Selección por Competencias

Especialización en GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Módulo Selección de Personal Basada en Competencias

Docente Alvaro Herrera Murgueitio [email_address]

Presentación de Participantes Acuerdos

Nombre

Profesión

Empresa

Cargo

Misión

Expectativas

Objetivo General Brindar los elementos conceptuales, procedimentales y actitudinales, necesarios para la realización exitosa del proceso de selección de personal, aplicando el enfoque de competencias.

Objetivos Específicos Al terminar el curso, los participantes podrán: Lo cual les permitirá orientar y desarrollar exitosamente, procesos de: Competencias Cognitivas Competencias Laborales

Competencias Cognitivas

Comprender la importancia del proceso de selección de personal, en el enfoque de competencias, y su contribución al logro de los propósitos organizacionales .

Interpretar las técnicas e instrumentos para selección de personal con base en competencias .

Proponer alternativas metodológicas, técnicas e instrumentos a aplicar en un proceso de selección por competencias.

Competencias Laborales

Definición de políticas y directrices para realización del proceso de selección .

Caracterización del proceso de selección de personal .

Definición de técnicas e instrumentos a aplicar en el proceso de selección de personal.

Selección de personal con base en las competencias requeridas para el desempeño de cargos.

Competencias Laborales

Caracterización de candidatos en procesos de selección de personal, mediante el uso de técnicas e instrumentos basados en competencias.

Diseño de actividades tipo assessment center e instrumentos para procesos de selección de personal basados en competencias.

Contenido

Referentes conceptuales.

Perfil de cargos por competencias.

Elementos e importancia del proceso de selección.

Técnicas e instrumentos para selección de personal con base en competencias.

Estrategias para manejo del proceso de selección de personal con base en competencias.

Evaluación

Ejercicio práctico:

Perfil de competencias de un cargo: 20%

Diseño de instrumentos de evaluación: 25%

Simulación actividad de selección: 25%

Documento escrito:

Descripción general del modelo: 15%

Explicación de diferencias y similitudes de enfoques: 15%

Aprendemos

10% de lo que LEEMOS

20% de lo que OIMOS

30% de lo que VEMOS

50% de lo que OIMOS Y VEMOS

70% de lo que ANALIZAMOS Y DISCUTIMOS con OTROS

90% de lo que DECIMOS y EXPERIMENTAMOS PERSONALMENTE

Referentes Conceptuales

Una reflexión inicial

¿por qué competencias?

Stephen R. Covey

Dos Asuntos Fundamentales

Avances tecnológicos:

Cambios permanentes.

Incorporación de conocimiento cada vez más complejo.

Estrategia competitiva:

Competitividad.

Sobrevivencia - Permanencia.

La Sociedad Actual

“ La habilidad de una organización para aprender, y luego transformar rápidamente dicho aprendizaje en acción es la ventaja competitiva primordial de cualquier empresa”

Jack Welch - ex CEO de General Electric

Estrategia Organizacional Efectividad Operativa Generación de Valor en el Largo Plazo Crecimiento de los Ingresos Calidad Tiempo Funcionalidad Confianza Marca Características del Producto/Servicio Relaciones Imagen Procesos Internos Gestión de Operaciones Gestión del Cliente Gestión de la Innovación Gestión de procesos Sociales Competencias, Capacidades y Activos Estratégicos Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional + + Precio Propuesta de Valor

Propuesta de Valor Cadena de Suministro Posicionamiento con el Cliente (1) Maximizar Rentabilidad para los accionistas Crecimiento de Ingresos Productividad Financiera Capital Intelectual Productividad en la Cadena de Suministro Valor para el Cliente (25) Contar con sistemas de información que soporten la toma de decisiones (24) Mejorar el clima, y la cultura para la ejecución de la estrategia (22) Desarrollar las competencias del personal para ejecutar la estrategia Capital Humano Cultura Capital Informático Propuesta de Valor Cadena de Suministro Posicionamiento con el Cliente Crecimiento de Ingresos Productividad Financiera Capital Intelectual Productividad en la Cadena de Suministro Valor para el Cliente (2) Racionalizar portafolio de productos actuales Procesos Operativos Procesos de Enfoque al Mercado Procesos de Innovación Procesos Regulatorios (14) Desarrollar productos y procesos confiables y competitivos (15) Mejorar flexibilidad del proceso (16) Contar con inteligencia de mercado (19) Innovar en productos (21) Cumplir normas y regulaciones (13) Contar con una base de proveedores confiables y de bajo costo Desarrollo del Capital Intelectual ( 1) Maximizar Valor para los Accionistas (3) Incrementar el Margen Actual ( 7) Mejorar la Utilización de Activos (6 ) Reducción de Costos (4) Incrementar ventas de productos actuales (17) Cumplimiento a Requisitos del cliente en calidad y entregas (8) Reducir capital de trabajo (23) Implantar un sistema de reconocimiento alineado a la estraetegia (5) Diversificar productos, clientes y mercados (18)Contar con Proveedores Capaces de Desarrollar tecnología (20) Innovar en procesos (9) Cumplimiento a los requerimentos de confort del cliente final (12) Incrementar las relaciones con el cliente (core teans) a lo largo de toda la vida del producto (10) Cero Fallas en el Lanzamiento de nuevos Productos (11) Desarrollos conjuntos proactivos con el cliente en productos futuros y soluciones integrales

La competitividad de una organización se da en la medida que ésta reconoce que La clave para el éxito está en alinear, en forma clara y directa, sus propósitos y estrategias con sus procesos y con las actividades de su personal. Desarrollando además el talento de los colaboradores en la misma línea del direccionamiento estratégico. Partiendo De La Conclusión

Sistemas De Gestión

SGC: Norma ISO 9001:2008

Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)

SGA: Norma ISO 14001:2004

SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000

SG RSE: Norma ISO 26000:2009

Norma ISO 9004:2000 6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y F ORMACIÓN Norma ISO 10015:2003 MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA F ORMACIÓN

Ley 909 23/09/2004 … T I T U L O III ESTRUCTURA DEL EMPLEO PUBLICO Artículo 19. El empleo público. … … El diseño de cada empleo debe contener … b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo;…”

Decreto 785 17/03/2005 … Artículo 28. Obligatoriedad de las competencias laborales y de los requisitos para el ejercicio de los empleos. De acuerdo con los criterios impartidos en el presente decreto para identificar las competencias laborales y con la reglamentación que para el efecto expida el Gobierno Nacional, las autoridades competentes al elaborar los manuales específicos de funciones y requisitos, deberán señalar las competencias para los empleos que conforman la planta de personal. …

Etimología Filosofía Lingüística Pedagogía Psicología Administración Economía Latín: Competere Potencia, posibilidad Capacidad para adquirir algo Estar facultado Facultad Dominio o creación del lenguaje (Chomsky). Conocimiento que el hablante tiene de su lengua Dominio intersubjetivo de unidades semánticas (Vitgosky) Cognitiva Cultural Laboral Profesión u oficio Gestión Competitividad de las organizaciones Estar investido Competir con Organización mental subordinada a estructuras básicas abstractas que permiten soluciones de procesos cotidianos (Piaget) Capacidad demostrada en acciones contextualizadas Dispositivo o estructura del pensamiento puesto en contexto Conocimiento Aptitud mental Rasgo de personalidad o características individuales Ligadas al análisis de las actividades profesionales Capacidad cuando conjuga: Talento humano

Abstracción

Conocimiento

Imaginación

Relaciones públicas

Técnicas instrumentales

De algo Para atender ciertos asuntos griego Dinamis Energia-Fuerza-Poder Facultad-Habilidad-Talento formación Clasificación Básicas o formativas Genéricas y especializadas Adaptado de: Alberto Ocampo, Roger Sepúlveda, La formación y evaluacion por competencias de los ingenieros. Caso: ingenieria electrica , Universidad Tecnológica de Pereira. En Encuentro Internacional de Educación Superior, Formación por Competencias, Medellín, junio 2005

