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Viabilidad de la inversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración                              ...
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En el estado de Sonora son pocas las investigaciones que se han realizado en elámbito de la administración de los recursos...
Objetivo General:Proporcionar una visión general sobre la viabilidad de      valorar de manera óptimael capital      human...
Para el logro de los objetivos planteados en el proyecto generador delpresente documento, primeramente se realizó una inve...
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Las transformaciones mencionadas repercuten en las formas a través de lascuales las personas acceden al mercado laboral, e...
En nuestros días, ese edificio contractual que ofrecía seguridad, no existe más.Las personas enfrentan, cada vez más en lo...
Si bien una de las principales preocupaciones de los gobiernos en el mundoentero es el desempleo paradójicamente, el creci...
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El desarrollo y supervivencia de las organizaciones, en la globalización se realizacon las siguientes actuaciones o políti...
•   Cuando se incentiva la salida de personal se suelen ir los mas              preparados.          •   Proceso de desmot...
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Este acercamiento obliga a los profesionales de recursos humanos a un gradocada vez más alto de vinculación a la organizac...
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Conceptos de capital humano.Varios autores manejan conceptos diferentes de lo que significa capital humano,entre ellos cab...
La estrategia indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone elmedio, es impulsar a nivel de excelencia las c...
de los sujetos. El mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestromundo interno, por lo tanto, si se quiere m...
La teoría del capital humano.Esta teoría fue desarrollada por Gary Becker en 1964 y la define como el conjuntode las capac...
empresa dispuesta a mejorar la remuneración, lo que podría incitarla a abandonarsu contrato. Para evitar esto, la financia...
Conocimientos.- La persona debe poseer los aspectos conceptuales yprácticos para poder efectuar un trabajo. Parte de ese c...
en la denominada era de la información se considera, según la fundadora ydirectora de la Consultoría The Technology Broker...
En otro sentido, se unen los esfuerzos físicos y mentales en la búsqueda de mayorbienestar para todos, así Brooking clasif...
4.- Activos centrados en el individuo: Bajo este concepto se integrantodos los conocimientos y habilidades de las personas...
Así pues las inversiones en educación y capacitación efectuadas por lasorganizaciones tienen por objeto en incrementar el ...
En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo sino enpersonal. Este hecho podrá marcar más la ne...
4) Capital salud.Se define el capital salud como “la capacidad y destreza que adquieren laspersonas para ser más productiv...
cada persona. Por tanto, en la medida en que el alto desempeño humano,contribuya a ello, cae también bajo su cargo esta ad...
5) Cualquier método, sistema o instrumento puede resultar fatal o muybenéfico.Todo depende del empleo que le den a la pers...
integral de su capital humano, de manera tal que se facilite en las primeras,implementar el Servicio Profesional de Carrer...
Por su parte en el trabajo pionero titulado “La administración pública Sonorense, elpasado reciente y el desafío del futur...
primer lugar que: La Ley No. 40 del Servicio Civil de Carrera para el Estado deSonora (1977) reformada en 1983, 1992, 1994...
necesidades y circunstancias;- Que los planes y programas de capacitación estén vinculados a los programasprioritarios del...
En el artículo primero de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado deSonora, se establece la estructura funcionamien...
Cabe señalar que en materia de capacitación la Dirección General de RecursosHumanos recibe apoyo gubernamental de la Direc...
para el período (2005-2009), en el que se señala como tales el elevar el nivel deCalidad y Productividad en los trabajador...
Capítulo IIDiagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano del Gobierno delEstado de Sonora.En una primera fase, de...
la falta de acceso a la información sino el de implementar las soluciones posibles ala problemática detectada. En el caso ...
Ecología          Secretaría de Salud                                 2188          Secretaría de Desarrollo Social       ...
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Investigación realizada en 2007. Su contenido es válido para el momento actual en sus propuestas. El diagnóstico tendría que actualizarse en datos. calidad@ahaazd.com

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Capital humano en administración pública de Sonora ed2007

  1. 1. 1
  2. 2. Viabilidad de la inversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración pública de Sonora1 Por Adria González, Alberto Haaz, Omar Rodríguez, Elvia Irán Ortiz y Víctor HernándezEs necesario realizar cambios trascendentales en los sistemas de educación y decapacitación en los sitios de trabajo, con el fin de satisfacer la necesidad de unafuerza laboral con mayores destrezas, y para que el proceso de aprendizaje seadurante toda la vida en una sociedad cada vez más compleja. Los recientesdesarrollos tecnológicos proporcionan la oportunidad de realizar cambios radicalesmediante la aplicación de la educación abierta y a distancia. Aquellos países quemejor aprovechen el poder de las telecomunicaciones y la computación para lasnecesidades de educación y capacitación en los sitios laborales, serán los lídereseconómicos del siglo XXI.” (Bates, 1999).Contenido I. Gestión de los recursos humanos II. Diagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano en el Gobierno del Estado de SonoraIII. Formas de renovación de la fuerza laboral de las organizaciones y el Campus e-Sonora como herramienta para el desarrollo integral permanente del capital humanoPRÓLOGO DEL LIBRO-INVESTIGACIÓN El desarrollo del Capital Humano es una necesidad impostergable a nivelmundial. En nuestro país y especialmente en nuestro estado de Sonora, es unimperativo categórico de la administración pública la capacitación, actualización ysuperación personal de sus integrantes para fortalecer la transformación en sus 1 “Capital Humano. Viabilidad de la Inversión en su Desarrollo Integral. Administración Pública de Sonora”. Adria Velia González Beltrones, Alberto Haaz Díaz. Víctor Manuel Hernández Lizárraga, Elvia Irán Ortiz Cano, Omar Rodríguez Duarte. Coed. UNISON- ISAP Ed. SINO 2007”. ISBN 970-752-005-1 2
  3. 3. actitudes, estrategias de operación y golpes de timón que la sociedad del siglo XXIesta dando a la realidad social contemporánea. En esta ocasión, un equipo de investigadores del ISAP nos presenta unavisión fresca, profunda y prometedora de estos temas. Me parece que el proceso de investigación previo, el informe de resultadosy la conclusión a la que llegan Adria González, Alberto Haaz, Víctor Hernández,Elvia Ortiz y Omar Rodríguez, en este excelente estudio sobre la Viabilidad de lainversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración públicade Sonora, es congruente con lo expuesto arriba. Podemos intentar resumir su propuesta en un enunciado contundente: Serequiere invertir recurso financiero, creativo e innovador, en el recurso humano. La obra nos mueve a una visión moderna del servicio público ya que desdeel diagnóstico de la investigación los académicos del Instituto Sonorense deAdministración Pública nos llevan por el camino del análisis de la factibilidad deinstituir el Servicio Profesional de Carrera en Sonora como una opción dedesarrollo de la gestión pública en nuestro estado. Sus hallazgos y observaciones nos recuerdan que se deben fortalecer losprocesos de capacitación continua y reconocer el esfuerzo y la lealtad a laadministración de las personas que trabajan en ella, en cualquier tiempo y encualquier circunstancia. Los autores nos dan la oportunidad de entender las características que haasumido la capacitación del personal en nuestro estado y nos invitan a conocer lasestrategias que se están poniendo en práctica desde la creatividad del equipo detrabajo mencionado en el diseño del Portal e-Sonora a través de cursos en línea yotras opciones de actualización permanente de la burocracia estatal. El compromiso del Ejecutivo Estatal esta patente en cada etapa evolutivadel proceso de modernización del proceso de modernización del capital humanode la administración pública y se perfila como un eje de transformación globalhacia el futuro cercano y lejano. Los resultados son alentadores. El estudio nos ayuda a conocer a fondo elbagaje teórico de la teoría del capital humano, pero también nos permiteacercarnos al conocimiento profundo del proceso de la investigación científica al 3
  4. 4. constatar que se ha utilizado una metodología congruente con el objeto deestudio. De la misma manera, encontramos las evidencias de su exitoso procesocuando conocemos las cifras y los materiales de apoyo de los cursos y lasopciones de actualización que el estudio toma como referencia para el análisis. El lector encontrará pues, elementos para conocer y apoyar las iniciativasdel Servicio Profesional de Carrera en Sonora y se sentirá motivado a aportarexperiencia y conocimiento para seguir construyendo este proyecto detransformación de los haceres y quehaceres del desarrollo integral de laadministración pública sonorense. Mis felicitaciones a este espléndido equipo de trabajo. Su aportación poneen alto nuevamente el nombre del Instituto Sonorense de Administración Pública yresalta las cualidades y los valores fundamentales del servidor público en nuestraentidad. Les agradezco la oportunidad de prologar esta obra y de permitirme haceruna atenta invitación a los estudiosos, investigadores, académicos, estudiantes,servidores públicos y lectores en general, a analizar, debatir y enriquecer untrabajo que destila respeto y compromiso con la administración pública de estegran estado. Mi conclusión es la siguiente: Es completamente viable invertir en el capitalhumano sonorense. Los servidores públicos requerimos fortalecer nuestro procesode capacitación y profesionalización permanente. El esquema construido para ellopor el Gobierno del Estado funciona y funciona muy bien, pero es necesariocolaborar en su perfeccionamiento. Es tiempo de incorporarnos con decisión y conpropósitos orientados a darle un valor agregado a nuestras acciones en favor de lasociedad y en beneficio de las personas las cuales son el factor más importante encualquier circunstancia del servicio público. Sonora y los sonorenses, comousuarios y contribuyentes, no esperan menos de nosotros. En este esfuerzo el Instituto Sonorense de Administración Pública estarápresente por que es parte de su misión y compromiso Institucional y porquecuenta con los profesionales capacitados para apoyar al Gobierno del Estado enesa Tarea. Lic. Arnoldo Soto Soto 4
