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TATIANA ALENCAR LEANDRO VIEIRA               AGROS SANTOS LEANDROA GESTÃO DE RISCOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS          ...
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AGRADECIMENTOS      Queremos agradecer primeiramente a Deus que nos deu a Vida, aos nossospais que nos fizeram ser quem so...
DEDICATÓRIA      Aos nossos filhos.      Aos cônjuges Edsângela e Luiz Carlos, que sempre nos apoiaram eentenderam a nossa...
SUMÁRIO                                                                                    ;INTRODUÇÃO.......................
83.10 Como Desenvolver uma Estratégia de Resposta aos Riscos.................................................................
9INTRODUÇÃO       A humanidade lida com projetos desde os primórdios e com esta abordagempara   resolver   os   seus   pro...
10      Já é possível comprar bases de dados com listas de riscos com seussintomas e sugestões de ações que ajudam muito n...
11          CAPITULO 1: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS                           1.1 Gerenciamento de Projetos      A...
12envolvidos, com o intuito de alcançar, com segurança e dentro dos prazosacordados, os objetivos estabelecidos. Hoje no B...
13processos e as ferramentas do Gerenciamento de Projetos e da gestão daqualidade, nas tarefas definidas para o projeto.  ...
14disponibilizando um vasto material com experiências internacionais das técnicasutilizadas por seus filiados ou praticant...
15                                       1.4 Visão• Construir    um   futuro   melhor   promovendo    a   profissão   e   ...
16                 1.7 RBC – Referencial Brasileiro de Competências    1.7.1 O referencial brasileiro de competências em g...
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25• O gerenciamento dos riscos analisa os resultados, ambiente e participantes do projeto de uma perspectiva crítica para ...
26                Figura 2: O processo de gerenciamento dos riscos             Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Ve...
27incerteza para conseguir cumprir os objetivos do projeto e garantir a satisfação dosparticipantes e interessados é um ri...
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311. Sessões de Criação de Idéias - Brainstorming: o método favorito de todos para gerar idéias funciona bem na identifica...
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33riscos. O perfil dos riscos é uma lista de perguntas que tratam de áreas tradicionaisde incerteza nos projetos. (veja a ...
342. São específicos a uma empresa. Embora os perfis específicos a uma área sejam um começo interessante para quem ainda n...
35perguntas para avaliar os riscos em projetos de software e está disponível no seulivro Continuous Risk Management Guideb...
36• Registros da satisfação do cliente. Registros como esses estão cada vez mais disponíveis em nossa economia, voltada à ...
37      É importante reconhecer a importância do planejamento detalhado destaetapa, pois isto cria uma oportunidade de ger...
38       A capacidade de descrever de maneira concisa o risco é essencial a seuentendimento. Esse formato é simples, apesa...
39                    Após você ter conseguido definir os riscos, é preciso registrar a conseqüênciadesses riscos em termo...
40                 Condição: Uma agência do governo exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos Definição            ...
41          Predizer a probabilidade de um problema ocorrer é tão difícil quanto fazerqualquer outra estimativa. Muitas re...
42irão ocorrer? Como esses fatores são intangíveis, são difíceis de avaliar, se ogerenciamento dos riscos for praticado si...
43problema ocorrer forem mínimas. Contando que as conseqüências custem maisbarato que a cura, a estratégia faz sentido.Evi...
44Definição       Condição: O projeto do produto pede um sistema operacional de computador que ainda vai                se...
45Transferir o Risco      Embora o custo do seguro possa ser alto, assumir todos os riscos vocêmesmo, pode lhe custar muit...
46provavelmente dará uma cotação mais alta para compensar o risco que estáassumindo.       Outro tipo de contrato de servi...
47de conseguir um advogado qualificado para lhe ajudar. Outra dica é procurar asassociações comerciais para conhecer as no...
48                2.    Preparar um plano de contingências.• O comportamento de uma equipe de projeto está sobre o control...
49Examine as Estratégias contra Risco com cuidado      Às vezes, parece que, para cada problema de risco solucionado, apar...
50• Classifique os riscos por gravidade e probabilidade. A vida não nos dá tempo para expurgar todos os riscos do projeto,...
