Capital humano en administración pública de Sonora ed2007
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Investigación realizada en 2007. Su contenido es válido para el momento actual en sus propuestas. El diagnóstico tendría que actualizarse en datos. calidad@ahaazd.com

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Capital humano en administración pública de Sonora ed2007 Capital humano en administración pública de Sonora ed2007 Document Transcript

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  • Viabilidad de la inversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración pública de Sonora1 Por Adria González, Alberto Haaz, Omar Rodríguez, Elvia Irán Ortiz y Víctor HernándezEs necesario realizar cambios trascendentales en los sistemas de educación y decapacitación en los sitios de trabajo, con el fin de satisfacer la necesidad de unafuerza laboral con mayores destrezas, y para que el proceso de aprendizaje seadurante toda la vida en una sociedad cada vez más compleja. Los recientesdesarrollos tecnológicos proporcionan la oportunidad de realizar cambios radicalesmediante la aplicación de la educación abierta y a distancia. Aquellos países quemejor aprovechen el poder de las telecomunicaciones y la computación para lasnecesidades de educación y capacitación en los sitios laborales, serán los lídereseconómicos del siglo XXI.” (Bates, 1999).Contenido I. Gestión de los recursos humanos II. Diagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano en el Gobierno del Estado de SonoraIII. Formas de renovación de la fuerza laboral de las organizaciones y el Campus e-Sonora como herramienta para el desarrollo integral permanente del capital humanoPRÓLOGO DEL LIBRO-INVESTIGACIÓN El desarrollo del Capital Humano es una necesidad impostergable a nivelmundial. En nuestro país y especialmente en nuestro estado de Sonora, es unimperativo categórico de la administración pública la capacitación, actualización ysuperación personal de sus integrantes para fortalecer la transformación en sus 1 “Capital Humano. Viabilidad de la Inversión en su Desarrollo Integral. Administración Pública de Sonora”. Adria Velia González Beltrones, Alberto Haaz Díaz. Víctor Manuel Hernández Lizárraga, Elvia Irán Ortiz Cano, Omar Rodríguez Duarte. Coed. UNISON- ISAP Ed. SINO 2007”. ISBN 970-752-005-1 2
  • actitudes, estrategias de operación y golpes de timón que la sociedad del siglo XXIesta dando a la realidad social contemporánea. En esta ocasión, un equipo de investigadores del ISAP nos presenta unavisión fresca, profunda y prometedora de estos temas. Me parece que el proceso de investigación previo, el informe de resultadosy la conclusión a la que llegan Adria González, Alberto Haaz, Víctor Hernández,Elvia Ortiz y Omar Rodríguez, en este excelente estudio sobre la Viabilidad de lainversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración públicade Sonora, es congruente con lo expuesto arriba. Podemos intentar resumir su propuesta en un enunciado contundente: Serequiere invertir recurso financiero, creativo e innovador, en el recurso humano. La obra nos mueve a una visión moderna del servicio público ya que desdeel diagnóstico de la investigación los académicos del Instituto Sonorense deAdministración Pública nos llevan por el camino del análisis de la factibilidad deinstituir el Servicio Profesional de Carrera en Sonora como una opción dedesarrollo de la gestión pública en nuestro estado. Sus hallazgos y observaciones nos recuerdan que se deben fortalecer losprocesos de capacitación continua y reconocer el esfuerzo y la lealtad a laadministración de las personas que trabajan en ella, en cualquier tiempo y encualquier circunstancia. Los autores nos dan la oportunidad de entender las características que haasumido la capacitación del personal en nuestro estado y nos invitan a conocer lasestrategias que se están poniendo en práctica desde la creatividad del equipo detrabajo mencionado en el diseño del Portal e-Sonora a través de cursos en línea yotras opciones de actualización permanente de la burocracia estatal. El compromiso del Ejecutivo Estatal esta patente en cada etapa evolutivadel proceso de modernización del proceso de modernización del capital humanode la administración pública y se perfila como un eje de transformación globalhacia el futuro cercano y lejano. Los resultados son alentadores. El estudio nos ayuda a conocer a fondo elbagaje teórico de la teoría del capital humano, pero también nos permiteacercarnos al conocimiento profundo del proceso de la investigación científica al 3
  • constatar que se ha utilizado una metodología congruente con el objeto deestudio. De la misma manera, encontramos las evidencias de su exitoso procesocuando conocemos las cifras y los materiales de apoyo de los cursos y lasopciones de actualización que el estudio toma como referencia para el análisis. El lector encontrará pues, elementos para conocer y apoyar las iniciativasdel Servicio Profesional de Carrera en Sonora y se sentirá motivado a aportarexperiencia y conocimiento para seguir construyendo este proyecto detransformación de los haceres y quehaceres del desarrollo integral de laadministración pública sonorense. Mis felicitaciones a este espléndido equipo de trabajo. Su aportación poneen alto nuevamente el nombre del Instituto Sonorense de Administración Pública yresalta las cualidades y los valores fundamentales del servidor público en nuestraentidad. Les agradezco la oportunidad de prologar esta obra y de permitirme haceruna atenta invitación a los estudiosos, investigadores, académicos, estudiantes,servidores públicos y lectores en general, a analizar, debatir y enriquecer untrabajo que destila respeto y compromiso con la administración pública de estegran estado. Mi conclusión es la siguiente: Es completamente viable invertir en el capitalhumano sonorense. Los servidores públicos requerimos fortalecer nuestro procesode capacitación y profesionalización permanente. El esquema construido para ellopor el Gobierno del Estado funciona y funciona muy bien, pero es necesariocolaborar en su perfeccionamiento. Es tiempo de incorporarnos con decisión y conpropósitos orientados a darle un valor agregado a nuestras acciones en favor de lasociedad y en beneficio de las personas las cuales son el factor más importante encualquier circunstancia del servicio público. Sonora y los sonorenses, comousuarios y contribuyentes, no esperan menos de nosotros. En este esfuerzo el Instituto Sonorense de Administración Pública estarápresente por que es parte de su misión y compromiso Institucional y porquecuenta con los profesionales capacitados para apoyar al Gobierno del Estado enesa Tarea. Lic. Arnoldo Soto Soto 4
  • Presidente del Consejo Directivo del ISAP, A.C.INTRODUCCIÓN En el proceso de globalización, el estado y la administración pública, debengarantizar las condiciones adecuadas para el crecimiento económico del país. Lanaturaleza pública de los recursos con que se financia el gasto que ejerce elgobierno, impone la necesidad de que la administración se maneje con criterios detransparencia, eficiencia y eficacia, de forma que el uso y destino de los mismos,coincida con los fines para los que han sido previstos, de acuerdo a lospresupuestos de egresos del estado.En el ámbito de la administración pública estatal, en la medida en que losrecursos con los que cuenta para cumplir con sus atribuciones resultan escasos, eldesperdicio, el dispendio y la dilación en general, resultan intolerables para unasociedad demandante cada vez más de servicios de calidad y de un adecuadomanejo de los bienes públicos. Hay pues un desafío para la capacidad dedesempeño en la administración pública, y para superarlo resulta clavevalorar y promover el desarrollo integral permanente de su capital humano.Una sociedad que aspira día con día ser considerada democrática, debe basar elejercicio del poder público en normas jurídicas, instituciones gubernamentales yprácticas administrativas que en conjunto, se orienten a un objetivo socialesencial: un gobierno responsable, eficaz y honrado, que sirva con calidad ycalidez a la sociedad a la que pertenece. 5
  • En las últimas tres décadas del siglo pasado el mundo experimentó una olamodernizadora que propuso el redimensionamiento (reducción) del aparatopúblico administrativo con el fin de imprimirle un sentido responsable a losgobiernos.En nuestros días, la discusión se centra no sólo en lo que hace el gobierno, sinotambién en como lo hace. Es así que un aspecto fundamental para el logro de loanterior sea valorar y desarrollar de manera integral y permanente su capitalhumano y atender al servicio público de carrera para evitar discontinuidades en elejercicio del gobierno y la administración en perjuicio de la sociedad,Si bien, no queda a discusión la necesidad de instrumentar las bases de unservicio profesional de carrera para los distintos órdenes jerárquicos de laadministración pública estatal, si se requiere elegir dentro de la diversa gama deposibilidades de gestión de los recursos humanos, aquella que mejor garantice sudesarrollo personal, profesional e institucional. De manera tal que se refleje enun mejor desempeño de la función pública estatal.El servicio profesional de carrera SPC es un género en las disciplinas jurídico-administrativas que forman parte significativa de la teoría organizativa, funcional ymecanicista de la gestión pública, con su relativa trascendencia jurídico política, dela cual se desprenden signos para nutrir los análisis y programas, para fomentar lacultura administrativa, eficientar la tarea pública, mejorar las condiciones dedesarrollo y formar los cuadros idóneos para su desempeño y generar el personaladministrativo competente y profesional que requiere la función pública.Hasta hace poco tiempo tanto en el entorno local, regional y nacional el ServicioProfesional de Carrera SPC había carecido (según anotan varios investigadores)de una estrategia integral de investigación e implementación, involucrada en un 6
  • programa o plan en el que tanto el gobierno, los sindicatos y los académicoscoadyuven a través de puntos de consenso en el desarrollo de este sector.Fundamentación: La evolución, vista como un fenómeno en la naturaleza también transformade manera constante y callada a los grupos humanos que se han organizadosocial y políticamente para satisfacer todas sus necesidades de realización,protección y desenvolvimiento de la vida social.Los gobernantes como depositarios del poder de un pueblo y para cumplir con elobjetivo de su designación, formaron aparatos administrativos que llegaron a serlos principios de la administración pública. La evolución de las formas de gobiernoy de los sistemas y mecanismos de poder, demandan cambios en las estructuras yorganizaciones administrativas, que respondan a las exigencias del siglo XXI.Es en este tenor, es donde sobresale la importancia de contar en lasadministraciones públicas locales, con una estructura de gobernabilidad quepromueva e impulse el desarrollo integral y permanente de su capital humanomediante programas de educación continua en los distintos sectores de laadministración pública a los que la sociedad exige desempeñarse con eficienciacalidad y calidez.Así, dentro de un esquema de planeación estratégica, se puede traducir la misiónde la administración pública como el ejercicio del poder público basado en normasjurídicas, instituciones gubernamentales y prácticas administrativas orientadas ensu conjunto a alcanzar un gobierno responsable, eficaz y honrado que sirva concalidad y calidez a la sociedad a la que pertenece. Bajo el mismo esquema lavisión de la administración pública se puede traducir en el ejercicio y prácticaeficaz continua y permanente de la función pública a través del desempeño de 7
  • individuos con vocación, voluntad y competencia para llevar a cabo los programasde gobierno que redunden en beneficios concretos que reclaman los ciudadanos.De otra parte, tomando en consideración que hasta hoy, los funcionarios llegan alas tareas de gobierno desde diversos orígenes y con diversos propósitos, comoobjetivos estratégicos para alcanzar su visión, la administración pública estatalpuede de manera integral formar servidores públicos que con ética ejerzan unliderazgo visionario en su entorno de desarrollo personal, profesional, einstitucional encaminado a promover el mejoramiento del servicio público y conello contribuir al desarrollo económico, político y social de la región y del país.En México sólo algunas dependencias y entidades que reconociendo laimportancia de valorar su capital humano, su promoción y desarrollo integralpermanente, han logrado establecer de manera prácticamente completa el servicioprofesional de carrera.Al efecto, cabe citar el servicio exterior mexicano de la Secretaría de RelacionesExteriores (SRE), el sistema integral de profesionalización del Instituto Nacional deEstadística Geografía e Informática (INEGI), el programa de carrera magisterial dela secretaría de Educación Pública (SEP), la profesionalización en la prestacióndel servicio electoral del Instituto Federal Electoral (IFE), la profesionalización enla Procuraduría Agraria (PA),el instituto de formación policial de la ProcuraduríaGeneral de la República (PGR), el servicio civil de carrera en la Comisión NacionalBancaria y de Valores (CNBV) y el servicio civil de carrera de la Comisión Federalde Electricidad (CFE) entre las experiencias más destacadas anteriores a lapublicación en abril de 2003 de la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrerala cual entró en vigor el 7 de octubre del mismo año y su implantación gradualinició hasta el 5 de abril de 2004, fecha en la que entró en vigor su Reglamentopretendiéndose que el sistema estuviese operando plenamente a partir de 2006.,llevándose a la fecha (2007) un avance significativo. 8
  • En el estado de Sonora son pocas las investigaciones que se han realizado en elámbito de la administración de los recursos humanos del sector público. Pues sibien, previamente a las reformas del mes de diciembre de 2003 a la Ley Orgánicadel Poder Ejecutivo del Estado de Sonora, aun cuando el sector gubernamental através de la extinta Secretaría de Planeación Desarrollo y Gasto Público enSonora (SPD y GP) hoy Secretaría de Hacienda (SH),mostró marcado interés poreste estudio, el sector académico refiere que no obstante existir desde 1947 la LeyNo.29 denominada del Servicio Civil del estado de Sonora, no se ha avanzado losuficiente para desarrollar y modernizar este sector, persistiendo las siguientesinterrogantes: ¿Cómo se presenta el SPC?, ¿Cuál ha sido su evolución?, ¿Quéobstáculos se han presentado?, ¿Cuáles han sido las políticas del gobierno alrespecto? Y sobre todo ¿Como están participando los sindicatos comorepresentantes sociales de los trabajadores?, ¿Tendrán alguna relación laadministración de personal en la administración pública respecto a la capacitacióny profesionalización?, ¿Existe algún sistema de evaluación del desempeñoaplicable?, ¿Se podrán desarrollar nuevas técnicas para mejorar la administracióndel SPC?.Ante esta problemática, como respuesta universal a las anteriores interrogantesasoma en forma natural la promoción e impulso del desarrollo integral ypermanente del capital humano de la administración pública estatal de Sonora através de un sistema que propicie el servicio profesional de carrera traducido en lacreación de una institución del gobierno estatal responsable de suimplementación, operación y administración, basado fundamentalmente en laurgencia de relacionar las necesidades de la administración pública y la de losservidores públicos y las de éstos y aquella con las demandas de la sociedad.En este tenor el objetivo general y los específicos perseguidos se redactaron dela forma siguiente: 9
  • Objetivo General:Proporcionar una visión general sobre la viabilidad de valorar de manera óptimael capital humano con que cuenta la Administración Pública Estatal, y depromover e impulsar su desarrollo integral y permanente.Objetivos Específicos:1. Determinar los factores estratégicos claves que orientan la profesionalización del servicio público de carrera en la administración pública estatal localizando prácticas administrativas en que se apoya para el cumplimiento de sus objetivos.2. Contrastar la realidad con los sistemas administrativos mas novedosos en cada variable localizada, extendiéndose recomendaciones para el tránsito entre la situación actual y el sistema administrativo propuesto, como vínculo entre las estrategias claves de la administración pública estatal y el desarrollo de soluciones del aprendizaje continuo de su capital humano.3. Describir las principales etapas y pasos que se deben considerar para establecer como herramienta de primordial importancia en el desarrollo del capital humano en la administración pública estatal, la plataforma electrónica (Campus e-Sonora 2 ) y el primer curso en línea “Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales” con sus contenidos y metodología a desarrollar, diseñados para tal efecto (Ver Anexo No.6).METODOLOGÍA2 Vea http://www.slideshare.net/ahaazd/campus-esonora 10
  • Para el logro de los objetivos planteados en el proyecto generador delpresente documento, primeramente se realizó una investigación bibliográfica sobrelas prácticas administrativas modernas que se están aplicando exitosamente en elámbito nacional y en países desarrollados, identificando cuales son los factoresdeterminantes que llevan a los gobiernos a mejorar su desempeño.Enseguida, tomando en cuenta, tanto los resultados obtenidos de lafundamentación teórica como las circunstancias propias de la administraciónpública del estado de Sonora, se elaboró con apoyo en el listado de personal delgobierno hasta julio del 2003 proporcionado por la Dirección de RecursosHumanos un instrumento de prueba válido y confiable para efectuar el diagnósticodel estado de la administración pública en relación al nivel de desarrollo de sucapital humano. Para su realización se elaboró una base de datos, para procesarla información contenida en el reporte de diagnóstico. En el Anexo No. 1 se incluyeuna muestra del reporte respectivo.Los datos recabados se procesaron electrónicamente utilizando paqueteríaestadística especializada en investigación social. Igualmente se tomó comoHipótesis “la falta de valoración (por parte de la administración estatal) delpotencial que significa en sus activos, su capital humano y el desarrollo integralplanificado de éste, impiden lograr el cambio estructural que le dará sentido a suactuación.Simultáneamente surgieron las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuálesson las necesidades de aprendizaje de la administración pública para respaldarsus estrategias? ¿Cómo se expande la administración pública estatal y cuales sonlas nuevas capacidades que los servidores públicos requieren para participar enella? ¿Cómo deberían de establecerse los vínculos entre la capacitación y lasestrategias claves del estado? ¿Cuáles son las prioridades de inversión? ¿Cuálesson los procedimientos, procesos y estándares para determinar en primer lugar, sila capacitación es la mejor solución y, luego diseñar, desarrollar y difundir con 11
  • eficiencia de costos los programas de capacitación? ¿Cuál es la filosofía deaprendizaje de la administración pública? ¿Todos los servidores públicos estaránobligados a participar en programas de aprendizaje durante cierto número de díaspor año? ¿Se hará esto durante la jornada laboral o durante el tiempo libre de losempleados? ¿Desarrollará la administración pública una cultura de aprendizajecontinuo de acuerdo con la cual los servidores públicos sean conscientes de lanecesidad de mejorar sus capacidades continuamente? ¿Cómo se logrará esto?¿Como se dará a conocer esta filosofía del aprendizaje a través de laadministración publica? ¿Cómo se presenta el Servicio Profesional de Carrera?¿Cuál ha sido su evolución? ¿Qué obstáculos se han presentado? ¿Cuáles hansido las políticas del gobierno al respecto? Y sobre todo ¿Como están participandolos sindicatos como representantes sociales de los trabajadores? ¿Existe algúnsistema de evaluación del desempeño aplicable? ¿Se podrán desarrollar nuevastécnicas para mejorar la administración del Servicio Profesional de Carrera? Lasrespuestas a algunas de las anteriores interrogantes se fueron delineando segúnse avanzó en el desarrollo del proyecto; quedando en suspenso las respuestassupeditadas a las decisiones que tomen las autoridades jerárquicas superiores dela administración pública estatal en base a los resultados y propuestaspresentadas en este documento y que se generaron a partir del diagnóstico delnivel de desarrollo de la administración pública estatal cuyos resultados se plasmaen los apartados subsecuentes.El presente trabajo de investigación consta de tres capítulos, en el primero deellos se revisa el marco teórico en dos planos, uno referido a las teorías masrecientes sobre la gestión de los recursos humanos donde además se examina loque es el capital humano y las teorías que sustentan a dicho concepto, y unsegundo plano en el que se relata el antecedente local.En el capítulo dos se determina el estado que guarda actualmente el CapitalHumano del Gobierno del Estado de Sonora, así como también el quehacer delgobierno para desarrollarlo. 12