  5. 5. Presidente del Consejo Directivo del ISAP, A.C.INTRODUCCIÓN En el proceso de globalización, el estado y la administración pública, debengarantizar las condiciones adecuadas para el crecimiento económico del país. Lanaturaleza pública de los recursos con que se financia el gasto que ejerce elgobierno, impone la necesidad de que la administración se maneje con criterios detransparencia, eficiencia y eficacia, de forma que el uso y destino de los mismos,coincida con los fines para los que han sido previstos, de acuerdo a lospresupuestos de egresos del estado.En el ámbito de la administración pública estatal, en la medida en que losrecursos con los que cuenta para cumplir con sus atribuciones resultan escasos, eldesperdicio, el dispendio y la dilación en general, resultan intolerables para unasociedad demandante cada vez más de servicios de calidad y de un adecuadomanejo de los bienes públicos. Hay pues un desafío para la capacidad dedesempeño en la administración pública, y para superarlo resulta clavevalorar y promover el desarrollo integral permanente de su capital humano.Una sociedad que aspira día con día ser considerada democrática, debe basar elejercicio del poder público en normas jurídicas, instituciones gubernamentales yprácticas administrativas que en conjunto, se orienten a un objetivo socialesencial: un gobierno responsable, eficaz y honrado, que sirva con calidad ycalidez a la sociedad a la que pertenece. 5
  6. 6. En las últimas tres décadas del siglo pasado el mundo experimentó una olamodernizadora que propuso el redimensionamiento (reducción) del aparatopúblico administrativo con el fin de imprimirle un sentido responsable a losgobiernos.En nuestros días, la discusión se centra no sólo en lo que hace el gobierno, sinotambién en como lo hace. Es así que un aspecto fundamental para el logro de loanterior sea valorar y desarrollar de manera integral y permanente su capitalhumano y atender al servicio público de carrera para evitar discontinuidades en elejercicio del gobierno y la administración en perjuicio de la sociedad,Si bien, no queda a discusión la necesidad de instrumentar las bases de unservicio profesional de carrera para los distintos órdenes jerárquicos de laadministración pública estatal, si se requiere elegir dentro de la diversa gama deposibilidades de gestión de los recursos humanos, aquella que mejor garantice sudesarrollo personal, profesional e institucional. De manera tal que se refleje enun mejor desempeño de la función pública estatal.El servicio profesional de carrera SPC es un género en las disciplinas jurídico-administrativas que forman parte significativa de la teoría organizativa, funcional ymecanicista de la gestión pública, con su relativa trascendencia jurídico política, dela cual se desprenden signos para nutrir los análisis y programas, para fomentar lacultura administrativa, eficientar la tarea pública, mejorar las condiciones dedesarrollo y formar los cuadros idóneos para su desempeño y generar el personaladministrativo competente y profesional que requiere la función pública.Hasta hace poco tiempo tanto en el entorno local, regional y nacional el ServicioProfesional de Carrera SPC había carecido (según anotan varios investigadores)de una estrategia integral de investigación e implementación, involucrada en un 6
  7. 7. programa o plan en el que tanto el gobierno, los sindicatos y los académicoscoadyuven a través de puntos de consenso en el desarrollo de este sector.Fundamentación: La evolución, vista como un fenómeno en la naturaleza también transformade manera constante y callada a los grupos humanos que se han organizadosocial y políticamente para satisfacer todas sus necesidades de realización,protección y desenvolvimiento de la vida social.Los gobernantes como depositarios del poder de un pueblo y para cumplir con elobjetivo de su designación, formaron aparatos administrativos que llegaron a serlos principios de la administración pública. La evolución de las formas de gobiernoy de los sistemas y mecanismos de poder, demandan cambios en las estructuras yorganizaciones administrativas, que respondan a las exigencias del siglo XXI.Es en este tenor, es donde sobresale la importancia de contar en lasadministraciones públicas locales, con una estructura de gobernabilidad quepromueva e impulse el desarrollo integral y permanente de su capital humanomediante programas de educación continua en los distintos sectores de laadministración pública a los que la sociedad exige desempeñarse con eficienciacalidad y calidez.Así, dentro de un esquema de planeación estratégica, se puede traducir la misiónde la administración pública como el ejercicio del poder público basado en normasjurídicas, instituciones gubernamentales y prácticas administrativas orientadas ensu conjunto a alcanzar un gobierno responsable, eficaz y honrado que sirva concalidad y calidez a la sociedad a la que pertenece. Bajo el mismo esquema lavisión de la administración pública se puede traducir en el ejercicio y prácticaeficaz continua y permanente de la función pública a través del desempeño de 7
  8. 8. individuos con vocación, voluntad y competencia para llevar a cabo los programasde gobierno que redunden en beneficios concretos que reclaman los ciudadanos.De otra parte, tomando en consideración que hasta hoy, los funcionarios llegan alas tareas de gobierno desde diversos orígenes y con diversos propósitos, comoobjetivos estratégicos para alcanzar su visión, la administración pública estatalpuede de manera integral formar servidores públicos que con ética ejerzan unliderazgo visionario en su entorno de desarrollo personal, profesional, einstitucional encaminado a promover el mejoramiento del servicio público y conello contribuir al desarrollo económico, político y social de la región y del país.En México sólo algunas dependencias y entidades que reconociendo laimportancia de valorar su capital humano, su promoción y desarrollo integralpermanente, han logrado establecer de manera prácticamente completa el servicioprofesional de carrera.Al efecto, cabe citar el servicio exterior mexicano de la Secretaría de RelacionesExteriores (SRE), el sistema integral de profesionalización del Instituto Nacional deEstadística Geografía e Informática (INEGI), el programa de carrera magisterial dela secretaría de Educación Pública (SEP), la profesionalización en la prestacióndel servicio electoral del Instituto Federal Electoral (IFE), la profesionalización enla Procuraduría Agraria (PA),el instituto de formación policial de la ProcuraduríaGeneral de la República (PGR), el servicio civil de carrera en la Comisión NacionalBancaria y de Valores (CNBV) y el servicio civil de carrera de la Comisión Federalde Electricidad (CFE) entre las experiencias más destacadas anteriores a lapublicación en abril de 2003 de la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrerala cual entró en vigor el 7 de octubre del mismo año y su implantación gradualinició hasta el 5 de abril de 2004, fecha en la que entró en vigor su Reglamentopretendiéndose que el sistema estuviese operando plenamente a partir de 2006.,llevándose a la fecha (2007) un avance significativo. 8
  9. 9. En el estado de Sonora son pocas las investigaciones que se han realizado en elámbito de la administración de los recursos humanos del sector público. Pues sibien, previamente a las reformas del mes de diciembre de 2003 a la Ley Orgánicadel Poder Ejecutivo del Estado de Sonora, aun cuando el sector gubernamental através de la extinta Secretaría de Planeación Desarrollo y Gasto Público enSonora (SPD y GP) hoy Secretaría de Hacienda (SH),mostró marcado interés poreste estudio, el sector académico refiere que no obstante existir desde 1947 la LeyNo.29 denominada del Servicio Civil del estado de Sonora, no se ha avanzado losuficiente para desarrollar y modernizar este sector, persistiendo las siguientesinterrogantes: ¿Cómo se presenta el SPC?, ¿Cuál ha sido su evolución?, ¿Quéobstáculos se han presentado?, ¿Cuáles han sido las políticas del gobierno alrespecto? Y sobre todo ¿Como están participando los sindicatos comorepresentantes sociales de los trabajadores?, ¿Tendrán alguna relación laadministración de personal en la administración pública respecto a la capacitacióny profesionalización?, ¿Existe algún sistema de evaluación del desempeñoaplicable?, ¿Se podrán desarrollar nuevas técnicas para mejorar la administracióndel SPC?.Ante esta problemática, como respuesta universal a las anteriores interrogantesasoma en forma natural la promoción e impulso del desarrollo integral ypermanente del capital humano de la administración pública estatal de Sonora através de un sistema que propicie el servicio profesional de carrera traducido en lacreación de una institución del gobierno estatal responsable de suimplementación, operación y administración, basado fundamentalmente en laurgencia de relacionar las necesidades de la administración pública y la de losservidores públicos y las de éstos y aquella con las demandas de la sociedad.En este tenor el objetivo general y los específicos perseguidos se redactaron dela forma siguiente: 9
  10. 10. Objetivo General:Proporcionar una visión general sobre la viabilidad de valorar de manera óptimael capital humano con que cuenta la Administración Pública Estatal, y depromover e impulsar su desarrollo integral y permanente.Objetivos Específicos:1. Determinar los factores estratégicos claves que orientan la profesionalización del servicio público de carrera en la administración pública estatal localizando prácticas administrativas en que se apoya para el cumplimiento de sus objetivos.2. Contrastar la realidad con los sistemas administrativos mas novedosos en cada variable localizada, extendiéndose recomendaciones para el tránsito entre la situación actual y el sistema administrativo propuesto, como vínculo entre las estrategias claves de la administración pública estatal y el desarrollo de soluciones del aprendizaje continuo de su capital humano.3. Describir las principales etapas y pasos que se deben considerar para establecer como herramienta de primordial importancia en el desarrollo del capital humano en la administración pública estatal, la plataforma electrónica (Campus e-Sonora 2 ) y el primer curso en línea “Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales” con sus contenidos y metodología a desarrollar, diseñados para tal efecto (Ver Anexo No.6).METODOLOGÍA2 Vea http://www.slideshare.net/ahaazd/campus-esonora 10
  11. 11. Para el logro de los objetivos planteados en el proyecto generador delpresente documento, primeramente se realizó una investigación bibliográfica sobrelas prácticas administrativas modernas que se están aplicando exitosamente en elámbito nacional y en países desarrollados, identificando cuales son los factoresdeterminantes que llevan a los gobiernos a mejorar su desempeño.Enseguida, tomando en cuenta, tanto los resultados obtenidos de lafundamentación teórica como las circunstancias propias de la administraciónpública del estado de Sonora, se elaboró con apoyo en el listado de personal delgobierno hasta julio del 2003 proporcionado por la Dirección de RecursosHumanos un instrumento de prueba válido y confiable para efectuar el diagnósticodel estado de la administración pública en relación al nivel de desarrollo de sucapital humano. Para su realización se elaboró una base de datos, para procesarla información contenida en el reporte de diagnóstico. En el Anexo No. 1 se incluyeuna muestra del reporte respectivo.Los datos recabados se procesaron electrónicamente utilizando paqueteríaestadística especializada en investigación social. Igualmente se tomó comoHipótesis “la falta de valoración (por parte de la administración estatal) delpotencial que significa en sus activos, su capital humano y el desarrollo integralplanificado de éste, impiden lograr el cambio estructural que le dará sentido a suactuación.Simultáneamente surgieron las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuálesson las necesidades de aprendizaje de la administración pública para respaldarsus estrategias? ¿Cómo se expande la administración pública estatal y cuales sonlas nuevas capacidades que los servidores públicos requieren para participar enella? ¿Cómo deberían de establecerse los vínculos entre la capacitación y lasestrategias claves del estado? ¿Cuáles son las prioridades de inversión? ¿Cuálesson los procedimientos, procesos y estándares para determinar en primer lugar, sila capacitación es la mejor solución y, luego diseñar, desarrollar y difundir con 11
