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<ul><li>LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO  COMO BASE PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DE INDICADORES </li></ul><ul><li>Diciembre 200...
Marco Lógico y Matriz de Indicadores <ul><li>El método del Marco Lógico es una metodología de resolución de problemas, med...
ORIGENES <ul><li>El método fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en iniciativas de inversión de variado ...
El Instrumento del Marco Lógico  <ul><li>El instrumento de trabajo del marco lógico es una matriz de información que conti...
La Matriz del Marco Lógico Fin Propósito Componentes Actividades Resumen Narrativo Indicadores Medios de verificación Supu...
Clasificación lógica de objetivos AMBITO PREGUNTAS CLAVES CATEGORIAS LOGICAS CONTENIDO GENERACION DE OBJETIVOS POLÍTICO EC...
CATEGORIA EXOGENAS <ul><li>Las dos  categorías exógenas  reflejan, una ( PROPOSITO ), el impacto en la población, que se e...
CATEGORIA ENDOGENAS <ul><li>Las dos  categorías endógenas  dan cuenta de la  gerencia del programa .  </li></ul><ul><li>So...
EL NUDO CENTRAL DEL MARCO LOGICO <ul><li>La distinción entre categorías exógenas y endógenas es el nudo central del método...
PROPOSITO COMO BISAGRA <ul><li>El Propósito se puede definir de dos maneras distintas:  </li></ul><ul><li>Como especificac...
<ul><li>Es necesario precisar las características de la población afectada por el problema, que abordará el Programa. </li...
Análisis de Población POBLACION  SIN PROBLEMA POBLACIÓN  POTENCIAL (Población  con problema) POBLACION POTENCIAL POSTERGAD...
<ul><ul><li>Corresponde  a  la población  global ( con y sin problema) , que se toma como referencia para el cálculo, comp...
<ul><ul><li>Es el aquella parte  de la población de referenc ia,  que  es afectada por  el  problema   ( o  será afectada ...
<ul><ul><li>Es el número de beneficiarios potenciales del programa (personas, familias, empresas, instituciones). </li></u...
Focalizaci ón de la Población Objetivo   <ul><ul><li>La focalización es la selección de la población a atender con el prog...
Los 10 pasos del método del Marco Lógico (1) <ul><li>El Método del Marco Lógico cuenta con 10 pasos secuenciales. </li></u...
Los 10 pasos del método del Marco Lógico (2) <ul><li>Asignar  Responsabilidades institucionales  para resolver la situació...
Los 10 pasos del método del Marco Lógico (3) <ul><li>Validar la  Lógica Vertical  de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir...
La aplicación del método, paso 1 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>...
La aplicación del método, paso 2 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>...
ÁRBOL DE PROBLEMAS <ul><li>Esta es una herramienta para: </li></ul><ul><li>analizar la situación en relación con la proble...
COMO CONSTRUIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS <ul><li>Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado indesead...
PARA DIBUJAR EL ARBOL DE PROBLEMAS <ul><li>Identificar los elementos del problema que se está analizando, separando entre ...
Ejemplo de Árbol del Problema Deficiente  acceso a centros  de salud Contaminación  del agua Ambiente  contaminado e  insa...
La aplicación del método, paso 3 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>...
La aplicación del Método Paso 3:  EL ÁRBOL DE OBJETIVOS(1) <ul><li>Formular todas las  condiciones negativas  que aparecie...
La aplicación del Método Paso 3:  EL ÁRBOL DE OBJETIVOS (2) <ul><li>Si es necesario: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>mod...
Ejemplo de Arbol de Objetivos Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Fines Situacion deseada Medios Baja t...
Ejemplo: Identificar acciones <ul><li>Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente al menos una acción que...
La aplicación del método, paso 4 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>...
Responsabilidades institucionales <ul><li>En el árbol de objetivos se debe asignar cada casilla de los Medios una  institu...
La aplicación del método, paso 5 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>...
La Matriz del Marco Lógico Fin Propósito Componentes Actividades Resumen Narrativo Indicadores Medios de verificación Supu...
Transferencia desde el Árbol a la Matriz (1) <ul><li>Para realizar la transferencia, se escoge primero  una de las institu...
Transferencia desde el Árbol a la Matriz (2) <ul><li>El contenido de las casillas de Medios del árbol  que corresponden a ...
Transferencia desde el Árbol a la Matriz (3) <ul><li>La ubicación precisa de los elementos traspasados a la cuarta columna...
Ejemplo: Traspaso del Árbol de Objetivos a la Matriz Menor inasis - tencia y repi - tencia escolar Moderados costos  de at...
La aplicación del método, paso 6 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>...
Indicadores de desempeño <ul><li>Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto.  </li></ul><ul><li>Definen me...
SEGUNDA COLUMNA: INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE <ul><li>Identifica la evidencia que demostrará los logros obtenido...
<ul><li>Eficacia: </li></ul><ul><ul><li>Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>En gen...
<ul><li>Calidad: </li></ul><ul><ul><li>Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfacción de los ben...
Qué miden los Indicadores CATEGORIA MEDICION Fin Miden  las  transformaciones estructurales  en las  condiciones de vida d...
Criterios para seleccionar un buen indicador <ul><li>Claridad : el indicador deberá ser preciso e inequívoco; </li></ul><u...
Recomendaciones sobre Indicadores <ul><li>Los indicadores se pueden utilizar sólo en una de las Categorías de la Matriz: n...
Medios de Verificación ¿Cómo obtenemos la evidencia? <ul><li>Son las fuentes de información que se  </li></ul><ul><li>pued...
La aplicación del método, paso 10 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li...
Lógica Horizontal (1) <ul><li>La Lógica Horizontal verifica que haya  consistencia  entre el contenido de la primera colum...
Lógica horizontal (2) <ul><li>Cada indicador en la segunda columna debe estar asociado a uno o más medios de verificación....