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  1. 1. FACULDADES INTEGRADAS ANGLO-AMERICANO – FIAA MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS TATIANA ALENCAR LEANDRO VIEIRA AGROS SANTOS LEANDROA GESTÃO DE RISCOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Orientador: Prof. M.Sc. Camilo Mussi Brasília 2007
  2. 2. TATIANA ALENCAR LEANDRO VIEIRA AGROS SANTOS LEANDROA GESTÃO DE RISCOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Monografia apresentada como exigência para a obtenção de certificado de conclusão de curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gerência de Projetos da Faculdade Integrada Anglo-Americana, sob a orientação do Prof. M.Sc. Camilo Mussi. Brasília 2007
  3. 3. RESUMOO presente estudo aborda o gerenciamento de riscos em projetos e visa alertar paraa importância de gerenciá-los diariamente. Os riscos podem ser positivos ounegativos, deve-se atentar aos aspectos negativos para mitigá-los e os positivos sãonecessários a criação de situações para potencializá-los. No mundo da gerência deprojetos não se deve descuidar dos riscos negativos, pois isto pode definir adiferença entre o sucesso e o fracasso. Abordar-se-á aqui, algumas ferramentas etécnicas que ajudam a identificar e monitorar os riscos. Todo e qualquer projetoindependente do tamanho e da complexidade traz consigo riscos potenciais e devemser levantados durante todo o ciclo de vida do mesmo. É fundamental registrá-los,definir os seus sintomas, as estratégias para cada um que for identificado e tomar aação definida em tempo hábil para garantir que o projeto seja eficaz. As instituiçõesque tratam da divulgação de gerência de projetos no mundo passaram a tratar orisco como uma disciplina especifica, tal é a sua importância para o sucesso de umprojeto. O grande trunfo de gerir bem os riscos de um projeto está em alcançar osobjetivos para ele definido sem sobressaltos, não adiantando só tratar dos riscos,atualmente já se sabe que isto é fundamental. Deve-se trabalhar para reduzir osnúmeros de projetos fracassados e este pode ser um bom começo.Palavras-chave: Fracasso, potencializar, monitorar e sintomas.
  4. 4. ABSTRACTThe present study it approaches the management of risks in projects and aims at toalert for the importance to manage them daily. The risks can be positive or negative,it must be attempted against to the negative aspects to mitigate them and thepositives are necessary the creation of situations to potencies them. In the world ofthe management of projects if it does not have to neglect of the negative risks,therefore this can define the difference between the success and the failure. It will beapproached here, some tools and techniques that help to identify and to monitor therisks. All and any independent project of the size and the complexity brings obtainspotential risks and must all be raised during the cycle of life of the same. It is basic toregister them, to define its symptoms, the strategies for that will be identified and totake the action defined in skillful time to guarantee that the project is efficient. Theinstitutions that deal with the spreading of management of projects in the world hadstarted to treat the risk as one disciplines specifies, such is its importance for thesuccess of a project. Great exit to manage the risks of a project well is in reachingthe objectives for definite it without frightening, not advancing only to deal with therisks, currently already knows that that is basic. It must be worked to reduce thenumbers of failed projects and this can be a good start.Keywords: Failure, to potencies, to monitor and symptoms
  5. 5. AGRADECIMENTOS Queremos agradecer primeiramente a Deus que nos deu a Vida, aos nossospais que nos fizeram ser quem somos hoje. A nossa avó Neli que sempre nos indicou o caminho dos estudos. Ao professor Camilo Mussi que nos orientou neste trabalho.
  6. 6. DEDICATÓRIA Aos nossos filhos. Aos cônjuges Edsângela e Luiz Carlos, que sempre nos apoiaram eentenderam a nossa ausência pela conquista de mais este objetivo. E a todos que de alguma forma contribuíram conosco nesta caminhada quesó está começando.