Competencia Laboral Rol social Auto-concepto Actitudes y valores Motivación Habilidades Conocimientos La capacidad de hacer algo bien Información utilizada por una persona Patrón de conducta que se refuerza por la interacción con el grupo La visión de la persona sobre sí misma Aspecto característico de la conducta personal Factores que impulsan el comportamiento de la persona

“ Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes ” Norma ISO 9000:2000 “ Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea, etc.); calificado de forma adecuada o capaz” Guidance on the terminology used in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000 Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526 Competencia Laboral

Decreto 2539 22/07/2005 “… Artículo 2º. Definición de competencias. Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo, capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público. …

“ Capacidad demostrada por una persona para obtener un resultado esperado de ella en un proceso (desempeño exitoso), mediante la movilización de conocimientos, habilidades y actitudes, en un contexto determinado”. Adaptada: A. Herrera, 2001 Competencia Laboral

HABILIDADES BASICAS CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE ACCION COMPORTAMIENTOS CLASES DE ACTITUD Y VALORES RASGOS CARACTERISTICAS PERSONALES CONOCIMIENTOS HABILIDADES CAPACIDADES COMPETENCIAS GENÉRICAS O ESPECIFICAS PARTICULARES DE UN CAMPO COMPETENCIAS TRANSVERSALES BÁSICAS Y VALORES Modificado de Spencer, L.,1984 en: OPS/OMS, 2000 Competencia Laboral

Tipos De Competencias (Laborales) Competencias Profesionales Competencias Sociales Saber - Saber hacer Saber ser - Estar

SEGÚN SU ENFOQUE Modelos de Competencias

Modelos de GHBC

Gestión Humana Basada en Competencias ALCANCE ENFOQUE Minimalista Maximalista Funcional Competencias técnicas para desempeño de cargos críticos Competencias técnicas para desempeño de todos los cargos Conductual Competencias comportamentales para desempeño de cargos críticos Competencias comportamentales para desempeño de todos los cargos Holístico Competencias comportamentales y técnicas para desempeño de cargos críticos Competencias comportamentales y técnicas para desempeño de todos los cargos

Competencias De Rol Profesionales Organizacionales Específicas Sociales Enfoques y Tipos de Competencias Laborales

Es personal (individual) y se puede transferir al equipo.

Competencia Laboral - Características -

Se evidencia en el desempeño.

Adquirida no necesariamente en proceso formativo organizado.

Prescribe según avances en los requerimientos del desempeño.

O bservables.

Alineadas con el direccionamiento estratégico de la organización.

Evaluables .

Exhaustivas y concretas.

Competencia Laboral - Características -

“ Los Gerentes dejan de ser gestores de activos físicos y de capital, para transformarse en gestores de procesos intelectuales ACTIVO DE MAYOR VALOR DE LA EMPRESA” “ Quinn”

Actividad

Construir una definición de “Competencia”.

Construir una definición de “Competencia Laboral”.

Enunciar una competencia de cada tipo: organizacional - de rol - específica.

Descripción de Cargos por Competencias

PERFIL DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS DE ROL COMPETENCIAS ESPECÍFICAS COMPETENCIAS COMUNES COMPETENCIAS POR NIVEL JERÁRQUICO COMPETENCIAS FUNCIONALES SECTOR PÚBLICO SECTOR PRIVADO

COMPETENCIAS COMUNES A LOS SERVIDORES PÚBLICOS Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERÁRQUICO

Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005

Nivel directivo

Nivel asesor

Nivel profesional:

Con personal a cargo

Sin personal a cargo

Nivel técnico

LÍDERES Y EQUIPO DIRECTIVO CULTURA Y VALORES ESTRUCTURA PERSONAS PROCESOS HUMANOS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y DE ROL VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VALORES FACTORES CLAVES ÉXITO

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES - Método Cualitativo -

MATRIZ DE VESTER

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

………

………

CALIFICAIÓN - PUNTUACIÓN: 0. No incide 2. Incidencia media 1. Incidencia baja 3. Incidencia alta 4 3 2 1 Puntaje Total CRITERIOS DE EVALUACIÓN FCE - COMPETENCIA

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO CALIFICAIÓN - PUNTUACIÓN: 0. No incide 2. Incidencia media 1. Incidencia baja 3. Incidencia alta 7 8 9 6 4 2 7 3 5 5 Puntaje Total Dependencia 10 6 4 3 2 1 10 9 8 1 Puntaje Total Motricidad FACTORES CLAVES DE ÉXITO FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Motricidad 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dependencia MOTRICES ESENCIALES INERTES DEPENDIENTES GRÁFICO DE IMPACTO CRUZADO

EJEMPLO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

COMUNICACIÓN:

Escuchar efectivamente.

Preguntar efectivamente.

Hablar y escribir efectivamente.

TRABAJO EN EQUIPO:

Participar efectivamente.

Facilitar las decisiones del equipo.

Conservar relaciones. interpersonales armónicas

Manejar sentimientos.

GESTIÓN DEL CLIENTE:

Identifica las necesidades del cliente.

Agrega valor a las solución de necesidades del cliente.

Fideliza al cliente.

ORIENTACION AL LOGRO:

Identifica metas.

Trabaja con factores de eficacia.

Muestra interés en obtener resultados.

Alcanza lo que se propone.

EJEMPLO COMPETENCIAS GERENCIALES GERENCIAMIENTO DE PERSONAL - Gerenciar el desempeño. - Acompañar al personal (Tutoría) - Desarrollar personas COMUNICACIÓN GERENCIAL - Comunicación escrita - Presentación en público - Relaciones públicas LIDERAZGO - Influir y motivar a otros - Delegar y empoderar a otros - Tomar decisiones - Liderar y desarrollar equipos GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO - Relaciones efectivas con los clientes - Pensamiento estratégico - Negociación - Entendimiento del negocio PLANEACIÓN Y CONTROL - Manejar costos y presupuestos. - Manejar proyectos. - Manejar riesgos. MANEJO DEL CAMBIO - Liderar el cambio - Administrar del cambio

Ejemplos IDENTIFICACIÓN COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

Actividad Identificación Competencias Organizacionales y de Rol

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

ALTERNATIVAS METODOLÓGICAS

Análisis Funcional .

Descripción de Funciones de Cargos .

Método Dacum .

Adopción / adaptación de Normas de Competencia Laboral Colombianas.

ANÁLISIS FUNCIONAL Propósito Clave F.1.2.2.1 F.1.2.2.3 F.1.2.2.2 F.2.1.2 F.2.1.1 F.2.2.2 F.2.2.1. F.1.2.1 F.1.2.2. F.2.2. F.2.1. F.2. F.1. F.1.2. F.1.1. F.1.1..2 F.1.1.1 F.2.2.1.1 F.2.2.1.4 F.2.2.1.3 F.2.2.1.2 Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual Contribución Individual

Propósito Clave De Valor Gerencial Soporte Competencias Competencias Proceso Clave Proceso Clave Proceso Clave Proceso Clave Subproceso Subproceso Proceso Individual Proceso Individual Proceso Individual Proceso Individual Proceso Clave Proceso Clave Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Proceso Individual Proceso Individual Proceso Individual Proceso Individual Función = P Función = A Función = V Función = H Función = P Función = A Función = V Función = H

Propósito Clave De Valor Gerencial Soporte Comp e t e n c i a s Proceso Clave Proceso Clave Proceso Clave Proceso Clave Proceso Interno Proceso Interno Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Proceso Clave Proceso Clave Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso

Propósito Clave De Valor Gerencial Soporte Competencias Proceso Clave Proceso Clave Proceso Clave Proceso Clave Proceso Interno Proceso Interno Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Proceso Clave Proceso Clave Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Proceso Interno Subproceso Subproceso Subproceso Subproceso Área de Conocimiento Área de Conocimiento Área de Conocimiento Área de Conocimiento Área de Conocimiento Área de Conocimiento Área de Conocimiento Área de Conocimiento

Ejemplos Mapas Funcionales Gerencia - Gestión Humana

Actividad

Identificación Competencias Específicas

Análisis Funcional -

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Propósito del cargo P H V A Función 1.1 Función 1.2 Función 2.1 Función 2.2 Función 3.1 Función 3.2 Función 3.3 Función 1 Función 2 Función 3