En síntesis (1) <ul><li>La Matriz del Marco Lógico (MML) recoge las relaciones e hipótesis del marco lógico, pero las orde...
En síntesis (2) <ul><li>Las Columnas de la matriz expresan:  </li></ul><ul><li>Columna Resumen narrativo .  En ella se def...
En síntesis (3) <ul><li>Columna Medios de Verificación . En esta columna se definen los medios a los cuáles puede recurrir...
En síntesis (5) <ul><li>Así construido el Marco Lógico y su Matriz de Indicadores, el análisis de un programa permite resp...
Modelo General de Referencia (1) <ul><li>Si no fuese posible realizar todo el proceso de aplicación del método del Marco L...
MODELO GENERAL (2) <ul><li>Existe una  población  que tiene un  problema bien identificado en sus causas y consecuencias <...
MODELO GENERAL (3) <ul><li>Para enfrentar el problema de la población de referencia, se diseña  un programa de acción , qu...
MODELO GENERAL (4) <ul><li>La institución responsable produce y proporciona diversos  bienes y servicios , que pone a disp...
DESDE EL MODELO GENERAL A LA MATRIZ CATEGORIAS EN LA MATRIZ DE INDICADORES APLICACIÓN EN EL EJEMPLO <ul><li>La política pú...
DESDE EL MODELO GENERAL A LA MATRIZ (2) <ul><li>Las actividades que realiza la institución responsable para producir los c...
 
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MML Base para Matriz de Indicadores Para Resultados

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Metodo del Marco Logico MML altamente recomendable para quienes desempeñan o aspiran a desempeñar funciones de planificacion, programacion y presupuesto por resultados

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  • La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo . La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto . La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto . La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades =&gt; componentes =&gt; propósito =&gt; fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto.
  • Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándonos en los de nivel inferior (positivo de las causas últimas). Para cada una de éstos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese “pupitres en buenas condiciones”, la acción podría ser “reparación de pupitres”. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposición de residuos sólidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).
  • La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo . La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto . La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto . La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades =&gt; componentes =&gt; propósito =&gt; fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto.
  • Para la definición de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solución del problema) nos ayudarán a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarán en la definición del Propósito y de los Componentes. Por último, para la definición de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa-efecto al pasar del árbol de objetivos al resumen narrativo. Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura. Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solución del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el árbol y la solución del problema corresponda al propósito del proyecto.. A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.
  • Los indicadores son fundamentales para una buena administración de la ejecución del proyecto y para la evaluación de sus resultados e impactos.Definen metas específicas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos, en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Además nos permiten analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que éste se ejecutó o se opera. Para ello los indicadores establecen una relación entre dos o más variables. Por ejemplo, entre un incremento porcentual de los ingresos medios de una comunidad (primera variable), en un determinado periodo de tiempo (segunda variable), comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el país (tercera variable). Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Pero, para el cálculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinión de los alumnos acerca de los cursos de un programa de capacitación podría obtenerse al término de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si el curso fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Pero para el cálculo de un indicador basado en esta información será necesrio convertir esta información a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podrá asignarse el valor “1” a muy malo, “2” a malo y así sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones. Así, los indicadores siempre nos entregaran información de tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador. Es recomendable que los indicadores se discutan y consensuen con los principales involucrados en el proyecto. Ello permite que los resultados de la supervisión y evaluación del proyecto, y las recomendaciones y acciones que surgan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor facilidad por los involucrados. Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada uno de los niveles de objetivo de un proyecto, es recomendable utilizar el menor número a fin de concentrar los esfuerzos y la atención en unos pocos indicadores relevantes. Un excesivo número de indicadores requiere de mucho esfuerzo para recopilar la información necesaria y calcularlos, distrayendo así la atención del equipo de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos, puede ser difícil definir indicadores apropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos (“proxy”). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relación lo más directa posible con el fenómeno de interés. Por ejemplo, puede ser muy difícil determinar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendencia usual a subdeclararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida (vivienda, electrodomésticos, etc.) de allí inferir si los ingresos han mejorado.
  • Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: “Incremento porcentual en la cobertura de atención de salud en la localidad a los dos años de concluido el proyecto” Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados. Para ello establecen una relación entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sería: “Costo promedio por persona capacitada por mes”. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los más dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestión de los proyectos y para la evaluación de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutícola un indicador de calidad podría ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportación (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, “Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado”
  • Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: “Incremento porcentual en la cobertura de atención de salud en la localidad a los dos años de concluido el proyecto” Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados. Para ello establecen una relación entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sería: “Costo promedio por persona capacitada por mes”. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los más dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestión de los proyectos y para la evaluación de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutícola un indicador de calidad podría ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportación (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, “Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado”
  • Un buen indicador debe poseer las siguientes características; Ser objetivo, lo cual quiere decir que debe ser independiente de nuestro modo de pensar y sentir. Nuestro punto de vista y nuestras emociones no deben influir en el indicar en forma alguna. Por ejemplo utilizar como indicador del logro de un objetivo el valor promedio de un puntaje asignado por los miembros del equipo del proyecto no sería para nada objetivo. Si lo sería un indicador tal como “Incremento mensual en el número de capacitados”. Ser medible objetivamente, es decir, tampoco debe influir en la medición del indicador nuestro modo de pensar y nuestros sentimientos. Por ejemplo, basar un indicador en los resultados de una encuesta aplicada a un grupo seleccionado “a dedo” por un integrante del equipo del proyecto sería incorrecto. Para que la medición fuese objetiva la encuesta deberái aplicarse a un grupo seleccionado en forma aleatoria. Ser relevante, lo que exige que el indicador mida un aspecto importante del logro del objetivo. De nada sirve un buen indicador (que cumpla con las demás condiciones aquí discutidas), si lo que mide no es importante respecto al objetivo. Por ejemplo, si se quisiera medir la eficiencia con que se realiza el armado de una “mediagua”, el indicador “Número de clavos clavados versus número de clavos que se doblaron” no sería para nada relevante. Ser específico, característica que requiere que el indicador mida efectivamente lo que se quiere medir. Por ejemplo, un indicador definido como “Incremento porcentual anual en el nivel medio de ingreso de la comunidad beneficiada por el proyecto” no sería específico, ya que el incremento de los ingresos podría deberse también a factores externos al proyecto. Un indicador específico podría ser “Diferencia en el incremento porcentual anual de los ingresos medios de los beneficiados por el proyecto respecto de los no beneficiados”. Ser práctico y económico, lo cual requiere que la obtención y el procesamiento de la información para el cálculo del indicador requieran poco trabajo y sean de bajo costo. Por ejemplo, indicador cuyo cálculo requiera hacer extensivas encuestas y la contratación de un econometrista para analizar los resultados no sería práctico ni económico. Debe estar siempre asociado a un plazo, es decir, debe especificarse el período de tiempo para el cual se calculará el indicador (mensual, anual, bi-anual, a los cuatro años de iniciado el proyecto, etc.).