  7. 7. SUMÁRIO ;INTRODUÇÃO..............................................................................................................9CAPITULO 1: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS............................111.1 Gerenciamento de Projetos...........................................................................................................................111.2 A ABGP – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE GERENCIAMENTO DEPROJETOS.................................................................................................................131.3 Missão..............................................................................................................................................................141.4 Visão................................................................................................................................................................151.5 Valores.............................................................................................................................................................151.6 Definição de Gerenciamento de Projetos da ABGP....................................................................................151.7 RBC – Referencial Brasileiro de Competências..........................................................................................16 1.7.1 O referencial brasileiro de competências em gerenciamento de projetos.................................................161.8 A certificação em gerenciamento de projetos da ABGP.............................................................................17CAPÍTULO 2: O PMI – INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........202.1 Definição de Gerenciamento de Projetos do PMI.......................................................................................202.2 O guia PMBOK..............................................................................................................................................212.3 O processo de certificação profissional do PMI..........................................................................................22CAPÍTULO 3: GERENCIAMENTO DE RISCOS........................................................233.1 Toda Gestão de Projeto é um Gerenciamento de Riscos............................................................................233.2 Risco Comercial Versus Risco do Projeto....................................................................................................263.3 A Estrutura para o Gerenciamento dos Riscos...........................................................................................283.4 Identificação dos Riscos.................................................................................................................................293.5 Como Obter dos Participantes as Informações Sobre os Riscos................................................................303.6 A Lei de Murphy no Gerenciamento dos Riscos.........................................................................................323.7 Como Usar o Perfil dos Riscos......................................................................................................................323.8 Registros Históricos........................................................................................................................................353.9 Risco nas Estimativas dos Custos e Orçamentos.........................................................................................36
  8. 8. 83.10 Como Desenvolver uma Estratégia de Resposta aos Riscos.....................................................................373.11 Como Definir o Risco...................................................................................................................................373.12 Como usar a Teoria das Probabilidades no Gerenciamento dos Riscos.................................................403.13 Como Reduzir o Risco..................................................................................................................................42CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................52REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................53
  9. 9. 9INTRODUÇÃO A humanidade lida com projetos desde os primórdios e com esta abordagempara resolver os seus problemas vem evoluindo de forma sistemática.Desenvolveram-se processos e aprendeu-se a trabalhar em equipe criando-sevárias ferramentas e técnicas para facilitar o seu cotidiano, mas um dos segredos dosucesso pôde ser atribuído ao modo como foram percebidos os riscos e envolvidosnestes empreendimentos. Ao perceber que diversas tentativas para resolverproblemas falhavam, percebeu-se que poderiam ser tratados e passou-se a registrarcada possibilidade destes acontecimentos, a isto hoje pode-se denominar de basecorporativa de riscos. Algumas instituições se especializaram na gestão destesprojetos e criaram técnicas para registrar e tratar os riscos diminuindo de formasensível as possibilidades de falha nos novos projetos. O PMI e o IPMA resolveram registrar as melhores práticas em gerenciamentode projetos e disseminá-los pelo mundo, ajudando na melhoria dos resultadosglobais. Os processos de certificação também garantem que os profissionais alémde dominar as melhores práticas e técnicas de se gerenciar projetos seguem umcódigo de ética, o que gera uma alta confiabilidade e assertividade no trabalhodestes profissionais. A preocupação com os resultados leva estes profissionaisespecializados a tratarem as disciplinas envolvidas no ciclo de vida do projeto deforma sistemática. Os riscos ganham atenção especial na forma contemporânea de gerenciarprojetos, pois hoje já se sabe a diferença entre conhecê-los e tratá-los ou deixá-lospor conta do destino, fracasso na certa.
  10. 10. 10 Já é possível comprar bases de dados com listas de riscos com seussintomas e sugestões de ações que ajudam muito no gerenciamento destes, masisto de nada adianta se não forem adotadas políticas de monitoramento e tratamentodestes. A estrutura para gerenciamento de riscos atual já é bastante eficiente, masnão existe resultado sem suor e dor nesta área, é necessário trabalhar diariamentepara se conquistar os resultados almejados. Esta não é a obrigação do gerente deprojetos, mas sim de todos os envolvidos e interessados no sucesso do projeto emquestão. Todos devem monitorar os sintomas e atentar para novos riscos expondo-os aos demais e tratá-los de forma adequada. Pretende-se com este trabalho mostrar que gerenciar projetos é gerenciarriscos calculados, pois se não for assim o projeto estará fadado a entrar para aestatística negativa dos projetos que fracassam.