  12. 12. eficiencia de costos los programas de capacitación? ¿Cuál es la filosofía deaprendizaje de la administración pública? ¿Todos los servidores públicos estaránobligados a participar en programas de aprendizaje durante cierto número de díaspor año? ¿Se hará esto durante la jornada laboral o durante el tiempo libre de losempleados? ¿Desarrollará la administración pública una cultura de aprendizajecontinuo de acuerdo con la cual los servidores públicos sean conscientes de lanecesidad de mejorar sus capacidades continuamente? ¿Cómo se logrará esto?¿Como se dará a conocer esta filosofía del aprendizaje a través de laadministración publica? ¿Cómo se presenta el Servicio Profesional de Carrera?¿Cuál ha sido su evolución? ¿Qué obstáculos se han presentado? ¿Cuáles hansido las políticas del gobierno al respecto? Y sobre todo ¿Como están participandolos sindicatos como representantes sociales de los trabajadores? ¿Existe algúnsistema de evaluación del desempeño aplicable? ¿Se podrán desarrollar nuevastécnicas para mejorar la administración del Servicio Profesional de Carrera? Lasrespuestas a algunas de las anteriores interrogantes se fueron delineando segúnse avanzó en el desarrollo del proyecto; quedando en suspenso las respuestassupeditadas a las decisiones que tomen las autoridades jerárquicas superiores dela administración pública estatal en base a los resultados y propuestaspresentadas en este documento y que se generaron a partir del diagnóstico delnivel de desarrollo de la administración pública estatal cuyos resultados se plasmaen los apartados subsecuentes.El presente trabajo de investigación consta de tres capítulos, en el primero deellos se revisa el marco teórico en dos planos, uno referido a las teorías masrecientes sobre la gestión de los recursos humanos donde además se examina loque es el capital humano y las teorías que sustentan a dicho concepto, y unsegundo plano en el que se relata el antecedente local.En el capítulo dos se determina el estado que guarda actualmente el CapitalHumano del Gobierno del Estado de Sonora, así como también el quehacer delgobierno para desarrollarlo. 12
  13. 13. Dentro del capítulo tres se hace una breve referencia a la manera en que lasempresas privadas resolvieron la renovación de su fuerza laboral ante la cada vezmas corta vida útil del conocimiento y la respuesta inadecuada de lasuniversidades clásicas a las demandas de aquéllas, asimismo, se mencionanalgunos ejemplos de Universidades Empresariales, y se describen las etapas aseguir en la implementación de la plataforma electrónica Campus e-Sonoraincluido el diseño y lanzamiento del primer curso en línea con valor curricular parael servicio profesional de carrera, y que se sugiere utilizar como herramienta útil enel proceso de desarrollo integral permanente del capital humano de laadministración pública del estado de Sonora. Igualmente, en este apartado semencionan las conclusiones en dirección directa a la necesidad de que elGobierno valore e invierta en el desarrollo integral permanente de su capitalhumano como un recurso indispensable para la eficiencia del sector público.Finalmente se anota la bibliografía consultada y los anexos generados. 13
  14. 14. Capítulo IGestión de los recursos humanos. En el presente apartado nos referimos a las teorías más recientes sobre lagestión de los recursos humanos, se examina el concepto de capital humano y lasteorías que lo sustentan, asimismo se relata el antecedente local en dichosrubros.Acorde a lo señalado por Kotter 3 , las organizaciones cada día están másinmersas en el cambio, al parecer el replanteamiento de estrategias, proyectos dereingeniería, fusiones, esfuerzos de calidad y renovación cultural, se vuelven cadavez mas influyentes. De esta manera las organizaciones han tenido que aprendera vivir en el constante cambio y adaptación para que les sea posible permanecer ala vanguardia y dar respuesta a los dinámicos desafíos que la competencia y laglobalización les presenta.3 John P. Kotter, Dan S. Cohen (2002)The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change TheirOrganizations p.p103 14
  15. 15. En este tenor, según Graton existen algunos factores claves y estratégicos en lasorganizaciones que requieren de un dinamismo y una orientación hacia el clientebasada en el capital humano con que se cuenta, en este sentido, se puedenmencionar la misión y la visión, la búsqueda de la calidad, la eficiencia y eficaciade los procesos.La investigación administrativa ha permitido la renovación de las teoríasadministrativas tradicionales que presentaban muchas de ellas alternativas paraempresas estable-mecanicistas, de altas y robustas estructuras orgánicas, y queno consideraban el recurso humano desde la óptica que hoy se concibe, es decir,en el centro de las estrategias, de tal manera que permita la flexibilidad necesariapara llegar a realizar la visión planteada por ellos mismos, a través de lafacultación y el arraigo de un nuevo enfoque en la cultura organizacional.Las organizaciones y las personas requieren de un espacio- tiempo y de darsentido y significación a los estímulos que percibe, para luego, participar en loscambios que propone la tecnología administrativa. De esta manera, es necesarioreconocer nuestra realidad como organizaciones en nuestro entorno, y ubicar susituación y sus prácticas administrativas, así como el grado de utilización de lasmismas y la realidad de las actitudes de las personas.De allí que se deba reconocer a las administraciones públicas federal y localescomo organizaciones en nuestro entorno y ubicar integralmente su situación y susprácticas administrativas a fin de desplegar el grado óptimo de utilización de lasmismas y mejorar la realidad de las actitudes de los servidores públicos y de losciudadanos.En el debate en torno a la modernización del estado en el cual se manejantérminos tales como la eficientización del aparato administrativo mediante laprofesionalización y el rediseño funcional del mismo no puede soslayarse el temadel “desarrollo del capital humano” (DCH) ligado indiscutiblemente al del servicioprofesional de carrera” (SPC) como uno de los aspectos a los que se debe prestaruna especial atención. 15
  16. 16. En nuestros días en el entorno local, regional y nacional el desarrollo del capitalhumano” (DCH) ligado indiscutiblemente al Servicio Civil de Carrera ha carecido -según apuntan varios investigadores- de una estrategia integral de exploración eimplementación, involucrada en un programa o plan en el que conjuntamente tantoel gobierno, los sindicatos y los académicos coadyuven a través de puntos deconsenso en el desarrollo de este rubro.Es en este contexto, que cabe destacar la importancia de transformar la meraadministración del personal en una gestión moderna para alcanzar el desarrollointegral del empleado público acorde a los objetivos estratégicos de laorganización.Al efecto conviene presentar una panorámica general de las principalestendencias de la gestión de los recursos humanos y caracterizar la situación globalque enmarca hoy su misión en el servicio público, para ello seguiremos aLongo14 en su reciente publicación “Mérito y flexibilidad” quien profundiza en lagestión de las personas.El enfoque en las personas.Es difícil no encontrar entre los numerosos trabajos que se han ocupado en losúltimos años de interpretar los cambios sociales intentando vislumbrar el futuro delas sociedades y de sus organizaciones, alguno que no haya destacado el valordel factor humano. Hoy en día se ha despertado el interés por las personas. Losgrandes objetivos de cualquier proyecto colectivo contemporáneo se centran encorrecto reclutamiento, desarrollo y utilización del capital humano.Existen dos enfoques: los cuantitativos que suelen poner el acento en la magnitudde la inversión y las aproximaciones cualitativas que subrayan más bien la4 Longo, F. (2004) Mérito y Flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público.Barcelona: Paidós 16
  17. 17. conexión de los recursos humanos con la producción de ventajas competitivas,destacando su nexo con el desarrollo del conocimiento, la innovación tecnológicay la gestión de la complejidad, factores determinantes del éxito de las empresas ylas sociedades actuales.Las orientaciones de cambio en las empresas se han basado en el activo humano.Así se puede considerar que ello ha permitido: 1) elevar las opciones básicas relacionadas con las personas al rango de decisiones estratégicas. 2) producir transferencias de responsabilidad desde las unidades especializadas hacia la línea de mando. 3) producir transferencias hacia abajo, mediante procesos de delegación (empoderamiento - empowerment-) y; 4) orientar las políticas de personal hacia la gestión del talento y el compromiso de los individuos.En otras palabras, disponer de los mejores recursos humanos en cada momento yalinear sus objetivos vitales con los de la organización. Pese a ello, es frecuenteque en los hechos, estas invocaciones a la importancia de las personas maquillanen muchas organizaciones apenas prácticas de gestión que las desmientenrotundamente. Ejemplo de ello nos lo da nuestro entorno próximo, en las cada vezmás escasas fuentes de empleo y la ausencia de generosidad en su diseño, lasnumerosas prejubilaciones a temprana edad y los redimensionamientos de laplantilla laboral.En general, la tensión entre la visión de medio o largo plazo exigida por laspolíticas de RRHH y la lógica reactiva y de corto plazo con que se admitenhabitualmente las decisiones en los enmarañados entornos gubernamentales yempresariales de nuestros días es una fuente de dificultades para quienes quierensituar a las personas en el centro del escenario. A su vez, explica que este nuevorol de las personas no sea tanto una característica común generalizable a todas 17
  18. 18. las organizaciones sino solo de aquellas con auténtica vocación de organizaciónsostenible.En cualquier caso, sin dejar de lado lo contradictorio de la situación mencionada,la centralidad estratégica de las personas en las organizaciones contemporáneasse abre paso. Asimismo el grosor de recursos de diferente índole aplicado por lasorganizaciones a la gestión de los recursos humanos se ha elevadosignificativamente. La ubicación al interior de las organizaciones de la funciónRRHH se ha visto realzada en su rango y estatus organizativo. La consultoríaestratégica de recursos humanos se ha afirmado como un sector de serviciosprofesionales prioritarios mas allá de las coyunturales vaivenes surgidos del cicloeconómico. La mayoría de las organizaciones realizan nuevas prácticas de gestiónde los RRHH valorándolos como activo.Sobre las orientaciones emergentes de la gestión de las personas en lasorganizaciones, hacen necesario reconocer algunos cambios trascendentesproducidos, a lo largo de los últimos años, en el mundo laboral.Modificaciones en el mundo laboral.A lo largo de las dos últimas décadas, se han sucedido cambios tecnológicos detrascendente importancia de manera tal que se ha alterado el contexto del trabajohumano en las economías y las sociedades tanto del mundo altamentedesarrollado como el del menos desarrollado. Destacan entre estos, el relativo alcampo de la información y las comunicaciones, la globalización de losintercambios de todo orden, la incorporación masiva de las mujeres a la actividadlaboral, el aumento del índice de años de vida activa de las personas, así como lacrisis de los valores que durante muchas décadas formaron el fundamento culturalde las organizaciones y las sociedades. 18