  • Por último es conveniente señalar que: Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de éste. Por ejemplo, al analizar la disminución de la morbilidad en la población puede ser útil contar con indicadores que nos permitan conocer por separado la disminución de enfermedades bronco-pulmonares y la disminución de enfermedades infecto-contagiosas. En todo caso no debe olvidarse que la MML debe ser un buen resumen de los aspectos más importantes del proyecto, por lo que no debe abusarse en cuanto al número de indicadores para cada objetivo (tres o cuatro suelen ser suficientes). El equipo responsable de ejecutar el proyecto puede requerir de un mayor número de indicadores para su gestión. Estos se tratarán tal como se ha descrito antes, pero no se incorporarán en la MML si no son relevantes para otros involucrados. Por ejemplo, al jefe del equipo podría interesarle conocer el número promedio de horas extras requeridas por los miembros del equipo para completar las tareas encomendadas. Si los impactos se producirán a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es recomendable buscar indicadores indirectos (“proxy”). Estos son indicadores que miden alguna característica distinta de la deseada, pero que se sabe está altamente correlacionada con la que queremos medir. Por ejemplo, si no existiesen estadísticas sobre morbilidad de la población y fuese muy costoso generarlas, un indicador indirecto de la disminución de la tasa de morbilidad podría ser: “Porcentaje de disminución de la inasistencia escolar por mes”.
  • MEDIOS DE VERIFICACION Los medios de verificación c orresponden a las fuentes de información, primarias o secundarias, que se utilizará para obtener la información que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quién formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de información. O bien, si estas no están disponibles, a incluir en el diseño del proyecto actividades orientadas a recoger la información requerida. Los medios de verificación pueden incluir: Estadísticas existentes o preparadas específicamente para el cálculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE (www.ine.cl) los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educación, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economía y Planificación), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que también en la propia institución que adelanta el proyecto pueden existir estad´siticas útiles para el cálculo de los indicadores. Material publicado que contenga información útil para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en periódicos o revistas, tésis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspección visual por parte de algún especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera. El resultado de encuestas es un medio de verificación de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas específicamente como una actividad del proyecto. Son especialmente útiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditoría y registros contables del proyecto son medios de verificación que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia.
  • Transcript of "MML Base para Matriz de Indicadores Para Resultados"

    1. 1. <ul><li>LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO COMO BASE PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DE INDICADORES </li></ul><ul><li>Diciembre 2008 </li></ul><ul><li>Ing. JULIO CORDOBA </li></ul><ul><li>CEPAL </li></ul>
    2. 2. Marco Lógico y Matriz de Indicadores <ul><li>El método del Marco Lógico es una metodología de resolución de problemas, mediante la cual se construye un instrumento de trabajo denominado Matriz del Marco Lógico. </li></ul><ul><li>Como parte del método, en la Matriz del Marco Lógico se incluye una columna de indicadores del desempeño de las hipótesis en que se basa la solución del problema. </li></ul><ul><li>Una vez construida la Matriz del Marco Lógico, se la puede utilizar como estructura para incorporar otros indicadores, no vinculados con el Marco Lógico . Se convierte, entonces en una Matriz de Indicadores, como la que utiliza la SHCP </li></ul>
    3. 3. ORIGENES <ul><li>El método fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en iniciativas de inversión de variado tipo y monto: </li></ul><ul><li>La existencia de múltiples objetivos en un programa o proyecto y la inclusión de actividades no conducentes al logro de estos . </li></ul><ul><li>Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control . </li></ul><ul><li>Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos. </li></ul>
    4. 4. El Instrumento del Marco Lógico <ul><li>El instrumento de trabajo del marco lógico es una matriz de información que contiene: </li></ul><ul><li>4 líneas como categorías de objetivos: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Fin </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Propósito </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Componentes </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Actividades </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>4 columnas como valores : </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Comunicación ( Resumen Narrativo ) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Gestión ( Indicadores ) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Transparencia ( Medios de Verificación ) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Relación con el medio ( Supuestos ) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    5. 5. La Matriz del Marco Lógico Fin Propósito Componentes Actividades Resumen Narrativo Indicadores Medios de verificación Supuestos
    6. 6. Clasificación lógica de objetivos AMBITO PREGUNTAS CLAVES CATEGORIAS LOGICAS CONTENIDO GENERACION DE OBJETIVOS POLÍTICO ECONÓMICO Y SOCIAL ¿POR QUE REALIZAR EL PROGRAMA? FIN POLITICA PUBLICA EXÓGENA PROPOSITO IMPACTO EN POBLACION GERENCIAL ¿COMO REALIZAR EL PROGRAMA COMPONENTES PRODUCTOS ENTREGADOS ENDÓGENA ACTIVIDADES ACCIONES EMPRENDIDAS
    7. 7. CATEGORIA EXOGENAS <ul><li>Las dos categorías exógenas reflejan, una ( PROPOSITO ), el impacto en la población, que se espera de la realización del programa, y la otra ( FIN ), el entorno de política pública en que se inserta este impacto esperado. </li></ul><ul><li>Estas categorías son exógenas, pues reflejan situaciones externas al programa . Más precisamente, ellas constituyen la razón por la cual se crea el programa , para dar respuesta a necesidades sociales, políticas o económicas, detectadas y diagnosticadas previamente. </li></ul>
    8. 8. CATEGORIA ENDOGENAS <ul><li>Las dos categorías endógenas dan cuenta de la gerencia del programa . </li></ul><ul><li>Son relaciones del tipo insumo-producto, ya que detallan lo que el programa produce ( COMPONENTES ), para entregar a sus beneficiarios y las ACTIVIDADES por medio de las cuáles se producen dichos componentes. </li></ul><ul><li>Las categorías son endógenas, pues se crean al diseñar el programa, con la finalidad de dar respuesta a las necesidades sociales, políticas y económicas que se expresan en las categorías exógenas. </li></ul>