  11. 11. 11 CAPITULO 1: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 1.1 Gerenciamento de Projetos A humanidade lida com grandes feitos desde os seus primórdios, e pararealizá-los sempre foram necessários grandes esforços, imensas quantidades demateriais, recursos humanos, tempo, a definição do que será construído e muitasrestrições. Entre os projetos históricos que podemos citar, pois são de conhecimentomundial estão: a construção das Pirâmides Egípcias, a grande muralha da China e aCidade dos Maias, todos ainda seriam extremamente complexos de se realizarem sefossem construídos hoje em dia e se lembrarmos que naquela época as coisasainda eram bem artesanais e sem as ferramentas, tecnologias e metodologias que ohomem já criou desde então como motores, máquinas hidráulicas, aço, cimento,ciclo de vida do produto entre outras. Imaginem retirar e lapidar os blocos imensoscom ferramentas rudimentares e ainda transportá-los e erguê-los a alturas colossais,como nas construções citadas. Então para facilitar e ganhar em eficiência o homeminventou além de máquinas, equipamentos e novos materiais ainda passou adocumentar e organizar conhecimentos que deram ou não certo em determinadasatividades realizadas e isto deu origem a metodologias com processos bemdefinidos e uma série de ferramentas para uso nestes tipos de trabalho, isto tudoganhou o nome de gerenciamento de projetos. O Gerenciamento de projetos é constituído por um conjunto de processos degerenciamento voltados para o planejamento, organização e o controle de todos osaspectos de um projeto, bem como para a motivação de todos os elementos
  12. 12. 12envolvidos, com o intuito de alcançar, com segurança e dentro dos prazosacordados, os objetivos estabelecidos. Hoje no Brasil já temos empresas que sãototalmente voltadas a projetos, ou seja, isto virou um tipo de sistema de gestãoempresarial. Estas empresas perceberam que se fizerem uso das melhores práticasconseguem ter maior dinamismo, eficiência e um controle fino de seu portfólio deprodutos, juntando isto com as equipes bem treinadas e profissionais certificados osresultados aparecem e o que é melhor tudo isto em alinhamento com os objetivosestratégicos da empresa, impulsionando a empresa a atingir a sua visão e missão.Isto é gerenciar para o sucesso. Uma abordagem para a implantação de Gerenciamento de projetos em umaempresa pode seguir estes passos:• Decisão e apoio total da Direção Geral da Empresa;• Adoção de um modelo para ser seguido e para a formação do pessoal comprometido (treinamento e certificação);• Realização de um projeto piloto, cuidado na seleção;• Avaliação dos resultados;• E, se aprovado, transferência para os outros projetos. É importante lembrar que cada projeto tem características particulares quedemandam adequações ao modo de gerenciamento que nele será aplicado. Outroponto importante herdado da metodologia de qualidade total é a melhoria continuadestas melhores práticas e de seus processos que formam o gerenciamento deprojetos, ele deve ser monitorado e melhorado sempre que possível e não somenteao seu final. Os gerentes de projetos têm a obrigação de aplicar os princípios,
  13. 13. 13processos e as ferramentas do Gerenciamento de Projetos e da gestão daqualidade, nas tarefas definidas para o projeto. O gerenciamento por projetos é capaz de transformar uma empresa em umalinha de produção de novidades, especialmente as voltadas para execução deprojetos, acabando com o ciclo vicioso da mesmice. Então vejamos um pouco sobreas duas associações mais atuantes no Brasil em relação ao gerenciamento deprojetos PMI e a ABGP/IPMA. 1.2 A ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos A ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, menosconhecida dos brasileiros, surgiu da iniciativa de três profissionais interessados eestudiosos do assunto: Gerenciamento de Projetos e suas técnicas, práticas,processos e metodologias. O líder do grupo era o Dr. Darli Rodrigues Vieira(membro desde 1990 da