  19. 19. Las transformaciones mencionadas repercuten en las formas a través de lascuales las personas acceden al mercado laboral, en su experiencia laboral y en lasexpectativas sobre seguridad en el empleo. Algunas que resultan más destacablesson:a) El contrato laboral: hacia el fin del taylorismo.La uniformidad y estandarización que caracterizaba a la relación laboral de la eraindustrial se convirtió en nuestros días en diversidad y flexibilidad. El trabajoitinerante o a distancia es una modalidad que puede resultar útil para empleadosy empleadores. La reducción de costos de las organizaciones en infraestructurasy espacio físico se combina, para el empleado, con la disponibilidad flexible delpropio tiempo, tan adecuado a los nuevos modelos de vida de las personas.Hoy en día encontramos variados tipos de relación laboral, en las que losmecanismos de prestación y contraprestación se diversifican, sustituyen alcontrato de trabajo tradicional. Los ámbitos de esas relaciones se difuminan y danlugar a distintas representaciones —el trabajador autónomo, el empleado detiempo parcial, el trabajador asignado a través de una empresa de trabajotemporal (outsourcing), consultor externo de proceso, entre otros— que coexistenen el entorno laboral con los empleados que conservan relaciones formales mástradicionales.b) La vulnerabilidad del empleo estable.Hoy en día, el contrato laboral tiende a perder una parte considerable de laestabilidad que lo caracterizaba. Las consecuencias que acarrea este hecho sonde gran alcance pero para su comprensión se debe recurrir a la noción de«contrato psicológico» que en la era industrial podía esquematizarse como«lealtad a cambio de seguridad». El trabajador entregaba su esfuerzo y secomprometía con los intereses y objetivos de su organización que a cambio deello le aseguraba un trabajo estable y perspectivas de ascenso profesional. 19
  20. 20. En nuestros días, ese edificio contractual que ofrecía seguridad, no existe más.Las personas enfrentan, cada vez más en lo individual, el trabajo como un trayectoen el que el cambio de empleador será inevitable.El concepto empleabilidad es el que simboliza la nueva relación, y redefine elcontrato psicológico entre las organizaciones y sus empleados, que bien se puedetraducir en términos de trabajos interesantes que las organizaciones proveen yque ayudarán al trabajador a desarrollar su capacidad, pero no prometen unapermanencia a largo plazo en el puesto. En vez de ello, la única promesa es quela experiencia y competencias adquiridas les ofrecerán mejores posibilidades deencontrar empleo cuando tenga necesidad de uno nuevo.c) Del trabajador al experto.La llegada en la sociedad del conocimiento ha supuesto la conversión del talentode las personas en capital activo para las organizaciones. Lo cual implica, por unaparte, pérdida de peso del trabajo menos calificado, que tiende a mecanizarse ypor otro lado, ha convertido en prioritaria la captación y el desarrollo detrabajadores calificados, que darán la ventaja competitiva a la organización. Lacapacidad para atraer, retener, motivar y desarrollar el talento es el distintivo dela gestión contemporánea de los RRHH.Sin embargo, no conviene limitar nuestra visión del talento a la sola posesión deconocimiento. Hoy en día, además de poseer conocimiento hay que disponer de lacapacidad para, aplicarlo, codificarlo, difundirlo y compartirlo. Actualmente losconocimientos deben ser vinculados a la posesión de cualidades sin las cuales noproducen el éxito en el trabajo, es preciso un conjunto más amplio decompetencias, en especial las que poseen una dimensión relacional (actitudinal).d) Las paradojas de un mercado de trabajo global. 20
  21. 21. Si bien una de las principales preocupaciones de los gobiernos en el mundoentero es el desempleo paradójicamente, el crecimiento de la demanda deempleados calificados ha excedido, a menudo, a la capacidad del mercado laboralpara proveerlos. La captación de personal calificado es la pugna entre lasorganizaciones.Esta competencia se desarrolla en un mercado cada vez más global, con rasgosparadójicos. En unos casos se consolida la competencia entre empleadores porla captación y la retención de talento, en otros se consolida la competencia entrepaíses y territorios por la captación de las empresas, utilizando el costo de lamano de obra como elemento diferenciador. Las prácticas de lo que se ha llamadodumping social (mantenimiento de salarios bajos y condiciones laborales precariaspara atraer inversiones) y los procesos de deslocalización de empresas (trasladosde sedes y plantas a la búsqueda de menores costos laborales) son fenómenoscaracterísticos de estas situaciones. Algunos expertos destacan su efecto sobrela evasión legal de los derechos laborales y el debilitamiento de la posición de lossindicatos.e) La reordenación de la jornada laboral.Las nuevas situaciones de las organizaciones exigen una capacidad flexible derespuesta que las regulaciones legales de la jornada laboral no facilitan. Ejemplode ello lo constituyen las jornadas anualizadas, la compensación de horas extraspor tiempo libre o simplemente la prolongación no retribuida de la jornada detrabajo. A su vez, la reordenación de la jornada laboral ha hecho accesible elcamino a mejoras de productividad que dan sustento a ciertos intentos dereducción de la jornada laboral, en el marco de las políticas públicas de luchacontra el desempleo.De otra parte, los cambios en este campo han sido activados, por fenómenoscomo la incorporación masiva de la mujer al trabajo, o las necesidades, enaumento, de conciliar el trabajo con la vida personal y familiar, que a su vezestimulan distintas modalidades de trabajo de tiempo parcial, a distancia, por 21
  22. 22. evento, entre otras. Según algunos expertos, los trabajadores se esfuerzan mashoy en día, por conservar sus empleos y por mantener separado el tiempodedicado a su vida personal y familiar del destinado a la jornada laboral.Lo anterior ha generado procesos de ajuste, no siempre fáciles, entre lasnecesidades de las organizaciones y las preferencias personales de lostrabajadores, cuyo resultado se observa en una amplia diversificación yflexibilización de los modelos de jornada laboral, y pérdida de la uniformidad einmutabilidad que antes tenían.f) Organizaciones diversas, multiculturales e individualizadas.La globalización ha roto las barreras y los movimientos de la fuerza laboral através de las fronteras nacionales. La intensificación de los fenómenos migratoriosafecta sustancialmente a las sociedades contemporáneas, en especial a lospaíses altamente desarrollados. La incorporación masiva de las mujeres altrabajo, unido a la incursión de minorías sociales en actividades productivas queantes les estaban vedadas, trasladan a la gestión de las personas nuevacapacidad de respuesta para manejar la diversidad convirtiéndose ello en unnuevo desafío para los gestores. Por tanto, algunos expertos destacan que ladiversidad funcional se nutre en buena medida de la diversidad social, en tantoque la resistencia a aceptar ésta reduce las oportunidades de encontrar a laspersonas más adecuadas en el momento debido.Lo anterior, nos lleva a reflexionar que la gestión de la diversidad no sólo requiereuna atención específica y el desarrollo de un instrumental de manejo ad hoc, sino,sobre todo, un cambio de modelo mental, Las organizaciones de hoy en díaexigen cada vez más una gestión individualizada de las personas, una gestión quetiende a hacerse cada vez más flexible, particularizada y compleja.g) Políticas competitivas y de reducción de costos de GRH de lasorganizaciones, en el marco de una economía global. 22
  23. 23. El desarrollo y supervivencia de las organizaciones, en la globalización se realizacon las siguientes actuaciones o políticas: Reducciones de plantilla a través de mecanismos como: • Congelación de reclutamiento externo. • Topes en el número de empleados por unidad. • Favorecer las jubilaciones anticipadas así como las bajas incentivadas. • Despedir al personal sobrante. Utilización mayor de evaluaciones de plantilla y cargas de trabajo. • Flexibilización en la ubicación del personal. • Movilidad geográfica y funcional posible cuando sea precisa. • Potenciación de la polivalencia. Flexibilidad en el tiempo de trabajo. • Variación de los tiempos de trabajo en función de los flujos de trabajo. • Cómputos anuales o mensuales de horario. • Compensación de horas extras con días de descanso. Lucha contra el ausentismo Subcontratación de servicios auxiliares. • Desarrollo de la contratación temporal. • Contratos por proyectos. Desarrollo de técnicas para reorientar las carreras profesionales de empleados que se encuentran en proceso de pérdida de su empleo. • Reduce el trauma creado por la pérdida del empleo. • Ayuda a reorientar la carrera. • Proporciona técnicas para encontrar un nuevo trabajo. • Mejora el clima laboral cuando existe necesidad de despedir. Riesgos de las medidas de reducción de plantillas. • Se contrata como fijo al personal muy calificado y se subcontrata al resto. 23
  24. 24. • Cuando se incentiva la salida de personal se suelen ir los mas preparados. • Proceso de desmotivación y baja moral. • Las decisiones sobre los recortes las adoptan tecnócratas a veces con escaso conocimiento de las unidades afectadas. • Arrastra a la subcontratación de servicios de interés estratégico. • Esta subcontratación tiende a reducir la calidad del trabajo, • No siempre reduce costos • Comporta perdida de información clave. • Es difícil de controlar.Nueva orientación de las personas.La gestión de las personas ha sido afectada con todos estos cambios, Si bien noexiste una sola respuesta o un modelo indiscutido de gestión, lo que sí es posiblees apuntar las tendencias que están interviniendo en las prácticas reales de lasorganizaciones que van desde adoptar una posición de flexibilidad, o quizás lagestión por competencias, la inteligencia emocional, o el capital intelectual comoventaja competitiva, las prácticas de alto rendimiento, o el enfoque delempowerment, la gestión del rendimiento, o la retribución vinculada al rendimiento,el énfasis en la formación, o la empresa participativa y abierta. Cualquiera que seala tendencia que adopte la organización para gestionar sus recursos humanos,obedecerá seguramente al entorno y a sus características.La redefinición de la función de recursos humanos.La ordenación y el papel de la función de Recursos Humanos en lasorganizaciones es tema indiscutible en la literatura especializada. En lasorganizaciones, se consolida de manera desigual el tránsito de la administraciónde personal al de la gestión de los recursos humanos. La primera implica una 24