    9. 9. EL NUDO CENTRAL DEL MARCO LOGICO <ul><li>La distinción entre categorías exógenas y endógenas es el nudo central del método del Marco Lógico. </li></ul><ul><li>Al ser exógenas, las dos primeras categorías constituyen una demanda social , a la cual el diseño del programa responde con una oferta de bienes y servicios (Componentes). </li></ul><ul><li>El éxito del programa se obtiene sólo si lo que ofrece el diseño del programa coincide con la demanda externa a él . </li></ul>
    10. 10. PROPOSITO COMO BISAGRA <ul><li>El Propósito se puede definir de dos maneras distintas: </li></ul><ul><li>Como especificación de la demanda social : la solución a un problema específico de una población, que está pendiente antes del programa, y que debería ser resuelto por vía de la acción del programa; y </li></ul><ul><li>Como proyección del impacto que debiera producir en la población la disposición de los bienes y servicios que efectivamente genere el programa. </li></ul><ul><li>Estas dos definiciones pueden estar alineadas o no, dependiendo de si el diseño lógico del programa está bien alineado con las necesidades que le dieron su origen. </li></ul>
    11. 11. <ul><li>Es necesario precisar las características de la población afectada por el problema, que abordará el Programa. </li></ul><ul><li>Dada las necesidades ilimitadas y los recursos escasos, corresponde delimitar adecuadamente el conjunto de personas o afectados que se constituirán en los beneficiarios potenciales del programa . </li></ul>Análisis de Población
    12. 12. Análisis de Población POBLACION SIN PROBLEMA POBLACIÓN POTENCIAL (Población con problema) POBLACION POTENCIAL POSTERGADA POBLACION OBJETIVO POBLACION DE REFERENCIA
    13. 13. <ul><ul><li>Corresponde a la población global ( con y sin problema) , que se toma como referencia para el cálculo, comparación y análisis de la población objetivo . </li></ul></ul><ul><ul><li>La importancia de definir la población de referencia, está en que para esta suele conocerse con mayor precisión . Datos estadísticos, tasa de crecimiento, y otros suelen estar asociados a áreas geográficas y grupos etareos, étnicos, laborales, etc.. </li></ul></ul>Población de Referencia
    14. 14. <ul><ul><li>Es el aquella parte de la población de referenc ia, que es afectada por el problema ( o será afectada por el), y que por lo tanto requiere de los servicios o bienes que proveerá el programa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Indica la magnitud total de la población en riesgo. Dicha estimación permitirá proyectar a largo plazo el aumento de dicha población, si no se interviene adecuadamente. </li></ul></ul>Población Potencial
    15. 15. <ul><ul><li>Es el número de beneficiarios potenciales del programa (personas, familias, empresas, instituciones). </li></ul></ul><ul><ul><li>Es aquella parte de la población potencial a la que el programa (una vez analizados algunos criterios y restricciones), estará en condiciones reales de atender. </li></ul></ul><ul><ul><li>La población objetivo será la “meta” del programa, y constituirá la base de su dimensionamiento. </li></ul></ul>Población Objetivo
    16. 16. Focalizaci ón de la Población Objetivo <ul><ul><li>La focalización es la selección de la población a atender con el programa (población objetivo). </li></ul></ul><ul><ul><li>La focalización, s e puede realizar mediante diferentes criterios, Por ejemplo: </li></ul></ul><ul><ul><li>      Lineamientos de política </li></ul></ul><ul><ul><li>Ubicación espacial </li></ul></ul><ul><ul><li>    Grupos etáreos </li></ul></ul><ul><ul><li>    Género </li></ul></ul><ul><ul><li>    Nivel de ingreso </li></ul></ul><ul><ul><li>    Grupos vulnerables </li></ul></ul><ul><ul><li>Límites administrativos </li></ul></ul><ul><ul><li>Limitaciones técnicas </li></ul></ul>
    17. 17. Los 10 pasos del método del Marco Lógico (1) <ul><li>El Método del Marco Lógico cuenta con 10 pasos secuenciales. </li></ul><ul><li>Realizar un Diagnóstico participativo de una situación-problema que aqueja a una población </li></ul><ul><li>Construir un modelo de las relaciones causa-efecto que determinan la situación-problema (Árbol del Problema) </li></ul><ul><li>Una vez validado, lo utiliza para construir el modelo de la solución (Árbol de Objetivos) </li></ul>
    18. 18. Los 10 pasos del método del Marco Lógico (2) <ul><li>Asignar Responsabilidades institucionales para resolver la situación- problema </li></ul><ul><li>Transferir la información del Árbol de la Solución al formato de Matriz de Marco Lógico , utilizando tantas matrices como sea necesario </li></ul><ul><li>Identificar Riesgos del Programa o Proyecto mediante el cual se busca resolver el problema y Establecer los Supuestos bajo los cuales puede dar resultados el programa o proyecto </li></ul>
    19. 19. Los 10 pasos del método del Marco Lógico (3) <ul><li>Validar la Lógica Vertical de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir Indicadores para dar seguimiento a cada una de las hipótesis del modelo de solución </li></ul><ul><li>Establecer los Medios para verificar la confiabilidad de los indicadores, y </li></ul><ul><li>Revisar la ´Lógica Horizontal de la Matriz </li></ul>
    20. 20. La aplicación del método, paso 1 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>Árbol de Objetivos </li></ul><ul><li>Responsabilidades institucionales </li></ul><ul><li>Transferir la información a la Matriz de Marco Lógico </li></ul><ul><li>Identificar riesgos y establecer los Supuestos </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Vertical de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir Indicadores </li></ul><ul><li>Establecer los Medios de Verificación </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Horizontal </li></ul>
    21. 21. La aplicación del método, paso 2 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>Árbol de Objetivos </li></ul><ul><li>Responsabilidades institucionales </li></ul><ul><li>Transferir la información a la Matriz de Marco Lógico </li></ul><ul><li>Identificar riesgos y establecer los Supuestos </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Vertical de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir Indicadores </li></ul><ul><li>Establecer los Medios de Verificación </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Horizontal </li></ul>
    22. 22. ÁRBOL DE PROBLEMAS <ul><li>Esta es una herramienta para: </li></ul><ul><li>analizar la situación en relación con la problemática en la forma que la perciben los involucrados; </li></ul><ul><li>identificar los problemas principales en este contexto; </li></ul><ul><li>visualizar las relaciones de causa - efecto </li></ul><ul><li>mostrar las interrelaciones entre los problemas </li></ul>