International Project Management Association - IPMA),sugeriu a constituição da Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos -ABGP, de abrangência nacional, sem fins lucrativos, voltada a estimular adisseminação dos conhecimentos e das melhores práticas da disciplinaGerenciamento de Projetos, então o grupo apoiou e decidiu oficializar a constituiçãoda ABGP que foi registrada oficialmente em 22/11/2001 e apresentada àcomunidade durante o Seminário Internacional de Logística e Gerência de Projetos,realizado em Curitiba em 11/2001. A ABGP está filiada, desde julho de 2002, a IPMA- organização sem fins lucrativos registrada na Suíça, que promove oGerenciamento de Projetos em todo o mundo, com isto vem juntando, organizando e
  14. 14. 14disponibilizando um vasto material com experiências internacionais das técnicasutilizadas por seus filiados ou praticantes de gerenciamento de projetos em todo omundo. A ABGP ainda desenvolve cooperação técnica e intercâmbio com outrasAssociações de Gerenciamento de projetos internacionais. O documento IPMACompetence Baseline (ICB) foi a principal referência para a elaboração doReferencial Brasileiro de Competências (RBC) em Gerenciamento de Projetos,utilizado pela ABGP/IPMA na certificação de Gerentes de Projetos no Brasil, está emportuguês e disponível no site da ABGP para qualquer interessado baixargratuitamente pode ser repassado e utilizado. A sede da ABGP é em Curitiba e, atualmente, as certificações só ocorrem emCuritiba, o candidato deve se inscrever pagar uma taxa e ir a Curitiba realizar oexame, mas os primeiros passos para que se espalhe pelo Brasil começaram em2006 foi iniciado um estudo para a criação de novos grupos de estudos em outrosestados brasileiros. 1.3 Missão• Desenvolver a atividade de Gerenciamento de Projetos, em todas suas modalidades;• Contribuir para a melhoria e crescimento da prática da profissão;• Promover estudos e pesquisas nos temas afins com Gerenciamento de Projetos;• Gerar, manter e disseminar informação, material ou práticas;• Realizar eventos e outras atividades voltadas à melhoria da capacitação profissional.
  15. 15. 15 1.4 Visão• Construir um futuro melhor promovendo a profissão e atividades em Gerenciamento de Projetos em todas as suas modalidades no Brasil. 1.5 Valores• Valorização das pessoas por meio da promoção e incentivo de valores éticos,morais e transparência nas ações para a formação de uma sociedade consciente,sustentável e responsável. 1.6 Definição de Gerenciamento de Projetos da ABGP• “É constituído por um conjunto de processos de gerenciamento voltados para o planejamento, organização e o controle de todos os aspectos de um projeto, bem como para a motivação de todos os elementos envolvidos, com o intuito de alcançar, com segurança e dentro dos prazos acordados, os objetivos estabelecidos”. Ref.: RBC
  16. 16. 16 1.7 RBC – Referencial Brasileiro de Competências 1.7.1 O referencial brasileiro de competências em gerenciamento de projetos O RBC é comparável ao seu irmão mais famoso o PMBOK do PMI, nele estáo conjunto mínimo de conhecimentos que um associado ABGP deve possuir eutilizar para gerir um projeto, ou seja, as boas práticas. O RBC também deve serestudado e entendido por quem quer ser um profissional de gerencia de projetoscertificado pela ABGP. O RBC é dividido em capítulos:• Capítulo A – Apresentação: aqui são apresentados os objetivos e os conceitos da Certificação em Gerenciamento de Projetos da IPMA. Encontramos uma curiosidade, em 1965 o IPMA utilizava o nome de Internet e era um fórum sobre projetos.• Capítulo B – Conhecimento e Experiência.• Capítulo C – Atitude Pessoal.• Capítulo D – Sistemas de Classificação (Taxonomia).• Capítulo E – Referências bibliográficas. O capitulo B possui os 37 elementos de base para a certificação, e estãosubdivididos em:• 28 elementos de Base, comuns a todas as associações nacionais IPMA;• 6 elementos adicionais do ICB;• 3 elementos adicionais específicos para a certificação Brasileira.