Ejemplos Descripción De Funciones Metrólogo - Auditor Interno de Calidad

Mantener los equipos de medición y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificación y calibración establecidos en las normas y/o en las especificaciones de los fabricantes. Programarlas actividades y el personal con base en los requerimientos del proceso y de los equipos. Prevenir la salida de línea de equipos mediante mantenimiento preventivo y las reparaciones necesarias. Asegurar el cumplimiento de los programas y demás actividades relacionadas con el área. Propender acciones de mejoramiento , que conlleven a mejoras en el área y/o áreas involucradas. COORDINADOR DE METROLOGÍA

Verificar la conformidad del SG y de los procesos, con sus procedimientos, las normas bajo las cuales está certificada la empresa y la legislación aplicable, con base en las políticas organizacionales . Planificar el proceso de auditoria con base en los requisitos de las normas aplicables al sistema de gestión y los requerimientos internos . Obtener evidencias de la conformidad del SG y los procesos con base en los requisitos de las normas aplicables y la legislación . Presentar informes de resultados de las auditorias cumpliendo el procedimiento establecido y con base en las no conformidades encontradas, formulando recomendaciones . Monitorear los planes de acción de los procesos auditados con base en los resultados de las auditorias y los planes de acción formulados . Liderar procesos y equipos de auditoría de acuerdo con las políticas y el manual del SGC implementado. AUDITOR DE CALIDAD

Actividad

Identificación Competencias Específicas

Descripción de Funciones -

1. Identificar tareas - funciones del puesto de trabajo (panel de expertos). 4. Describir Competencias Laborales. 2. Elaborar MAPA DACUM. MÉTODO DACUM 3. Organizar tareas y funciones según complejidad. 

MÉTODO DACUM Alistar Completar Diligenciar Preparar Verificar Programar Informar Establecer Identificar Monitorear Proponer Arrancar Regular Conservar Ensamblar Mantener Controlar Confirmar

MAPA DACUM Funciones Tareas Función 1 Subfunción 1.1 Subfunción 1.2 Subfunción 1.3 Subfunción 1.4 Función 2 Subfunción 2.1 Subfunción 2.2 - - Función 3 Subfunción 3.1 Subfunción 3.2 Subfunción 3.3 - Función 4 Subfución 4.1 Subfunción 4.2 Subfunción 4.3 Subfunción 4.4 Compe-tencias Subcompetencias Elementos de competencia

MAPA DACUM COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2 COMPETENCIA 4 SUBCOMPETENCIA 3.3 SUBCOMPETENCIA 3.1 SUBCOMPETENCIA 3.2 SUBCOMPETENCIA 1.4 SUBCOMPETENCIA 1.1 SUBCOMPETENCIA 1.3 SUBCOMPETENCIA 1.3 SUBCOMPETENCIA 2.2 SUBCOMPETENCIA 2.1 SUBCOMPETENCIA 4.2 SUBCOMPETENCIA 4.1 SUBCOMPETENCIA 4.3 SUBCOMPETENCIA 4.4 COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD

NCL 2 NCL 3 Criterios de Desempeño Rango de Aplicación Conocimiento y Comprensión Evidencias Requeridas Elemento Elemento Elemento Elemento NCL 1 ADOPCIÓN – ADAPTACIÓN NCLC Puesto de Trabajo 1 (cargo1 ) Puesto de Trabajo2 (cargo 2) Puesto de Trabajo 3 (cargo 3) Puesto de Trabajo 4 (cargo 4)

Productos Mesa Sectorial Recursos Humanos

Componentes de la Competencia -Operacionalización de las Competencias-

Nombre o denominación

Definición -Enunciado-

Descripción

Criterios de desempeño

-Comportamientos-

Conocimientos y habilidades

Campo de aplicación

Evidencias requeridas

. Descrip-tores Diccionario de Competencias

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS NORMA DE COMPETENCIA LABORAL: ELEMENTO DE COMPETENCIA: CRITERIOS DE DESEMPEÑO Resultados que la persona debe lograr para demostrar desempeño competente. RANGOS DE APLICACIÓN Situaciones y contexto variables en los cuales se alcanza elemento Competencia. CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN Principios indispensables e información relevante que se aplican en el desempeño laboral competente. EVIDENCIAS REQUERIDAS Aspectos y métodos evaluación para decidir si una persona es competente en desempeño especificado en elemento. NORMA DE COMPETENCIA LABORAL Código: Versión Fecha

TITULO DE LA N.C. 240201007 Evaluar Competencias Con Base En Los Procedimientos Institucionales Y En La Normatividad Vigente. CODIGO ELEMENTO 01 Elaborar Instrumentos De Evaluación Necesarios Para La Recolección Y Registro De Evidencias. CRITERIOS DE DESEMPEÑO A, Las técnicas de evaluación son seleccionadas de acuerdo con las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logro B, Los instrumentos e instructivos correspondientes son diseñados en coherencia con las técnicas seleccionadas y los requerimientos de la competencia C, Los factores de evaluación, objeto de los instrumentos, son establecidos con base en los criterios de evaluación y las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logro D, Los instrumentos son ajustados o adaptados según resultados de la validación E, Los instrumentos son archivados con base en los procedimientos institucionales. CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES 01, Evaluación: Marco conceptual y normativo, Concepto, características, métodos, modelos, tipos, técnicas y su relación con la formación y certificación (todos) 02, Medición, Calificación, Evaluación: relaciones, clasificación, implicaciones, características. (todos) 03, Medición y evaluación cualitativa y cuantitativa (todos) 04, Técnicas e Instrumentos para la evaluación de competencias: concepto, características, tipos, aplicación, procesamiento, interpretación e importancia (a, b, c) 05, Relación entre métodos, técnicas, instrumentos, evidencias y resultados de aprendizaje (a, b, c, d). 06, Validación de instrumentos de evaluación procedimientos, implicaciones e importancia. (d). 07, Procedimientos para archivar instrumentos de evaluación (E) RANGOS DE APLICACIÓN EVIDENCIAS: Producto, desempeño y conocimiento. TECNICAS DE EVALUACION: Simulación de situaciones, Observación, Valoración del producto, Formulación preguntas. INSTRUMENTOS DE EVALUACION: Lista de chequeo, Cuestionario para pruebas teóricas y prácticas, Guía entrevistas EVIDENCIAS REQUERIDAS DESEMPEÑO: No Tiene-No Lo Considera Equipo Técnico CONOCIMIENTO: Respuestas a cuestionarios sobre el conocimiento implicado en el elemento. (todos). PRODUCTO: 1. Resultado del cotejo de cuatro tipos diferentes de instrumentos elaborados o adaptados por el docente/evaluador (a, b, c, d). 2. Resultado de la observación del archivo de los instrumentos elaborados (e). 3. Resultado de la entrevista al docente evaluador en relación con el criterio (d).

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS EMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS NORMA DE COMPETENCIA COMPETENCIA: CRITERIOS DE DESEMPEÑO Resultados que la persona debe lograr para demostrar desempeño competente. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES Principios indispensables e información relevante que se aplican en el desempeño laboral competente. Código: _____Versión: ___ Fecha: _________________

Hábitos de estudio. ( c )

Conducción de reuniones eficaces. (a,b,d,e)

Capacidad de análisis. (a,b,c,d,e)

Autodominio. (a,b,d,e)

Relaciones interpersonales. (a,b,d,e)

Uso de tecnologías de información y comunicación para el aprendizaje. (a,c)

Motivación hacia el aprendizaje (a,c,d)

El aprendizaje en equipo es asumido con compromiso de acuerdo con los proyectos y necesidades institucionales.

El diálogo es practicado generando integración y complementación de saberes.

El interés por los desarrollos tecnológicos es motivado por el beneficio institucional.

El aprendizaje es compartido en beneficio del equipo.