  25. 25. función de segundo orden, concebida como simple apoyo a las actividades de laorganización verdaderamente creadoras de valor: la producción, las finanzas, lasventas.El administrador de personal se concreta a realizar actividades meramenteaplicativas como: pagar las nóminas y los seguros sociales, contratar, ejercer elcontrol de asistencia, organizar vacaciones y licencias, entre otras cuidandoquizás las relaciones laborales ordinarias para evitar conflictos, pero solo con lafinalidad de evitar problemas que impidan el funcionamiento normal, más que laaportación de iniciativas y políticas de personal.No obstante que en muchas organizaciones encontramos difícil la superación deeste estado de cosas, la tendencia hacia la potenciación de la función deRecursos Humanos prevalece. Entre ellos, cabe citar: el desarrollo notable delinstrumental técnico producido en este campo y a disposición de los gestores, elincremento, de la exigencia de la calificación profesional de los especialistas enRR.HH, con requerimiento de multidisciplinariedad, conexión progresiva de laspolíticas y prácticas de gestión de las personas con las prioridades estratégicas delas empresas y elevación de la jerarquía de las unidades especializadas deRecursos Humanos en la cadena de autoridad formal de las organizaciones.En nuestros días el reto generalizable es: superar una visión de los departamentosde Recursos Humanos y los profesionales que los integran como <especialistasajenos a la organización>. Este reto podría superarse mediante dosdesplazamientos: el acercamiento de la función de Recursos Humanos al ejecentral del management de la empresa y otro desplazamiento de dicho eje centrala la función de gestionar personas.Por lo que toca al primer desplazamiento, las políticas de GRH tienen que sercoherentes con las prioridades estratégicas de la organización, y además ladefinición de estas últimas debe fundarse en análisis dinámicos de capacidadinterna en los que la dimensión humana es una variable fundamental. Lapresencia de la perspectiva de recursos humanos en el interior de los procesos dereflexión estratégica se establece así como clave del éxito de la organización. 25
  26. 26. Este acercamiento obliga a los profesionales de recursos humanos a un gradocada vez más alto de vinculación a la organización, lo que implica un mayorconocimiento de los recursos humanos como una implicación particular mayor enla marcha de la misma. La expresión «socio estratégico», implica estaconsideración de los especialistas en gestión de las personas como verdaderoshombres y mujeres de empresa, comprometidos con los resultados y plenamenteintegrados en el proyecto colectivo. Deben estar a cargo de la conexión entre elpersonal y los beneficios, lo que los aleja de la práctica «haciendo de policías yreforzando leyes y políticas».El segundo desplazamiento precitado, se puede describir diciendo que la cabezade la organización, desde el vértice estratégico de ésta, hasta el escalón inferiorde su cadena jerárquica, requieren hacer suya la gestión de sus recursoshumanos. Los directivos deberán ser valorados como líderes de un equipohumano, lo que a su vez implica que deben asumir la responsabilidad por losresultados cuyo logro requiere gestionar el rendimiento de las personas a sucargo. A su vez, ello va a exigir que las competencias y la motivación de dichaspersonas sean maximizadas, por especialistas en gestión de recursos humanosLa gestión de las personas es hoy en día una función directiva, no sólo másimportante, sino también más difícil de lo que lo ha sido nunca. Debe proponersemaximizar el talento y el compromiso de empleados más cualificados yautónomos, cuya percepción de pertenencia se ha hecho más difusa, y hacerlo enentornos de incertidumbre, inestabilidad, riesgo y de reciprocidad atenuada, queno son nada fáciles de manejar. Estos escenarios exigen a los directivos laadquisición de competencias que implican el conocimiento de un instrumentalbásico de gestión de las personas y el desarrollo de habilidades interpersonales ysociales que no formaban parte de las cualidades que se consideraban propias dela función de dirigir.Esta evolución obliga a replantear la función de Recursos Humanos en lasorganizaciones. El nuevo protagonismo de los directivos exigirá que una parte de 26
  27. 27. las tareas anteriormente adjudicadas al departamento de Recursos Humanospase a aquéllos. Ulrich, basándose en un estudio sobre varias experienciasempresariales, resalta la manera en que los supervisores directos han idoasumiendo gradualmente parcelas de la función de gestionar personas. Estafunción se extiende a los mismos empleados, a los que hay que considerar como«propietarios» de aquellos subsistemas de gestión que les correspondendirectamente, como los que afectan a su propio desarrollo, a su carrera profesionaly por tanto a su empleabilidad.Este nuevo reparto de la función de gestionar personas ha obligado a unaredefinición del papel de las direcciones y departamentos de Recursos Humanosen las organizaciones. Más que gestores directos de políticas, procesos yprácticas de personal, deberán transformarse en proveedores de serviciosespecializados que tienen como destinatarios a los directivos, transformados a suvez en «clientes internos». Hoy día los nombres con los que se identifica a lafunción de Recursos Humanos recogen esta dimensión de apoyo (consultorinterno), de asesoramiento (asesor de inversión en capital humano) y de impulso ala innovación (agente de cambio).Los procesos de descentralización de la función de gestionar personas sonheterogéneos, y se ven afectados por diversos factores de contingencia (eltamaño de la organización, su historia y cultura, la tecnología utilizada paraproducir, el entorno, entre otros. En este contexto, la gestión de los recursoshumanos cobra un nuevo valor, ya que se convierte en un ingrediente básico de lafunción de dirigir las organizaciones, desde la cúspide hasta la base. Por loanterior, Bill Hewlett, uno de los dos fundadores de la empresa Hewlett Packard,definía ya hace bastantes años la misión de su departamento de RecursosHumanos como la de «mejorar la calidad de la dirección». A continuación nosreferimos al capital humano comenzando por su concepto. 27
  28. 28. Conceptos de capital humano.Varios autores manejan conceptos diferentes de lo que significa capital humano,entre ellos cabe destacar a Jeanne C. Meister 5 autora del libro “UniversidadesEmpresariales”; quien se refiere al capital humano como el artífice de un valoragregado cada vez mayor en la empresa del siglo XXI. El cambio paradigmáticoen la teoría de la gestión administrativa -del éxito basado en la eficiencia y en laseconomías de escala al éxito enraizado en una fuerza laboral culturalmentediversa de trabajadores del conocimiento- constituye la esencia de la organizacióndel Siglo XXI.El capital humano6; es el aumento en la capacidad de la producción del trabajoalcanzado con mejoras en las capacidades de los trabajadores.Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y laexperiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y lascapacidades aprendidas de un individuo.En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizásería mejor llamada la "calidad del trabajo".En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital deltodo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre lainversión de recursos para aumentar las existencias del capital físico ordinario(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajoy la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra comomedios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar laproductividad.5 5 Jeanne C. Meister. (2000). Universidades Empresariales. Cómo crear una fuerza empresarial de clasemundial. McGraw-Hill. Pág. 2.6 GestioPolis.com. “El capital humano y la gestión por competencias”, Cruz M., Peggy. Pág. web;http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm. 28
  29. 29. La estrategia indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone elmedio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdoa las necesidades operativas y que mejor que con la capacitación que garantice eldesarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer"o “podrían hacer.”El economista norteamericano Gary Becker quien fue premiado por su trabajo conel concepto de capital humano; comenzó a estudiar las sociedades delconocimiento y concluyó con su estudio, que; el conocimiento y las habilidadesforman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo,además logra definir al capital humano como importante para la productividad delas economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación,difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas,organizaciones/instituciones y las universidades; se difunde por medio de lasfamilias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado paraproducir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era eldesarrollo económico y que luego vendría todo lo demás -educación, vivienda ysalud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación yprogreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: "Laimportancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias delos trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educacióny formación en el puesto de trabajo".El consultor y autor internacional en Gestión del Conocimiento y Capital IntelectualPablo L. Belly7 comenta que el capital humano es el conocimiento que posee cadaindividuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá sucapital humano. Son conscientes que su futuro depende de la fuerza mental y node la fuerza muscular. La actitud de las personas forma parte del mundo interno7 GestioPolis. “El capital Huamno”, Belly. Pablo, Pág. Web;http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/caphumano.htm 29
  30. 30. de los sujetos. El mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestromundo interno, por lo tanto, si se quiere modificar el mundo externo antes se debemodificar el mundo interno. Por este motivo, las actitudes de las personas tienenmucho de aspectos internos y es por ello que se colocan en la base de la pirámidedel capital humano.La altitud que pueda alcanzar el capital humano es una consecuencia de los dosescalones anteriores. Es decir que, son las actitudes, con sumadas aptitudes, loque determina la altitud del capital humano. En base a su experiencia el autorafirma que el capital humano está constituido en un 60% por las actitudes, un 30%por las aptitudes y la altitud es una consecuencia lógica de los dos factoresanteriores con un 10%.La necesidad de la administración del desempeño humano8. El potencial humano(razonamiento, creatividad, valores, etc.) puede permanecer oculto, sin unarealización concreta, sin llegar a un alto desempeño, por tanto, las organizaciones,para ser competitivas, deben de realizar esfuerzos permanentes a fin de convertirel potencial humano en desempeño de excelencia. Una dependencia puede contarcon recursos financieros, maquinaria de alta tecnología, procedimientosadministrativos, computadoras de alta velocidad, etc., pero si nadie sabe o deseaoperar dichos elementos, van a quedar inmóviles.Para efectos de esta investigación, acorde con Chen y Dahlman 2004 el capitalhumano se entiende como “todos aquellos factores poseídos por los individuoscuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y social a fin deincrementar la calidad de vida general”, o dicho de otra manera es resultado delconjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y experiencias quecada persona posee y que puede aportar al proceso productivo8 Arias Galicia, L. Fernando y Víctor Heredia Administración de recursos humanos para el alto desempeño.Trillas 1999. ISBN 968-24-5974-5. Pág. 370-371 30