  17. 17. 17 Cada elemento e apresentado na seguinte estrutura:• Conceito: Descreve resumidamente o elemento;• Níveis de conhecimento: conhecimento teórico exigido sobre cada elemento;• Níveis de experiência: experiência prática exigida nos elementos. 1.8 A Certificação em gerenciamento de projetos da ABGP Os objetivos do programa de certificação da ABGP/IPMA são:• Certificar profissionais em gerenciamento de projetos, com base no conhecimento, na experiência e nas atitudes pessoais, com validação internacional da IPMA;• Desenvolver o gerenciamento de projetos em todas as suas modalidades e incentivar o melhoramento da prática da profissão, no Brasil e no exterior;• Contribuir para a formação e a educação em gerenciamento de projetos.Os benefícios do programa de certificação são:• Para os profissionais certificados do gerenciamento de projetos: o reconhecimento internacional de sua qualificação e competência;• Para a organização: a demonstração da qualificação e da competência de seus colaboradores;• Para os clientes: maior certeza de obter, de seus fornecedores, serviços da mais alta qualidade, praticados por gerentes de projeto profissionais.O processo de certificação ABGP/IPMA (Tabela 1) possui 4 níveis:
  18. 18. 18 1. IPMA – Nível A – Diretor de Projetos Certificado, capaz de coordenar todos os projetos de uma empresa, unidade de negócio e ou programa. 2. IPMA – Nível B – Gerente de Projetos Sênior Certificado, capaz de gerenciar projetos complexos de maneira autônoma. 3. IPMA – Nível C – Gerente de Projetos Certificado, capaz de gerenciar projetos não complexos e apoiar o gerente de um projeto complexo, em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos. 4. IPMA – Nível D – Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado, possui conhecimento dos elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista. Processo de certificação Competê Validade Fase 3 Título Fase 1 Fase 2Nível nciaA Diretor de projetos Candidatura; Opcional Relatório certificados Competência Currículo; Pela ABGP de EntrevistaB Gerente de 5 anos projetos = Auto- Exemplo: projetos Sênior Conhecimento avaliação; Workshop, certificado + Referências; seminário eC Gerente de Experiência Lista de etc Prova e projetos memorial + projetos certificado Atitude de projetoD Associado Candidatura; Ilimitado em Currículo; gerenciamen to de Conhecimento Auto- Prova projetos avaliação; certificado Tabela 1: Esquema explicativo dos níveis de certificação da ABGP/IPMA Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus
  19. 19. 19 Maiores informações sobre a ABGP e sua certificação podem serencontradas no documento ICB – IPMA Competence Baseline no site da ABGP –www.abgp.org.br
  20. 20. 20 CAPÍTULO 2: O PMI – Instituto de Gerenciamento de Projetos O PMI é uma organização internacional se fins lucrativos, fundada em 1969na Philadelphia – Pennsylvania – EUA. Desenvolve normas, seminários, programaseducacionais e certificação profissional. Possui mais de 160.000 membros em todo omundo e já certificou mais de 90.000 PMP´s, e é a maior associação de Gerentes deprojetos do planeta. Possui representações em todos os continentes que sãochamados de Chapters, o site é www.pmi.org. No Brasil temos 14 chapters, inclusiveem Brasília. O PMI estima que 10 trilhões de dólares são gastos por ano no mundoem projetos, isto equivale a 25% do PIB mundial e são mais de 16 milhões deprofissionais envolvidos diretamente na gerência destes projetos. O PMI utiliza oPMBOK como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetospara os seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem ainda:• Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP);• Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos R.E.P.s – Registered Education Providers;• Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos. 2.1 Definição de Gerenciamento de Projetos do PMI “O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
  21. 21. 21O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dosseguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,execução, monitoramento e controle e encerramento. O gerente de projetos é apessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.” ref.: PMBOK - 2004. 2.2 O guia PMBOK Guia PMBOK – Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento deprojetos, está na 3ª edição, foi lançado em 2004 pelo PMI nos Estados Unidos e écomercializado para o mundo todo. Já foi localizado para o idioma Português (Brasil)e pode ser adquirido por qualquer pessoa, inclusive via Internet. O PMBOK estáorganizado em 12 capítulos, possui 6 apêndices e 1 Glossário. Os 12 capítulos alémda Introdução e do Ciclo de vida e organização do projeto aborda os 5 grupos deprocessos que são:• Iniciação;• Planejamento;• Execução;• Monitoramento e controle;• Encerramento.