  • Dentro del capítulo tres se hace una breve referencia a la manera en que lasempresas privadas resolvieron la renovación de su fuerza laboral ante la cada vezmas corta vida útil del conocimiento y la respuesta inadecuada de lasuniversidades clásicas a las demandas de aquéllas, asimismo, se mencionanalgunos ejemplos de Universidades Empresariales, y se describen las etapas aseguir en la implementación de la plataforma electrónica Campus e-Sonoraincluido el diseño y lanzamiento del primer curso en línea con valor curricular parael servicio profesional de carrera, y que se sugiere utilizar como herramienta útil enel proceso de desarrollo integral permanente del capital humano de laadministración pública del estado de Sonora. Igualmente, en este apartado semencionan las conclusiones en dirección directa a la necesidad de que elGobierno valore e invierta en el desarrollo integral permanente de su capitalhumano como un recurso indispensable para la eficiencia del sector público.Finalmente se anota la bibliografía consultada y los anexos generados. 13
  • Capítulo IGestión de los recursos humanos. En el presente apartado nos referimos a las teorías más recientes sobre lagestión de los recursos humanos, se examina el concepto de capital humano y lasteorías que lo sustentan, asimismo se relata el antecedente local en dichosrubros.Acorde a lo señalado por Kotter 3 , las organizaciones cada día están másinmersas en el cambio, al parecer el replanteamiento de estrategias, proyectos dereingeniería, fusiones, esfuerzos de calidad y renovación cultural, se vuelven cadavez mas influyentes. De esta manera las organizaciones han tenido que aprendera vivir en el constante cambio y adaptación para que les sea posible permanecer ala vanguardia y dar respuesta a los dinámicos desafíos que la competencia y laglobalización les presenta.3 John P. Kotter, Dan S. Cohen (2002)The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change TheirOrganizations p.p103 14
  • En este tenor, según Graton existen algunos factores claves y estratégicos en lasorganizaciones que requieren de un dinamismo y una orientación hacia el clientebasada en el capital humano con que se cuenta, en este sentido, se puedenmencionar la misión y la visión, la búsqueda de la calidad, la eficiencia y eficaciade los procesos.La investigación administrativa ha permitido la renovación de las teoríasadministrativas tradicionales que presentaban muchas de ellas alternativas paraempresas estable-mecanicistas, de altas y robustas estructuras orgánicas, y queno consideraban el recurso humano desde la óptica que hoy se concibe, es decir,en el centro de las estrategias, de tal manera que permita la flexibilidad necesariapara llegar a realizar la visión planteada por ellos mismos, a través de lafacultación y el arraigo de un nuevo enfoque en la cultura organizacional.Las organizaciones y las personas requieren de un espacio- tiempo y de darsentido y significación a los estímulos que percibe, para luego, participar en loscambios que propone la tecnología administrativa. De esta manera, es necesarioreconocer nuestra realidad como organizaciones en nuestro entorno, y ubicar susituación y sus prácticas administrativas, así como el grado de utilización de lasmismas y la realidad de las actitudes de las personas.De allí que se deba reconocer a las administraciones públicas federal y localescomo organizaciones en nuestro entorno y ubicar integralmente su situación y susprácticas administrativas a fin de desplegar el grado óptimo de utilización de lasmismas y mejorar la realidad de las actitudes de los servidores públicos y de losciudadanos.En el debate en torno a la modernización del estado en el cual se manejantérminos tales como la eficientización del aparato administrativo mediante laprofesionalización y el rediseño funcional del mismo no puede soslayarse el temadel “desarrollo del capital humano” (DCH) ligado indiscutiblemente al del servicioprofesional de carrera” (SPC) como uno de los aspectos a los que se debe prestaruna especial atención. 15
  • En nuestros días en el entorno local, regional y nacional el desarrollo del capitalhumano” (DCH) ligado indiscutiblemente al Servicio Civil de Carrera ha carecido -según apuntan varios investigadores- de una estrategia integral de exploración eimplementación, involucrada en un programa o plan en el que conjuntamente tantoel gobierno, los sindicatos y los académicos coadyuven a través de puntos deconsenso en el desarrollo de este rubro.Es en este contexto, que cabe destacar la importancia de transformar la meraadministración del personal en una gestión moderna para alcanzar el desarrollointegral del empleado público acorde a los objetivos estratégicos de laorganización.Al efecto conviene presentar una panorámica general de las principalestendencias de la gestión de los recursos humanos y caracterizar la situación globalque enmarca hoy su misión en el servicio público, para ello seguiremos aLongo14 en su reciente publicación “Mérito y flexibilidad” quien profundiza en lagestión de las personas.El enfoque en las personas.Es difícil no encontrar entre los numerosos trabajos que se han ocupado en losúltimos años de interpretar los cambios sociales intentando vislumbrar el futuro delas sociedades y de sus organizaciones, alguno que no haya destacado el valordel factor humano. Hoy en día se ha despertado el interés por las personas. Losgrandes objetivos de cualquier proyecto colectivo contemporáneo se centran encorrecto reclutamiento, desarrollo y utilización del capital humano.Existen dos enfoques: los cuantitativos que suelen poner el acento en la magnitudde la inversión y las aproximaciones cualitativas que subrayan más bien la4 Longo, F. (2004) Mérito y Flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público.Barcelona: Paidós 16
  • conexión de los recursos humanos con la producción de ventajas competitivas,destacando su nexo con el desarrollo del conocimiento, la innovación tecnológicay la gestión de la complejidad, factores determinantes del éxito de las empresas ylas sociedades actuales.Las orientaciones de cambio en las empresas se han basado en el activo humano.Así se puede considerar que ello ha permitido: 1) elevar las opciones básicas relacionadas con las personas al rango de decisiones estratégicas. 2) producir transferencias de responsabilidad desde las unidades especializadas hacia la línea de mando. 3) producir transferencias hacia abajo, mediante procesos de delegación (empoderamiento - empowerment-) y; 4) orientar las políticas de personal hacia la gestión del talento y el compromiso de los individuos.En otras palabras, disponer de los mejores recursos humanos en cada momento yalinear sus objetivos vitales con los de la organización. Pese a ello, es frecuenteque en los hechos, estas invocaciones a la importancia de las personas maquillanen muchas organizaciones apenas prácticas de gestión que las desmientenrotundamente. Ejemplo de ello nos lo da nuestro entorno próximo, en las cada vezmás escasas fuentes de empleo y la ausencia de generosidad en su diseño, lasnumerosas prejubilaciones a temprana edad y los redimensionamientos de laplantilla laboral.En general, la tensión entre la visión de medio o largo plazo exigida por laspolíticas de RRHH y la lógica reactiva y de corto plazo con que se admitenhabitualmente las decisiones en los enmarañados entornos gubernamentales yempresariales de nuestros días es una fuente de dificultades para quienes quierensituar a las personas en el centro del escenario. A su vez, explica que este nuevorol de las personas no sea tanto una característica común generalizable a todas 17
  • las organizaciones sino solo de aquellas con auténtica vocación de organizaciónsostenible.En cualquier caso, sin dejar de lado lo contradictorio de la situación mencionada,la centralidad estratégica de las personas en las organizaciones contemporáneasse abre paso. Asimismo el grosor de recursos de diferente índole aplicado por lasorganizaciones a la gestión de los recursos humanos se ha elevadosignificativamente. La ubicación al interior de las organizaciones de la funciónRRHH se ha visto realzada en su rango y estatus organizativo. La consultoríaestratégica de recursos humanos se ha afirmado como un sector de serviciosprofesionales prioritarios mas allá de las coyunturales vaivenes surgidos del cicloeconómico. La mayoría de las organizaciones realizan nuevas prácticas de gestiónde los RRHH valorándolos como activo.Sobre las orientaciones emergentes de la gestión de las personas en lasorganizaciones, hacen necesario reconocer algunos cambios trascendentesproducidos, a lo largo de los últimos años, en el mundo laboral.Modificaciones en el mundo laboral.A lo largo de las dos últimas décadas, se han sucedido cambios tecnológicos detrascendente importancia de manera tal que se ha alterado el contexto del trabajohumano en las economías y las sociedades tanto del mundo altamentedesarrollado como el del menos desarrollado. Destacan entre estos, el relativo alcampo de la información y las comunicaciones, la globalización de losintercambios de todo orden, la incorporación masiva de las mujeres a la actividadlaboral, el aumento del índice de años de vida activa de las personas, así como lacrisis de los valores que durante muchas décadas formaron el fundamento culturalde las organizaciones y las sociedades. 18
  • Las transformaciones mencionadas repercuten en las formas a través de lascuales las personas acceden al mercado laboral, en su experiencia laboral y en lasexpectativas sobre seguridad en el empleo. Algunas que resultan más destacablesson:a) El contrato laboral: hacia el fin del taylorismo.La uniformidad y estandarización que caracterizaba a la relación laboral de la eraindustrial se convirtió en nuestros días en diversidad y flexibilidad. El trabajoitinerante o a distancia es una modalidad que puede resultar útil para empleadosy empleadores. La reducción de costos de las organizaciones en infraestructurasy espacio físico se combina, para el empleado, con la disponibilidad flexible delpropio tiempo, tan adecuado a los nuevos modelos de vida de las personas.Hoy en día encontramos variados tipos de relación laboral, en las que losmecanismos de prestación y contraprestación se diversifican, sustituyen alcontrato de trabajo tradicional. Los ámbitos de esas relaciones se difuminan y danlugar a distintas representaciones —el trabajador autónomo, el empleado detiempo parcial, el trabajador asignado a través de una empresa de trabajotemporal (outsourcing), consultor externo de proceso, entre otros— que coexistenen el entorno laboral con los empleados que conservan relaciones formales mástradicionales.b) La vulnerabilidad del empleo estable.Hoy en día, el contrato laboral tiende a perder una parte considerable de laestabilidad que lo caracterizaba. Las consecuencias que acarrea este hecho sonde gran alcance pero para su comprensión se debe recurrir a la noción de«contrato psicológico» que en la era industrial podía esquematizarse como«lealtad a cambio de seguridad». El trabajador entregaba su esfuerzo y secomprometía con los intereses y objetivos de su organización que a cambio deello le aseguraba un trabajo estable y perspectivas de ascenso profesional. 19
  • En nuestros días, ese edificio contractual que ofrecía seguridad, no existe más.Las personas enfrentan, cada vez más en lo individual, el trabajo como un trayectoen el que el cambio de empleador será inevitable.El concepto empleabilidad es el que simboliza la nueva relación, y redefine elcontrato psicológico entre las organizaciones y sus empleados, que bien se puedetraducir en términos de trabajos interesantes que las organizaciones proveen yque ayudarán al trabajador a desarrollar su capacidad, pero no prometen unapermanencia a largo plazo en el puesto. En vez de ello, la única promesa es quela experiencia y competencias adquiridas les ofrecerán mejores posibilidades deencontrar empleo cuando tenga necesidad de uno nuevo.c) Del trabajador al experto.La llegada en la sociedad del conocimiento ha supuesto la conversión del talentode las personas en capital activo para las organizaciones. Lo cual implica, por unaparte, pérdida de peso del trabajo menos calificado, que tiende a mecanizarse ypor otro lado, ha convertido en prioritaria la captación y el desarrollo detrabajadores calificados, que darán la ventaja competitiva a la organización. Lacapacidad para atraer, retener, motivar y desarrollar el talento es el distintivo dela gestión contemporánea de los RRHH.Sin embargo, no conviene limitar nuestra visión del talento a la sola posesión deconocimiento. Hoy en día, además de poseer conocimiento hay que disponer de lacapacidad para, aplicarlo, codificarlo, difundirlo y compartirlo. Actualmente losconocimientos deben ser vinculados a la posesión de cualidades sin las cuales noproducen el éxito en el trabajo, es preciso un conjunto más amplio decompetencias, en especial las que poseen una dimensión relacional (actitudinal).d) Las paradojas de un mercado de trabajo global. 20
  • Si bien una de las principales preocupaciones de los gobiernos en el mundoentero es el desempleo paradójicamente, el crecimiento de la demanda deempleados calificados ha excedido, a menudo, a la capacidad del mercado laboralpara proveerlos. La captación de personal calificado es la pugna entre lasorganizaciones.Esta competencia se desarrolla en un mercado cada vez más global, con rasgosparadójicos. En unos casos se consolida la competencia entre empleadores porla captación y la retención de talento, en otros se consolida la competencia entrepaíses y territorios por la captación de las empresas, utilizando el costo de lamano de obra como elemento diferenciador. Las prácticas de lo que se ha llamadodumping social (mantenimiento de salarios bajos y condiciones laborales precariaspara atraer inversiones) y los procesos de deslocalización de empresas (trasladosde sedes y plantas a la búsqueda de menores costos laborales) son fenómenoscaracterísticos de estas situaciones. Algunos expertos destacan su efecto sobrela evasión legal de los derechos laborales y el debilitamiento de la posición de lossindicatos.e) La reordenación de la jornada laboral.Las nuevas situaciones de las organizaciones exigen una capacidad flexible derespuesta que las regulaciones legales de la jornada laboral no facilitan. Ejemplode ello lo constituyen las jornadas anualizadas, la compensación de horas extraspor tiempo libre o simplemente la prolongación no retribuida de la jornada detrabajo. A su vez, la reordenación de la jornada laboral ha hecho accesible elcamino a mejoras de productividad que dan sustento a ciertos intentos dereducción de la jornada laboral, en el marco de las políticas públicas de luchacontra el desempleo.De otra parte, los cambios en este campo han sido activados, por fenómenoscomo la incorporación masiva de la mujer al trabajo, o las necesidades, enaumento, de conciliar el trabajo con la vida personal y familiar, que a su vezestimulan distintas modalidades de trabajo de tiempo parcial, a distancia, por 21
  • evento, entre otras. Según algunos expertos, los trabajadores se esfuerzan mashoy en día, por conservar sus empleos y por mantener separado el tiempodedicado a su vida personal y familiar del destinado a la jornada laboral.Lo anterior ha generado procesos de ajuste, no siempre fáciles, entre lasnecesidades de las organizaciones y las preferencias personales de lostrabajadores, cuyo resultado se observa en una amplia diversificación yflexibilización de los modelos de jornada laboral, y pérdida de la uniformidad einmutabilidad que antes tenían.f) Organizaciones diversas, multiculturales e individualizadas.La globalización ha roto las barreras y los movimientos de la fuerza laboral através de las fronteras nacionales. La intensificación de los fenómenos migratoriosafecta sustancialmente a las sociedades contemporáneas, en especial a lospaíses altamente desarrollados. La incorporación masiva de las mujeres altrabajo, unido a la incursión de minorías sociales en actividades productivas queantes les estaban vedadas, trasladan a la gestión de las personas nuevacapacidad de respuesta para manejar la diversidad convirtiéndose ello en unnuevo desafío para los gestores. Por tanto, algunos expertos destacan que ladiversidad funcional se nutre en buena medida de la diversidad social, en tantoque la resistencia a aceptar ésta reduce las oportunidades de encontrar a laspersonas más adecuadas en el momento debido.Lo anterior, nos lleva a reflexionar que la gestión de la diversidad no sólo requiereuna atención específica y el desarrollo de un instrumental de manejo ad hoc, sino,sobre todo, un cambio de modelo mental, Las organizaciones de hoy en díaexigen cada vez más una gestión individualizada de las personas, una gestión quetiende a hacerse cada vez más flexible, particularizada y compleja.g) Políticas competitivas y de reducción de costos de GRH de lasorganizaciones, en el marco de una economía global. 22
  • El desarrollo y supervivencia de las organizaciones, en la globalización se realizacon las siguientes actuaciones o políticas: Reducciones de plantilla a través de mecanismos como: • Congelación de reclutamiento externo. • Topes en el número de empleados por unidad. • Favorecer las jubilaciones anticipadas así como las bajas incentivadas. • Despedir al personal sobrante. Utilización mayor de evaluaciones de plantilla y cargas de trabajo. • Flexibilización en la ubicación del personal. • Movilidad geográfica y funcional posible cuando sea precisa. • Potenciación de la polivalencia. Flexibilidad en el tiempo de trabajo. • Variación de los tiempos de trabajo en función de los flujos de trabajo. • Cómputos anuales o mensuales de horario. • Compensación de horas extras con días de descanso. Lucha contra el ausentismo Subcontratación de servicios auxiliares. • Desarrollo de la contratación temporal. • Contratos por proyectos. Desarrollo de técnicas para reorientar las carreras profesionales de empleados que se encuentran en proceso de pérdida de su empleo. • Reduce el trauma creado por la pérdida del empleo. • Ayuda a reorientar la carrera. • Proporciona técnicas para encontrar un nuevo trabajo. • Mejora el clima laboral cuando existe necesidad de despedir. Riesgos de las medidas de reducción de plantillas. • Se contrata como fijo al personal muy calificado y se subcontrata al resto. 23
  • • Cuando se incentiva la salida de personal se suelen ir los mas preparados. • Proceso de desmotivación y baja moral. • Las decisiones sobre los recortes las adoptan tecnócratas a veces con escaso conocimiento de las unidades afectadas. • Arrastra a la subcontratación de servicios de interés estratégico. • Esta subcontratación tiende a reducir la calidad del trabajo, • No siempre reduce costos • Comporta perdida de información clave. • Es difícil de controlar.Nueva orientación de las personas.La gestión de las personas ha sido afectada con todos estos cambios, Si bien noexiste una sola respuesta o un modelo indiscutido de gestión, lo que sí es posiblees apuntar las tendencias que están interviniendo en las prácticas reales de lasorganizaciones que van desde adoptar una posición de flexibilidad, o quizás lagestión por competencias, la inteligencia emocional, o el capital intelectual comoventaja competitiva, las prácticas de alto rendimiento, o el enfoque delempowerment, la gestión del rendimiento, o la retribución vinculada al rendimiento,el énfasis en la formación, o la empresa participativa y abierta. Cualquiera que seala tendencia que adopte la organización para gestionar sus recursos humanos,obedecerá seguramente al entorno y a sus características.La redefinición de la función de recursos humanos.La ordenación y el papel de la función de Recursos Humanos en lasorganizaciones es tema indiscutible en la literatura especializada. En lasorganizaciones, se consolida de manera desigual el tránsito de la administraciónde personal al de la gestión de los recursos humanos. La primera implica una 24