Los aportes individuales son analizados en forma responsable con los miembros del equipo mejorando el aprendizaje.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES CRITERIOS DE DESEMPEÑO Aprendizaje colectivo – Interés tecnológico Adquirir nuevo conocimiento de acuerdo con el interés y posibilidades institucionales compartiéndolo con otros miembros del equipo. Fecha ________ Versión _____ Página ____ de ____ COMPETENCIA ORGANIZACIONAL

Motivación de colaboradores (a,b,c, d )

Políticas, objetivos y direccionamiento estratégico del sector, de la institución y de los procesos a cargo. (a,b,c,d )

Competencias de sus colaboradores (a,b,c,d )

Funcionalidades de la infraestructura a cargo (e,f,g )

Especificaciones y requerimientos de los procesos a cargo (e,f,g )

Criterios de eficiencia, eficacia, rentabilidad y productividad (a,b,c,d,e,f,g)

Los colaboradores son empoderados de acuerdo con sus capacidades y requerimientos institucionales

Las responsabilidades son delegadas a colaboradores de manera concreta y según capacidades de cada uno.

El plan de desarrollo de los colaboradores es previsto de acuerdo con las necesidades institucionales.

El trabajo en equipo es promovido continuamente.

Los recursos son utilizados con austeridad sin menoscabo de los objetivos institucionales.

La infraestructura disponible para su desempeño es utilizada aprovechando todo su potencial.

Los requerimientos de recursos y personal son dimensionados de acuerdo con las necesidades del trabajo a realizar.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES CRITERIOS DE DESEMPEÑO Administración de recursos y personal Optimizar los recursos y personal asignados alcanzando los objetivos propuestos. Fecha ________ Versión ____ Página _____ de ____ COMPETENCIA DE ROL

Observación perspicaz (a,b,c,d,e,f )

Objetividad (a,b,c,d,e,f )

Procesos y procedimientos a cargo (a,b,c,d,e,f )

Negociación (d,e,f )

Recursividad (a,b,c,d,e,f )

Lógica (a,b,c,d,e,f )

Técnicas para análisis y solución de problemas (a,b,c,d,e,f )

Toma de decisiones (e,f )

Proactividad (a,b,c,d,e,f )

Las contingencias en el desarrollo del trabajo son detectadas oportunamente.

Las situaciones anómalas son caracterizadas objetivamente.

Las causas y consecuencias potenciales de las situaciones contingentes son establecidas de manera precisa.

Las alternativas de solución son identificadas con criterio técnico.

La mejor alternativa es seleccionada acorde con las necesidades y recursos.

Las acciones son ejecutadas oportuna y eficazmente.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES CRITERIOS DE DESEMPEÑO Análisis y solución de problemas Resolver contingencias que se presenten en el desarrollo de la investigación y la prestación de servicios, asegurando el cumplimiento de los compromisos establecidos. Fecha ________ Versión ____ Página _____ de ____ COMPETENCIA DEROL

Legislación colombiana aplicable a la seguridad y salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)

Interpretación y aplicación de la OHSAS 18001 versión 2000 y demás normas en seguridad y salud ocupacional. (a, b, c, d, e, f, g)

Incidentes y accidentes laborales y su frecuencia de ocurrencia en la organización (a, b, c, d, e, f, g).

Políticas organizacionales de seguridad y salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)

Estructura y procesos organizacionales (a, b, c, d, e, f, g).

Los programas de seguridad y salud ocupacional diseñados cumplen con la normativa vigente y las políticas organizacionales.

Los objetivos de los programas de seguridad y salud ocupacional satisfacen las necesidades organizacionales y la normatividad vigente.

Las reuniones del Copaso son supervisadas de acuerdo a as normas legales al respecto.

Las mejoras en seguridad son planeadas y tramitadas de acuerdo a la urgencia de su solución y presupuestos existentes.

Las acciones de mejora y los programas aprobados son divulgados de acuerdo a los procedimientos establecidos y la normatividad.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES CRITERIOS DE DESEMPEÑO Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades identificadas y la normatividad vigente Fecha ________ Versión ____ Página _____ de ____ COMPETENCIA ESPECÍFICA

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS EMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS COMPETENCIA: DEFINICIÓN Enunciado por nivel de desarrollo. COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de desempeño). Código: _____Versión: ___ Fecha: _________________ NIVEL Grado de desarrollo de la compe-tencia

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL Fecha ________ Versión ____ Página _____ de ____ Comunicación: Capacidad para interactuar con diferentes interlocutores, expresando y sustentando ideas en forma oral, escrita y no verbal, de manera asertiva y beneficiosa para la consecución de los objetivos y los proyectos organizacionales. NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES A Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal, las diferentes ideas, cuestionándolas y valorándolas asertivamente, facilitando la interacción necesaria para la consecución de los objetivos o proyectos organizacionales. 1. Presenta ideas y propuestas ante grandes públicos con claridad y dominio del lenguaje hasta lograr adhesión a los propósitos organizacionales 2. Documenta ideas, propuestas y procesos asegurando su comprensión y uso para propósitos organizacionales 3. Es elocuente en la comunicación oral y escrita, utilizando lenguaje acorde con las situaciones y público objetivo B Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal las ideas, logrando interacción con diferentes grupos de interés. 1. Logra acuerdos en situaciones de discrepancia con interlocutores varios 2. Expresa con claridad sus ideas argumentando sus posiciones 3. Logra aceptación de sus ideas en diferentes momentos y escenarios, con base en los requerimientos organizacionales C Capacidad para establecer y mantener interacción con los diferentes interlocutores necesarios para el logro de los objetivos de desempeño. 1. Entabla comunicación con diferentes tipos de interlocutores con facilidad 2. Resuelve situaciones que puedan afectar la comunicación con otras personas, de manera satisfactoria para los intereses de la organización 3. Utiliza el lenguaje técnico de manera precisa y siendo contunde en sus planteamientos D Compe-tencia en su grado mínimo Capacidad para expresar ideas de manera asertiva haciendo uso de mecanismos de comunicación acordes con el mensaje a comunicar y el público objetivo. 1. Utiliza medios de comunicación acordes con interlocutores e ideas a comunicar 2. Expresa sus ideas con lenguaje claro, respetando las de otro 3. Escucha con atención las ideas de otros asegurándose de comprenderlas antes de responder a ellas COMPETENCIA NO DESARROLLADA 1. Demuestra dificultad para entablar comunicación con interlocutores con los cuales deba relacionarse en el desarrollo de su trabajo 2. Utiliza medios de comunicación inadecuados para la presentación de sus ideas 3. No presta atención para escuchar a otros, interrumpiendo continuamente o demostrando poco interés en sus ideas

COMPETENCIA DE ROL Fecha ________ Versión ____ Página _____ de ____ Credibilidad técnica : Capacidad para proponer acciones para resolver situaciones complejas en la organización, aplicando fundamentos conceptuales, metodológicos y experticia, para el manejo de productos y servicios según requerimientos de clientes y de acuerdo con las condiciones del entorno, alcanzando un alto reconocimiento, credibilidad y confianza en los miembros de su comunidad. NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES A Generar propuestas basadas en la experticia, el dominio conceptual y metodológico en el manejo de productos y servicios acordes a las necesidades del cliente y a las condiciones del entorno, logrando el reconocimiento, credibilidad y confianza por parte de la comunidad 1. Identifica necesidades de clientes basado en el portafolio de la organización 2. Define acciones para atender requerimientos de clientes 3. Formula propuestas y planes de acción que aseguren el logro de los objetivos organizacionales B Orientar a otros en la ejecución de las tareas y el cumplimiento de responsabilidades propias de su campo de desempeño, a partir de la solvencia, dominio y experticia técnica demostrados, en las diversas situaciones que se requiera enfrentar. 1. Establece responsabilidades de colaboradores que permitan atender necesidades organizacionales y de clientes para el cumplimiento de los objetivos 2. Orienta a otros en la solución de situaciones que puedan afectar el logro de los objetivos 3. Da soluciones efectivas a situaciones que le son consultadas por otros en relación con las acciones necesarias para el cumplimientos de propósitos organizacionales C Capacidad para ejecutar con solvencia y dominio demostrados, las tareas y actividades necesarias para el logro de los objetivos de su desempeño, participando y contribuyendo, además en grupos de trabajo para alcanzar propósitos de área y/o proceso. 1. Propone acciones para atender situaciones contingentes que se encuentran fuera de su ámbito de responsabilidad 2. Identifica sus responsabilidades para el logro de los objetivos del equipo de trabajo cumpliéndolas a cabalidad 3. Reconoce los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos D Compe-tencia en su grado mínimo Cumplir los propósitos del cargo en forma satisfactoria, demostrando conocimiento técnico para ejecutar la rutina propia del trabajo y para resolver situaciones que no comprometan gravemente los intereses de la organización y/o la estabilidad de los procesos a cargo. 1. Identifica situaciones que requieren atención y que se encuentran dentro de su ámbito de desempeño y responsabilidad 2. Define las contingencias que debe atender directamente y aquellas en las que requiere intervención de instancias superiores 3. Ejecuta los requerimientos de su desempeño de manera satisfactoria COMPETENCIA NO DESARROLLADA 1. Demuestra dificultad en la identificación de situaciones que deban ser atendidas personalmente en el ámbito de su desempeño 2. Omite dar traslado a instancias superiores de las situaciones que requieran atención, o no lo hace oportunamente 3. No da cumplimiento pleno a los requerimientos de su desempeño y trata de justificarse en ello