  31. 31. La teoría del capital humano.Esta teoría fue desarrollada por Gary Becker en 1964 y la define como el conjuntode las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación deconocimientos generales o específicos. La noción de capital expresa la idea deexistencia inmaterial imputada a una persona que puede ser acumulado al usarse.Es una opción individual, una inversión.Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales: el costo de los gastos deeducación y los gastos correspondientes (compra de libros, útiles...), el costo deproductividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vidaactiva, y sus rentas futuras actualizadas. El individuo hace, así, una valoraciónarbitraje entre trabajar y continuar una formación que le permita, en el futuro,percibir salarios más elevados que los actuales. Se toma en cuenta también elmantenimiento de su capital psíquico (salud, alimentación, etc...). Optimiza suscapacidades evitando no se deprecien demasiado, bien por la desvalorización desus conocimientos generales y específicos, bien por la degradación de su saludfísica y moral. Invierte con miras a aumentar su productividad futura y sus rentas.Como todas las inversiones, el individuo ha de hacer frente a la ley de losrendimientos decrecientes, y al carácter irreversible de estos gastos.Un capital humano educado y especializado, un uso intensivo del conocimiento enla producción.Dos formas posibles de formación, a la luz de la teoría del capital humano:Formación general.Esta es adquirida en el sistema educativo y formativo. Su transferibilidad y sucompra al trabajador explica el que esté financiada por este último, ya que puedehacerla valer sobre el conjunto del mercado de trabajo. Por su parte, laorganización no está, en modo alguno, impedida a sufragar los costos deformación de una persona, susceptible de hacer prevalecer esa formación en otra 31
  32. 32. empresa dispuesta a mejorar la remuneración, lo que podría incitarla a abandonarsu contrato. Para evitar esto, la financiación de la actividad toma la forma de unaremuneración más fiable (que su productividad marginal). El acuerdo entre eltrabajador y empresa, consiste entonces en la compra, por parte de laorganización, de la fuerza de trabajo de un lado, y la compra de formación deltrabajador, por otro.Formación específica.Esta formación es lograda en el seno de una unidad de producción o de servicio.Permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, peronada, o bien poco, fuera de ésta. En este caso, la financiación se asegura almismo tiempo por la empresa y por el trabajador. Durante el periodo de formación,el salario recibido por el trabajador es inferior al que hubiera podido recibir fuerade la empresa. Esta diferencia se valora por su contribución a la formaciónespecífica, pero permanece superior a su productividad en valor, libre de loscostos económicos de la formación. Esta diferencia expresa la contribución de sucontrato a esta formación.Factores trascendentales del desempeño del capital humano.Se habla de aspectos tecnológicos (herramientas, maquinaria, etc.),administrativos (procedimientos, políticas, etc.), culturales (tanto de laorganización como del medio circundante de las personas: valores costumbres,filosofía, legislación, etc.) en lo que se refiere al individuo pueden citarse: 32
  33. 33. Conocimientos.- La persona debe poseer los aspectos conceptuales yprácticos para poder efectuar un trabajo. Parte de ese conocimiento estriba en lamisión, los objetivos, los planes, las estrategias de la organización y el área. Habilidades.- Este término se refiere a la capacidad mental y psicomotríznecesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupación. Personalidad.- Se refiere a los diversos estilos de percibir y actuar en elmundo. Dichos estilos se refieren al manejo de las relaciones interpersonales, elpensamiento y las emociones (incluyendo las tensiones y las energías). Compromiso.- Se trata de involucramiento afectivo para lograr la misión ylos objetivos de la empresa u organización. Expectativas.- Se catalogan bajo este rubro las consecuencias esperadasdel desempeño, especialmente con referencias o sanciones.El capital humano no se restringe al de una organización, sino se extiende paraabarcar también a los países. En términos generales, desde el ángulo económico,el concepto del capital humano se asocia a todos los factores de la producción quedeben ser elaborados con cierto costo y sujetos a cambio en su valor con el uso odesuso de los mismos (Wikstra, 1917) o, si se prefiere, factores elaborados por elesfuerzo humano a fin de facilitar la producción.La consecución de alto desempeño se verá facilitada si tanto los individuos comola organización invierten y utilizan al máximo su capital humano.Desde el ángulo organizacional, el argumento va en el sentido de que el capitalfinanciero no podrá dar rendimientos máximos si no confluyen en él los diversostipos de capital humano.Facetas del capital humano:1) Capital intelectual: El concepto de capital intelectual se ha incorporado, en losúltimos tres o cuatro años, al lenguaje de los consultores y de los expertoscorporativos con el objeto de definir el conjunto de aportaciones no materiales que 33
  34. 34. en la denominada era de la información se considera, según la fundadora ydirectora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido) Annie Brooking,como el principal activo de las organizaciones del tercer milenio.El capital intelectual, es la generación de valor, la inclusión de nuevos paradigmasextra contables o numéricos, es un hecho, que se está convirtiendo en unarealidad que vale la pena explorar e incorporar en la medida como desarrollemosindicadores de gestión; los cuales deben inicialmente formar parte de la filosofíade las organizaciones.En el capital intelectual se genera un estado de creatividad, en donde se hacenecesario por parte de la gerencia de alto nivel, los ejecutivos de mando medio yla parte operativa de la organización, aunar esfuerzos de forma constante paraque el motor de la combinación permanezca encendido y de esta forma eldesplazamiento de la organización sea congruente con el servicio, lostrabajadores, el desarrollo y crecimiento.El capital intelectual, es entonces; la posesión de conocimientos, experienciaaplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezasprofesionales, que dan a una organización una ventaja competitiva. En lopersonal, si los empleados son formados por la organización para la que laboran,parte de esta formación, debe integrase a la generación de valor de la misma(organización); ya que de alguna manera, se traduce esta capacidad e innovaciónen mejores resultados, tanto operativos como financieros. 34
  35. 35. En otro sentido, se unen los esfuerzos físicos y mentales en la búsqueda de mayorbienestar para todos, así Brooking clasifica al capital intelectual en cuatro grandesrubros: 1.- Activos de mercado: Canales de distribución adecuados, contratosadecuados de venta, claridad en las estrategias de mercado, etc. 2.- Activos de propiedad intelectual: Secretos de fabricación, las marcasde fábrica y de servicios. 3.- Activos de infraestructura: Tecnologías, métodos y procesos, lasbases de datos sobre el mercado o los clientes, entre otros 35
  36. 36. 4.- Activos centrados en el individuo: Bajo este concepto se integrantodos los conocimientos y habilidades de las personas, así como la creatividad,imaginación y habilidad para resolver problemas, la capacidad de planeación y degestión, las experiencias previas y, en fin, todos los elementos mentales de lapersona.Por su parte Leif Edvinsson y Michael S. Malone en 1998 describen al capitalintelectual, bajo el concepto que incluye el: 1.- Enfoque humano:Incluyen aspectos demográficos (edades, antigüedad en la empresa, sexo yescolaridad) así como motivación (investigación efectuada por agenciasindependientes), programas de capacitación y desarrollo, rotación anual deempleados de tiempo completo y otros semejantes. 2.- Enfoque de clientes:Participación en el mercado, número de clientes, índice de satisfacción de losclientes, ventas anuales/clientes, clientes perdidos, y así sucesivamente. 3.- Enfoque de proceso:Gasto administrativo/gastos totales, computadoras personales yportátiles/empleados, gasto en tecnología informática/empleados, gasto entecnología informática/gastos totales, etc. 4.- Enfoque de renovación y desarrollo:Desarrollo y expectativas históricas de vida de nuevos productos y servicios.El informe sobre capital intelectual surgió de la insatisfacción de la empresa deseguros y finanzas, respecto a los estados financieros tradicionales, que retratanel pasado, mientras el valor del mercado de la empresa apunta hacia el futuro. 36
  37. 37. Así pues las inversiones en educación y capacitación efectuadas por lasorganizaciones tienen por objeto en incrementar el capital intelectual. Losindividuos y sus familias invierten en su propia educación: tiempo, esfuerzo,colegiaturas, libros, materiales, etcétera. Dicho en otras palabras invierten en supropio capital intelectual.El capital intelectual inquiere una administración adecuada con sistemas deprocesos eficientes, trabajadores que busquen competitividad.La parte intelectual dentro de las competencias laborables lo que desea es unaconjunción de una serie de capacidades y saberes que provienen de orígenesdiversos como son la formación, aprendizaje, experiencia en el trabajo yexperiencia de vida. Las competencias se refieren a las capacidades deconocimiento, habilidad y actitud.La búsqueda del capital intelectual en una organización es para que sustrabajadores tengan un mayor crecimiento económico y una buena administraciónde los recursos humanos. Es decir,” saber, saber hacer, saber ser” esto conlleva aldesempeño de la calidad las cuales son verificables y se aplican en el desempeñode una función productiva.Según (Edwinssone y Malone el desarrollo de una economía estará en función delcapital intelectual porque representa el potencial oculto de una nación para creceren el futuro “En el ámbito de la nueva economía, el capital intelectual proporcionaun margen competitivo; sin embargo estos “recursos” no son medidos de maneraadecuada; el capital intelectual (intangible) al igual que los recursos físicosnecesariamente necesitan ser valorados para mediciones de eficiencia,determinación de ingresos y valuación de la compañía.El proceso de formación de “capital intelectual” debe considerarse como unaactividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capitalmaterial. 37