  • función de segundo orden, concebida como simple apoyo a las actividades de laorganización verdaderamente creadoras de valor: la producción, las finanzas, lasventas.El administrador de personal se concreta a realizar actividades meramenteaplicativas como: pagar las nóminas y los seguros sociales, contratar, ejercer elcontrol de asistencia, organizar vacaciones y licencias, entre otras cuidandoquizás las relaciones laborales ordinarias para evitar conflictos, pero solo con lafinalidad de evitar problemas que impidan el funcionamiento normal, más que laaportación de iniciativas y políticas de personal.No obstante que en muchas organizaciones encontramos difícil la superación deeste estado de cosas, la tendencia hacia la potenciación de la función deRecursos Humanos prevalece. Entre ellos, cabe citar: el desarrollo notable delinstrumental técnico producido en este campo y a disposición de los gestores, elincremento, de la exigencia de la calificación profesional de los especialistas enRR.HH, con requerimiento de multidisciplinariedad, conexión progresiva de laspolíticas y prácticas de gestión de las personas con las prioridades estratégicas delas empresas y elevación de la jerarquía de las unidades especializadas deRecursos Humanos en la cadena de autoridad formal de las organizaciones.En nuestros días el reto generalizable es: superar una visión de los departamentosde Recursos Humanos y los profesionales que los integran como <especialistasajenos a la organización>. Este reto podría superarse mediante dosdesplazamientos: el acercamiento de la función de Recursos Humanos al ejecentral del management de la empresa y otro desplazamiento de dicho eje centrala la función de gestionar personas.Por lo que toca al primer desplazamiento, las políticas de GRH tienen que sercoherentes con las prioridades estratégicas de la organización, y además ladefinición de estas últimas debe fundarse en análisis dinámicos de capacidadinterna en los que la dimensión humana es una variable fundamental. Lapresencia de la perspectiva de recursos humanos en el interior de los procesos dereflexión estratégica se establece así como clave del éxito de la organización. 25
  • Este acercamiento obliga a los profesionales de recursos humanos a un gradocada vez más alto de vinculación a la organización, lo que implica un mayorconocimiento de los recursos humanos como una implicación particular mayor enla marcha de la misma. La expresión «socio estratégico», implica estaconsideración de los especialistas en gestión de las personas como verdaderoshombres y mujeres de empresa, comprometidos con los resultados y plenamenteintegrados en el proyecto colectivo. Deben estar a cargo de la conexión entre elpersonal y los beneficios, lo que los aleja de la práctica «haciendo de policías yreforzando leyes y políticas».El segundo desplazamiento precitado, se puede describir diciendo que la cabezade la organización, desde el vértice estratégico de ésta, hasta el escalón inferiorde su cadena jerárquica, requieren hacer suya la gestión de sus recursoshumanos. Los directivos deberán ser valorados como líderes de un equipohumano, lo que a su vez implica que deben asumir la responsabilidad por losresultados cuyo logro requiere gestionar el rendimiento de las personas a sucargo. A su vez, ello va a exigir que las competencias y la motivación de dichaspersonas sean maximizadas, por especialistas en gestión de recursos humanosLa gestión de las personas es hoy en día una función directiva, no sólo másimportante, sino también más difícil de lo que lo ha sido nunca. Debe proponersemaximizar el talento y el compromiso de empleados más cualificados yautónomos, cuya percepción de pertenencia se ha hecho más difusa, y hacerlo enentornos de incertidumbre, inestabilidad, riesgo y de reciprocidad atenuada, queno son nada fáciles de manejar. Estos escenarios exigen a los directivos laadquisición de competencias que implican el conocimiento de un instrumentalbásico de gestión de las personas y el desarrollo de habilidades interpersonales ysociales que no formaban parte de las cualidades que se consideraban propias dela función de dirigir.Esta evolución obliga a replantear la función de Recursos Humanos en lasorganizaciones. El nuevo protagonismo de los directivos exigirá que una parte de 26
  • las tareas anteriormente adjudicadas al departamento de Recursos Humanospase a aquéllos. Ulrich, basándose en un estudio sobre varias experienciasempresariales, resalta la manera en que los supervisores directos han idoasumiendo gradualmente parcelas de la función de gestionar personas. Estafunción se extiende a los mismos empleados, a los que hay que considerar como«propietarios» de aquellos subsistemas de gestión que les correspondendirectamente, como los que afectan a su propio desarrollo, a su carrera profesionaly por tanto a su empleabilidad.Este nuevo reparto de la función de gestionar personas ha obligado a unaredefinición del papel de las direcciones y departamentos de Recursos Humanosen las organizaciones. Más que gestores directos de políticas, procesos yprácticas de personal, deberán transformarse en proveedores de serviciosespecializados que tienen como destinatarios a los directivos, transformados a suvez en «clientes internos». Hoy día los nombres con los que se identifica a lafunción de Recursos Humanos recogen esta dimensión de apoyo (consultorinterno), de asesoramiento (asesor de inversión en capital humano) y de impulso ala innovación (agente de cambio).Los procesos de descentralización de la función de gestionar personas sonheterogéneos, y se ven afectados por diversos factores de contingencia (eltamaño de la organización, su historia y cultura, la tecnología utilizada paraproducir, el entorno, entre otros. En este contexto, la gestión de los recursoshumanos cobra un nuevo valor, ya que se convierte en un ingrediente básico de lafunción de dirigir las organizaciones, desde la cúspide hasta la base. Por loanterior, Bill Hewlett, uno de los dos fundadores de la empresa Hewlett Packard,definía ya hace bastantes años la misión de su departamento de RecursosHumanos como la de «mejorar la calidad de la dirección». A continuación nosreferimos al capital humano comenzando por su concepto. 27
  • Conceptos de capital humano.Varios autores manejan conceptos diferentes de lo que significa capital humano,entre ellos cabe destacar a Jeanne C. Meister 5 autora del libro “UniversidadesEmpresariales”; quien se refiere al capital humano como el artífice de un valoragregado cada vez mayor en la empresa del siglo XXI. El cambio paradigmáticoen la teoría de la gestión administrativa -del éxito basado en la eficiencia y en laseconomías de escala al éxito enraizado en una fuerza laboral culturalmentediversa de trabajadores del conocimiento- constituye la esencia de la organizacióndel Siglo XXI.El capital humano6; es el aumento en la capacidad de la producción del trabajoalcanzado con mejoras en las capacidades de los trabajadores.Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y laexperiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y lascapacidades aprendidas de un individuo.En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizásería mejor llamada la "calidad del trabajo".En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital deltodo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre lainversión de recursos para aumentar las existencias del capital físico ordinario(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajoy la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra comomedios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar laproductividad.5 5 Jeanne C. Meister. (2000). Universidades Empresariales. Cómo crear una fuerza empresarial de clasemundial. McGraw-Hill. Pág. 2.6 GestioPolis.com. “El capital humano y la gestión por competencias”, Cruz M., Peggy. Pág. web;http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm. 28
  • La estrategia indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone elmedio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdoa las necesidades operativas y que mejor que con la capacitación que garantice eldesarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer"o “podrían hacer.”El economista norteamericano Gary Becker quien fue premiado por su trabajo conel concepto de capital humano; comenzó a estudiar las sociedades delconocimiento y concluyó con su estudio, que; el conocimiento y las habilidadesforman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo,además logra definir al capital humano como importante para la productividad delas economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación,difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas,organizaciones/instituciones y las universidades; se difunde por medio de lasfamilias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado paraproducir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era eldesarrollo económico y que luego vendría todo lo demás -educación, vivienda ysalud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación yprogreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: "Laimportancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias delos trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educacióny formación en el puesto de trabajo".El consultor y autor internacional en Gestión del Conocimiento y Capital IntelectualPablo L. Belly7 comenta que el capital humano es el conocimiento que posee cadaindividuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá sucapital humano. Son conscientes que su futuro depende de la fuerza mental y node la fuerza muscular. La actitud de las personas forma parte del mundo interno7 GestioPolis. “El capital Huamno”, Belly. Pablo, Pág. Web;http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/caphumano.htm 29
  • de los sujetos. El mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestromundo interno, por lo tanto, si se quiere modificar el mundo externo antes se debemodificar el mundo interno. Por este motivo, las actitudes de las personas tienenmucho de aspectos internos y es por ello que se colocan en la base de la pirámidedel capital humano.La altitud que pueda alcanzar el capital humano es una consecuencia de los dosescalones anteriores. Es decir que, son las actitudes, con sumadas aptitudes, loque determina la altitud del capital humano. En base a su experiencia el autorafirma que el capital humano está constituido en un 60% por las actitudes, un 30%por las aptitudes y la altitud es una consecuencia lógica de los dos factoresanteriores con un 10%.La necesidad de la administración del desempeño humano8. El potencial humano(razonamiento, creatividad, valores, etc.) puede permanecer oculto, sin unarealización concreta, sin llegar a un alto desempeño, por tanto, las organizaciones,para ser competitivas, deben de realizar esfuerzos permanentes a fin de convertirel potencial humano en desempeño de excelencia. Una dependencia puede contarcon recursos financieros, maquinaria de alta tecnología, procedimientosadministrativos, computadoras de alta velocidad, etc., pero si nadie sabe o deseaoperar dichos elementos, van a quedar inmóviles.Para efectos de esta investigación, acorde con Chen y Dahlman 2004 el capitalhumano se entiende como “todos aquellos factores poseídos por los individuoscuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y social a fin deincrementar la calidad de vida general”, o dicho de otra manera es resultado delconjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y experiencias quecada persona posee y que puede aportar al proceso productivo8 Arias Galicia, L. Fernando y Víctor Heredia Administración de recursos humanos para el alto desempeño.Trillas 1999. ISBN 968-24-5974-5. Pág. 370-371 30
  • La teoría del capital humano.Esta teoría fue desarrollada por Gary Becker en 1964 y la define como el conjuntode las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación deconocimientos generales o específicos. La noción de capital expresa la idea deexistencia inmaterial imputada a una persona que puede ser acumulado al usarse.Es una opción individual, una inversión.Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales: el costo de los gastos deeducación y los gastos correspondientes (compra de libros, útiles...), el costo deproductividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vidaactiva, y sus rentas futuras actualizadas. El individuo hace, así, una valoraciónarbitraje entre trabajar y continuar una formación que le permita, en el futuro,percibir salarios más elevados que los actuales. Se toma en cuenta también elmantenimiento de su capital psíquico (salud, alimentación, etc...). Optimiza suscapacidades evitando no se deprecien demasiado, bien por la desvalorización desus conocimientos generales y específicos, bien por la degradación de su saludfísica y moral. Invierte con miras a aumentar su productividad futura y sus rentas.Como todas las inversiones, el individuo ha de hacer frente a la ley de losrendimientos decrecientes, y al carácter irreversible de estos gastos.Un capital humano educado y especializado, un uso intensivo del conocimiento enla producción.Dos formas posibles de formación, a la luz de la teoría del capital humano:Formación general.Esta es adquirida en el sistema educativo y formativo. Su transferibilidad y sucompra al trabajador explica el que esté financiada por este último, ya que puedehacerla valer sobre el conjunto del mercado de trabajo. Por su parte, laorganización no está, en modo alguno, impedida a sufragar los costos deformación de una persona, susceptible de hacer prevalecer esa formación en otra 31
  • empresa dispuesta a mejorar la remuneración, lo que podría incitarla a abandonarsu contrato. Para evitar esto, la financiación de la actividad toma la forma de unaremuneración más fiable (que su productividad marginal). El acuerdo entre eltrabajador y empresa, consiste entonces en la compra, por parte de laorganización, de la fuerza de trabajo de un lado, y la compra de formación deltrabajador, por otro.Formación específica.Esta formación es lograda en el seno de una unidad de producción o de servicio.Permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, peronada, o bien poco, fuera de ésta. En este caso, la financiación se asegura almismo tiempo por la empresa y por el trabajador. Durante el periodo de formación,el salario recibido por el trabajador es inferior al que hubiera podido recibir fuerade la empresa. Esta diferencia se valora por su contribución a la formaciónespecífica, pero permanece superior a su productividad en valor, libre de loscostos económicos de la formación. Esta diferencia expresa la contribución de sucontrato a esta formación.Factores trascendentales del desempeño del capital humano.Se habla de aspectos tecnológicos (herramientas, maquinaria, etc.),administrativos (procedimientos, políticas, etc.), culturales (tanto de laorganización como del medio circundante de las personas: valores costumbres,filosofía, legislación, etc.) en lo que se refiere al individuo pueden citarse: 32
  • Conocimientos.- La persona debe poseer los aspectos conceptuales yprácticos para poder efectuar un trabajo. Parte de ese conocimiento estriba en lamisión, los objetivos, los planes, las estrategias de la organización y el área. Habilidades.- Este término se refiere a la capacidad mental y psicomotríznecesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupación. Personalidad.- Se refiere a los diversos estilos de percibir y actuar en elmundo. Dichos estilos se refieren al manejo de las relaciones interpersonales, elpensamiento y las emociones (incluyendo las tensiones y las energías). Compromiso.- Se trata de involucramiento afectivo para lograr la misión ylos objetivos de la empresa u organización. Expectativas.- Se catalogan bajo este rubro las consecuencias esperadasdel desempeño, especialmente con referencias o sanciones.El capital humano no se restringe al de una organización, sino se extiende paraabarcar también a los países. En términos generales, desde el ángulo económico,el concepto del capital humano se asocia a todos los factores de la producción quedeben ser elaborados con cierto costo y sujetos a cambio en su valor con el uso odesuso de los mismos (Wikstra, 1917) o, si se prefiere, factores elaborados por elesfuerzo humano a fin de facilitar la producción.La consecución de alto desempeño se verá facilitada si tanto los individuos comola organización invierten y utilizan al máximo su capital humano.Desde el ángulo organizacional, el argumento va en el sentido de que el capitalfinanciero no podrá dar rendimientos máximos si no confluyen en él los diversostipos de capital humano.Facetas del capital humano:1) Capital intelectual: El concepto de capital intelectual se ha incorporado, en losúltimos tres o cuatro años, al lenguaje de los consultores y de los expertoscorporativos con el objeto de definir el conjunto de aportaciones no materiales que 33
  • en la denominada era de la información se considera, según la fundadora ydirectora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido) Annie Brooking,como el principal activo de las organizaciones del tercer milenio.El capital intelectual, es la generación de valor, la inclusión de nuevos paradigmasextra contables o numéricos, es un hecho, que se está convirtiendo en unarealidad que vale la pena explorar e incorporar en la medida como desarrollemosindicadores de gestión; los cuales deben inicialmente formar parte de la filosofíade las organizaciones.En el capital intelectual se genera un estado de creatividad, en donde se hacenecesario por parte de la gerencia de alto nivel, los ejecutivos de mando medio yla parte operativa de la organización, aunar esfuerzos de forma constante paraque el motor de la combinación permanezca encendido y de esta forma eldesplazamiento de la organización sea congruente con el servicio, lostrabajadores, el desarrollo y crecimiento.El capital intelectual, es entonces; la posesión de conocimientos, experienciaaplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezasprofesionales, que dan a una organización una ventaja competitiva. En lopersonal, si los empleados son formados por la organización para la que laboran,parte de esta formación, debe integrase a la generación de valor de la misma(organización); ya que de alguna manera, se traduce esta capacidad e innovaciónen mejores resultados, tanto operativos como financieros. 34
  • En otro sentido, se unen los esfuerzos físicos y mentales en la búsqueda de mayorbienestar para todos, así Brooking clasifica al capital intelectual en cuatro grandesrubros: 1.- Activos de mercado: Canales de distribución adecuados, contratosadecuados de venta, claridad en las estrategias de mercado, etc. 2.- Activos de propiedad intelectual: Secretos de fabricación, las marcasde fábrica y de servicios. 3.- Activos de infraestructura: Tecnologías, métodos y procesos, lasbases de datos sobre el mercado o los clientes, entre otros 35
  • 4.- Activos centrados en el individuo: Bajo este concepto se integrantodos los conocimientos y habilidades de las personas, así como la creatividad,imaginación y habilidad para resolver problemas, la capacidad de planeación y degestión, las experiencias previas y, en fin, todos los elementos mentales de lapersona.Por su parte Leif Edvinsson y Michael S. Malone en 1998 describen al capitalintelectual, bajo el concepto que incluye el: 1.- Enfoque humano:Incluyen aspectos demográficos (edades, antigüedad en la empresa, sexo yescolaridad) así como motivación (investigación efectuada por agenciasindependientes), programas de capacitación y desarrollo, rotación anual deempleados de tiempo completo y otros semejantes. 2.- Enfoque de clientes:Participación en el mercado, número de clientes, índice de satisfacción de losclientes, ventas anuales/clientes, clientes perdidos, y así sucesivamente. 3.- Enfoque de proceso:Gasto administrativo/gastos totales, computadoras personales yportátiles/empleados, gasto en tecnología informática/empleados, gasto entecnología informática/gastos totales, etc. 4.- Enfoque de renovación y desarrollo:Desarrollo y expectativas históricas de vida de nuevos productos y servicios.El informe sobre capital intelectual surgió de la insatisfacción de la empresa deseguros y finanzas, respecto a los estados financieros tradicionales, que retratanel pasado, mientras el valor del mercado de la empresa apunta hacia el futuro. 36
  • Así pues las inversiones en educación y capacitación efectuadas por lasorganizaciones tienen por objeto en incrementar el capital intelectual. Losindividuos y sus familias invierten en su propia educación: tiempo, esfuerzo,colegiaturas, libros, materiales, etcétera. Dicho en otras palabras invierten en supropio capital intelectual.El capital intelectual inquiere una administración adecuada con sistemas deprocesos eficientes, trabajadores que busquen competitividad.La parte intelectual dentro de las competencias laborables lo que desea es unaconjunción de una serie de capacidades y saberes que provienen de orígenesdiversos como son la formación, aprendizaje, experiencia en el trabajo yexperiencia de vida. Las competencias se refieren a las capacidades deconocimiento, habilidad y actitud.La búsqueda del capital intelectual en una organización es para que sustrabajadores tengan un mayor crecimiento económico y una buena administraciónde los recursos humanos. Es decir,” saber, saber hacer, saber ser” esto conlleva aldesempeño de la calidad las cuales son verificables y se aplican en el desempeñode una función productiva.Según (Edwinssone y Malone el desarrollo de una economía estará en función delcapital intelectual porque representa el potencial oculto de una nación para creceren el futuro “En el ámbito de la nueva economía, el capital intelectual proporcionaun margen competitivo; sin embargo estos “recursos” no son medidos de maneraadecuada; el capital intelectual (intangible) al igual que los recursos físicosnecesariamente necesitan ser valorados para mediciones de eficiencia,determinación de ingresos y valuación de la compañía.El proceso de formación de “capital intelectual” debe considerarse como unaactividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capitalmaterial. 37