COMPETENCIA ESPECÍFICA Fecha ________ Versión ____ Página _____ de ____ B.2.1 Formular el currículo con base en la Normatividad, lineamientos y filosofía institucional. NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES A EXPERTO Establece lineamientos curriculares acordes con la normatividad y la filosofía institucional Define la metodología de diseño curricular a seguir en la institución con base en la normatividad y la filosofía institucional. Orienta equipos del diseño curricular brindado soporte metodológico y pedagógico B AVANZADO Formula objetivos del diseño curricular basado en los lineamientos y la metodología establecidos. Define planes de estudio para el periodo escolar acordes con los objetivos formulados. Estructura contenidos de planes de estudio que respondan a los objetivos de currículo. C INTERMEDIO Despliega los objetivos del currículo en competencias a desarrollar en los estudiantes de acuerdo con la filosofía institucional. Identifica contenidos específicos de los planes de estudio con base en la estructura curricular definida Define estrategias didácticas para los planes de estudio acordes con los objetivos, los contenidos y la población objetivo D Compe-tencia en su grado mínimo INICIAL Propone objetivos, contenidos y estrategias didácticas según los lineamientos curriculares establecidos. Identifica competencias de posible inclusión en el proceso formativo según lineamientos curriculares y la filosofía institucional. Elabora documentos de diseño curricular con base en la estructura y lineamientos definidos. COMPETENCIA NO DESARROLLADA No participa de manera activa en actividades de diseño curricular convocadas institucionalmente Propone objetivos, contenidos o estrategias didácticas no pertinentes con los lineamientos curriculares establecidos. Elabora documentos de diseño curricular insatisfactorios en relación con los lineamientos definidos.

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS EMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS COMPETENCIA: COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS) Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de desempeño). (Decreto 2539/2005) Código: _____Versión: ___ Fecha: _________________

EMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS COMPETENCIA ORGANIZACIONAL ORIENTACIÓN A RESULTADOS : Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad. COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS) Código: _____Versión: ___ Fecha: _________________

Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la entidad, las funciones que le son asignadas.

Asume la responsabilidad por sus resultados.

Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias para minimizar los riesgos.

Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los obstáculos que se presentan.

(Según Decreto 2539/2005)

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS

EMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONAL ORIENTACIÓN AL USUARIO Y AL CIUDADANO : dirigir las decisiones y acciones a la satis- Facción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad Con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad . COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS) Código: _____Versión: ___ Fecha: _________________

Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de los ciudadanos en general.

Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.

Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que ofrece la entidad.

Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y propuestas y responde a las mismas.

Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.

(Según Decreto 2539/2005)

EMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS DE ROL DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL : favorecer el desarrollo y aprendizaje de sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la orga- nización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras . COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS) Código: _____Versión: ___ Fecha: _________________

Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas.

Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.

Delega de manera efectiva sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo.

Hace uso de las habilidades y recursos de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los estándares de productividad.

Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe manejar hábilmente el bajo desempeño.

Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.

Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. (Según Decreto 2539/2005)

Niveles -Grados- de Competencias

Niveles -Grados- de Competencias (*) Bloom, Benjamín (1948) Usuario Profesional I Profesional II Especialista Experto Estratega -Investigador Perfil de Referencia Conocimiento: recoger información (recordación) Está familizarizado 1 Comprensión (captar significado) Imita y comprende 2 Aplicación: uso del conocimiento Aplica, adapta y escoge 3 Análisis: reconocer las partes Define y Analiza 4 Síntesis: utilizar viejas ideas para crear otras nuevas Sintetiza e innova 5 Evaluar: comparar entre ideas y evaluar Relaciona y juzga 6 Taxonomía de Bloom(*) Contenido de Referencia Nivel

Niveles -Grados- de Competencias Nivel Definición A Alto o desempeño superior B Bueno por encima del estándar C Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil D Insatisfactorio: por debajo del mínimo requerido Competencia no desarrollada

Ejemplos Diccionarios de Competencias

Actividad Elaboración del Diccionario de Competencias

Matriz de Competencias

Matriz de Competencias COMPETENCIAS CARGOS Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 Cargo 4 Cargo 5 Cargo 6 Cargo 7 … Cargo n Competencia 1 A B A B C Competencia 2 B B A A A Competencia 3 A C A B A Competencia 4 B C C A Competencia 5 B B A Competencia 6 A Competencia 7 A Competencia 8 D A C … C Competencia n A

Matriz de Competencias COMPETENCIAS CARGOS Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 Cargo 4 Cargo 5 Cargo 6 Cargo 7 … Cargo n Competencia 1 1 2 1 2 3 2 4 Competencia 2 2 2 1 1 1 2 4 Competencia 3 1 3 1 2 1 2 5 Competencia 4 2 3 3 1 3 3 Competencia 5 2 2 1 1 2 Competencia 6 1 5 Competencia 7 1 4 Competencia 8 4 1 3 3 … 3 4 Competencia n 1

Actividad Elaboración Matriz de Competencias

Perfiles de Cargos

PERFIL DE CARGO I. IDENTIFICACIÓN: II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO: III. REQUISITOS: IV. PLAN CARRERA:  ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS EDUCACIÓN: FORMACIÓN: EXPERIENCIA: OTROS: MOVILIDAD DESCRIPCIÓN ASCENSOS Desde que puesto puede ser ascendido un trabajador a este cargo? A que puesto puede ser ascendido un trabajador a partir de este cargo? NOMBRE DEL CARGO: CATEGORIA: HOJA: 1/1 DIVISIÓN DEPARTAMENTO SECCION JEFE INMEDIATO: NATURALEZA DEL CARGO:

Instrumento Perfil de Cargo por Competencias

Ejemplos Perfil de Cargo por Competencias

Actividad Perfil de Cargo por Competencias

Proceso de Incorporación

Proceso mediante el cual se incorpora, al desempeño de los cargos vacantes en la organización, a las personas más idóneas, de acuerdo con los perfiles establecidos . INCORPORACIÓN DE PERSONAL

INCORPORACIÓN DE PERSONAL Tradicional Competencias

Basada en títulos y certificados.

Los comportamientos se infieren.

Ocasionalmente se evalúan conocimientos.

Evaluación de capacidades de actuación y logro de resultados muy escasa.

Basada en capacidades demostradas.

Los comportamientos se observan.

Se evalúan capacidades según sea su tipo, aplicando técnicas e instrumentos que permiten evidenciarlas.

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN VINCULACIÓN PROCESO DE INCORPORACIÓN PERFILES DE CARGOS POSTULANTES PERSONAL IDÓNEO COMPETENTE VINCULADO

RECLUTAMIENTO

Proceso de identificar e interesar candidatos para cubrir vacantes

Técnicas y procedimientos para atraer candidatos

Sistema de información – divulgación:

Interno Externo

Conjunto de actividades orientadas a la obtención de candidatos para aplicar al proceso de elección.