    23. 23. COMO CONSTRUIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS <ul><li>Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado indeseado. </li></ul><ul><li>Identificar únicamente los problemas existentes (percibidos por los involucrados) -no los posibles o potenciales </li></ul><ul><li>Un problema no es la ausencia de una solución - es un estado existente indeseado. </li></ul><ul><ul><li>Ejemplo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incorrecto: No hay becas suficientes para Hogares Estudiantiles </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Correcto: Hay alumnos sin acceso a oferta educativa a menos de 1 hora de viaje </li></ul></ul></ul>
    24. 24. PARA DIBUJAR EL ARBOL DE PROBLEMAS <ul><li>Identificar los elementos del problema que se está analizando, separando entre Problema Central , Efectos y Causas </li></ul><ul><li>Dibujar la relación entre los elementos del problema, mediante flechas que vayan desde las causas a los efectos inmediatos. </li></ul><ul><li>Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad. </li></ul>
    25. 25. Ejemplo de Árbol del Problema Deficiente acceso a centros de salud Contaminación del agua Ambiente contaminado e insalubre Malos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en malas condiciones No hay atención en la localidad No hay atención en la localidad Inexistencia de alcantarillado Falta de educación en higiene Falta de educación en higiene Mal manejo de los residuos sólidos Alta tasa de enfermedades en la localidad Alta tasa de enfermedades en la localidad Alta tasa de mortalidad Alta tasa de mortalidad Alta tasa de mortalidad Mayor inasistencia laboral Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Elevados costos de atención de salud Elevados costos de atención de salud Menor rendimiento Deficiente calificación laboral Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Menor rendimiento Menor rendimiento Deficiente calificación laboral Deficiente calificación laboral Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Bajo potencial productivo local Menores remuneraciones Menores remuneraciones Efectos Problema Causas Alto nivel de pobreza Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Elevados costos de atención de salud
    26. 26. La aplicación del método, paso 3 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>Árbol de Objetivos </li></ul><ul><li>Responsabilidades institucionales </li></ul><ul><li>Transferir la información a la Matriz de Marco Lógico </li></ul><ul><li>Identificar riesgos y establecer los Supuestos </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Vertical de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir Indicadores </li></ul><ul><li>Establecer los Medios de Verificación </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Horizontal </li></ul>
    27. 27. La aplicación del Método Paso 3: EL ÁRBOL DE OBJETIVOS(1) <ul><li>Formular todas las condiciones negativas que aparecieron en el árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>deseadas y </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>realizables en la práctica </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>El Problema se convierte en Situación Deseada ; las Causa en Medios ; y los Efectos en Fines </li></ul><ul><li>Examinar las relaciones “medios-fines” establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema. </li></ul>
    28. 28. La aplicación del Método Paso 3: EL ÁRBOL DE OBJETIVOS (2) <ul><li>Si es necesario: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>modificar las formulaciones; </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>agregar nuevos objetivos si éstos son relevantes para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior; </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Establecer las posibles soluciones para alcanzar estos objetivos. </li></ul><ul><li>Seleccionar la mejor alternativa o estrategia de solución. </li></ul>
    29. 29. Ejemplo de Arbol de Objetivos Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Fines Situacion deseada Medios Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasis-tencia y repi-tencia escolar Moderados costos de atención de salud Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Mayores remuneraciones
    30. 30. Ejemplo: Identificar acciones <ul><li>Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente al menos una acción que permita lograr el medio. </li></ul>Existe educación en higiene No hay contami-nación del agua Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención de salud en la localidad Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacita-ción en higiene personal y manejo de alimentos Mejora-miento del camino a El Monte Construc-ción de un centro de salud Construc-ción de una planta de tratamiento Construc-ción de sistema de alcantari-llado Mejorar la recolección y la disposición final Mejora-miento del camino a Rio Verde
    31. 31. La aplicación del método, paso 4 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>Árbol de Objetivos </li></ul><ul><li>Responsabilidades institucionales </li></ul><ul><li>Transferir la información a la Matriz de Marco Lógico </li></ul><ul><li>Identificar riesgos y establecer los Supuestos </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Vertical de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir Indicadores </li></ul><ul><li>Establecer los Medios de Verificación </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Horizontal </li></ul>
    32. 32. Responsabilidades institucionales <ul><li>En el árbol de objetivos se debe asignar cada casilla de los Medios una institución responsable </li></ul><ul><li>En algunos casos, esto obliga a modificar el árbol. </li></ul><ul><ul><li>Por ejemplo, si hay prevista una campaña de educación en higiene y resulta que de los niños se encarga Educación y de los mayores se encarga Salud, habrá que poner dos casillas diferentes </li></ul></ul>
    33. 33. La aplicación del método, paso 5 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>Árbol de Objetivos </li></ul><ul><li>Responsabilidades institucionales </li></ul><ul><li>Transferir la información a la Matriz de Marco Lógico </li></ul><ul><li>Identificar riesgos y establecer los Supuestos </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Vertical de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir Indicadores </li></ul><ul><li>Establecer los Medios de Verificación </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Horizontal </li></ul>
    34. 34. La Matriz del Marco Lógico Fin Propósito Componentes Actividades Resumen Narrativo Indicadores Medios de verificación Supuestos
    35. 35. Transferencia desde el Árbol a la Matriz (1) <ul><li>Para realizar la transferencia, se escoge primero una de las instituciones participantes </li></ul><ul><li>Para esa institución, dada su naturaleza, se escoge un Fin dentro de la parte pertinente del Árbol, y se transfiere a la Matriz a la Primera columna, Primera fila </li></ul><ul><li>La Situación Deseada del Árbol se traspasa mecánicamente al Propósito de la Matriz (Primera columna, Segunda fila) </li></ul>