  • En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo sino enpersonal. Este hecho podrá marcar más la necesidad de llevar a la contabilidadeste tipo de activos, en cuanto estos recursos convertirán en el mas importante de 9las empresas”2) Capital socialSe refiere a la cohesión e integración entre las personas así como a la capacidadpara trabajar en equipo hacia misiones comunes. Un aspecto importante aquí es laconfianza social, o sea el grado en el cual los integrantes de un equipo, unaorganización o un país tienen seguridad respecto a las acciones de los demás.El capital social es un concepto con gran potencial que permite a los educadorespensar en formas efectivas de comunicación. Aquellos involucrados con laeducación cívica también desearán considerar caminos a través de los cualespuedan explotar los beneficios del capital social. En un marco institucional, el capital social favorece la certidumbre y confianza ydisminuye los costos de transacción de las actividades económicas.3) Capital afectivo.Aquí se incluye la motivación, los intereses vocacionales, los estilos depersonalidad, el compromiso de las personas hacia la organización y su misión, yde aquella hacia las personas, el liderazgo, los valores, la fidelidad de los clienteshacia la organización y de ésta hacia los clientes; en resumen, todos los aspectosde apego o inclinación de los individuos, los grupos, los equipos humanos y laorganización.9 GestioPolis.com., Por Los Recursos Humanos. Portal de RR. HH., Autor Juan Carlos Gómez LópezTrabajo: El capital intelectual. Pág. Web:http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/gestion-del-capital-intelectual.htm 38
  • 4) Capital salud.Se define el capital salud como “la capacidad y destreza que adquieren laspersonas para ser más productivos en sus puestos de trabajo. Se refiere no solo ala ausencia de patologías y accidentes, sino fundamentalmente al estado dedesarrollo integral (físico, psicológico y social) de las personas, los equipos detrabajo, las organizaciones y los países.En la responsabilidad de la administración del capital humano en las empresas yorganizaciones piramidales, estructuradas por funciones, aún es posible encontrardepartamentos dedicados a las tareas antes descritas: personal, relacionesindustriales, recursos humanos, etc. En la actualidad, conviven tres tipos deestructuras: las piramidales (con muchos niveles jerárquicos), las horizontales (conpocos niveles) y las circulares (aquellas con equipos autónomos de trabajo yasesores especializados).Principios fundamentales de la administración del capital humano:1) La responsabilidad es contundente: Si bien, aquí la responsabilidad es decada miembro de la empresa u organización. Podrá existir un departamentoespecializado en asesorar a cada unidad o departamento, así como a laspersonas, respecto a los métodos apropiados para este propósito; pero,finalmente, la responsabilidad es de dicha unidad o departamento y cada uno desus miembros (por ejemplo, en una fabrica, cada persona debe emplear el quipoprotector contra accidentes).La elevación de la competitividad de la empresa o la organización constituye unaobligación de los responsables de cada área o equipo y, en última instancia, de 39
  • cada persona. Por tanto, en la medida en que el alto desempeño humano,contribuya a ello, cae también bajo su cargo esta administración.2) Área de asesoría para el alto desempeño: Esta área cuenta con mayoresconocimientos y experiencias respecto a las facultades humanas, su detección,desarrollo y conservación, resulta, estrictamente hablando de un área de servicio.Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a las demás áreas parapropiciar el logro de ese alto desempeño humano. Su laborar consiste en integrarun equipo con las demás áreas de la organización para que cada una y entretodas se logre el alto desempeño. De ninguna manera es su responsabilidadalcanzarlo, ésta es una tarea de cada área o equipo y de todos al mismo tiempo.Por tanto, una de las responsabilidades primordiales del área de asesoría para elalto desempeño humano consiste en conocer las necesidades de sus áreasasociadas.La tarea sustantiva del área relativa a la asesoría para el alto desempeño humano,es apoyar a las responsabilidades de cada área o equipo principal para:Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas en cuanto al altodesempeño humano, a fin de establecer los estándares o normas al respecto.Procesar la información relativa al factor humano y a su desempeño. Larecolección de dicha información corresponde a cada área.3) No existen formas rápidas, sencillas e infalibles (mágicas) de lograr todolo anterior. Cualquier método para lograr resultados, requiere esfuerzo,dedicación y tiempo.4) Capacidades y voluntad para inducir innovaciones. Cualquier sistema parasu creación, implantación y funcionamiento, requiere personas con talento, 40
  • 5) Cualquier método, sistema o instrumento puede resultar fatal o muybenéfico.Todo depende del empleo que le den a la persona encargada de su manejo. Enotras palabras, la trascendencia estriba en la filosofía y la misión y no en larepetición hueca de un procedimiento. Caer en esta última circunstanciasignificaría dar paso a la patología burocrática.Ahora, más que nunca, las organizaciones deben crear sus propiosconocimientos. Aparte de la investigación tecnológica ya no es posible pensar endejar la investigación a las universidades públicas (En México, el grueso de lasinvestigaciones científicas se efectúa en estas instituciones, particularmente en laUNAM) ni privadas (Las cuales se han dedicado a la enseñanza).Sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes. En ellas se venlas conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, huelgadecir que es la tarea más difícil de modificar, ya que entran a jugar un papelimportante el mundo interno de los recursos humanos.Como ya se mencionó la gestión por competencias es una de las herramientasprincipales en el desarrollo del capital humano, hace la diferencia entre lo que esun curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientosde un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sinuna base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamenteordenada. El recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros desus habitantes.Con base en lo anterior resulta obvio señalar que las organizaciones públicas yprivadas requieren contar con un sistema de gestión que promueva el desarrollo 41
  • integral de su capital humano, de manera tal que se facilite en las primeras,implementar el Servicio Profesional de Carrera (SPC) y eficientar la tarea pública,y en las segundas desplegar habilidades en el trabajador y obtener ventajascompetitivas para la empresa; a través del mejoramiento de las condiciones dedesarrollo, formación de los cuadros idóneos para su desempeño y la generaciónde personal administrativo competente y profesional, que demanda la funciónpública y la privada con un enfoque integral de modernización administrativa comoun imperativo para dar respuesta a los requerimientos de la sociedad del ambientecomplejo y dinámico del entorno de las organizaciones.Antecedentes de la GRRHH en la administración pública local.Ahora bien el antecedente del tema que nos ocupa se encuentra en los estudiosque, a través de la red de los institutos de administración pública de la república,el Instituto de Administración Pública (INAP) en (1997) dirigiera con el propósito deidentificar las principales características de organización, funcionamiento yentorno, propias y distintivas de la administración pública en cada uno de los 31Estados de la república Mexicana y en (1999) sobre la profesionalización de losservidores públicos locales en México. En estos estudios se establecieronrespectivamente las bases del funcionamiento de este ámbito intermedio degobierno del régimen federal mexicano así como las bases para la construcción deun marco referencial para la profesionalización de los servidores públicos de lasentidades federativas.En los estudios sobre la administración pública local en México (l997) se concluyeque se hace necesario un reordenamiento de las facultades de las diferentesdependencias de la administración pública y el desarrollo de proyectos desistematización de sus variadas y múltiples actividades como apertura de opcionespara el fortalecimiento y desarrollo político de los gobiernos locales en primertérmino pero que son, en última instancia el desarrollo político e institucional deMéxico. 42
  • Por su parte en el trabajo pionero titulado “La administración pública Sonorense, elpasado reciente y el desafío del futuro, control, evaluación y desarrolloadministrativo” (1997) se concibe al servidor público, desde la perspectiva delmodelo postburocrático, como la piedra angular del proceso y por lo tanto a suproducto: el servicio público,…. en un gobierno y una gestión pública moderna supapel central implica la revalorización de ambas funciones:”el servicio públicodebe de revitalizarse por los derroteros de la creatividad y la innovación…… laprofesionalización del servicio público es un imperativo de la buena acción degobierno que….. Lleve a la institucionalización de alguna modalidad del serviciocivil de carrera…. ”Así, se llega a la conclusión de la necesidad sentida de losgobernados de implementación de un sistema cuyo objetivo sea promover yposibilitar la creación de un nueva cultura de servicio público mediante programasde administración de los elementos humanos orientados a la selección,contratación inducción, concientización, profesionalización, desarrollo, promoción,permanencia productiva del servidor público y retiro digno del servicio público, a finde dar respuesta a las expectativas de la sociedad y a los legítimos intereseslaborales del trabajador.Lo anterior siguiendo a Haro Belchez, nos señala la importancia de que lasadministraciones públicas locales como la del estado de Sonora cuenten conindividuos con vocación, voluntad y competencia para llevar adelante losprogramas de gobierno, que redunden en los beneficios concretos que reclamanlos ciudadanos),así como la importancia de establecer objetivos en lasorganizaciones públicas. Así, Wood considera que el establecer objetivosindividuales, claros y congruentes con los propósitos centrales de lasorganizaciones es la base para integrar los sistemas y procesos administrativos ymejorar así el desempeño de las agencias gubernamentales y objetivos.De otra parte, previamente al hallazgo de los aspectos administrativos,organizacionales y operativos, se hizo necesario realizar la sinopsis de la situaciónjurídica de la actual administración pública directa al respecto. Encontrándose en 43
  • primer lugar que: La Ley No. 40 del Servicio Civil de Carrera para el Estado deSonora (1977) reformada en 1983, 1992, 1994, 1999, 2003 y 2006 establece comoobligación de los trabajadores “asistir a los cursos de capacitación para mejorarsu preparación y eficiencia”.Asimismo, en el título dedicado al escalafón, se define como factoresescalafonarios: los conocimientos, la aptitud, la disciplina y la puntualidad”.Igualmente se tiene que La Ley No. 40 es uno de los ordenamientos que rigenactualmente las relaciones jurídicas laborales de los empleados y funcionarios alservicio del estado y de los municipios.En el artículo segundo de este ordenamiento se señala que el servicio civil “es eltrabajo que se desempeña a favor del estado, de los municipios, de lasinstituciones como el ISSSTE, DIF, así como de los otros organismosdescentralizados cuando el ordenamiento jurídico de su creación así lo disponga.Por su parte los artículos 4 y 5 del precitado ordenamiento subrayan que lostrabajadores del servicio civil se dividen en dos grupos, los de confianza y los debase.Aun cuando a los trabajadores de confianza sólo les es aplicable la Ley No. 40 delServicio Civil del Estado de Sonora precitada, en lo correspondiente a las medidasprotectoras del salario y de los beneficios en materia de seguridad social; en 1997la extinta Secretaría de Planeación del Desarrollo y Gasto Público estableció unprograma de promoción abierta del personal por medio de la aplicación delsistema escalafonario y definió operacionalmente el programa de capacitacióncomo una responsabilidad de la Dirección General de Recursos Humanos,contemplando dentro del objetivo de satisfacer las necesidades de esta materiatres políticas básicas:- Que el sistema de capacitación comprendiera a todos los grupos ocupacionales,ramas de actividades y niveles jerárquicos, así como todas las unidadesdescentralizadas, utilizando los métodos y estrategias que mejor respondan a las 44
  • necesidades y circunstancias;- Que los planes y programas de capacitación estén vinculados a los programasprioritarios del gobierno del estado y;- Que la evaluación de la capacitación trascienda las situaciones formales deenseñanza aprendizaje, de modo que se puedan constatar válida y confiablementesus efectos sobre el trabajo mismo.En ese contexto, al observar la movilidad de los servidores públicos en rangosconsiderados como mandos medios y superiores (del nivel 9 en adelante deltabulador de sueldos) era fácil percibir que una gran cantidad de ellos habíatransitado por diversos puestos de menor jerarquía, e incluso habíandesempeñado funciones correspondientes al personal de base y/o sindicalizadassin responsabilidad de mando y de toma de decisiones. Lo mismo sucedía con elpersonal técnico y operativo, observando un patrón de comportamiento similar, alhaber logrado ascensos mediante la evaluación de los factores escalafonarios yen competencia abierta con sus propios compañeros.A partir de las reformas de 2003 a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, a laSecretaría de Hacienda le corresponde la administración del personal de laadministración pública directa del poder ejecutivo, la cual cuenta con una unidadadministrativa denominada Dirección de Recursos Humanos una de cuyasprincipales funciones es dirigir y coordinar el funcionamiento del sistema integralde personal del gobierno del estado (Artículo No. 23 LOPE).La Dirección General de Recursos Humanos conformada por 9 unidadesadministrativas, está adscrita directamente al titular de la Secretearía de Hacienda(Artículo No. 2, 13 Fracción VI Reglamento Interior de la SH). Asimismo, laadministración pública directa cuenta con 14 niveles dentro de su estructuraocupacional, los cuales en total consideran 153 puestos. Los primeros 8 nivelesson llamados de base en tanto que los niveles del 9 al 14 se consideran deconfianza. 45
  • En el artículo primero de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado deSonora, se establece la estructura funcionamiento y bases de organización delpoder ejecutivo del estado de Sonora, y se señala además en otros preceptos quepara el ejercicio de sus atribuciones y el despacho de los asuntos de ordenadministrativo que correspondan al poder ejecutivo, la administración publica serádirecta y para estatal.Tratándose de la administración publica directa el poder ejecutivo esta conformadopor 12 secretarías, y la procuraduría general de justicia. Los titulares de lasdependencias, los subsecretarios, los directores, subdirectores, jefes dedepartamento, secretarios particulares y ayudantes personales serán trabajadoresde confianza.Por otra parte a fin de dar cumplimiento a la disposición constitucional quecontempla a la capacitación y al adiestramiento como un derecho social de losServidores Públicos al servicio del Estado de Sonora y al mismo tiempo atender elcompromiso señalado en las Condiciones Generales de Trabajo, de contemplardos elementos fundamentales de la promoción del servicio civil de carrera, unodenominado del escalafón y otro de la capacitación, la administración públicadirecta imparte capacitación a sus trabajadores a través de la Dirección Generalde Recursos Humanos.Dicha dirección, tiene entre sus atribuciones la de “proponer y aplicar las políticasbásicas de reclutamiento, selección, remuneración, evaluación, adiestramiento,capacitación, desarrollo y motivación de los servidores públicos de lasdependencias del ejecutivo del estado. Para tal efecto la dirección en mención,cuenta con un centro de capacitación cuyo objetivo general es “establecer unproceso sistemático integral de capacitación que contribuya a incrementar losniveles de desempeño de las funciones y responsabilidades de los servidorespúblicos del gobierno del estado”. 46
  • Cabe señalar que en materia de capacitación la Dirección General de RecursosHumanos recibe apoyo gubernamental de la Dirección General de Capacitación yActualización de la Secretaría de Educación y Cultura, el Centro de CienciasPenales, el Instituto de Seguridad Pública del Estado, y el Centro Pedagógico delEstado de Sonora.Ciertamente en la administración pública estatal en años anteriores, apoyándoseen los programas que tiene instrumentados el Instituto Sonorense deAdministración Pública AC (ISAP) , se realizaron diversas acciones tendientes aavanzar en la profesionalización del “Servidor Público” (Vbg. “programa deformación y actualización de los servidores públicos de nivel mando medio”) perodesafortunadamente no deja de reconocerse que es indispensable para alcanzarel objetivo, realizar, mas que una acción, un conjunto de acciones integradas enun “sistema de gestión de recursos humanos ” que le permita conseguir ademásde la profesionalización de sus servidores públicos el desarrollo y modernizaciónde la administración pública.El programa de capacitación hasta la anterior administración (1997-2003) teníacomo objetivo general “el incrementar la productividad y la calidad en el trabajo delos servidores públicos, así como promover en ellos la práctica de conductashonestas y afectuosas con el fin de incrementar la eficiencia de las instituciones yel ejercicio del auténtico servicio público. Los objetivos específicos secircunscribían a impartir cursos que redujeran las deficiencias encontradas en el”estudio de detección de necesidades de capacitación” que se realizabaanualmente, promover el auténtico servicio público difundir entre los servidorespúblicos la práctica de una cultura de calidad eficiencia y productividad, propiciarla adquisición de hábitos saludables de vida entre el personal y proporcionarcapacitación que favorezca el desarrollo personal de los servidores públicos,objetivos que no se alejan demasiado de los planteados por la Dirección deRecursos Humanos de la actual Administración (2003-2009) en su Plan de Acción 47
  • para el período (2005-2009), en el que se señala como tales el elevar el nivel deCalidad y Productividad en los trabajadores del Gobierno del Estado. Estandarizarlos conocimientos y las habilidades requeridas en cada una de las dependenciaspara unificar criterios y así ofrecer un servicio cálido y generalizado.De lo anterior se desprende que el marco jurídico administrativo de lostrabajadores de confianza al servicio del estado y de los municipios resulta muylimitado en la medida en que si bien se define a éstos en la Ley del Servicio Civilpara el Estado de Sonora, los mismos no son comprendidos por el citadoordenamiento en todos sus aspectos.De cara a lo anterior y bajo las nuevas condiciones del país en las cuales laalternancia en el ejercicio del poder se presenta de manera efectiva, el desarrollode su capital humano unido a la implementación del servicio profesional decarrera, resulta indispensable en la medida en que el mismo corresponde a unacultura en que se reconoce el mérito y la igualdad de oportunidades, a través delcual establecer una forma racional y justa para seleccionar y promover a losservidores públicos de confianza mediante criterios objetivos de selección ypromoción, que tomen en consideración su capacitación y desempeño y no elamiguismo, compadrazgo, nepotismo o politización del servicio público e impulsarasí la profesionalización de la función pública en beneficio de la sociedad.En este orden de ideas la modernización de la gestión pública plantea larevalorización de la función del “Servidor Público”.Dentro del sistema de gestión sugerido, se deberá considerar ciertos elementoscomo la definición del marco jurídico, órganos responsables de la operación delsistema, mecanismos de control, nivel de desarrollo de su capital humano entreotros, de los cuales este último se determina en el apartado siguiente. 48