  22. 22. 22 2.3 O processo de certificação profissional do PMI O PMI possui um processo de certificação de profissionais, que consideraapto a realizar a prova somente pessoas com participação em projetos, e que tenhaparticipado de um curso reconhecido de educação em gerenciamento de projetos,este evento preparatório fornece os 35 PDU´s (unidade pessoal dedesenvolvimento) exigidos. No ato da inscrição a pessoa indicará qual é a formaçãoacadêmica e terá que fornecer horas de participação em projetos que variam com aformação indicada, nível superior 4.500 hs sem nível superior 7.500 hs. Acertificação é valida por 3 anos e é condicionada a adesão ao código de ética doPMI, neste intervalo o profissional deverá reunir no mínimo 60 PDU´s para que acertificação seja renovada automaticamente. A prova é composta de 200 questões de múltipla escolha, onde 25 sãodescartadas e são utilizadas para estatísticas pelo PMI, tendo que identificar aresposta mais correta, o exame deverá ser concluído em, no máximo, 4 horas e sãorealizados nos centros de testes Prometric – www.prometric.com/pmi.
  23. 23. 23 Capítulo 3: GERENCIAMENTO DE RISCOS A vida é cheia de incertezas. Os gerentes de projeto chamam isso de risco. Nos projetos, há incertezas quanto ao cronograma, aos custos e a qualidadedo produto final. Essas incertezas podem e devem ser gerenciadas em projetos. O gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza ésistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivosdo projeto. A palavra-chave sistemático indica que quanto mais disciplinado for oenfoque, maior será a capacidade de controlar e reduzir os riscos negativos.Apresentar-se-á uma estrutura para identificar os riscos e desenvolver estratégiaspara gerenciá-los. 3.1 Toda Gestão de Projeto é um Gerenciamento de Riscos O gerenciamento de riscos não pertence exclusivamente à gestão de projetose é um dos principais trabalhos do gerente de projetos. Existem técnicas degerenciamento de riscos que reduzem o risco de atrasar, outras reduzem a chancede se estourar o orçamento, algumas utilizam o processo para assegurar aqualidade do produto final. E todas as técnicas tentam aumentar a satisfação decada participante e aumentam as chances de sucesso do projeto.
  24. 24. 24 Figura 1: O gerenciamento dos riscos influencia o plano do projeto e muda suposições que se presumem a respeito das regras do projeto Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus Todas as atividades de gestão de projeto podem ser entendidas comogerenciamento dos riscos, mas o processo de gerenciamento dos riscos constitui umconjunto específico de atividades que o gerente executa conscientemente paraidentificar e gerenciar os riscos do projeto. Como na definição do projeto, há váriosefeitos do processo de gerenciamento dos riscos figura 1. Levemos emconsideração de que maneira as atividades de gerenciamento dos riscosrelacionam-se com a definição do projeto, o cronograma do projeto e odesenvolvimento do orçamento:• a definição do projeto estabelece metas e limitações do projeto e as documenta através das regras do projeto.
  25. 25. 25• O gerenciamento dos riscos analisa os resultados, ambiente e participantes do projeto de uma perspectiva crítica para encontrar qualquer ponto fraco. As suposições que pareciam razoáveis no alto escalão são examinadas com mais detalhes, permitindo refinamentos das estimativas de custo e cronograma possibilitando identificar alguma fragilidade no que foi estimado.• As estratégias de gerenciamento dos riscos aparecem nas regras dos projetos e nos planos como atualizações feitas à declaração de trabalho, à matriz de responsabilidades, ao plano de comunicação ou novas tarefas do cronograma do projeto e em outros documentos gerados e ou atualizados durante todo o ciclo de vida do projeto.• O processo de gerenciamento dos riscos da figura 2 repete-se por todo o projeto de maneira consciente e dinâmica. A primeira passagem, ou iteração, de gerenciamento dos riscos irá identificar os grandes riscos, enquanto que as iterações subseqüentes irão identificar e gerenciar os riscos que aparecem mais tarde no projeto, inclusive os residuais que só aparecem após a ação para reduzir ou evitar um ou mais riscos conhecidos do projeto.