  38. 38. En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo sino enpersonal. Este hecho podrá marcar más la necesidad de llevar a la contabilidadeste tipo de activos, en cuanto estos recursos convertirán en el mas importante de 9las empresas”2) Capital socialSe refiere a la cohesión e integración entre las personas así como a la capacidadpara trabajar en equipo hacia misiones comunes. Un aspecto importante aquí es laconfianza social, o sea el grado en el cual los integrantes de un equipo, unaorganización o un país tienen seguridad respecto a las acciones de los demás.El capital social es un concepto con gran potencial que permite a los educadorespensar en formas efectivas de comunicación. Aquellos involucrados con laeducación cívica también desearán considerar caminos a través de los cualespuedan explotar los beneficios del capital social. En un marco institucional, el capital social favorece la certidumbre y confianza ydisminuye los costos de transacción de las actividades económicas.3) Capital afectivo.Aquí se incluye la motivación, los intereses vocacionales, los estilos depersonalidad, el compromiso de las personas hacia la organización y su misión, yde aquella hacia las personas, el liderazgo, los valores, la fidelidad de los clienteshacia la organización y de ésta hacia los clientes; en resumen, todos los aspectosde apego o inclinación de los individuos, los grupos, los equipos humanos y laorganización.9 GestioPolis.com., Por Los Recursos Humanos. Portal de RR. HH., Autor Juan Carlos Gómez LópezTrabajo: El capital intelectual. Pág. Web:http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/gestion-del-capital-intelectual.htm 38
  39. 39. 4) Capital salud.Se define el capital salud como “la capacidad y destreza que adquieren laspersonas para ser más productivos en sus puestos de trabajo. Se refiere no solo ala ausencia de patologías y accidentes, sino fundamentalmente al estado dedesarrollo integral (físico, psicológico y social) de las personas, los equipos detrabajo, las organizaciones y los países.En la responsabilidad de la administración del capital humano en las empresas yorganizaciones piramidales, estructuradas por funciones, aún es posible encontrardepartamentos dedicados a las tareas antes descritas: personal, relacionesindustriales, recursos humanos, etc. En la actualidad, conviven tres tipos deestructuras: las piramidales (con muchos niveles jerárquicos), las horizontales (conpocos niveles) y las circulares (aquellas con equipos autónomos de trabajo yasesores especializados).Principios fundamentales de la administración del capital humano:1) La responsabilidad es contundente: Si bien, aquí la responsabilidad es decada miembro de la empresa u organización. Podrá existir un departamentoespecializado en asesorar a cada unidad o departamento, así como a laspersonas, respecto a los métodos apropiados para este propósito; pero,finalmente, la responsabilidad es de dicha unidad o departamento y cada uno desus miembros (por ejemplo, en una fabrica, cada persona debe emplear el quipoprotector contra accidentes).La elevación de la competitividad de la empresa o la organización constituye unaobligación de los responsables de cada área o equipo y, en última instancia, de 39
  40. 40. cada persona. Por tanto, en la medida en que el alto desempeño humano,contribuya a ello, cae también bajo su cargo esta administración.2) Área de asesoría para el alto desempeño: Esta área cuenta con mayoresconocimientos y experiencias respecto a las facultades humanas, su detección,desarrollo y conservación, resulta, estrictamente hablando de un área de servicio.Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a las demás áreas parapropiciar el logro de ese alto desempeño humano. Su laborar consiste en integrarun equipo con las demás áreas de la organización para que cada una y entretodas se logre el alto desempeño. De ninguna manera es su responsabilidadalcanzarlo, ésta es una tarea de cada área o equipo y de todos al mismo tiempo.Por tanto, una de las responsabilidades primordiales del área de asesoría para elalto desempeño humano consiste en conocer las necesidades de sus áreasasociadas.La tarea sustantiva del área relativa a la asesoría para el alto desempeño humano,es apoyar a las responsabilidades de cada área o equipo principal para:Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas en cuanto al altodesempeño humano, a fin de establecer los estándares o normas al respecto.Procesar la información relativa al factor humano y a su desempeño. Larecolección de dicha información corresponde a cada área.3) No existen formas rápidas, sencillas e infalibles (mágicas) de lograr todolo anterior. Cualquier método para lograr resultados, requiere esfuerzo,dedicación y tiempo.4) Capacidades y voluntad para inducir innovaciones. Cualquier sistema parasu creación, implantación y funcionamiento, requiere personas con talento, 40
  41. 41. 5) Cualquier método, sistema o instrumento puede resultar fatal o muybenéfico.Todo depende del empleo que le den a la persona encargada de su manejo. Enotras palabras, la trascendencia estriba en la filosofía y la misión y no en larepetición hueca de un procedimiento. Caer en esta última circunstanciasignificaría dar paso a la patología burocrática.Ahora, más que nunca, las organizaciones deben crear sus propiosconocimientos. Aparte de la investigación tecnológica ya no es posible pensar endejar la investigación a las universidades públicas (En México, el grueso de lasinvestigaciones científicas se efectúa en estas instituciones, particularmente en laUNAM) ni privadas (Las cuales se han dedicado a la enseñanza).Sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes. En ellas se venlas conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, huelgadecir que es la tarea más difícil de modificar, ya que entran a jugar un papelimportante el mundo interno de los recursos humanos.Como ya se mencionó la gestión por competencias es una de las herramientasprincipales en el desarrollo del capital humano, hace la diferencia entre lo que esun curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientosde un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sinuna base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamenteordenada. El recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros desus habitantes.Con base en lo anterior resulta obvio señalar que las organizaciones públicas yprivadas requieren contar con un sistema de gestión que promueva el desarrollo 41
  42. 42. integral de su capital humano, de manera tal que se facilite en las primeras,implementar el Servicio Profesional de Carrera (SPC) y eficientar la tarea pública,y en las segundas desplegar habilidades en el trabajador y obtener ventajascompetitivas para la empresa; a través del mejoramiento de las condiciones dedesarrollo, formación de los cuadros idóneos para su desempeño y la generaciónde personal administrativo competente y profesional, que demanda la funciónpública y la privada con un enfoque integral de modernización administrativa comoun imperativo para dar respuesta a los requerimientos de la sociedad del ambientecomplejo y dinámico del entorno de las organizaciones.Antecedentes de la GRRHH en la administración pública local.Ahora bien el antecedente del tema que nos ocupa se encuentra en los estudiosque, a través de la red de los institutos de administración pública de la república,el Instituto de Administración Pública (INAP) en (1997) dirigiera con el propósito deidentificar las principales características de organización, funcionamiento yentorno, propias y distintivas de la administración pública en cada uno de los 31Estados de la república Mexicana y en (1999) sobre la profesionalización de losservidores públicos locales en México. En estos estudios se establecieronrespectivamente las bases del funcionamiento de este ámbito intermedio degobierno del régimen federal mexicano así como las bases para la construcción deun marco referencial para la profesionalización de los servidores públicos de lasentidades federativas.En los estudios sobre la administración pública local en México (l997) se concluyeque se hace necesario un reordenamiento de las facultades de las diferentesdependencias de la administración pública y el desarrollo de proyectos desistematización de sus variadas y múltiples actividades como apertura de opcionespara el fortalecimiento y desarrollo político de los gobiernos locales en primertérmino pero que son, en última instancia el desarrollo político e institucional deMéxico. 42
  43. 43. Por su parte en el trabajo pionero titulado “La administración pública Sonorense, elpasado reciente y el desafío del futuro, control, evaluación y desarrolloadministrativo” (1997) se concibe al servidor público, desde la perspectiva delmodelo postburocrático, como la piedra angular del proceso y por lo tanto a suproducto: el servicio público,…. en un gobierno y una gestión pública moderna supapel central implica la revalorización de ambas funciones:”el servicio públicodebe de revitalizarse por los derroteros de la creatividad y la innovación…… laprofesionalización del servicio público es un imperativo de la buena acción degobierno que….. Lleve a la institucionalización de alguna modalidad del serviciocivil de carrera…. ”Así, se llega a la conclusión de la necesidad sentida de losgobernados de implementación de un sistema cuyo objetivo sea promover yposibilitar la creación de un nueva cultura de servicio público mediante programasde administración de los elementos humanos orientados a la selección,contratación inducción, concientización, profesionalización, desarrollo, promoción,permanencia productiva del servidor público y retiro digno del servicio público, a finde dar respuesta a las expectativas de la sociedad y a los legítimos intereseslaborales del trabajador.Lo anterior siguiendo a Haro Belchez, nos señala la importancia de que lasadministraciones públicas locales como la del estado de Sonora cuenten conindividuos con vocación, voluntad y competencia para llevar adelante losprogramas de gobierno, que redunden en los beneficios concretos que reclamanlos ciudadanos),así como la importancia de establecer objetivos en lasorganizaciones públicas. Así, Wood considera que el establecer objetivosindividuales, claros y congruentes con los propósitos centrales de lasorganizaciones es la base para integrar los sistemas y procesos administrativos ymejorar así el desempeño de las agencias gubernamentales y objetivos.De otra parte, previamente al hallazgo de los aspectos administrativos,organizacionales y operativos, se hizo necesario realizar la sinopsis de la situaciónjurídica de la actual administración pública directa al respecto. Encontrándose en 43
  44. 44. primer lugar que: La Ley No. 40 del Servicio Civil de Carrera para el Estado deSonora (1977) reformada en 1983, 1992, 1994, 1999, 2003 y 2006 establece comoobligación de los trabajadores “asistir a los cursos de capacitación para mejorarsu preparación y eficiencia”.Asimismo, en el título dedicado al escalafón, se define como factoresescalafonarios: los conocimientos, la aptitud, la disciplina y la puntualidad”.Igualmente se tiene que La Ley No. 40 es uno de los ordenamientos que rigenactualmente las relaciones jurídicas laborales de los empleados y funcionarios alservicio del estado y de los municipios.En el artículo segundo de este ordenamiento se señala que el servicio civil “es eltrabajo que se desempeña a favor del estado, de los municipios, de lasinstituciones como el ISSSTE, DIF, así como de los otros organismosdescentralizados cuando el ordenamiento jurídico de su creación así lo disponga.Por su parte los artículos 4 y 5 del precitado ordenamiento subrayan que lostrabajadores del servicio civil se dividen en dos grupos, los de confianza y los debase.Aun cuando a los trabajadores de confianza sólo les es aplicable la Ley No. 40 delServicio Civil del Estado de Sonora precitada, en lo correspondiente a las medidasprotectoras del salario y de los beneficios en materia de seguridad social; en 1997la extinta Secretaría de Planeación del Desarrollo y Gasto Público estableció unprograma de promoción abierta del personal por medio de la aplicación delsistema escalafonario y definió operacionalmente el programa de capacitacióncomo una responsabilidad de la Dirección General de Recursos Humanos,contemplando dentro del objetivo de satisfacer las necesidades de esta materiatres políticas básicas:- Que el sistema de capacitación comprendiera a todos los grupos ocupacionales,ramas de actividades y niveles jerárquicos, así como todas las unidadesdescentralizadas, utilizando los métodos y estrategias que mejor respondan a las 44