  • Capítulo IIDiagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano del Gobierno delEstado de Sonora.En una primera fase, del proyecto piloto del tema que nos ocupa, en cuanto a lapoblación prevista, quedó cubierta a nivel de servidores públicos de base y deconfianza de la administración pública estatal directa con sede en Hermosillo. Alefecto se utilizó la plataforma de datos reconstruida con referencias del 2003,conforme a la cual se determinó la situación actual del desarrollo de:El capital humano en el Gobierno del Estado.Uno de los principales problemas en la elaboración de diagnósticos no solo lo es 49
  • la falta de acceso a la información sino el de implementar las soluciones posibles ala problemática detectada. En el caso que nos ocupa de realizar el diagnósticosobre el nivel de desarrollo de la administración pública estatal no es la excepción.Aunque existe información en la materia, esta es limitada, imprecisa yreconstruida.Apoyados en la base de datos generada hasta el término de la anterioradministración pública (Junio de 2003 – Agosto 2004) (Ver Anexo No. 1 y AnexosNo. 2 y 2 Bis.) proporcionada por la Dirección General de Recursos Humanos sepasó a realizar el diagnostico de la situación del capital humano en el gobierno delEstado de Sonora.El personal ocupado en el Gobierno del Estado de Sonora sin incluir al PoderJudicial, Comisión Estatal de Derechos Humanos ni Comisión Estatal Electoral,hasta el 31 de diciembre del 2003, era de 20 mil 038 servidores públicos quecomprende personal de apoyo secretarial, personal técnico, mandos medios ymandos superiores . Cuadro No. 1 Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2003 Institución Personal Congreso del Estado 508 Supremo Tribunal de Justicia Ejecutivo del Estado Secretaría de Gobierno 2654 Secretaría de Hacienda 1741 Secretaría de la Contraloría 406 Secretaría de Economía 434 Secretaría de Educación 8,452 Secretaría de Infraestructura Urbana y 594 50
  • Ecología Secretaría de Salud 2188 Secretaría de Desarrollo Social 330 Secretaría de Desarrollo Social Recursos 330 Hidráulicos, Pesca y Acuacultura Procuraduría 2092 Tribunal de lo Contencioso Administrativo 299 Comisión Estatal Electoral Comisión Estatal de Derechos Humanos TOTAL 20,038 Fuente: Elaboración propia con datos del INEGIComo se puede observar en el cuadro anterior, el 42%, es decir 8,452 servidorespúblicos, estaban asignados a la Secretaría de Educación y Cultura. Sisegregamos al personal del sector educativo, queda un remanente al servicio dela restante administración pública estatal de 11,586 es decir, 58% del total. Sinembargo, con posterioridad al primer proceso de redimensionamiento (2003) estedato se redujo, en un poco más de 1,200 personas, según se observa en el Tomode Analítico de Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2004,de acuerdo al cual, el Gobierno del Estado de Sonora cuenta con 9,197 plazas Nose incluye, el personal de apoyo del Poder Ejecutivo, ni el adscrito al PoderJudicial Estatal, a la Comisión Estatal Electoral y a la Comisión Estatal deDerechos Humanos, quedando distribuidas de la siguiente manera: Cuadro No. 2 Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2004 Institución Personal Congreso del Estado 223 Supremo Tribunal de Justicia Ejecutivo del Estado 51
  • Secretaría de Gobierno 2,597 Secretaría de Hacienda 1456 Secretaría de la Contraloría 121 Secretaría de Economía 149 Secretaría de Educación Secretaría de Infraestructura Urbana y 209 Ecología Secretaría de Salud 2,131 Secretaría de Desarrollo Social 45 Secretaría de Desarrollo Social Recursos 45 Hidráulicos, Pesca y Acuacultura Procuraduría 2,035 Tribunal de lo Contencioso Administrativo 15 Comisión Estatal Electoral Comisión Estatal de Derechos Humanos TOTAL 9,197 Fuente: Elaboración propia con datos del INEGITransformando los anteriores datos de acuerdo al actual esquema de nivelesocupacionales del Gobierno del Estado de Sonora, el 45% del capital humano seconcentra entre los niveles del 3 al 5, mientras que en los niveles del 6 al 9 secontempla el 43%. En otras palabras, del nivel 3 al 9 se comprende el 88% delpersonal, que son puestos principalmente de apoyo secretarial y apoyo técnico.Por otra parte, por lo que respecta a los puestos de mandos medios y mandossuperiores, la suma de ambos representa el 11% del personal, el 8% y 3% en losniveles 10 al 12 y del 13 al 15 respectivamente. En resumen, la concentración delcapital humano se ubica en los niveles base, del 3 al 9 (Gráfico No. 1). Gráfico No. 1 52
  • Proporción de servidores públicos del Gobierno del Estado de Sonora, por rangos de niveles ocupacionales. Julio 2003 13 al 15 10 al 12 3% 8% 3 al 5 46% 6 al 9 43%El nivel educativo del capital humano en el Gobierno del Estado.De conformidad con información proporcionada por la Dirección de RecursosHumanos del Gobierno del Estado de Sonora, se elaboró una base de datos, paraprocesar la información contenida y obtener el reporte necesario para laelaboración entre otros, del diagnóstico del nivel educativo de los servidorespúblicos. Así, como se observa en el siguiente cuadro No. 3: el 38% de losservidores públicos del Gobierno del Estado de Sonora cuenta con estudiossuperiores. Igualmente el 15% tiene estudios de preparatoria, el 20% estudiostécnicos, el 18% cuenta con secundaria y el 6% cuenta con estudios de primaria. 53
  • Cuadro No. 3 Nivel Educativo de Servidores Públicos del Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003. Nivel Educativo Servidores Públicos % Primaria 738 6.7% Secundaria 2,027 18.3% Estudios Técnicos 2,214 20.0% Preparatoria 1,736 15.6% Licenciatura 4,303 38.8% Posgrado 9 0.1% No especificado 69 0.6% TOTAL 11,096 100% Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Recursos Humanos del Gobierno del Estado. (Nota: Puede haber error en dato de Posgrado, por fallas en registro en inventario de Recursos Humanos).En base a los datos anteriores, cabe deducir, que existe una demanda potencialpor parte de los servidores públicos en los distintos niveles educativos deascender uno o más niveles. Para estudios de secundaria hay una demandaefectiva de 738 servidores públicos. Por lo que respecta a preparatoria ylicenciatura el número es de 4,241 y 1,736 servidores respectivamente. Y porúltimo, existen 4,303 servidores públicos con posibilidad de estudiar un postgrado.(Cuadro No. 4). Cuadro No. 4 54
  • Demanda Educativa de Servidores Públicos del Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003. Nivel Educativo Demanda Secundaria 738 Preparatoria 4,241 Licenciatura 1,736 Posgrado 4,303 Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Recursos Humanos del Gobierno del Estado.Asimismo, es fácil desprender la importancia de priorizar políticas, que conlleven aincrementar el nivel educativo del capital humano del gobierno estatal. Por otraparte, si observamos el nivel educativo de los servidores públicos del Gobierno delEstado de Sonora en relación con el nivel ocupacional, nos damos cuenta queexiste una correlación estrecha entre ambas variables.La correlación está en función de la siguiente igualdad: A mayor nivel educativo,mayor nivel jerárquico. Como se observa en el Gráfico No. 2, el personal que seubica entre los niveles del 3 al 5, la mayor proporción cuenta con estudios desecundaria (27.3%), técnicos (21.5%), de preparatoria (16.4%) y de licenciatura(24.1%). Gráfico No. 2 55
  • Proporción de personal con nivel 3 al 5, en relación con sus estudios. Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003 Secretarias, Auxiliares Técnicos, Recaudadores 30% 27.3% Fiscales, etc.. 24.1% 25% 21.5% 20% 16.4% 15% 10.6% 10% 5% 0.1% 0% Primaria Secundaria Estudios Preparatoria Licenciatura Posgrado TécnicosPor lo que respecta al personal que se ubica entre los niveles 6 al 9, (Gráfico No.3) existe un incremento significativo en estudios superiores. Casi la mitad de losservidores públicos en este rango cuentan con estudios superiores, superando eneste concepto por el doble, al personal del anterior rango, del 3 al 5. Gráfico No. 3 Proporción de personal con nivel 6 al 9, en relación con sus estudios. Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003 46.3% 50% 45% 40% Analistas, Coordinadores 35% Técnicos, Jefes de Departamento, etc. 30% 22.5% 25% 20% 15.7% 11.8% 15% 10% 3.6% 5% 0.1% 0% Primaria Secundaria Estudios Preparatoria Licenciatura Posgrado TécnicosPor otra parte, el personal que se encuentra en el rango de los niveles del 10 al12, el 76% tiene estudios superiores (Gráfico No.4). Esto significa un incremento 56
  • de 30 puntos de este rango con respecto al rango anterior. En otras palabras, decada 4 personas que se ubican en este rango, 3 tiene estudios superiores.Este comportamiento tiene un sentido lógico, debido a que a mayor nivel, mayoresresponsabilidades y capacidades. Gráfico No.4 Proporción de personal con nivel 10 al 12, en relación con sus estudios. Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003 76.5% 80% 70% Subdirectores, Directores de Área, 60% Asistentes Ejecutivos, 50% etc. 40% 30% 15.2% 20% 4.6% 3.1% 10% 0.3% 0.3% 0% Primaria Secundaria Estudios Preparatoria Licenciatura Posgrado TécnicosPor último, por lo que respecta al personal de mandos superiores que se ubica enel rango entre los niveles del 13 al 15 según se puede observar en el Gráfico No 5,tiene un comportamiento semejante al rango anterior concentrándose con un 76%con estudios superiores. 57
  • Gráfico No. 5 Proporción de personal con nivel 13 al 15, en relación con sus estudios. Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003 76.6% 80% 70% Secretario, Subsecretario, 60% Directores Generales, etc. 50% 40% 30% 20% 12.6% 6.6% 10% 1.0% 3.1% 0.1% 0% Primaria Secundaria Estudios Preparatoria Licenciatura Posgrado TécnicosEn resumen, como se observó en los gráficos anteriores, el nivel educativo está enfunción de rangos ocupacionales. Por lo tanto, se deben diferenciar las demandasde desarrollo del capital humano, a partir de cada nivel o rango ocupacional y enbase a ello seleccionar un modelo que propicie la profesionalización diferenciada,y por ende, el rendimiento y eficiencia del sector público estatal.¿Cómo instaurar un nuevo sistema de desarrollo y profesionalización de capitalhumano acorde a las necesidades y demandas actuales de la AdministraciónPública en Sonora?; ¿Qué medios se requieren para la instauración y eficienciade un nuevo sistema de desarrollo de su capital humano?. 58
  • Que es lo que hace la administración pública estatal para desarrollar sucapital humano.Delimitar el ProblemaLa observación sobre la propia realidad es la vía clave para poder detectar lasdificultades y después formular las posibles soluciones de forma operativa. Esdecir los problemas prioritarios que se constataron y propuestas de solución:- Modelo tradicional de capacitación VS desarrollo del capital humano.A través del Centro de Capacitación (CECAP) según se señala en su ProgramaAnual de Capacitación presentado a finales del 2004 (Anexo No. 3), “el Gobiernodel Estado de Sonora toma en cuenta las crecientes demandas y exigencias de lasociedad en cuanto a calidad, calidez, flexibilidad, eficiencia, rapidez yfuncionalidad en los servicios, ya que han puesto en un estado de transición a lasestructuras organizacionales y por ende a las personas que las conforman.Esto presenta nuevos retos y desafíos que muestran la necesidad de enfocaresfuerzos para fortalecer el quehacer de los funcionarios públicos que les permitaresponder a los lineamientos conformados en el Plan Estatal de Desarrollo 2004-2009 y actuar así acorde a las exigencias del entorno.Ante este reto, la Dirección General de Recursos Humanos busca darcumplimiento cabal a estas necesidades, a través del Centro de Capacitacióncreando programas y proyectos encaminados a fortalecer los conocimientos,habilidades y actitudes requeridas.Sus objetivos son elevar el nivel de calidad y productividad en los trabajadoresdel Gobierno del estado y estandarizar los conocimientos y habilidades requeridasen cada una de las dependencias para unificar criterios y así ofrecer un serviciocálido y generalizado. 59
  • El Programa de Capacitación, se apega a lo dispuesto en el Plan Estatal deDesarrollo 2004-2009, en su Quinto Eje rector Eficiente y Honesto, estructuradoen dos vertientes de desarrollo:Humano: Permite alinear los estilos de comportamiento (actitudes) del personalhacia los objetivos que marca el Plan Estatal de Desarrollo. (Servidores públicoscon calidez)Tecnológico: Permite fortalecer los conocimientos y habilidades que ladependencia requiere de sus funcionarios, para lograr los niveles de eficienciamarcadosEl CECAP a fines en el año 2004, puso a disposición el Programa Integral deCapacitación, conformado por dos programas independientes y uno adicional quecomplementados compensarían las necesidades actuales:Programa básico de capacitación: Este programa contempla una serie decursos encaminados a desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes queson necesidades comunes para todas las dependencias y que permitirán sentarlas bases para mejorar la eficiencia y la competitividad del los funcionariospúblicos (Ver lámina 7, Anexo No. 3).Programa complementario de capacitación: Contempla una serie de cursosenfocados a reforzar el programa básico, desarrollando las habilidades necesariaspara mejorar y eficientar el trabajo (Ver lámina 7, Anexo No. 3).Programa de servicios adicionales, entre ellos: • Asesorar en el desarrollo de cursos y materiales específicos de capacitación. 60
  • • Proporcionar apoyo en la logística de eventos de capacitación. • Facilitar las instalaciones para programas o eventos de capacitación específica, que cada dependencia requiera.Asimismo el Programa integral de capacitación 2005, contempla variasacciones concretas a realizar durante el período 2004-2009, comenzandodurante el 2004 con las de; • Inicio del Inventario de competencias laborales de las Unidades Administrativas de Gobierno Estatal; • Sensibilizar tanto al personal como a los funcionarios de alto nivel, sobre este esquema de trabajo; • Promover Cursos con más apego al Quinto eje rector del Gobierno del Estado.Durante el 2005 las acciones consistentes en: • Capacitar bajo los principios de Competencias Laborales. • Concluir con el inventario de competencias laborales de las Unidades Administrativas. • Certificar la función pública por lo menos en cuatro competencias: Administración Pública, Análisis y Mejora de Procesos, Servidor Público Eficiente, Liderazgo Organizacional. • Establecer el Centro de Validación. • Diseñar e implementar la evaluación del desempeño de los Servidores Públicos. • Diseñar e implementar el Plan Civil de Carrera, dejando para;Los años 2006.2007.2008 y 2009 las acciones concretas de • Certificar al % del personal del Gobierno del Estado • Evaluar el desempeño del % de los Servidores Públicos • Incorporar al % del personal al Plan Civil de Carrera 61
  • Comentarios sobre el Modelo Tradicional de CapacitaciónSi es a través de la administración pública que se manifiestan los puntos deencuentro entre el gobierno y los ciudadanos, por ende, de su buen accionar, desu capacidad de respuesta para atender las demandas de la sociedad dependeráen gran medida el éxito de la gestión gubernamental y la confianza de losciudadanos en sus autoridades.Una de las principales causas de las deficiencias en el desempeño de lasadministraciones públicas- y la de nuestro estado de Sonora -no es la excepción,es la carencia de un sistema integral de desarrollo y profesionalización del capitalhumano acorde a las demandas y necesidades institucionales y a las de lasociedad contemporánea.En este sentido cabe señalar que el desarrollo y capacitación integral del capitalhumano, es un tema pendiente en la agenda del Gobierno del Estado de Sonora.Actualmente en el Gobierno del Estado de Sonora, se carece de un programaintegral de desarrollo del capital humano10.Si bien a lo largo de la actuación de lasdiferentes administraciones de los últimos 20 años - incluyendo la actual -, se hanrealizado diversidad de prácticas y esfuerzos aislados de las diferentesdependencias ó entidades en desarrollar su capital humano, el signopredominante ha sido la dispersión institucional.Así, conviene mencionar que durante los últimos tres sexenios, prevaleció un10 Se entiende por capital humano a (Se entiende por capital humano al artífice de un valor agregado cada vezmayor en la empresa del siglo XXI. El cambio paradigmático en la teoría de la gestión administrativa -deléxito basado en la eficiencia y en las economías de escala al éxito enraizado en una fuerza laboralculturalmente diversa de trabajadores del conocimiento- constituye la esencia de la organización del sigloXXI.) 62
  • modelo tradicional de capacitación, a través del Centro de Capacitación delGobierno del Estado de Sonora (CECAP).Durante la administración estatal 1997-2004, se operó el programa con clave “3V”,denominado “Fomento a la Capacitación para los Trabajadores”. El objetivo deeste programa era contribuir al desarrollo organizacional de las dependencias delGobierno del Estado, capacitando a los servidores públicos para elevar sueficiencia, productividad, y satisfacción laboral y con ello brindar un servicio a lacomunidad con calidad”.Según datos establecidos en la Cuenta Pública del Gobierno del Estado deSonora 2002, durante ese año se capacitaron a 2,113 servidores públicos (22.9 %del total) mediante “cursos de capacitación de acuerdo a las necesidades de laadministración pública estatal y que contribuyan al bienestar de los trabajadores”.Sin embargo tal capacitación, además de no comprender en su totalidad a losservidores públicos estatales, se da bajo un modelo tradicional a partir de laimpartición de cursos, seminarios o talleres de índole diversa, la mayoría de ellosde manera presencial en los diferentes espacios del centro de capacitación.Cabe señalar que tales cursos, seminarios o talleres, no obstante responder enocasiones a preferencias individuales o a necesidades específicas de cadaorganismo o dependencia estatal, distan mucho de ser evaluados y consideradosparte de una estructura laboral y salarial ascendente.Además, no siempre se cuenta con la aceptación de los mandos superiores paraque la capacitación se imparta en horas laborables o no la considera prioritaria, loque ocasiona desaliento en los funcionarios públicos que entusiastamente seinscribieron, propiciándose la asistencia irregular y/o deserción de los cursos 63
  • Dentro del proceso de reforma al sistema presupuestarios y con la elaboración dela Nueva Estructura Programática (NEP) del Gobierno del Estado de Sonora,desapareció el programa “3V - Fomento a la Capacitación para los Trabajadores”.En su lugar se estableció una Actividad Institucional denominada: “Impulsar elservicio civil de carrera”, previendo que se desagregara en los siguientesProcesos: Realizar la administración y acciones para el desarrollo de losservidores públicos; Proporcionar servicios y apoyos para la capacitación de losservidores públicos; y Evaluar el desempeño de los servidores públicosSin embargo, en la programación contenida en el Presupuesto de Egresos delGobierno del Estado para el ejercicio fiscal 2004, no se contempló un programaque tuviera como objetivo el desarrollo ó capacitación del capital humano. Razónpor la cual, al inicio de la actual administración (2003-2009) no se estuvo operandoningún programa específicamente orientado a este objetivo.Las actividades del Centro de Capacitación en dicho rubro, estuvieronsuspendidas durante más de 18 meses hasta lanzar (a principios de 2005). Su“Programa Integral de Capacitación,”Ante los actuales desafíos de la sociedad contemporánea el modelo precitadopropuesto por la Dirección de Recursos Humanos es insuficiente para respondera las necesidades internas de modernización de la administración pública y a lasdemandas de la sociedad contemporánea.Pues si bien se contempla la visión sexenal proponiendo diversas acciones arealizar en cada uno de los años del período 2005 -2009 (Ver lámina 12, AnexoNo. 3); tales acciones no son suficientes para cumplir de manera integral con elcompromiso del gobierno establecido en el Quinto Eje Rector del Plan Estatal deDesarrollo 2004-2009, de “Impulsar una nueva cultura de competitividad gubernamental, a partir del aprovechamiento y desarrollo pleno de las capacidades y habilidades de los servidores públicos, la modernización 64