    36. 36. Transferencia desde el Árbol a la Matriz (2) <ul><li>El contenido de las casillas de Medios del árbol que corresponden a esa institución , se traspasan a la Primera Columna de la matriz, colocando los que son Productos o resultados entregables, en la fila de los Componentes y lo que son medios para obtener esos entregables, en la fila de las Actividades </li></ul><ul><li>El contenido de las casillas de Medios del árbol que NO corresponden a esa institución, se traspasan a la cuarta columna de la matriz, identificando la institución que es responsable de ellos . </li></ul>
    37. 37. Transferencia desde el Árbol a la Matriz (3) <ul><li>La ubicación precisa de los elementos traspasados a la cuarta columna se realiza en el paso siguiente </li></ul><ul><li>Igual procedimiento se sigue para traspasar la información del Árbol a las Matrices de Marco Lógico de cada una de las demás instituciones participantes </li></ul>
    38. 38. Ejemplo: Traspaso del Árbol de Objetivos a la Matriz Menor inasis - tencia y repi - tencia escolar Moderados costos de atención de salud Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Adecuado acceso a centros de salud No hay contami - nación del agua Ambiente descon - taminado y sano Buenos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacitación en higiene personal y manejo de alimentos Mejoramiento del camino a Abancay Construcción de un centro de salud Construcción de una planta de tratamiento Construcción de sistema de alcantarillado Mejorar la recolección y la disposición final Mejoramiento del camino a Andahuaylas tasa de enfermedades en la localidad tasa de enfermedades en la localidad Baja tasa de mortalidad Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasistencia laboral Menor inasis - tencia y repi - tencia escolar Moderados costos de atención de salud Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Mayores remuneraciones Mayores remuneraciones Adecuado acceso a centros de salud No hay contami - nación del agua Ambiente descon - taminado y sano Buenos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención en la localidad Hay atención en la localidad Existe alcantarillado Existe educación en higiene Existe educación en higiene Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacitación en higiene personal y manejo de alimentos Mejoramiento del camino a Abancay Construcción de un centro de salud Construcción de una planta de tratamiento Construcción de sistema de alcantarillado Mejorar la recolección y la disposición final Mejoramiento del camino a Andahuaylas Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Mayores remuneraciones Hay atención en la localidad Existe educación en higiene
    39. 39. La aplicación del método, paso 6 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>Árbol de Objetivos </li></ul><ul><li>Responsabilidades institucionales </li></ul><ul><li>Transferir la información a la Matriz de Marco Lógico </li></ul><ul><li>Identificar riesgos y establecer los Supuestos </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Vertical de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir Indicadores </li></ul><ul><li>Establecer los Medios de Verificación </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Horizontal </li></ul>
    40. 40. Indicadores de desempeño <ul><li>Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto. </li></ul><ul><li>Definen metas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos. </li></ul><ul><li>Establecen una relación entre dos o más variables. </li></ul><ul><li>Pueden reflejar aspectos cualitativos o cuantitativos. </li></ul><ul><li>Entregan información cuantitativa. </li></ul><ul><li>Es indispensable acordarlos con los involucrados. </li></ul>Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Indicadores
    41. 41. SEGUNDA COLUMNA: INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE <ul><li>Identifica la evidencia que demostrará los logros obtenidos en cada nivel </li></ul><ul><li>Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fin de que el equipo de programa, el ejecutor y el evaluador, puedan llegar a un acuerdo sobre lo que la evidencia implica. </li></ul><ul><li>Medir lo que es importante. </li></ul><ul><li>Establecer metas específicas: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuánto? - Cantidad </li></ul></ul><ul><ul><li>¿De qué tipo? - Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuándo? - Tiempo </li></ul></ul><ul><li>El proceso de definir los indicadores obliga a asegurar que los objetivos sean claros y precisos </li></ul>
    42. 42. <ul><li>Eficacia: </li></ul><ul><ul><li>Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>En general se relacionan con la POBLACIÓN POTENCIAL u OBJETIVO. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ej. Tasas de terminación de educación básica de los beneficiarios respecto a la nacional . </li></ul></ul><ul><ul><li>Ej. Porcentaje del total de niños beneficiarios del Programa que están en control nutricional . </li></ul></ul><ul><li>Eficiencia: </li></ul><ul><ul><li>Relacionan productos con costos o insumos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ej. Porcentaje del presupuesto del Programa que se gasta en su administración . </li></ul></ul><ul><ul><li>Ej. Número promedio de familias atendidas por médico. </li></ul></ul>Tipo de indicadores Según el tipo de información que entregan se distinguen indicadores de:
    43. 43. <ul><li>Calidad: </li></ul><ul><ul><li>Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfacción de los beneficiarios (usuarios). </li></ul></ul><ul><ul><li>Ej. Porcentaje del total de becarios que considera atractivo el incentivo . </li></ul></ul><ul><ul><li>Ej. Porcentaje del total de unidades médicas en el Programa que están acreditadas . </li></ul></ul><ul><li>Economía: </li></ul><ul><ul><li>Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ej. Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ej. Porcentaje de recuperación de créditos. </li></ul></ul>Tipo de indicadores (2) Según el tipo de información que entregan se distinguen indicadores de:
    44. 44. Qué miden los Indicadores CATEGORIA MEDICION Fin Miden las transformaciones estructurales en las condiciones de vida de las personas , en la actividad económica o en el medio ambiente ( que generalmente se producen en el mediano y largo plazo) que pueden tener uno o más programas en el universo de atención y que repercuten en la sociedad en su conjunto. Propósito Se refieren a los efectos directos de un programa sobre su universo de atención. Componentes Se refieren a la cantidad y calidad de los bienes y servicios que se generan mediante las actividades de un programa Actividades Se refieren al seguimiento de las actividades , respecto su avance, a los recursos materiales, al personal y/o al presupuesto.