  45. 45. necesidades y circunstancias;- Que los planes y programas de capacitación estén vinculados a los programasprioritarios del gobierno del estado y;- Que la evaluación de la capacitación trascienda las situaciones formales deenseñanza aprendizaje, de modo que se puedan constatar válida y confiablementesus efectos sobre el trabajo mismo.En ese contexto, al observar la movilidad de los servidores públicos en rangosconsiderados como mandos medios y superiores (del nivel 9 en adelante deltabulador de sueldos) era fácil percibir que una gran cantidad de ellos habíatransitado por diversos puestos de menor jerarquía, e incluso habíandesempeñado funciones correspondientes al personal de base y/o sindicalizadassin responsabilidad de mando y de toma de decisiones. Lo mismo sucedía con elpersonal técnico y operativo, observando un patrón de comportamiento similar, alhaber logrado ascensos mediante la evaluación de los factores escalafonarios yen competencia abierta con sus propios compañeros.A partir de las reformas de 2003 a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, a laSecretaría de Hacienda le corresponde la administración del personal de laadministración pública directa del poder ejecutivo, la cual cuenta con una unidadadministrativa denominada Dirección de Recursos Humanos una de cuyasprincipales funciones es dirigir y coordinar el funcionamiento del sistema integralde personal del gobierno del estado (Artículo No. 23 LOPE).La Dirección General de Recursos Humanos conformada por 9 unidadesadministrativas, está adscrita directamente al titular de la Secretearía de Hacienda(Artículo No. 2, 13 Fracción VI Reglamento Interior de la SH). Asimismo, laadministración pública directa cuenta con 14 niveles dentro de su estructuraocupacional, los cuales en total consideran 153 puestos. Los primeros 8 nivelesson llamados de base en tanto que los niveles del 9 al 14 se consideran deconfianza. 45
  46. 46. En el artículo primero de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado deSonora, se establece la estructura funcionamiento y bases de organización delpoder ejecutivo del estado de Sonora, y se señala además en otros preceptos quepara el ejercicio de sus atribuciones y el despacho de los asuntos de ordenadministrativo que correspondan al poder ejecutivo, la administración publica serádirecta y para estatal.Tratándose de la administración publica directa el poder ejecutivo esta conformadopor 12 secretarías, y la procuraduría general de justicia. Los titulares de lasdependencias, los subsecretarios, los directores, subdirectores, jefes dedepartamento, secretarios particulares y ayudantes personales serán trabajadoresde confianza.Por otra parte a fin de dar cumplimiento a la disposición constitucional quecontempla a la capacitación y al adiestramiento como un derecho social de losServidores Públicos al servicio del Estado de Sonora y al mismo tiempo atender elcompromiso señalado en las Condiciones Generales de Trabajo, de contemplardos elementos fundamentales de la promoción del servicio civil de carrera, unodenominado del escalafón y otro de la capacitación, la administración públicadirecta imparte capacitación a sus trabajadores a través de la Dirección Generalde Recursos Humanos.Dicha dirección, tiene entre sus atribuciones la de “proponer y aplicar las políticasbásicas de reclutamiento, selección, remuneración, evaluación, adiestramiento,capacitación, desarrollo y motivación de los servidores públicos de lasdependencias del ejecutivo del estado. Para tal efecto la dirección en mención,cuenta con un centro de capacitación cuyo objetivo general es “establecer unproceso sistemático integral de capacitación que contribuya a incrementar losniveles de desempeño de las funciones y responsabilidades de los servidorespúblicos del gobierno del estado”. 46
  47. 47. Cabe señalar que en materia de capacitación la Dirección General de RecursosHumanos recibe apoyo gubernamental de la Dirección General de Capacitación yActualización de la Secretaría de Educación y Cultura, el Centro de CienciasPenales, el Instituto de Seguridad Pública del Estado, y el Centro Pedagógico delEstado de Sonora.Ciertamente en la administración pública estatal en años anteriores, apoyándoseen los programas que tiene instrumentados el Instituto Sonorense deAdministración Pública AC (ISAP) , se realizaron diversas acciones tendientes aavanzar en la profesionalización del “Servidor Público” (Vbg. “programa deformación y actualización de los servidores públicos de nivel mando medio”) perodesafortunadamente no deja de reconocerse que es indispensable para alcanzarel objetivo, realizar, mas que una acción, un conjunto de acciones integradas enun “sistema de gestión de recursos humanos ” que le permita conseguir ademásde la profesionalización de sus servidores públicos el desarrollo y modernizaciónde la administración pública.El programa de capacitación hasta la anterior administración (1997-2003) teníacomo objetivo general “el incrementar la productividad y la calidad en el trabajo delos servidores públicos, así como promover en ellos la práctica de conductashonestas y afectuosas con el fin de incrementar la eficiencia de las instituciones yel ejercicio del auténtico servicio público. Los objetivos específicos secircunscribían a impartir cursos que redujeran las deficiencias encontradas en el”estudio de detección de necesidades de capacitación” que se realizabaanualmente, promover el auténtico servicio público difundir entre los servidorespúblicos la práctica de una cultura de calidad eficiencia y productividad, propiciarla adquisición de hábitos saludables de vida entre el personal y proporcionarcapacitación que favorezca el desarrollo personal de los servidores públicos,objetivos que no se alejan demasiado de los planteados por la Dirección deRecursos Humanos de la actual Administración (2003-2009) en su Plan de Acción 47
  48. 48. para el período (2005-2009), en el que se señala como tales el elevar el nivel deCalidad y Productividad en los trabajadores del Gobierno del Estado. Estandarizarlos conocimientos y las habilidades requeridas en cada una de las dependenciaspara unificar criterios y así ofrecer un servicio cálido y generalizado.De lo anterior se desprende que el marco jurídico administrativo de lostrabajadores de confianza al servicio del estado y de los municipios resulta muylimitado en la medida en que si bien se define a éstos en la Ley del Servicio Civilpara el Estado de Sonora, los mismos no son comprendidos por el citadoordenamiento en todos sus aspectos.De cara a lo anterior y bajo las nuevas condiciones del país en las cuales laalternancia en el ejercicio del poder se presenta de manera efectiva, el desarrollode su capital humano unido a la implementación del servicio profesional decarrera, resulta indispensable en la medida en que el mismo corresponde a unacultura en que se reconoce el mérito y la igualdad de oportunidades, a través delcual establecer una forma racional y justa para seleccionar y promover a losservidores públicos de confianza mediante criterios objetivos de selección ypromoción, que tomen en consideración su capacitación y desempeño y no elamiguismo, compadrazgo, nepotismo o politización del servicio público e impulsarasí la profesionalización de la función pública en beneficio de la sociedad.En este orden de ideas la modernización de la gestión pública plantea larevalorización de la función del “Servidor Público”.Dentro del sistema de gestión sugerido, se deberá considerar ciertos elementoscomo la definición del marco jurídico, órganos responsables de la operación delsistema, mecanismos de control, nivel de desarrollo de su capital humano entreotros, de los cuales este último se determina en el apartado siguiente. 48
  49. 49. Capítulo IIDiagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano del Gobierno delEstado de Sonora.En una primera fase, del proyecto piloto del tema que nos ocupa, en cuanto a lapoblación prevista, quedó cubierta a nivel de servidores públicos de base y deconfianza de la administración pública estatal directa con sede en Hermosillo. Alefecto se utilizó la plataforma de datos reconstruida con referencias del 2003,conforme a la cual se determinó la situación actual del desarrollo de:El capital humano en el Gobierno del Estado.Uno de los principales problemas en la elaboración de diagnósticos no solo lo es 49
  50. 50. la falta de acceso a la información sino el de implementar las soluciones posibles ala problemática detectada. En el caso que nos ocupa de realizar el diagnósticosobre el nivel de desarrollo de la administración pública estatal no es la excepción.Aunque existe información en la materia, esta es limitada, imprecisa yreconstruida.Apoyados en la base de datos generada hasta el término de la anterioradministración pública (Junio de 2003 – Agosto 2004) (Ver Anexo No. 1 y AnexosNo. 2 y 2 Bis.) proporcionada por la Dirección General de Recursos Humanos sepasó a realizar el diagnostico de la situación del capital humano en el gobierno delEstado de Sonora.El personal ocupado en el Gobierno del Estado de Sonora sin incluir al PoderJudicial, Comisión Estatal de Derechos Humanos ni Comisión Estatal Electoral,hasta el 31 de diciembre del 2003, era de 20 mil 038 servidores públicos quecomprende personal de apoyo secretarial, personal técnico, mandos medios ymandos superiores . Cuadro No. 1 Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2003 Institución Personal Congreso del Estado 508 Supremo Tribunal de Justicia Ejecutivo del Estado Secretaría de Gobierno 2654 Secretaría de Hacienda 1741 Secretaría de la Contraloría 406 Secretaría de Economía 434 Secretaría de Educación 8,452 Secretaría de Infraestructura Urbana y 594 50
  51. 51. Ecología Secretaría de Salud 2188 Secretaría de Desarrollo Social 330 Secretaría de Desarrollo Social Recursos 330 Hidráulicos, Pesca y Acuacultura Procuraduría 2092 Tribunal de lo Contencioso Administrativo 299 Comisión Estatal Electoral Comisión Estatal de Derechos Humanos TOTAL 20,038 Fuente: Elaboración propia con datos del INEGIComo se puede observar en el cuadro anterior, el 42%, es decir 8,452 servidorespúblicos, estaban asignados a la Secretaría de Educación y Cultura. Sisegregamos al personal del sector educativo, queda un remanente al servicio dela restante administración pública estatal de 11,586 es decir, 58% del total. Sinembargo, con posterioridad al primer proceso de redimensionamiento (2003) estedato se redujo, en un poco más de 1,200 personas, según se observa en el Tomode Analítico de Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2004,de acuerdo al cual, el Gobierno del Estado de Sonora cuenta con 9,197 plazas Nose incluye, el personal de apoyo del Poder Ejecutivo, ni el adscrito al PoderJudicial Estatal, a la Comisión Estatal Electoral y a la Comisión Estatal deDerechos Humanos, quedando distribuidas de la siguiente manera: Cuadro No. 2 Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2004 Institución Personal Congreso del Estado 223 Supremo Tribunal de Justicia Ejecutivo del Estado 51

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