  • gubernamental con visión de largo plazo, sistemas que estimulen la innovación y un ambiente laboral que ofrezca certidumbre y reconocimiento a la excelencia ….revisar el marco jurídico del servicio público y los modelos de organización interna... impulsar desde el más alto nivel de responsabilidad los esfuerzos para reinventar la función pública a fin de pasar de sistemas de administración pública tradicional a sistemas de administración pública de calidad y de mejora continua”;Ni tampoco suficientes, para alcanzar el reto de “dar un salto cualitativo para reposicionar a Sonora con éxito en un entorno nacional e internacional cada vez más complejo y competitivo. Este reto debe abordarse sin abandonar las raíces históricas y el rico patrimonio cultural de los sonorenses; fortaleciendo la unidad; haciendo valer la Ley; desreglando las actividades productivas; incrementando el valor y la calidad del capital humano; incorporando las innovaciones tecnológicas, y modificando los modelos tradicionales de competitividad.”Pues a cuatro años de ejercicio de la actual administración pública, no se hanrealizado en su totalidad las acciones concretas propuestas en el denominado“Programa integral de capacitación 2005” y no se ha logrado incrementar enforma integral el valor y calidad de su capital humano, alejándose cada vez másde la posibilidad de alcanzar los objetivos del Plan de Desarrollo Estatal, en eltiempo que le queda de actuación.En el siguiente apartado nos referiremos a los modelos adoptados por algunasorganizaciones gubernamentales y no gubernamentales para renovar su fuerzalaboral y a la Plataforma electrónica Campus e-Sonora sugerida comoherramienta indispensable ante la viabilidad de que la autoridad localseleccione alguna de las propuestas para el desarrollo Integral permanente de 65
  • su capital humano. Capítulo IIIFormas de renovación de la fuerza laboral de las organizaciones y laPlataforma electrónica Campus e- Sonora como herramienta indispensablepara el desarrollo Integral permanente del capital humano.Acorde con lo señalado en los apartados anteriores, la misión del capital humanoes contribuir a la modernización de las técnicas de gestión, dirección,organización, formación y motivación de las personas en el seno de lasorganizaciones, sirve de vehículo de ideas, experiencias y prácticas excelentes enlas empresas convirtiéndose en una herramienta de apoyo a los profesionales delos Recursos Humanos.Indudablemente que para lograr los objetivos, cumplir con la misión y alcanzar lavisión de una organización necesariamente se tiene que invertir en el talentohumano; esta es la única garantía en la capacidad de las organizaciones.Hoy en día existen organizaciones que se han preocupado por desarrollar ycapacitar a su personal, a fin de tener el capital humano necesario paraproporcionar el mejor servicio a sus clientes, entre ellas se encuentran lasconsultoras especializadas en recursos humanos.A raíz de las demanda de necesidad de capacitación al personal en lasorganizaciones no gubernamentales fueron creándose las “universidadesempresariales” que no solo traerían consigo capacitación al personal parabeneficio de la institución, sino también superación personal y profesional.Universidades Empresariales.Los datos tanto de los países altamente desarrollados como los de desarrollomenor, confirman que las pequeñas y medianas organizaciones crecen de 66
  • manera persistente.Las universidades empresariales expresan la creación de programas, proyectos,cátedras con el propósito de dar respuesta y promover los temas asociados a laformación empresarial. Las universidades empresariales se encuentran en laetapa de realización de estudios de factibilidad y de mercado para laimplementación de nuevos programas, acordes con las características ynecesidades de cada región.En algunos países latinoamericanos, como El Salvador, Ecuador, Bolivia y Perúexiste interés en la creación de universidades empresariales y se han realizadoestudios de factibilidad con resultados positivos.Las universidades empresariales son un reto para la universidad clásica. En elmundo de la educación superior contemporánea, uno de los fenómenos masrecientes es la aparición, principalmente en los países mas desarrollados, de lasllamadas universidades empresariales.Se trata de instituciones de educación superior creadas directamente por lasgrandes empresas o corporaciones para proporcionar adiestramiento actualizado yavanzado a su personal, prescindiendo de los servicios que en este campo lepodrían brindar las universidades tradicionales.Estas instituciones, que no son simples “departamentos de capacitaciónglorificados”, están asumiendo incluso la formación de pregrado y postgrado delpersonal de las empresas y algunas de estas adelantan costosos programas deinvestigación, precisamente aplicada.A principios de la década de los noventas existían cerca de 400 de estasinstituciones hoy son más de 1000, siendo las mas famosas las creadas por laGeneral Electric, Xerox, Motorola, Sun Microsystem, First Union Corporation, entreotras. En América Latina Petróleos de Venezuela S.A.(PDVSA), tiene la suya.:ElCentro Internacional de Desarrollo (CIED), y en México la Universidad de laComisión Federal de Electricidad. 67
  • Si bien estas instituciones suelen poner un gran énfasis en los cursos de gerenciaavanzada, liderazgo empresarial, trabajo en equipo, comunicación, relacionespúblicas e internacionales, su tarea no se agota en este tipo de adiestramiento lajustificación de su existencia está ligada, en el pensamiento de sus promotores ofenómenos contemporáneos de mayor trascendencia: la obsolescencia delconocimiento y su papel clave en el nuevo paradigma productivo, la necesidad dela educación permanente y el convencimiento de que hoy día el activo masimportante de una empresa es su capital intelectual.Jeanne C Maister11 señala al respecto lo siguiente: Las empresas son testigos dela cada vez más corta vida útil del conocimiento, situación que las llevó apercatarse del hecho de que no podían seguir dependiendo de las instituciones deeducación superior para renovar su fuerza laboral. En su lugar emprendieron latarea de crear sus propias < Universidades Empresariales>, con el objetivo lograrun control y una propiedad más estrictos del proceso de aprendizaje,estableciendo vínculos más estrechos entre los programas de aprendizaje y lasmetas y estrategias reales de la empresa.Por otra parte las empresas, al acoger el principio de la educación permanente,tratan de transformarse ellas mismas en centros de educación permanente de supersonal, convencidas de que deben estar siempre en la vanguardia delconocimiento para ser competitivas en un mundo globalizado.Asimismo, de manera también creciente, las universidades incluyen estudios contemas asociados a la empresa, lo cual constituye una evidencia de que esnecesario preparar a los estudiantes para que estén en mejores condiciones parainiciarse en el mundo de los negocios, en el mundo de las empresa, en definitiva,en el mundo del mercado. Otra expresión de la tendencia, que se ha expandido en11 Meiester Jeane C, Universidades Empresariales. Pág XI 68
  • las últimas décadas, es la creación de las Universidades empresariales intentandode esta manera responder a las necesidades de formación permanente de supersonal.Las iniciativas apuntadas, hoy un tanto dispersas y aisladas, constituyen unfenómeno social de enorme significación. El solo hecho de que, a pesar de unaserie de obstáculos administrativos, culturales y organizativos, se hayadesarrollado para abordar los temas empresariales, constituye una clara evidenciade la importancia del tema y, sobre todo, del papel que la universidad estádesempeñando y le corresponde desempeñar.La experiencia individualmente acumulada por diversos sectores en cadauniversidad, abre posibilidades para potenciar las capacidades en ámbitos deacción más complejos. Establecer un espacio para el diálogo entre quienes hanimpulsado estos programas permitirá identificar y evaluar el alcance e impacto delos distintos programas y confeccionar respuestas a los fenómenos socialesasociados a la empresa y a la pequeña y mediana industria y/u organizaciones enparticular.La persistencia de las universidades en el mundo empresarial demanda unabordaje colectivo. Parece necesario intercambiar ideas para trabajar estefenómeno social con nuevos instrumentos, aprovechando capacidades de lasuniversidades pero también de las empresas y del mundo de las OrganizacionesNo Gubernamentales para facilitar la concreción de un fenómeno que supera loslímites que se han impuesto. Cómo enseñar, cómo aprender, qué desarrollar y concuáles instrumentos, haciendo un mejor uso de los recursos existentesLa Formación o Modalidad DualLa Formación o Modalidad Dual es una formación profesional que se vieneimplementando en los Institutos Nacionales de Aprendizaje desde 1993 teniendocomo característica principal, que el proceso de aprendizaje por parte de los 69
  • alumnos se desarrolla en dos lugares diferentes, esto es, en una empresa dondeel participante realiza actividades didácticas productivas, y en un Centro deFormación donde complementa lo visto en la Empresa.La Modalidad Dual es una estrategia para la formación de trabajadores calificadosque garantiza una formación integral ya que permite a los aprendices laoportunidad de realizar una carrera ligada a la realidad del mundo del trabajo, bajocondiciones reales, situación que refuerza los procesos de formación y permiteuna transición del aprendizaje al mercado de trabajo.En la Formación Dual, las actividades didácticas productivas requeridas en elproceso de formación se realiza en las empresas bajo la supervisión y apoyo deun Maestro de Taller, Monitor o Trabajador calificado que la empresa asigna parabrindar el apoyo al aprendiz, mientras que los conocimientos teóricos se obtienenen los taller y aulas de un Centro de Formación con Instructores de la Institución.La Formación Dual se esta utilizando dentro de las Universidades Empresarialescon objetivos12 específicos en los programas que son: Consolidar los vínculos de las Universidades Empresariales y los sistemasproductivos de las regiones, para responder de una manera más efectiva a lasexigencias particulares de formación profesional requeridas en cada zonageográfica y cultural. Formar profesionales con sólidos conocimientos teóricos y prácticos a travésde un plan curricular que garantice la calidad en la formación académica y suaplicación en el ambiente real de trabajo profesional.12 Ver Anexo No. 3. 70
  • Ofrecer al talento joven de la región, una alternativa de formación profesional yvinculación laboral al alcance de sus posibilidades y con el apoyo del sectorproductivo, disminuyendo así la migración a las principales ciudades.Principios, metodología y características fundamentales de la FormaciónDual en el Sistema de Universidades Empresariales de América Latina.Los principios, metodología y características fundamentales de la Formación Dualen el Sistema de Universidades Empresariales de América Latina, son lossiguientes: Oferta de estudio intensivo durante siete (7) semestres de veintiséis (26)semanas, en períodos iguales, sucesivos y alternos, en las aulas universitarias yen la empresa, bajo un plan curricular y un esquema de práctica profesionalrigurosamente establecidos, tendientes a lograr celeridad y sinergia en el procesode enseñanza aprendizaje, mediante la inmediata o sucesiva retroalimentaciónentre teoría y práctica. Formación académica orientada a la transmisión de los fundamentos científicosdel área respectiva del saber, el desarrollo de la capacidad de pensar en formateórica y sistemática del estudiante, así como su aprehensión del dominio de losinstrumentos científicos para la resolución de diversos problemas futuros a nivelprofesional. Fases prácticas que deben permitir al estudiante adquirir calificación práctica yexperiencia profesional relacionada con el campo del saber transmitido en lasaulas en el período anterior al período de práctica respectivo. Planes de prácticaelaborados entre la Universidad y la empresa formadora, respondiendo al perfil delprofesional requerido por esta última. 71
  • Dualidad de tipos de docentes: los encargados de la formación teórica delestudiantado, cuya labor es transmitir fundados conocimientos a nivel científico, ylos otros docentes, instructores y tutores, dotados de gran experiencia profesionalempresarial, competentes para dirigir y apoyar la formación práctica. Paralelidad didáctica en los sitios de aprendizaje, que permite un continuointercambio entre las fases teóricas y las fases prácticas. Implica una síntesisentre la enseñanza de carácter científico, con el aprendizaje aplicado en el mundoprofesional, favoreciendo el desarrollo de capacidades prácticas y habilidades. Profundización en cada uno de los cuatros semestres básicos en el estudio deuna de las materias núcleo de la Administración de Empresas: Mercadotecnia;Producción / Logística / Operaciones; Finanzas; Gestión Humana y Organización.El estudiante va conociendo de manera sistemática y coordinada un áreaespecífica tanto en la teoría como en la práctica, lo que supone que puedaproducir aportes y resultados desde el mismo momento en que inicie su prácticadel área respectiva en la empresa formadora. Uso de materiales didácticos y aplicación de diversas metodologías activas deaprendizaje, que facilitan la formación profesional y humana de los estudiantes ydespiertan su iniciativa y creatividad. Importante representación de las empresas de la región en los órganos dedirección de los programas, para lograr una mayor adecuación del currículo teóricoa las necesidades de la práctica profesional. Estudiantes seleccionados a través de un cuidadoso proceso, en el queparticipan la Universidad y la empresa formadora, para constituir grupos demáximo 30 estudiantes. 72
  • Universidades Empresariales en Europa y América Latina.El marco pedagógico del sistema Universidad Empresarial está diseñado para laformación intencional y deliberada de un nivel básico de estas competencias, quesatisfacen las necesidades de formación personal y profesional del joven parainiciar su desempeño en el campo laboral y continuar con éxito su propiodesarrollo de competencias profesionales como Administrador de Empresas.La aparición de estas Universidades Empresariales plantea un reto a laUniversidad Clásica, pues, evidentemente, lo más indicado sería que lasempresas recurran a ellas para el adiestramiento de su personal y para susnecesidades de investigación. Sin embargo, esto supone que la UniversidadClásica se transforme también en un centro de educación permanente, abierto atodas las edades, flexibilice sus requisitos de ingreso y sus estructuras y otorguereconocimiento académico a las experiencias laborales. Y aún más importante:que revise constantemente sus planes y programas de estudio para que elconocimiento que imparte sea el más actualizado. Todo esto se podría lograr conun mayor y mejor acercamiento entre la Universidad y el mundo productivo.De ahí que el fenómeno del surgimiento de este tipo de institucionesempresariales debería representar no un peligro o amenaza sino un reto para laeducación superior tradicional, siempre y cuando no se sacrifiquen ciertosprincipios que son de la esencia misma de la Universidad Clásica: su autonomía,su libertad de cátedra y de investigación; su función crítica y su concepto delconocimiento como bien público, que pertenece a la humanidad y que no puedeser simple mercancía.Sistema de Universidades Empresariales en el mundo.En el Sistema de Universidades Empresariales en el mundo se presentan doscasos diferentes de participación de las Universidades: 73
  • Por un lado, en los programas instaurados en las ciudades de Armenia y Bogotá13,las Cámaras de Comercio 14 de estas ciudades crearon nuevas Instituciones deEducación Superior para el desarrollo de la Modalidad de Formación Dual.El otro caso se presenta actualmente en las ciudades de Bucaramanga, Cali yCartagena, donde universidades ya existentes abren un nuevo programa con lascaracterísticas y exigencias de la Formación Dual. Este es el caso de laUniversidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB), la Universidad Autónoma deOccidente (UAO) y la Universidad Tecnológica de Bolívar (UTB). Estasuniversidades se encuentran asociadas a las Cámaras de Comercio de susciudades para el desarrollo del Proyecto de Universidad Empresarial.Las Universidades son las responsables, en el Sistema y ante las autoridadeseducativas, del cumplimiento de los programas académicos, que conduzca a unalto nivel de preparación de los estudiantes. Además, se encargan de capacitar asus docentes en la metodología de formación dual, haciendo especial énfasis en elacompañamiento permanente de la formación del estudiante, en el desarrollo desus habilidades y de nuevos métodos de aprendizaje, incluyendo dentro de estosel “equipo de enseñanza” y el manejo de casos y juegos empresariales, de granimportancia en el enfoque práctico y la aplicación de sus conocimientos a lasolución de problemas empresariales.Otro aspecto importante en el trabajo que adelantan las universidades es eldesarrollo y actualización del material didáctico que se utiliza en todo el Sistemade Universidades Empresariales. Este material didáctico, existente para cada unade las materias del currículo, presenta los contenidos mínimos, así como lametodología, actividades, lecturas, ejercicios, para la respectiva materia, con el finde garantizar una calidad uniforme en todas las instituciones pertenecientes alSistema. Este material se actualiza periódicamente para ofrecer al estudiante uncurrículo armonizado con sus necesidades y las de las empresas vinculadas.13 Ver anexo 4.14 Ver anexo 5. 74
  • ExperienciaEn los años 60 se produjo una crisis del sistema universitario en Alemania, pueslos empresarios manifestaron su inconformidad con el nivel de preparación de losprofesionales y exigieron cambios radicales en los programas de educaciónsuperior, que incluyeran: una mayor conexión teoría y práctica, la participación delas empresas en el diseño de los currículos, la reducción del tiempo de estudio y,especialmente, la formación profesional para la demanda real. Como respuesta aestas demandas, se introdujo el concepto de las Academias Profesionales,“Berufsakademies” o Universidades Empresariales, a partir de 1973.Las Berufsakademies alemanas cuentan hoy con alrededor de 20.000 estudiantesy 8200 empresas vinculadas. Se han formado más de 72.000 jóvenes en una grandiversidad de programas profesionales que atraen a estudiantes de alto nivelacadémico y tienen un gran acceso en las empresas alemanas; además, hancontribuido a un importante desarrollo en el área de administración y susespecialidades. Un estudio reciente realizado por International Business MachinesCorporation o IBM muestra que los profesionales graduados en las AcademiasProfesionales superan con creces a los profesionales graduados en el sistematradicional en cuanto a salario, responsabilidad de dirección y posición jerárquica.El proyecto en ColombiaEste Proyecto se inició en Colombia en 1996, con la manifestación del interés devarias Cámaras de Comercio en ampliar su oferta de programas formales deeducación superior. Dos años después se aprobó el proyecto de constitución delas Universidades Empresariales colombianas por parte del Gobierno Federal deAlemania para la fase 1999 – 2004 y se estableció un convenio entre los 75
  • Gobiernos de Colombia y Alemania con dicho propósito, siendo uno de losprimeros que se desarrolló en estrecha colaboración con los sectores económicos(“Public Private Partnership”).En 1999 se constituyó un grupo de trabajo entre expertos alemanes y colombianospara diseñar el proyecto, que entregó los correspondientes estudios de factibilidadante el Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior - ICFES enMarzo del año 2000. En el año 2001, se obtuvo la Personería Jurídica para lasUniversidades Empresariales de Bogotá y Armenia, se efectuó la notificación yregistro de programas ante el Instituto Colombiano para el Fomento de laEducación Superior (ICFES) y se dio inicio a los programas académicos en esasciudades.Posteriormente, entre el 2001 y el 2002, se establecieron convenios con lasCámaras de Comercio de Cali, Bucaramanga y Cartagena y las UniversidadesAutónoma de Occidente, Autónoma de Bucaramanga y Tecnológica de Bolívar,respectivamente, para abrir programas en dichas instituciones con la modalidad deformación dual, o con el sistema de Universidad Empresarial. Estas Institucionesiniciaron sus programas académicos duales en el año 2003. A partir de esa fecha,el Sistema de Universidades Empresariales ha ido creciendo en número deestudiantes de programas académicos y de empresas vinculadas; además, se hacontinuado con la difusión del proyecto en otras ciudades y países con el propósitode fortalecer el Sistema a nivel de Colombia y de América Latina.ResultadosEn la actualidad, funcionan programas de Administración de Empresas a nivelprofesional en las cinco Universidades Empresariales, además de programas denivel tecnológico en esta misma área en las Universidades Empresariales deArmenia y Bogotá, y un programa tecnológico en Prevención y Manejo Sosteniblede Residuos en esta última. El Sistema cuenta con 520 estudiantes, 30 egresados, 76