Interno

Externo

RECLUTAMIENTO

RECLUTAMI ENTO REQUISICIÓN CONSULTA BANCO DE POSTULANTES CONVOCATORIA (interna - externa - mixta) VERIFICACIÓN REQUISITOS LISTADO POSTULANTES ¿Hay postulantes? ANÁLISIS MERCADO LABORAL - ESTRATEGIAS SI SI NO NO “ VERIFICACIÓN COMPETENCIAS” RECEPCIÓN POSTULACIONES ¿Hay postulantes?

RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc Vendedores de tiendas propias auxiliares contables y técnicos Especialistas en mercadeo, en sistemas y redes, y asistentes de contabilidad Gerencia media Gerencia de primera línea Gerencia general Tercerización (outsourcing)

www.elempleo.com

Prensa local

Herramienta de reclutamiento interno

www.elempleo.com

Recomendaciones de personal vinculado

ascensos

Ascensos

“ Robo” a otras empresas

Ascensos o promociones programado por procesos internacionales 1 2 3 4 5 6 7

Nivel mínimo de competencia a partir del cual se acepta la vinculación de una persona a la organización, sobre la base de que desarrollará internamente y mediante la concertación y ejecución del plan individual de mejoramiento (PIM), las actividades necesarias para cerrar la brecha de competencias identificada . UMBRAL DE COMPETENCIAS

Conjunto de actividades orientadas a la identificación del candidato mas idóneo para cubrir la vacante que exista en la organización, con el fin de mantener o aumentar la efectividad (eficiencia y eficacia) en el desempeño del personal. El proceso de selección parte de una lista de varios candidatos, resultado del reclutamiento, y entrega un candidato elegido. SELECCIÓN

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Serán necesarias?

Cuáles?

Para qué?

A quién?

Revisión de candidatos

Revisión de candidatos

“ clínica de ventas” (assessmente center)

Entrevistas personalizadas y abiertas con tres personas

Entrevistas personalizadas y abiertas con cuatro personas

Prueba de inglés

Competencias conductuales

Pruebas médicas y pruebas de competencias gerenciales. Entrevistas, y pruebas especiales Vendedores de tiendas propias auxiliares contables y técnicos Especialistas en mercadeo, en sistemas y redes, y asistentes de contabilidad Gerencia media Gerencia de primera línea Gerencia general 1 2 3 4 5 6 7 cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc Entrevistas personalizadas y abiertas con tres personas SELECCIÓN ESTRATÉGICA

COMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA EXHIBIDA SELECCIÓN DECISIÓN - VINCULACIÓN Establecida en la descripción o perfil de competencias del cargo Identificada mediante técnicas e instrumentos para evaluación de competencias VS

SELECCIÓN IDENTIFICAR TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN APLICAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN ANALIZAR RESULTADOS - COMPARACIÓN DECIDIR CONTRATACIÓN DISEÑAR - OBTENER INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS TIPOS DE EVIDENCIAS DE COMPORTAMIENTOS DE CONOCIMIENTOS DE DESEMPEÑO DE PRODUCTO

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO VALORACIÓN DE PRODUCTO EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS VERIFICACIÓN DE COMPORTAMIENTOS SIMULACIÓN ENTREVISTA ASSESSMENT CENTER

Actividad que permite representar, total o parcialmente, una situación en la que los sujetos deben poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño objeto de evaluación. SIMULACIÓN

Es una representación de una situación. Para que sirva al propósito de evaluar competencias, la simulación debe ser una representación auténtica del desempeño que se está evaluando. SIMULACIÓN

Una simulación bien diseñada puede generar evidencias bastante válidas.

Puede ser complicado representar algunas de las presiones del trabajo real, particularmente debido a que las consecuencias de una representación tienden a ser menos rigurosas .

SIMULACIÓN

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S ) COMPETENCIAS TÉCNICA COMPOR-TAMENTAL SIMULA-CIÓN JUEGO DE ROLES INFORME LISTA DE CHEQUEO X X ESTUDIO DE CASOS X X IN BASKET X X EJERCICIO EN GRUPO X X PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO X X PRESENTACIONES X X ENCONTRAR HECHOS X X EJERCICIO PRÁCTICOS X X EJERCICIOS DE ESCUCHA X X

Es una representación en la que los candidatos analizan una situación, que frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo previo. En todo caso el candidato debe ser informado brevemente acerca del papel que debe representar. JUEGO DE ROLES

Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir. Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida real o con una situación simulada escrita, en video o película. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir. ESTUDIO DE CASO

En la elaboración de un caso se debe seguir un procedimiento riguroso y sistemático de trabajo, si realmente se desea que sea útil, valido y fiable. ESTUDIO DE CASO

“ IN-BASKET” (EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES) Se presentan como una serie de documentos que simulan aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado como trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros. En su forma más clásica simula el tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto de trabajo.

Las instrucciones se concentran en que el evaluado debe atender los diferentes problemas que se presentan en los documentos (preparados), así como el flujo, organización y decisiones que estos implican. “ IN-BASKET” (EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES) Comunicación escrita, capacidad organizativa, iniciativa, toma de decisiones, empoderamiento,, entre otras.

EJERCICIOS EN GRUPO Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Trabajo en equipo, liderazgo, argumentación, sensibilidad, inteligencia práctica, capacidad de escucha y otras competencias profesionales.

Es un ejercicio o investigación cuyas limitaciones temporales son flexibles. Son prácticos, más completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del trabajo que se está desarrollando sin requerir de supervisión cercana, a pesar de que el evaluador puede facilitar apoyo y asesoría PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO

Los resultados del proyecto son consignados en un informe. PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO conocimiento, comprensión y habilidad, para un trabajo específico, formular proyectos y redactar informes, entre otras .

PRESENTACIONES Esta prueba consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Organización, comprensión y argumentación , conocimiento de la temática, influenciamiento y control emocional, entre otras.

ENCONTRAR HECHOS Consiste en dar al evaluado escasa información para resolver un problema. El evaluador solamente contesta preguntas suplementarias que cada candidato formule para encontrar la solución. Se evalúan aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

PRUEBAS DE HABILIDAD O EJERCICIOS PRÁCTICOS Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar habilidades específicas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias válidas, pero representan una presión distinta a aquella experimentada en una situación real. La evaluación se puede basar en el resultado final de la actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas. Cuando no es posible observar al candidato en la actividad real de trabajo

Se utilizan muestras reales de trabajo. Consisten en la realización por parte del candidato de una actividad o tarea laboral de principio a fin. Por ejemplo: pintar una silla, dibujar un plano, detectar una avería en una maquina. EJERCICIOS DE EJECUCIÓN LABORAL PRUEBAS DE HABILIDAD O EJERCICIOS PRÁCTICOS

EJERCICIOS DE ESCUCHA Se le presenta al evaluado una grabación oral o un video, se evalúa su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información.

Ejemplo SIMULACIONES

JUEGO DE ROLES (Agente de Call center)

El evaluado asumirá el papel de Agente, deberá responder a la demanda de su interlocutor quien solicita una cita médica, se observará el manejo de la misma y los indicadores de competencia descritos en el perfil de cargo ( no juzgar conocimiento sólo el manejo de la situación ).

DISPONIBILIDAD DE CITAS MÉDICAS (para el evaluado)

Lunes: 8:00 am – 10:00 am

Miércoles: 2:00 pm y 10:00 am

Viernes: 8:00 am – 10:00 am

PAPEL DE USUARIO:

Buenas tardes necesito una cita médica en el norte para el lunes a las 5:00 PM.

No hay??!!!! ...entonces una cita a las 7:00 de la mañana.

Cómo así y entonces para cuando será que me pueden dar la cita?

Y yo trabajo, entonces ahora que hago? Qué tiempo tienen para las personas que trabajamos?

Desde hace dos meses estoy tratando de pedir una cita, esto está peor que el seguro social. Lo peor fue haberme cambiado a esta EPS.

Cómo usted no me pudo atender, voy a poner una tutela, deme su nombre y cédula por favor...!!!