    45. 45. Criterios para seleccionar un buen indicador <ul><li>Claridad : el indicador deberá ser preciso e inequívoco; </li></ul><ul><li>Relevancia : el indicador deberá reflejar una dimensión importante del logro del objetivo; </li></ul><ul><li>Economía : la información necesaria para generar el indicador deberá estar disponible a un costo razonable; </li></ul><ul><li>Monitoreabl e: el indicador debe poder sujetarse a una verificación independiente; </li></ul><ul><li>Adecuado : el indicador deberá aportar una base suficiente para evaluar el desempeño, y </li></ul><ul><li>Aporte marginal : en el caso de que exista más de un indicador para medir el desempeño en determinado nivel de objetivo, el indicador debe proveer información adicional en comparación con los otros indicadores propuestos. </li></ul>(Lineamientos CONEVAL)
    46. 46. Recomendaciones sobre Indicadores <ul><li>Los indicadores se pueden utilizar sólo en una de las Categorías de la Matriz: no pueden repetirse. </li></ul><ul><li>Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de éste (ej.: disminución de enfermedades bronco-pulmonares, disminución de enfermedades gastro-intestinales). </li></ul><ul><li>Si los impactos se producirán a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es mejor buscar indicadores “Proxy” (ej.: porcentaje de disminución de la inasistencia escolar por mes). </li></ul>
    47. 47. Medios de Verificación ¿Cómo obtenemos la evidencia? <ul><li>Son las fuentes de información que se </li></ul><ul><li>pueden utilizar para verificar el logro </li></ul><ul><li>de los objetivos. Se utilizan tanto en el </li></ul><ul><li>cálculo de los indicadores, como en las </li></ul><ul><li>verificaciones independientes. Para </li></ul><ul><li>esto último, deben ser publicados </li></ul><ul><li>Pueden incluir: </li></ul><ul><ul><li>Estadísticas Material publicado </li></ul></ul><ul><ul><li>Inspección visual Encuestas </li></ul></ul><ul><ul><li>Informes de auditoría Registros contables </li></ul></ul>Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Medios de verificación
    48. 48. La aplicación del método, paso 10 <ul><li>Diagnóstico participativo </li></ul><ul><li>Árbol del Problema </li></ul><ul><li>Árbol de Objetivos </li></ul><ul><li>Responsabilidades institucionales </li></ul><ul><li>Transferir la información a la Matriz de Marco Lógico </li></ul><ul><li>Identificar Riesgos y Establecer los Supuestos </li></ul><ul><li>Validar la Lógica Vertical de cada matriz </li></ul><ul><li>Definir Indicadores </li></ul><ul><li>Establecer los Medios de Verificación </li></ul><ul><li>Revisar la Lógica Horizontal </li></ul>
    49. 49. Lógica Horizontal (1) <ul><li>La Lógica Horizontal verifica que haya consistencia entre el contenido de la primera columna de la matriz con sus indicadores y medios de verificación </li></ul><ul><li>Cada concepto o atributo que aparezca en el Resumen Narrativo de los Objetivos (primera columna) debe necesariamente contar con un indicador que de cuenta del grado en que se cumple </li></ul><ul><li>Para ello hay veces que se requiere de más de un indicador </li></ul>
    50. 50. Lógica horizontal (2) <ul><li>Cada indicador en la segunda columna debe estar asociado a uno o más medios de verificación. </li></ul><ul><li>Si no hubiese medios de verificación disponibles, se deberá cambiar de indicador </li></ul><ul><li>Para facilitar la lógica horizontal, la redacción de la primera columna debe ser simple y directa , evitando expresiones como: “mediante” ; “a través de ”; “con la finalidad de” ; “de modo de ”; y similares </li></ul>
    51. 51. En síntesis (1) <ul><li>La Matriz del Marco Lógico (MML) recoge las relaciones e hipótesis del marco lógico, pero las ordena desde un punto de vista institucional particular de sólo una de las instituciones participantes en la solución. </li></ul><ul><li>Esto implica que para el mismo Marco Lógico, se derivan tantas Matrices como instituciones participan en la solución. </li></ul><ul><li>Para ello, las condiciones necesarias identificadas para resolver un problema de la población se dividen en dos subconjuntos: </li></ul><ul><ul><li>(i) el de las condiciones a cargo de esa institución y </li></ul></ul><ul><ul><li>(ii) el resto de condiciones, que está bajo la responsabilidad de otras instituciones. </li></ul></ul>
    52. 52. En síntesis (2) <ul><li>Las Columnas de la matriz expresan: </li></ul><ul><li>Columna Resumen narrativo . En ella se definen las categorías lógicas del programa en lenguaje sencillo –aunque sujeto a algunas reglas- que pueda ser comprensible para todo tipo de públicos, facilitando de este modo la comunicación entre técnicos y actores sociales. Cabe insistir en que en esta columna van los objetivos vistos bajo la óptica de una institución responsable. </li></ul><ul><li>Columna Indicadores Objetivos Verificables . En ella se expresan los mismos conceptos que en el resumen narrativo, pero en forma de indicadores estrictamente especificados, para ser medidos en forma objetiva y ser susceptibles de verificación por interesados no pertenecientes a la gerencia del programa. </li></ul>