  • 370 empresas formadoras, además de 900 instructores empresariales y 180docentes formados en el modelo dual.Otros resultados son:• Creación de un Comité Superior Central, que dirige un sistema de gestión de lacalidad único en la red.• Certificación Matricial ISO 9001:2000 para la red y las instituciones vinculadas.• Firma de contratos de cooperación con Universidades Empresariales enAlemania para el intercambio y la cooperación.• Firma de un contrato de Acompañamiento Científico con la BERUFSAKADEMIEde Mosbach (Alemania).• Preparación de un contrato de franquicia con el Estado de Baden-Württemberg(Alemania) para el mayor aprovechamiento del know how Alemán y elreconocimiento del título.• Cumplimiento de los estándares mínimos de calidad, exigidos por el Estadocolombiano, en todas las instituciones vinculadas.• Alta satisfacción con el programa por parte de las empresas vinculadas.Universidad Empresarial. Internacional Fundación Universitaria Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogota. 77
  • Como resultado de la cooperación bilateral entre Colombia y Alemania, se celebróun convenio de cooperación para fortalecer los vínculos entre lossistemas educativo - ocupacional, a través del sistema de UniversidadEmpresarial.La unión de voluntades de los empresarios y de las Cámaras de Comerciocolombianas, conjuntamente con la Cámara de Industria y Comercio Colombo -Alemana, encargada del proyecto, permitió en el año 2001 el establecimiento delas primeras Universidades Empresariales en América Latina en Bogotá yArmenia. El Gobierno alemán proporciona la metodología, a través de laCooperación Alemana al Desarrollo GTZ, para desarrollar UniversidadesEmpresariales en diferentes regiones del país.Con el fin de optimizar los procesos en cuanto a Calidad, se han firmadoconvenios con las Universidades Empresariales alemanas de Mosbach y deRavensburg (Estado de Baden-Württemberg de la República Federal Alemana),permitiendo la Certificación ISO 9001-2000, el intercambio de profesores yestudiantes y la participación como miembro de ASCOLFA (Asociacióncolombiana de Facultades de Administración).Universidad Empresarial. Nacional Comisión Federal de Electricidad (CFE)La CFE cuenta con su propia Universidad Tecnológica, fue creada para prestar unmejor servicio a los usuarios, y asimismo elevar el nivel profesional de susempleados/trabajadores.Los empleados cuentan con un sistema de trabajo cotidiano, el cual se fomenta através de equipos. 78
  • Su dirección busca la transmisión de conocimientos desarrollando el capitalhumano en base a la competencia de las personas.La misión de esta Universidad es proporcionar a los clientes un nivel de desarrollointegral conforme a los tiempos y al espíritu, a través de métodos de aprendizajede vanguardia, mejorando así su productividad y calidad de vida.Los métodos de aprendizaje son presenciales, virtuales o en línea, red videoconferencia y otros medos electrónicos. Los programas educativos necesarios losdiseñan partiendo de la estructura operativa, desarrollando el capital humano enlos aspectos profesional (desarrollo profesional: doctorados, maestría), en eltrabajo o institucional (formación ocupacional mediante competencias laborales)y para la vida (desarrollo personal).Se incluyen no solo estudios de alto nivel sino también estudios de primaria,secundaria y bachillerato a través del Instituto Nacional de educación para losAdultos (INEA).A partir de la estructura operativa de la CFE, se diseñan los programas educativosnecesarios.La Universidad tiene convenios con Institutos y Universidades de todo el paísmejorando así el nivel de desarrollo de los programas educativos, como ejemplose encuentran registradas algunas alianzas con instituciones de reconocidoprestigio tales como: Instituto Nacional de educación para los Adultos (INEA) Secretaria de Educación Publica (SEP) Universidad de Guadalajara Universidad de Guanajuato Universidad Tecnológica de Puebla Universidad Tecnológica de monterrey Universidad Tecnológica del Sur de Sonora 79
  • Universidad Tecnológica de Hermosillo (UTH) Universidad de Sonora Instituto Tecnológico Superior de Cajeme (ITESCA), entre otros.Esta universidad cuenta con los roles propios de una Universidad, por ejemplo: elRector, Vicerrectores, Secretario Académico, Secretario de Finanzas, CoordinadorPostgrado, Coordinador de Programas de Licenciatura, Coordinador deProgramas Intermedios, Coordinador de Programas especiales, Coordinador deInformación, Coordinador de eventos y Coordinador de Comunicación Interna.Instituir prelaciones.De todos es sabido que el valor de los recursos que han sido invertidos en capitalfísico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente conposterioridad (a través de una reventa), sin embargo, el capital humano comoparte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseídoseparadamente del cuerpo vivo, por lo que el capital humano en si mismo no sepuede comprar o vender directamente en el mercado.Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mejorremuneración, efectuada por una organización competente en la misma industria,entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho paraaumentar las habilidades del trabajador se pierde para la organización al momentoen que el trabajador sale por la puerta de la institución.La única persona que puede invertir en capital humano con la confianza completade que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la debidaremuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.Huelga señalar la necesidad de modernizar las administraciones públicasestatales siguiendo las tendencias globales de las organizacionesgubernamentales y no gubernamentales de valorar su capital humano e invertiren su desarrollo para proporcionar con eficiencia y efectividad mejores servicios 80
  • a sus usuarios o clientes a fin de cumplir con las expectativas de la población a laque se pretende servir.A partir del diagnóstico realizado y las reflexiones anteriores en relación al capitalhumano, a los modelos adoptados por algunas organizaciones gubernamentales yno gubernamentales para desarrollar en forma integral su capital humano, quedade manifiesta la viabilidad de elección de soluciones al respecto por el Gobiernodel Estado de Sonora. Lo anterior, dado que durante el desarrollo del proyecto sellegó al punto de mostrar la necesidad del acercamiento entre un nuevo sistemade desarrollo de capital humano y el discernimiento de la autoridad estatal en suelección, tomando en cuenta, la situación real e implicando en la acción de mejorade la realidad a los servidores públicos a quienes se dirigió la experiencia, la cualse describe a continuación en su segunda etapa.Aplicación – EjecuciónUna vez cubiertas las etapas de diagnóstico y planificación se procedió a ejecutarlo planificado. Para la consecución de los objetivos, se trabajó de forma coordinadae interdisciplinaria con la Secretaría de la Contraloría General (SECOG), con laDirección General de Recursos Humanos (DRH) de la Secretaría de Hacienda(SH)y con apoyo del Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), en larealización de las siguientes actividades, primeramente se procedió a;• Proporcionar el resultado del diagnóstico del nivel de desarrollo del capitalhumano del gobierno del estado de Sonora a fines del 2003. (Ver Capítulo II).• Valorar y concertar la manera de auxiliar a la Dirección de Recursos Humanos enla búsqueda de soluciones para fortalecer la preparación de los funcionariospúblicos a fin de que logren responder con su quehacer a las crecientesdemandas y exigencias de la sociedad en cuanto a calidad, calidez, flexibilidad,eficiencia, rapidez y funcionalidad en los servicios. 81
  • • Incorporar a las acciones concretas de capacitación presencial para losservidores públicos, realizadas por la Dirección de Recursos Humanos a través delCentro de Capacitación en los términos previstos en el “Programa Integral deCapacitación 2005”( apegado al Plan Estatal de Desarrollo 2004 – 2009), lacapacitación virtual o en línea, previa selección, y análisis de la factibilidad de:• Implementar una plataforma electrónica, (Campus e- Sonora) para apoyar lasuperación de quienes aspiran a profesionalizar su actuación en el serviciopúblico, a través de la capacitación en línea procediéndose en consecuencia a• Estimar los recursos Financieros necesarios para el financiamiento del costode adecuación del espacio físico de ubicación del Campus e-Sonora, y materialese instrumentos requeridos con un gasto de inversión inicial presentado acontinuación en dos secciones: 82
  • a) PrimeraEn esta sección se considera la compra de una máquina, su instalación, suconfiguración como un servidor y la instalación del Dokeos. Gasto de Inversión Inicial: Plataforma Tecnológica para Campus e-SonoraPartid Comenta Costo / Unidad Concepto Importes parciales a rio unidad es Conexión a Internet con ancho 4400 / 52,800 1 12 de banda amplio y mes una IP pública Dominio de 2 350 / año 3 1,050 Internet 120000 / 3 Servidor 1 120,000 máquina Sistema Operativo 4 12500 c/u 1 12,351 Suse Linux 150000 / Configuración de 5 instalació 1 150,000 Plataforma LAMP n Instalación del Multimediated e- 50000 / Learning and 6 instalació 1 50,000 Content n Management System 83
  • Total por Instalación Nueva: $281,351 $386,201Aunque el gasto inicial es para un año de operación, en los años sucesivos lainversión no es tan cuantiosa, pues por ejemplo, ya no se invierte en el servidor, nisistema operativo, ni en instalar la plataforma LAMP, si acaso actualizar la versióninstalada del Dokeos, así que la inversión para años sucesivos se ve reducida sóloa las partidas: 1, 2 y 6, es decir aproximadamente $119,000 al año. Presupuesto de Operación Anual de Inicio Campus e-Sonora para un Escenario de 5 Cursos Costo N° De . Concepto / Descripción Unidad Unitario Unidades ImporteGasto CorrienteDirección Técnico Pedagógica delProyecto Campus e-Sonora Mes 15 12 18000 Migración a la Web(digitalización) x Curso 5000 5 25000 Producción Multimedia (audio,video, fotografía, animación, Producto xsimulación, etc.) Curso 3000 5 15000 Generación de Exámenes en Exámenes xLínea (técnico especializado) Curso 2500 5 12500 Herramientas Interactivas(apoyo técnico y de Instalación yprogramación) Prueba x Curso 1500 5 7500 Formulación deMetadescripciones de los Cursos(apoyo técnico base de datos) Herramienta 5000 5 25000 Ajuste de los Cursos a Curso 5000 5 25000 84
  • Estándares de Cómputo (apoyo Operandotécnico especializado)Adecuación y FormulaciónTeórica de Curso Diseño x Curso 15000 5 75000Realización de los MaterialesConcretos del Curso Material x Curso 10000 5 50000Montaje de los Materiales deCurso en el Campus Montaje x Curso 5000 5 25000Capacitación al Uso de laPlataforma a los Conductores delCurso Tutor x Curso 3000 5 15000Conducción del Curso Semana 5000 60 300000Solución de Problemas deOperación General del Campuse-Sonora Solución 0 0Atención Personalizada a los AlumnoEstudiantes que lo requieran Atendido 0 0Resultados de Operación delCurso Reporte x Curso 0 0 Total por Operación Anual para escenario de 5 cursos: $593,000 Contratando Servidor Contratando Virtual conectividad con Telmex $874,351.00 $979,201.00b) SegundaEn esta segunda sección del gasto inicial de inversión se toma en consideraciónlos gastos de operación anual desglosada por operaciones a realizar por curso.Estableciendo un escenario de cinco cursos en un año el escenario económico 85
  • variará según costos fijos y variables. Cabe señalar que ésta variación no esproporcional (es decir el costo por instalar digamos 10 cursos no es el doble deinstalar 5cursos. Así, en el supuesto de atender en un principio a 100 estudiantescon los cursos instalados y posteriormente se decide atender 1000 estudiantescon los mismos cursos instalados, el costo no es 10 veces mayor, sino el mismo.• Diseñar el Primer Curso virtual de “Gestión de la Calidad” que forma parte delprograma de capacitación en la rama de Innovación y Calidad, lo que permitióprobar la plataforma electrónica, retroalimentarla y perfeccionarla con miras a suexpansión a partir del 2006 por medio de una oferta amplia de cursos acorde anecesidades de las dependencias y entidades.• Implementar Sesión Informativa (Viernes 30 de septiembre 2005 a las11:30horas en el CECAP)) para servidores públicos estatales: sobre la existencia delCampus e- sonora y la posibilidad de inscribirse en el primer curso en línea con elincentivo de que el mismo formaría parte de los puntos requeridos para ascenderen el Servicio Profesional de Carrera. Asimismo se procedió a;• Difundir por distintos medios (carteles publicitarios, reuniones de trabajo,sesiones informativas, página electrónica del gobierno del Estado) la puesta enmarcha de la plataforma electrónica para capacitación Campus e-Sonora en laque se ofertaría en línea el primer curso virtual en Innovación y Calidad 15 ,considerando un marco temporal en la implementación del curso piloto precitadodel mes de Septiembre a Diciembre de 2005.• Registrar a los 135 servidores públicos (Ver Anexo No. 5) quienes deseosos deponer a prueba el Campus-e Sonora ofertado como modelo institucional paraapoyar la profesionalización de los servidores públicos, se inscribieron siguiendolas instrucciones virtuales respectivas en el Curso Gestión de la Calidad,15 Anexo 4 86
  • Principios y Métodos Fundamentales “Capacitación en línea para laprofesionalización de servidores públicos”, el cual se inició el 5 de octubre de 2005y culminó el 9 de diciembre de 2005.En esta etapa se consideró pertinente construir:Indicadores de evaluación: Número de programas impartidos en línea.• Porcentaje de participación del personal de base y de confianza de laadministración pública directa estatal en los programas de educación continuapresencial y/o en línea. Número de solicitudes de promoción de nivel y;• Solicitar a las dependencias y entidades estatales el formular una propuesta deCursos de Capacitación que consideren precisos para atender las necesidadesinherentes a la profesionalización de los servidores públicos que laboran en ellas,y prever en sus presupuestos (a partir de 2006) recursos para capacitaciónpresencial y virtual.Prever la Población y los recursos.En la segunda etapa de la realización del proyecto base se encontró que lasmayores preocupaciones de los servidores públicos de las diferentesdependencias de la administración pública del estado de Sonora (queconstituyeron el universo de la presente investigación), son: la consolidación desus roles profesionales y estabilidad en el servicio público, mejora de nivel en baseal aprendizaje continuo y mejora de su competencia evaluada y contabilizada enun auténtico Servicio Profesional de Carrera.En este contexto,(mediante reuniones de trabajo con los miembros del equipo dela Secretaría de la Contraloría y de la Secretaria de Hacienda como responsabledirecta esta última del proceso de capacitación, primeramente se valoró y concertóla manera de auxiliar a la Dirección de Recursos Humanos en su labor de 87
  • capacitación presencial con cursos de capacitación en línea a través de lainstalación y prueba de una plataforma tecnológica piloto, iniciando con el primercurso virtual en Innovación y Calidad como pieza clave del Programa deInnovación y Calidad de la Administración Estatal de Sonora. 2004-2009 publicadoen el Boletín Oficial del 21 de abril de 2005, a fin de apoyar la superación dequienes aspiran a profesionalizar su actuación en el servicio público contando conel apoyo del Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP).En este tenor, se difundió por distintos medios (carteles publicitarios, reuniones detrabajo, sesiones informativas, página electrónica del gobierno del Estado) lapuesta en marcha de la plataforma electrónica para capacitación Campus e-Sonora en la que se ofertaría en línea el primer curso virtual en Innovación yCalidad16, considerando un marco temporal en la implementación del curso pilotoprecitado del mes de Septiembre a Diciembre de 2005, habiéndose inscritoinicialmente 135 servidores públicos de las diferentes dependencias de laadministración central cuyos resultados se pueden (Anexo No. 3) apreciar desdediferentes aristas; una de ellas lo es la del éxito total por lo que se refiere a 6 delos 135 participantes quienes fueron felicitados oportunamente por el instructorresponsable del Curso Gestión de la Calidad, Principios y MétodosFundamentales, en el Campus e-Sonora <Capacitación en línea para laprofesionalización de servidores públicos transcribiéndose a continuación lamisiva dirigida al primero que lo concluyó.Juan Antonio García CastroJefe del Departamento de Apoyo Didáctico del ICATSON16 Anexo 4 88
  • ¡Felicidades! Ha concluido Usted exitosamente el Curso Gestión de laCalidad, Principios y Métodos Fundamentales, en el Campus e-Sonora<Capacitación en línea para la profesionalización de servidores públicos>.Me complace también informarle que es el primero en lograrlo, de los 135 alumnosactualmente inscritos* para dicho curso en el Campus e-Sonora.Lo inició el pasado 5 de octubre y lo concluyó hoy 9 de diciembre con el envío queefectuó al Baúl de Tareas de lo correspondiente a la Unidad 10 del citado curso,mismo que revisé y califiqué aprobatoriamente como en los casos de ejercicios ytalleres previos.Es muy satisfactorio observar también la participación de su jefe inmediato; estoes en la parte de comentarios requeridos por cada Taller para aplicación prácticade lo aprendido en cada unidad.En el contenido de los ejercicios y talleres dispuestos a lo largo del curso,observamos que además del aprendizaje respectivo usted fue planteando unconjunto de aportaciones que sin duda serán muy valiosas y efectivas para lamejora y el aseguramiento de la Calidad en los servicios que Usted desempeña ypara el ICATSON.En el próximo mes de Enero, le entregaremos la Constancia de acreditación delmencionado Curso, a emitir por el Secretario de la Contraloría General, Lic.Arnoldo Soto Soto.Finalmente, le comento en relación a lo que usted expuso en el Ejercicio No. 27(respecto a la falta que observa de mejoramiento en el trabajo de sus proveedoresinternos): creo que una forma de coadyuvar a superar esa situación es que ellostambién tomen el Curso que Usted ha concluido).Quedo a su disposición para cualquier consulta o comentarios en relación al citadocurso y sus aplicaciones en la práctica. Me parece sumamente importante el* Posteriormente se detectó que realmente fueron 123 los servidores públicos inscritos en el campus e-Sonora,hubo 12 inscripciones duplicadas. 89
  • programa que Usted planteó en la tarea (ii) complementaria al taller de la Unidad10.Cordialmente,Ing. Alberto Haaz DíazDirector General de Innovación y CalidadSecretaría de la Contraloría GeneralCampus e-Sonora:Otra de las aristas, es considerar que si bien 6 de los 135 alumnos inscritosformalmente en el curso en línea precitado, lo culminaron exitosamente probandocon ello su posibilidad de realización en la plataforma electrónica del Campus e-Sonora, también se requiere considerar que los restantes alumnos debieronexperimentar serias complicaciones en sus áreas de trabajo y en su vida familiarpara poder lograr su terminación, sin existir en contrapartida la motivación internao externa que apuntalase su iniciativa de enlistamiento en el plan piloto Campus e-sonora. Lo anterior nos sugiere la urgencia con la que el Ejecutivo deberá diseñary expedir el Acuerdo de Transición ,que cree el Programa de Profesionalizaciónpara los servidores públicos del Gobierno Estatal, que además de motivarlaboralmente a los beneficiarios directos, a futuro, posibilite contar con laexperiencia y el marco jurídico necesario para la operatividad integral del ServicioProfesional de Carrera siendo los beneficiarios últimos la sociedad, al contar conservicios públicos de alta calidad en los que por supuesto sus artífices serán losfuncionarios públicos de la “A” a la “Z” que de manera presencial o virtual setornen altamente competitivos.En una siguiente etapa, se deberá estudiar y evaluar la documentación normativa,identificar los procesos comunes a las diversas dependencias de la administraciónpública y diseñar los programas de los cursos respectivos idóneos para generaruna administración pública eficiente, basada en el mérito, defensora del interéspúblico, orientada al servicio con calidad y calidez y con memoria institucional;cursos que, una vez definidos y superada la fase piloto de la utilización del 90