REGISTRO DE OBSERVACIONES

ESTUDIO DE CASO (Administrador de club)

COMO LOGRAR 6 GRANDES RETOS

Explique a su auditorio cómo lograría cada uno de los siguientes retos para el Club que usted administra. Sea concreto y preciso, cuenta con sólo 10 minutos para su exposición:

Adecuada administración del personal a cargo del club

El mantenimiento impecable de las instalaciones.

La calidad de la atención en restaurante, hotel y el éxito de los eventos realizados

Lograr aumentar cada día el número de visitantes y satisfacción de los mismos.

Racionalización de gastos.

Lograr posicionamiento e incremento nuevos afiliados.

PRESENTACIONES (Administrador Club)

REGISTRO DE OBSERVACIONES ASPECTOS A OBSERVAR CUMPLE NO CUMPLE NECESITAMEJORA Pertinencia de las propuestas X Impacto y estrategia de las acciones X Orienta las propuestas hacia el alcance de resultados X Evidencia creatividad en sus propuestas X

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

LA ENTREVISTA

La entrevista es una comunicación entre dos o más personas orientada hacia un objetivo específico.

Es dirigida por uno de los participantes, cuyo interés está en obtener información de la otra parte.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S ) COMPETENCIAS TÉCNICA COMPOR-TAMENTAL ENTRE-VISTA ENTREVISTA DE DESCRIPCIÓN DE CONDUCTAS - BDI

GUIA DE ENTREVISTA

INFORME

LISTA DE CHEQUEO

X X ENTREVISTA SITUACIONAL - SI X X

ENTREVISTA DE DESCRIPCIÓN DE CONDUCTA BDI (Behavior Description Interview) Se realizan preguntas sobre conductas pasadas en situaciones específicas y reales de trabajo. Tienen fundamento en el desempeño (resultado)

ENTREVISTA SITUACIONAL SI (Situational Interview) Se pregunta sobre lo que haría en situaciones particulares (casos hipotéticos). Se plantean una serie de situaciones y el candidato describe que haría en cada una de ellas y por qué. Evidencia: Conocimientos, comportamientos, procedimientos (técnicas), análisis, síntesis, comprensión, etc.

ESTRUCTURADA NO ESTRUCTURADA FOCALIZADA ABIERTA TIPOS DE ENTREVISTA MIXTA

STAR SITUACIÓN TAREA ACCIÓN RESULTADO TÉCNICAS PARA CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS

S O L SITUACIÓN Situación vivida o supuesta: real (BDI) o hipotética (SI). OPERACIÓN Que acciones identificó. Específicamente que hizo. Pasos que siguió. LOGRO Resultados o cambios de las acciones.- Si fueron eficaces verificando la existencia de resultados positivos o negativos.

Aspectos explorados:

SITUACIÓN: Qué pasó?¿Dónde?¿Cómo?¿Cuándo?¿Con quién?

TAREA: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer?¿Para qué?

ACCIÓN: ¿Qué hizo?¿Cómo?¿Por qué? ¿Qué hicieron los otros?

RESULTADO: ¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores vio?¿Cómo lo supo?¿Qué pasó después?

Uso de la herramienta STAR - SOL:

Identificar una Situación especifica o que involucra al candidato.

Investigar que hizo el candidato (Tarea) ,

como Actuó en dicha situación o tarea.

Averiguar por el Resultado obtenido con las acciones tomadas.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Emplear guía de entrevista

Tomar notas durante la entrevista

Controlar el ritmo de la entrevista

Mantener la autoestima del candidato

Conseguir información concreta y detallada de competencias del candidato

Obtener el perfil del cargo: competencias requeridas para el desempeño.

Comprender los instrumentos de evaluación a aplicar.

Obtener/elaborar la guía de entrevista.

Preparar el ambiente apropiado.

Preparación de la Entrevista

Ambiente físico agradable

Acoger cordialmente al candidato.

Crear un clima emocional que ayude a establecer una buena relación.

Condiciones para una Buena Entrevista

El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena comunicación, lo mejor es utilizar una oficina privada.

Bienvenida

Romper el hielo - acompasamiento

Apertura - exploración

Informar acerca de la vacante

Dar información de la empresa.

El comienzo de la entrevista

Una buena pregunta…

Es clara y concisa.

Necesita poca o ninguna aclaración.

Exige un buen análisis antes de que el candidato de la respuesta.

Exige que el candidato evalúe la nueva información y la compare con experiencias anteriores.

LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA

TIPOS DE STAR QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN LA ENTREVISTA El entrevistador hace una pregunta El candidato proporciona una El entrevistador debe STAR parcial Hacer seguimiento hasta completar la STAR STAR falsa Hacer seguimiento para obtener STAR verdadera STAR completa Hacer seguimiento para obtener otra STAR

STAR PARCIAL

SE PRESENTA CUANDO EL CANDIDATO SE EXPRESA DE UNA FORMA MUY SUTIL Y NO PERMITE CONOCER DETALLES PRECISOS.

STAR FALSA

Se presenta cuando los candidatos por tratar de impresionar a sus evaluadores hablan de situaciones hipotéticas o casos teóricos que nunca ocurrieron.

STAR COMPLETA

ES CUANDO EL CANDIDATO EXPRESA DE MANERA ADECUADA CADA UNA DE LAS PREGUNTAS, PERMITIENDO EVALUAR SUS COMPETENCIAS.

TIPOS DE PREGUNTAS

PREGUNTAS DE

COMPORTAMIENTO:

Una situación donde….

Un ejemplo cuando…

PREGUNTAS

TEÓRICAS

Qué piensa si…

Cómo planea…..

PREGUNTAS

GUÍADAS:

Supongo que usted…

Es así o no?....

TÉCNICAS DE APOYO

TÉCNICA DE REFUERZO: Asentimiento verbal o no verbal, estimular al candidato para que continué hablando.

TÉCNICA DEL ECO: Tomar la última parte de lo dicho por el candidato y repetirlo igual para que amplíe el tema.

TÉCNICA DEL RESÚMEN: Efectuar una síntesis de los principales contenidos expuestos con el fin de profundizar un tema o cerrarlo-

EN UNA ENTREVISTA EVITE:

Hablar de usted mismo.

Demostrar superioridad en la situación.

Demostrar acuerdo ó desacuerdo con lo que el entrevistado diga.

Interrumpir al candidato sin razón.

Usar terminología que no pueda entender.

Hablar cosas irrelevantes

TIPOS DE CANDIDATOS A ENTREVISTAR

Los nerviosos

Los que hablan demasiado

Los agresivos

Los muy emotivos

Los dominantes

Indicar claramente qué sigue después.

Agradecer al candidato el tiempo invertido.

El Cierre de la Entrevista Gracias por su tiempo…

ANÁLISIS DE RESULTADOS Evaluadores Competencias Evaluador 1 Evaluador 2 Evaluador 3 Evaluador 4 Resultado total Competencia 1 Competencia 2 … … … Competencia n Resultados totales

Ejemplo ENTREVISTA STAR - SOL

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN SITUACIÓN OPERACIÓN LOGRO

Qué pasó?

En qué circunstancias pasó?

Cómo se dio el problema?

Cuál fue su participación en la circunstancia?

Qué hizo usted?

Qué le facilitó su desempeño?

Cuál fue el resultado?

Qué pasó finalmente?

Qué le dijeron después de todo?

C OMPETENCIA: Trabajar en equipo Comportamientos/ Criterios de Desempeño Preguntas Sugeridas

Trabaja por los objetivos de equipo

Se compromete y cumple oportunamente con sus responsabilidades

Pide ayuda y opiniones al resto de equipo

Participa con ideas y aportes en el trabajo de su equipo

Transmite actitud positiva al equipo

¿Cuál considera que ha sido su mayor logro al trabajar en equipo? Descríbalo por favor

Descríbame una situación en la cual haya tenido dificultades para realizar un trabajo en equipo. ¿Qué acciones llevo a cabo ante la misma?

Cuénteme una situación en la cual usted haya tenido que escoger entre sus objetivos personales y los del equipo. ¿Qué sucedió?