    53. 53. En síntesis (3) <ul><li>Columna Medios de Verificación . En esta columna se definen los medios a los cuáles puede recurrir un interesado, para verificar en forma independiente los valores de los indicadores entregados por el programa. </li></ul><ul><li>Columna Supuestos . En esta columna se identifican los riesgos que enmarcan al programa y se establecen todas las condiciones adicionales a la acción del programa, que deben cumplirse para que se cumplan las hipótesis de causa-efecto que vinculan las distintas categorías lógicas. </li></ul>
    54. 54. En síntesis (5) <ul><li>Así construido el Marco Lógico y su Matriz de Indicadores, el análisis de un programa permite responder a las siguientes preguntas: </li></ul><ul><li>¿Cuál es la finalidad de política que se persigue con su ejecución? El FIN </li></ul><ul><li>¿Qué impacto social concreto se espera alcanzar en la población? El PROPOSITO </li></ul><ul><li>¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos por la institución responsable? Los COMPONENTES </li></ul><ul><li>¿Cómo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios? Las ACTIVIDADES </li></ul><ul><li>¿Cuál debería ser la contribución estratégica de otras instituciones relevantes? Los SUPUESTOS </li></ul><ul><li>¿Qué otros factores externos pueden comprometer el éxito? Los SUPUESTOS </li></ul>
    55. 55. Modelo General de Referencia (1) <ul><li>Si no fuese posible realizar todo el proceso de aplicación del método del Marco Lógico, con lo 10 pasos descritos, sería posible, como “Second Best”, construir una matriz a partir de disponer de la información que se detalla en el siguiente modelo; </li></ul>
    56. 56. MODELO GENERAL (2) <ul><li>Existe una población que tiene un problema bien identificado en sus causas y consecuencias </li></ul><ul><li>La población pueden ser personas- es lo más habitual-, pero también pueden ser bosques, especies en riesgo u otras similares. </li></ul><ul><li>Las consecuencias del problema son consideradas como socialmente importantes por afectar una línea de política pública vigente </li></ul>
    57. 57. MODELO GENERAL (3) <ul><li>Para enfrentar el problema de la población de referencia, se diseña un programa de acción , que se encomienda a una institución responsable , dentro de sus atribuciones establecidas </li></ul><ul><li>La población afectada logra resolver su problema como consecuencia de los bienes y servicios provistos por el programa, así como a consecuencia de otros bienes y servicios complementarios provistos por otras instituciones </li></ul>
    58. 58. MODELO GENERAL (4) <ul><li>La institución responsable produce y proporciona diversos bienes y servicios , que pone a disposición de la población afectada por el problema </li></ul><ul><li>Para realizar la producción de los bienes y servicios, la institución responsable realiza un conjunto de actividades , financiadas por un presupuesto </li></ul><ul><li>La institución responsable está consciente de los riesgos que tiene el programa y toma las medidas adecuadas para enfrentarlos </li></ul>
    59. 59. DESDE EL MODELO GENERAL A LA MATRIZ CATEGORIAS EN LA MATRIZ DE INDICADORES APLICACIÓN EN EL EJEMPLO <ul><li>La política pública más general en que se enmarca la solución al problema específico de la población de referencia se denomina FIN </li></ul>FIN : Contribuir a la igualdad de oportunidades laborales de las Jefas de Hogar respecto a las demás mujeres de igual preparación. <ul><li>La solución del problema específico de la población de referencia, se denomina PROPOSITO. A la vez, es el impacto social esperado en la población tras la disponibilidad de los bienes y servicios proporcionados por el programa </li></ul>PROPOSITO : Mujeres Jefas de Hogar participantes postulan a trabajos que se realizan en horas regulares. <ul><li>Los bienes y servicios proporcionados por la institución a cargo del programa se denominan COMPONENTES </li></ul>COMPONENTES : 1) Servicios ofrecidos en guarderías propias. 2) Becas para ser ocupadas en guarderías existentes
    60. 60. DESDE EL MODELO GENERAL A LA MATRIZ (2) <ul><li>Las actividades que realiza la institución responsable para producir los componentes se denominan ACTIVIDADES </li></ul>ACTIVIDADES : Difusión del programa; Establecimiento de guarderías propias, Licitación y contratación de cupos en guarderías existentes; Inscripción de postulantes; Selección de participantes; Operación de guarderías propias; Supervisión de convenios con guarderías existentes; Monitoreo de la situación de las Jefas de Hogar beneficiadas, Evaluación del Programa. <ul><li>Los bienes, servicios y otras condiciones necesarios para resolver cabalmente el problema, pero provistos por otras instancias diferentes de la institución responsable, forman parte de los SUPUESTOS </li></ul><ul><li>SUPUESTOS : </li></ul><ul><li>Municipios identifican oportunidades de trabajo para beneficiarias del programa. </li></ul><ul><li>Municipios proporcionan lugares donde puedan funcionar las guarderías operadas por el Programa. </li></ul><ul><li>La prevalencia de enfermedades infantiles se mantiene dentro de rangos normales en las zonas de aplicación del programa </li></ul><ul><li>En las situaciones de riesgo, la explicitación de las conductas favorables al éxito del programa forman parte adicional de los SUPUESTOS </li></ul>
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