  • Campus e-Sonora podrán ofrecerse en línea a los servidores públicos parafavorecer su desarrollo institucional y sus resultados evaluados y contabilizadospor el sistema impulsor del Servicio Profesional de Carrera.En una etapa ulterior, diseñar los sistemas efectivos y suficientemente claros deevaluación del desempeño previa validación con el personal involucrado de lasSecretarías de Hacienda y de la Contraloría respectivamente cuidando que lametodología a seguir en la implementación del Sistema sea lo más participativaposible, pretendiendo una democratización en las acciones buscar la colaboraciónde los representantes sindicales en el reto de romper con la inmovilidad del “mal”servidor público y garantizar certidumbre al “bueno”.Los resultados obtenidos localmente se compararon con la situación a nivelnacional e internacional, derivándose las conclusiones y recomendacionespertinentes para incrementar el desarrollo de los recursos humanos de laadministración pública del estado de Sonora.El proyecto se realizó por un equipo académico multidisciplinario en coordinacióncon la Dirección General de Recursos Humanos de las Secretarías de Hacienda yde la Contraloría General del Gobierno del Estado de Sonora.Es muy importante señalar que si bien las fases de investigación, asesoría,estudio, diseño promoción e implantación del proyecto, fueron responsabilidadconjunta del equipo académico multidisciplinario y de las Secretarías precitadas,corresponde a ésta última (Dirección General de Recursos Humanos de laSecretaría de Hacienda) la responsabilidad de implementar la estructura degobernabilidad e impulsar el proceso respectivo del desarrollo del capital humanode la Administración Pública Estatal utilizando las diversas modalidades deenseñanza presencial o en línea vía la plataforma electrónica Campus e-Sonora yhacer realidad el Servicio Profesional de Carrera. 91
  • Factores externos condicionantes: -Colaboración y motivación del personal docente de otras institucioneseducativas por participar en los programas a ofrecer en forma presencial y/o enlínea. -Participación y apoyo al proyecto por instituciones externas.EVALUACIÓNBasado en métodos cualitativos se realizó evaluación flexible y continua buscandoen todo momento su utilidad y exactitud; así, en cuanto a la:Evaluación del Diagnóstico.Se consideró que el objetivo del proyecto era el adecuado ya que se ha detectadoque la capacitación de los servidores públicos de la administración pública directadel estado de Sonora durante mas de 20 años se ha dado en forma desarticuladasin vincular integralmente las estrategias claves de la organización y el diseño ydesarrollo de soluciones de aprendizaje relacionadas con la profesionalización delos servidores públicos en un marco normativo adecuado. A lo largo de esta fasese procuró dar una visión general de la importancia de aprovechar de maneraóptima el recurso humano con que cuenta la Administración Pública Estatal, la desu capacitación y estimulación permanentes, la de garantizar su estabilidad ypermanencia. Como técnica principal se utilizó la de charlas informativas a cargode los participantes en el proyecto y los funcionarios de la Secretaría de laContraloría General y de la Dirección de Recursos Humanos y de la Secretaría deHacienda Estatal, y en el transcurso de las mismas se les entregó a los asistentesla presentación ejecutiva del proyecto. De estas reuniones, y en tanto que lasautoridades competentes seleccionan la forma de renovación de la fuerza laboralque garantice el desarrollo integral y permanente de su capital humano, se acordósumar a las acciones de capacitación diseñadas por la Dirección de RecursosHumanos, el objetivo de diseñar la plataforma electrónica (Campus- e Sonora) y el 92
  • primer curso en línea “Curso Gestión de la Calidad, Principios y MétodosFundamentales” con sus contenidos y metodología a desarrollar durante sulanzamiento y a lo largo de su desenvolvimiento. Información Básica: El Campus e-Sonora es una Plataforma Tecnológica para Capacitación en Línea a través de Internet. Con el objetivo de apoyar la superación de quienes aspiran a profesionalizar su actuación en el servicio público. Preparada por la SECOG, en coordinación con la Dirección General de Recursos Humanos de la Secretaría de Hacienda. Con la participación Académica del Instituto Sonorense de Administración Pública, A.C. (ISAP). Ventajas: Complementa al sistema tradicional de Capacitación Presencial y logra mayor cobertura. No se abandonan los lugares de trabajo, ya que los horarios los adopta el propio servidor público. Bajo costo al no utilizar tiempo de horario de trabajo, ni traslados, viáticos e instalaciones especiales. Apoya el avance de una nueva cultura informática y de superación personal Puede ser usado por todas las dependencias y entidades en los temas y cursos que seleccionen. Los cursos presenciales pueden ser documentados para emigrarlos a cursos virtuales y ampliar su cobertura (a las dependencias estatales en diferentes municipios del Estado). Evaluación del Proceso 93
  • Utilizando la observación sistemática de la plataforma electrónica (Campus e-Sonora) en el segmento del primer curso en línea ofertado en Gestión de laCalidad y la retroalimentación virtual entre instructor y alumnos se fuedetectando tanto el progreso como el estancamiento de los diferentesparticipantes, teniendo para ello en cuenta el interés por terminar el curso y elnivel de participación en las diversas actividades diseñadas para el efecto, ylas causas que podrían producir una falta generalizada de participación en losmismos.Progresos Primer curso ofrecido en etapa piloto, a partir del 5 de octubre del 2005:“Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales”. 123 servidores públicos inscritos por motivación propia. 5 concluyeron exitosamente el curso conforme a lo requerido para su acreditación, al 10 de enero de 2006. (1 del ICATSON, 1 de la SEC, 2 del ICEES y 1 del ISSSTESON). Los demás realizaron pocos avances significativos. La Plataforma Tecnológica ha funcionado con la calidad deseada, por medio de internet, facilitando el acceso al curso, la elaboración de tareas, su transmisión y comunicaciones con el Tutor. Por otra parte, de marzo a mayo de 2006 se ofreció el Seminario a Distancia “Fortalecimiento de las instituciones para la gobernabilidad democrática y el desarrollo económico de México”, en sesiones los martes y jueves de 90 minutos cada una (repeticiones los sábados), a través de la Red Edusat, en el Centro de Desarrollo Profesional de SECOG. Se inscribieron 45 servidores públicos y 13 asistieron al 80 por ciento o más de las sesiones. Para los 5 servidores públicos que concluyeron satisfactoriamente el Curso de gestión de la calidad en el Campus e-Sonora y los 13 que asistieron al ochenta por ciento o más de las sesiones del citado seminario a distancia, se les entregó una Constancia suscrita por el C. Gobernador del Estado, Ing. Eduardo Bours Castelo. 94
  • El Campus e-Sonora fue reactivado a partir de mayo 2007; tiene a la fecha(septiembre 24 de 2007 ) 169 alumnos inscritos, destacando en número,más de 80 servidores públicos del Instituto Sonorense de Educación paralos Adultos (ISEA) y del Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estadode Sonora (ICATSON), de diversos municipios. Los demás servidorespúblicos inscritos son de Servicios de Salud de Sonora y varios Hospitales,CONALEP, Órgano de Control y Desarrollo Administrativo de los ServiciosEducativos del Estado de Sonora, CECYTES y Secretaría de DesarrolloSocial de Sonora. No obstante el interés demostrado por los servidorespúblicos en avanzar hacia su profesionalización, subsiste la situación de ungran número de inscritos que no avanzan en el estudio respectivo.En lo que se refiere a la metodología referida al campus e-Sonora,técnicamente se considera que fue eficaz, ya que se promovió la actividadcontinua que se desarrolló de modo flexible, respetándose la individualidadde los alumnos, adecuándose el programa a su propio ritmo deaprendizaje, favoreciéndose por una parte, la vinculación de losparticipantes con sus Jefes inmediatos al tener que realizar loscomentarios requeridos por cada Taller para aplicación práctica de loaprendido en cada unidad, y por otra, las aportaciones para la mejora y elaseguramiento de la Calidad en los servicios por ellos prestados y en susrespectivos lugares de trabajo.Por otra parte, cabe señalar que, por lo que hace a los alumnos que no loculminaron, estuvo fuera del alcance de los tutores responsables de laimplementación del Curso Gestión de la Calidad, Principios y MétodosFundamentales, en el Campus e-Sonora (Capacitación en línea para laprofesionalización de servidores públicos) solventar las complicacionesque probablemente experimentaron dichos participantes en sus áreas detrabajo y/o en su ámbito familiar al no existir en contrapartida la motivaciónexterna o interna que apuntalase su iniciativa de enlistamiento en el planpiloto Campus-e Sonora, lo que hace urgente emitir un Acuerdo detransición del Ejecutivo en tanto se desarrolla e implementa el Programa 95
  • profesionalización para los servidores públicos del gobierno estatal que hagan posible a futuro contar con la experiencia y el marco jurídico necesario para su operatividad.Evaluación final.Esta fase se llevó a cabo al final del proyecto tomando como punto de partida unareflexión crítica de los distintos puntos que ordenaron la experiencia. De lo anteriorse obtuvieron los siguientes resultados:Los objetivos aun cuando resultaron demasiado extensos se alcanzaronparcialmente ya que, por un lado y aun cuando se logró proveer una visión generalsobre la viabilidad de valorar, promover e impulsar el desarrollo integralpermanente y de manera óptima del capital humano con que cuenta laAdministración Pública Estatal; determinar el nivel de desarrollo de su capitalhumano; contrastar las formas de renovación de la fuerza laboral utilizadas porlas distintas organizaciones internacionales y nacionales con las utilizadas por laadministración pública estatal y describir las principales etapas y pasos que sedeben considerar para utilizar la plataforma electrónica Campus e-Sonora comoherramienta indispensable de desarrollo integral permanente virtual; la elección eimplementación del sistema de valoración y desarrollo integral del capital humanocorre por cuenta de las instancias gubernamentales con las que se colaboró en larealización del presente proyecto y a quienes se hizo la siguiente;Petición a titulares de dependencias y entidades: Aprovechar la Plataforma Tecnológica, formulando propuestas de Cursos de Capacitación Virtual que consideren necesarios para atender las 96
  • necesidades inherentes a la profesionalización de los servidores públicos que laboran en las respectivas dependencias y entidades. Determinar temas para cursos de capacitación en línea. Buscar fuentes proveedoras de estos cursos y tutores respectivos. Adquirirlos y subirlos al Campus e-Sonora. Establecer facilidades para los servidores públicos a capacitarse. Vincular la capacitación al desarrollo profesional de los servidores públicos y a los objetivos estratégicos de la administración pública estatalEsto es de manera que la motivación propia de cada servidor público porcapacitarse, sea reforzada con la perspectiva de hacer carrera en el serviciopúblico, en base a méritos por sus capacidades y buen desempeño; por otro ladoy en relación a la determinación de los factores estratégicos claves que orientanla profesionalización del servicio público de carrera en la administración pública,radica esencialmente en las respuestas surgidas a lo largo del desarrollo de esteproyecto a las Interrogantes que se plantea el Poder Ejecutivo como órganojerárquico superior de la administración pública:¿Qué habilidades requieren nuestros servidores públicos para permitirnosalcanzar nuestras metas en el Siglo XXI?¿Qué clase de capacitación damos a nuestros servidores públicos?¿Qué presupuesto asignamos para la educación de los servidores públicos?¿Cómo manejamos esta inversión?¿Cuál es la rentabilidad de esta inversión?, es decir respuestas basadas en laorientación estratégica para la gestión del aprendizaje y el desarrollo de losservidores públicos de la Administración Publica Estatal, asumiendo comojustificación que la cada vez mas corta vida útil del conocimiento agudiza lanecesidad de: Reorganizar la fuerza laboral de la Administración Pública Estatal (APE) Administrar la inversión en la educación de los servidores públicos. Contribuir a erigir una fuerza laboral capaz de funcionar con éxito en una economía del conocimiento. Eficientar el proceso de diseño, desarrollo y formulación de programas de 97
  • aprendizaje vinculados a las metas y estrategias de la APE. Involucrar a todos los niveles de Servidores Públicos en un aprendizaje permanente y continuo para mejorar su desempeño en el trabajo y adquirir la capacidad de adaptarse a futuros requerimientos laborales. Establecer las bases para la implantación de la carrera administrativa.Detectándose que las prácticas administrativas en las que se apoya actualmentepara el cumplimiento de sus objetivos resultan insuficientes ya que no se halogrado el tránsito del servidor público (empleado) al servidor público(emprendedor) pasando por las etapas de servidor público (colaborador) y(asociado), etapas por las que en la actualidad, no pocas organizaciones públicasy privadas nacionales y extranjeras han transitado exitosamente°Lo anterior mueve a reflexionar sobre la necesidad del cambio paradigmático enlas organizaciones es decir, transitar de la simple capacitación, al aprendizaje delSiglo XXI. Lo que implica; en cuanto a lugar donde llevar a cabo el aprendizaje,cambiar el tener que salir de la organización para efectuarlo, por el de surealización (con las nuevas tecnologías) en cualquier parte, en cualquier lugar; encuanto a contenido, cambiar mejoramiento de aptitudes técnicas por el de crearcapacidades medulares en el lugar de trabajo; tratándose de la metodología,cambiar la de aprender escuchando, por la de aprendizaje en acción; en cuanto aProfesores/consultores de instituciones externas que cubren tradicionalmenteel proceso de aprendizaje, conforme al nuevo paradigma el profesorado loforman servidores públicos de alto rango y un consorcio de profesores y° Servidor público (empleado) no crea valor, está en la organización únicamente por el sueldo y lasprestaciones, y utiliza poco su capacidad intelectual y su fuerza en el trabajo. Servidor público (colaborador) que empieza a crear valor, comienza a sentir compromiso y responsabilidadcon la empresa, empieza a tener interés por el desarrollo personal y profesional.Servidor público( asociado) que crea valor de manera sistemática, tiene un interés creciente por su desarrollopersonal y profesional, participa activamente en decisiones criticas de la organización.Servidor público (emprendedor) que trabaja generando riqueza para él, para la institución y para el país demanera natural, es capaz de medir financieramente el valor que crea, tiene la mentalidad de un verdaderoemprendedor. 98
  • consultores universitarios acorde a las alianzas estratégicas que se establezcancon instituciones educativas diversas; en cuanto a frecuencia, pasar de eventosde una sola vez, a un proceso de aprendizaje continuo; y por último, cambiar lameta de construir un inventario de capacidades del individuo, a la meta deresolver problemas reales de la Administración Pública y mejorar el desempeño enel trabajo según se muestra en las Tablas A1 y A2 siguientes: Tabla 1 Cambio paradigmático: de la capacitación al aprendizaje Anterior paradigma de Paradigma de aprendizaje capacitación del Siglo XXI Sale de la Organización Lugar Aprendizaje a solicitud cualquier parte, cualquier lugar Mejoramiento de aptitudes Contenido Crear capacidades técnicas medulares en el lugar de trabajo Aprende escuchando Metodología Aprendizaje en acción Profesores/consultores de Profesorado SP de alto rango y un instituciones externas consorcio de profesores y consultores universitarios Tabla 2 99
  • Cambio paradigmático: de la capacitación al aprendizaje Anterior paradigma de Paradigma de aprendizaje capacitación del Siglo XXI Evento de una sola vez Frecuencia Proceso de aprendizaje continuo Construir inventario de capacidades del Meta Resolver problemas reales individuo de la AP y mejorar el desempeño en el trabajoDel mismo modo, se contrastó la realidad, con los sistemas administrativos masnovedosos en cada variable localizada, extendiéndose recomendaciones para eltránsito entre la situación actual y el sistema administrativo propuesto,sugiriéndose la adopción, (como vínculo entre las estrategias claves de laadministración pública estatal y el desarrollo de soluciones del aprendizajecontinuo de su capital humano) de la visión del Campus e-Sonora:“Ser un modelo institucional para apoyar la profesionalización de los servidorespúblicos que facilita el acceso a servicios, recursos y procesos para el desarrollode capacidades que se requieren en la Administración Pública Estatal, medianteun modelo educativo y un modelo operativo de aprendizaje, desarrollo yevaluación de capacidades para la administración y desarrollo del personal,integrados en el Sistema para la profesionalización de servidores públicosestatales en esquema similar al Campus @ México”. 100
  • Informe Final.Analizando todo el proceso del proyecto se comprobó que a lo largo del mismo,surgieron aspectos positivos y otros no lograron los objetivos previstos.Como aspectos negativos, cabe destacar la falta de incentivos a los más de cienparticipantes, que les ayudase a una mayor motivación en la realización exitosadel curso en línea de gestión de la calidad.En cuanto a los aspectos positivos destacan: La verificación de la factibilidad de utilizar en forma sistematizada la plataforma electrónica Campus e-Sonora para desarrollar integralmente el capital humano en forma virtual, como complemento al sistema tradicional de capacitación presencial y lograr mayor cobertura, sin que los servidores públicos abandonen los lugares de trabajo, ya que los horarios los adopta el propio servidor público. Reducción de costos, al no utilizar tiempo de horario de trabajo, ni 101
  • traslados, viáticos e instalaciones especiales; Apoyo al avance de una nueva cultura informática y de superación personal que puede ser usado por todas las dependencias y entidades en los temas y cursos que seleccionen. Posibilidad de documentación y emigración de cursos virtuales y de ampliación de su cobertura a las dependencias estatales establecidas en los diversos municipios del estado. Interés despertado en un grupo numeroso de servidores públicos de distintas entidades y de diferentes niveles, quienes en la medida que se solventen las complicaciones que probablemente experimentaron en sus áreas de trabajo y/o en su ámbito familiar volverán a continuar la experiencia. Establecimiento de un plan de intervención en el que se hizo posible conjugar los trabajos realizados por los tutores responsables del curso piloto y los servidores públicos que formaron parte de la experiencia.Por último, respecto a la problemática detectada a lo largo de la investigación, acontinuación se enuncian varios puntos y se sugiere una propuesta comoalternativa de solución.- Dispersión en el gasto destinado a capacitación.El proceso de asignación de recursos requiere fortalecerse y buscar bases másobjetivas y racionales que prevalezcan sobre inercias históricas de recursosasignados, que privilegie la capacitación y la preparación de los recursos humanosque demanda la modernización del estadoPropuestaEsto implica definir acciones y programas que deben ser rigurosamenteestratégicos para el desarrollo de cada dependencia ó entidad y para el desarrollopersonal y profesional de los servidores públicos. 102
  • - Interés por la mejora y aumento de conocimientos y la implementación delServicio Profesional de Carrera.Los servidores públicos demandan mejorar su desempeño profesional y su calidadde vida para ejercer con ética, un liderazgo visionario en su entorno, encaminadoa promover el mejoramiento del servicio público y con ello contribuir al desarrolloeconómico, político y social de la región y del país.La administración pública estatal precisa crear una estructura de gobernabilidadcomo vínculo entre sus estrategias claves y el desarrollo de soluciones delaprendizaje continuo de su capital humano, que lo promueva e impulse (ServicioProfesional de Carrera).PropuestaEn otras palabras, se requiere realizar cambios trascendentales en los sistemasde educación y de capacitación en los sitios de trabajo, con el fin de obtener unafuerza laboral con mayores destrezas cuyo aprendizaje sea durante toda la vida.- Necesidad de satisfacer las demandas de la sociedad.Los cambios que la sociedad le demanda a la administración pública se traducenen una profunda renovación orientada a promover nuevas actitudes, vencerinercias y atender rezagos históricos que reclaman atención urgente.PropuestaPor consiguiente, se requiere un cambio radical en la manera misma deadministrar y prestar los servicios públicos y para ello se precisa de personalaltamente capacitado de clase mundial. 103
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