¿ En alguna ocasión se le ha pedido que realice un trabajo en equipo, el cual usted preferiría hacerlo solo? ¿Por qué?

Hábleme de una ocasión en la que haya disfrutado mucho de trabajar en equipo

Actividad

Escoja dos competencias a evaluar (comportamental y técnica) y utilizando la técnica SOL:

Elabore un guión de entrevista que incluya: apertura , desarrollo y cierre

Reúnase con dos compañeros y asignen roles de entrevistador, entrevistado y observador.

El entrevistador realiza la entrevista al entrevistado, según lo preparado, mientras el observador toma nota de las fortalezas y/o aspectos a mejorar en cada uno de los pasos de la entrevista

Retroalimente el proceso

ASSESSMENT CENTER METHOD -ACM-

Prueba situacional .

“ Conjunto de técnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente una situación en la que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta” ( Le Boterf, 1991)

ASSESSMENT CENTER OBSERVADORES CANDIDATOS MODERADOR

FASES DEL ASSESSMENT CENTER

Preparación

Determinación de objetivos y grupo “target”.

Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.

Definición del perfil demandado.

Estructuración de ejercicios en relación con perfiles.

Desarrollo

Entrenamiento de los observadores.

Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad

Ejecución de los ejercicios .Observación y evaluación.

Cierre

Discusión de las evaluaciones

Información de resultados a participantes

DISEÑO DE ACTIVIDADES DE ACM

Definir situaciones o escenarios imaginarios, pero que tengan bastante similitud con la realidad del cargo, poniendo a los candidatos en “en el desempeño del cargo” al cual aspira.

Prescribir la actividad:

Definir el escenario.

Definir la intervención del o de los candidatos.

Suministrar instrucciones precisas de los que se requiere que el candidato o los candidatos hagan.

Se requiere mucha claridad sobre el propósito del ejercicio, y, por tanto, del papel que debe cumplir el participante.

Aun cuando existen pruebas estándar que ya han sido validadas para evaluar un conjunto de competencias, las pruebas mas efectivas son aquellas creadas, diseñadas y validadas de acuerdo con las competencias establecidas en la organización.

Disponer de los recursos necesarios para realización exitosa de la actividad.

Indicar al participante el tiempo con el que cuenta para realizar la actividad, los elementos o ayudas de que dispone y ante quien(es) responderá.

Lograr una buena definición de la actividad de simulación indicada al tipo de selección que se esté realizando.

Trabajar con expertos (el jefe inmediato del cargo u otra ocupante) en la elaboración de la situación ó problema que se considera debe ser resuelta en el desempeño del cargo.

Describir la situación completamente.

Validar el ejercicio.

VENTAJAS

Alta validez, requiere implicación y participación activa por parte del evaluado

Aportan información realista

Se evalúan varias competencias al mismo tiempo

Aplicación individual y/o grupal

Utilización para varios fines (Evaluación y formación)

DESVENTAJAS

Elaboración compleja

Altos costos (diseño y aplicación)

Posibles accidentes (trabajos de tipo mecánico)

Equipamiento costoso

Actualización continua de los materiales reales de los puestos de trabajo

DIFERENCIAS ACM TEST/PRUEBAS ENTREVISTAS Se desarrollan diferentes actividades, se miden factores sociales e intelectuales, capacidad de expresión. Los test difieren entre si pero miden generalmente habilidades cognitivas o características de personalidad Ejercicio unipersonal Participan observadores de la línea especialmente entrenados Son administrados por profesionales psicólogos Los entrevistadores no siempre tiene el entrenamiento adecuado Observación de conductas en situaciones simuladas por parte de varios evaluadores Los candidatos tienden a responder lo que entienden mas le conviene requiriendo una profunda evaluación Lo que el candidato diga acerca de lo que ha hecho o pudiera hacer esta predeterminado El método es fácilmente comprendido por los participantes. El método suele ser incomprensible para los participantes La equidad y objetividad del método depende del evaluador.

ANÁLISIS DE RESULTADOS Evaluadores Competencias Evaluador 1 Evaluador 2 Evaluador 3 Evaluador 4 Resultado total Competencia 1 Competencia 2 … … … Competencia n Resultados totales

INFORME GRÁFICO

Perfiles de cargos con base en competencias.

Diccionario de competencias.

Instrumentos de evaluación.

Guías de evaluación (candidatos).

Instructivos de evaluación (evaluadores).

MANUAL DE SELECCIÓN

Ejemplos INSTRUMENTOS ASSESSMENT CENTER

Actividad

“ Diseñe” un ejercicio de ACM y elabore:

Guía del candidato

Guía del evaluador

Instrumento de observación (evaluación)

UNA REFLEXIÓN FINAL

por su atención y confianza ¡ ¡GRACIAS ! !

NORMA ISO 9001: (2000) 2008 (octubre) 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.2. RECURSOS HUMANOS 6.2.1. GENERALIDADES El personal que realice trabajos que afecten a la (calidad) conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. NOTA. La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de gestión de la calidad. Continúa …

6.2.2. COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA Y F ORMACIÓN La organización debe:

Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la (calidad) conformidad con los requisitos del producto

b) cuando sea aplicable, p roporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria (satisfacer dichas necesidades) Continúa … NORMA ISO 9001: (2000) 2008 (octubre)

c) asegurarse que se han alcanzado las competencias necesarias (e valuar la eficacia de las acciones tomadas) d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad e) mantener registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia Continuación . . .

NORMA ISO 9004:2000

6.2.2.1 Competencia

Asegurarse que dispone de competencia necesaria.

Análisis necesidades competencia presentes y futuras.

Necesidades de competencia:

Demandas futuras.

Necesidades de sucesión: dirección y fuerza laboral,

Cambios en procesos, herramientas y equipos.

Evaluación de competencia individual.

Requisitos legales y reglamentarios y normas.

Continúa …

6.2.2.2 Toma de conciencia y formación Objetivo: proporcionar conocimientos y habilidades que, junto con la experiencia, mejoren su competencia. Continúa … … Continuación NORMA ISO 9004:2000

1. Definición de necesidades de la organización 2. Diseño y planificación de la formación 3. Proveer la formación 4. Evaluación de resultados de la formación SEGUIMIENTO NORMA ISO 10015:2003

NORMA ISO 14001:2004 4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA “ La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre , que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuados, y debe mantener los registros asociados. Continúa …

…

Identificar necesidades de formación relacionadas con:

aspectos ambientales y

su sistema de gestión ambiental.

proporcionar formación o emprender otras acciones:

para satisfacer estas necesidades, y

mantener los registros asociados.

… Continuación Continúa … A B

NORMA OHSAS 18001:2000 4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN Y COMPETENCIA . . . El personal debe ser competente para realizar las tareas que puedan tener impacto sobre S & SO en el sitio de trabajo. La competencia se debe definir en términos de la educación, entrenamiento y/o experiencia apropiadas.

NORMA ISO/WD 26000: 2009 6.5 PRÁCTICAS LABORALES 6.5.1 FUNDAMENTOS RRHH fuente de fortaleza organizacional. Esencial para crear valor agregado y aumentar productividad. Intensificación de competencia internacional genera competencia por contratar a mejores talentos. Importante crear un lugar de trabajo atractivo y ofrecer oportunidades a cada trabajador para que mejore sus habilidades.

NORMA ISO/WD 26000: 2009 6.5 PRÁCTICAS LABORALES … 6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos Una organización debe reconocer las habilidades y el potencial de sus empleados, y cuando sea apropiado, entregar oportunidades para avanzar y aprender. Esto puede mejorar la moral de los empleados, y darle a la organización mayor competitividad. …

NORMA ISO/WD 26000: 2009 6.5 PRÁCTICAS LABORALES … 6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos

… . Cuando se aborden los temas de desarrollo de recursos humanos, una organización debería considerar:

Mejora en la empleabilidad de los trabajadores; Aprendizaje continuo; Programas de capacitación y promoción/programas de capacitación y concienciación para empleados; Acceso a la educación y al desarrollo; y Manejo de la profesión