indicadores Objetivos Verificables . En ella se expresan los mismos conceptos que en el resumen narrativo, pero en forma de indicadores estrictamente especificados, para ser medidos en forma objetiva y ser susceptibles de verificaci贸n por interesados no pertenecientes a la gerencia del programa.
    53. En s铆ntesis (3)
      • Columna Medios de Verificaci贸n . En esta columna se definen los medios a los cu谩les puede recurrir un interesado, para verificar en forma independiente los valores de los indicadores entregados por el programa.
      • Columna Supuestos . En esta columna se identifican los riesgos que enmarcan al programa y se establecen todas las condiciones adicionales a la acci贸n del programa, que deben cumplirse para que se cumplan las hip贸tesis de causa-efecto que vinculan las distintas categor铆as l贸gicas.
    54. En s铆ntesis (5)
      • As铆 construido el Marco L贸gico y su Matriz de Indicadores, el an谩lisis de un programa permite responder a las siguientes preguntas:
      • 驴Cu谩l es la finalidad de pol铆tica que se persigue con su ejecuci贸n? El FIN
      • 驴Qu茅 impacto social concreto se espera alcanzar en la poblaci贸n? El PROPOSITO
      • 驴Qu茅 bienes o servicios deber谩n ser producidos por la instituci贸n responsable? Los COMPONENTES
      • 驴C贸mo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios? Las ACTIVIDADES
      • 驴Cu谩l deber铆a ser la contribuci贸n estrat茅gica de otras instituciones relevantes? Los SUPUESTOS
      • 驴Qu茅 otros factores externos pueden comprometer el 茅xito? Los SUPUESTOS
    55. Modelo General de Referencia (1)
      • Si no fuese posible realizar todo el proceso de aplicaci贸n del m茅todo del Marco L贸gico, con lo 10 pasos descritos, ser铆a posible, como 鈥淪econd Best鈥, construir una matriz a partir de disponer de la informaci贸n que se detalla en el siguiente modelo;
    56. MODELO GENERAL (2)
      • Existe una poblaci贸n que tiene un problema bien identificado en sus causas y consecuencias
      • La poblaci贸n pueden ser personas- es lo m谩s habitual-, pero tambi茅n pueden ser bosques, especies en riesgo u otras similares.
      • Las consecuencias del problema son consideradas como socialmente importantes por afectar una l铆nea de pol铆tica p煤blica vigente
    57. MODELO GENERAL (3)
      • Para enfrentar el problema de la poblaci贸n de referencia, se dise帽a un programa de acci贸n , que se encomienda a una instituci贸n responsable , dentro de sus atribuciones establecidas
      • La poblaci贸n afectada logra resolver su problema como consecuencia de los bienes y servicios provistos por el programa, as铆 como a consecuencia de otros bienes y servicios complementarios provistos por otras instituciones
    58. MODELO GENERAL (4)
      • La instituci贸n responsable produce y proporciona diversos bienes y servicios , que pone a disposici贸n de la poblaci贸n afectada por el problema
      • Para realizar la producci贸n de los bienes y servicios, la instituci贸n responsable realiza un conjunto de actividades , financiadas por un presupuesto
      • La instituci贸n responsable est谩 consciente de los riesgos que tiene el programa y toma las medidas adecuadas para enfrentarlos
    59. DESDE EL MODELO GENERAL A LA MATRIZ CATEGORIAS EN LA MATRIZ DE INDICADORES APLICACI脫N EN EL EJEMPLO
      • La pol铆tica p煤blica m谩s general en que se enmarca la soluci贸n al problema espec铆fico de la poblaci贸n de referencia se denomina FIN
      FIN : Contribuir a la igualdad de oportunidades laborales de las Jefas de Hogar respecto a las dem谩s mujeres de igual preparaci贸n.
      • La soluci贸n del problema espec铆fico de la poblaci贸n de referencia, se denomina PROPOSITO. A la vez, es el impacto social esperado en la poblaci贸n tras la disponibilidad de los bienes y servicios proporcionados por el programa
      PROPOSITO : Mujeres Jefas de Hogar participantes postulan a trabajos que se realizan en horas regulares.
      • Los bienes y servicios proporcionados por la instituci贸n a cargo del programa se denominan COMPONENTES
      COMPONENTES : 1) Servicios ofrecidos en guarder铆as propias. 2) Becas para ser ocupadas en guarder铆as existentes
    60. DESDE EL MODELO GENERAL A LA MATRIZ (2)
      • Las actividades que realiza la instituci贸n responsable para producir los componentes se denominan ACTIVIDADES
      ACTIVIDADES : Difusi贸n del programa; Establecimiento de guarder铆as propias, Licitaci贸n y contrataci贸n de cupos en guarder铆as existentes; Inscripci贸n de postulantes; Selecci贸n de participantes; Operaci贸n de guarder铆as propias; Supervisi贸n de convenios con guarder铆as existentes; Monitoreo de la situaci贸n de las Jefas de Hogar beneficiadas, Evaluaci贸n del Programa.
      • Los bienes, servicios y otras condiciones necesarios para resolver cabalmente el problema, pero provistos por otras instancias diferentes de la instituci贸n responsable, forman parte de los SUPUESTOS
      • SUPUESTOS :
      • Municipios identifican oportunidades de trabajo para beneficiarias del programa.
      • Municipios proporcionan lugares donde puedan funcionar las guarder铆as operadas por el Programa.
      • La prevalencia de enfermedades infantiles se mantiene dentro de rangos normales en las zonas de aplicaci贸n del programa
      • En las situaciones de riesgo, la explicitaci贸n de las conductas favorables al 茅xito del programa forman parte adicional de los SUPUESTOS
    61.  
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