  26. 26. 26 Figura 2: O processo de gerenciamento dos riscos Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus 3.2 Risco Comercial Versus Risco do Projeto O risco comercial é inerente a todas as atividades comercias, mas raramenteé serviço do gerente de projetos gerenciá-lo; essa responsabilidade cabe ao dono doprojeto ou patrocinador uma ferramenta importante e que é pouco usada no Brasilpara reduzir este risco é o Plano de Negócio. É um risco comercial selecionar oprojeto certo e antes de ser convertido em projeto deve ser realizado um estudo paraaveriguar a sua viabilidade juntamente com pelo menos uma pesquisa de mercado,checando aceitação do produto pelo público alvo consumidor. O gerenciamento da
  27. 27. 27incerteza para conseguir cumprir os objetivos do projeto e garantir a satisfação dosparticipantes e interessados é um risco do projeto e este é 85% de responsabilidadedo gerente de projetos. Dominar ferramentas práticas é uma das chaves para o sucesso de um bomgerente de projetos. Neste sentido, para tratarmos os riscos, talvez não exista nadamelhor do que um mapa valor-risco para balizar a tomada de decisões em projetos.Este mapa distribui projetos e atividades em dois eixos: geração de valor e grau deexposição a risco, como mostra a figura 3 abaixo: Figura 3: Mapa valor-Risco Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus Se os projetos trazem ótimos benefícios e possuem pouca exposição apotenciais problemas, então devemos viabilizar sua execução (quadrante azul). Jáse o oposto acontece e os projetos não gerarão valor suficiente e podem dar muitador de cabeça, o melhor pode ser não realizá-los (quadrante vermelho). Existemtambém os projetos onde a relação valor-risco não é percebida de forma tão clara
  28. 28. 28pelos stakeholders e nesses casos é preciso maior seletividade para apoiar asdecisões (quadrantes verdes). Um sistema de decisão sobre projeto baseado em votação dos stakeholders eque possua demonstrações sobre geração de valor e exposição a risco é um dosmodelos mais eficientes para obter praticidade e transparência no encaminhamentode projetos. 3.3 A Estrutura para o Gerenciamento dos Riscos O gerenciamento dos riscos segue três etapas principais, que podem serepetir por todo o projeto:• Identificar – Encontrar sistematicamente as fontes de risco no projeto, listar;• Desenvolver uma resposta – Identificar cada risco em termos do dano possível e grau de probabilidade e desenvolver estratégias para reduzir o risco em cada caso. Essas estratégias podem incluir alterações da distribuição de responsabilidade, dos canais de comunicação, do escopo do projeto ou mesmo das especificações do produto;• Controlar – Implementar as estratégias e monitorar os efeitos dessas alterações no projeto. Essas estratégias de controle dos riscos podem necessitar de uma sintonia fina quando forem efetivadas. É importante que todos os participantes sejam informados sobre as mudanças – e concordem com elas. No processo de elaboração de um projeto, surgem novos riscos que devemser classificados por suas magnitudes, Alta, média e baixa geralmente surgirão e
  29. 29. 29devem ser registrados, nunca ignore um risco encontrado, as boas práticasrecomendam o registro de todos, mesmo que não se crie uma resposta para ele. Ogerenciamento dos riscos é bem sucedido somente se as etapas forem repetidasconscientemente e aplicadas a todos os riscos durante toda a vida do projeto. Feitoisso, são apresentados em diagramas de probabilidade relativa. Estes diagramasapresentam uma curva de distribuição dos grupos de riscos ao longo do tempoprevisto para a realização do projeto e do ciclo de vida dos produtos elaborados. O planejamento do gerenciamento dos riscos é parte do controle dos riscos egeralmente é documentado no plano de gerenciamento do projeto, plano decomunicação ou plano auxiliar de gerenciamento do risco, mais indicado para esteregistro. 3.4 Identificação dos Riscos A tarefa de tentar “adivinhar” o que poderá ocorrer no decorrer do projeto nãoé uma das tarefas mais fáceis de um gestor, principalmente, em projetos inovadorese pela definição todos são. Por isso, é comum a afirmação de que não é possível teruma visão clara dos riscos e sendo assim não vale a pena “perder tempo” comgerenciamento de riscos, pois é uma tarefa altamente incerta. Esta noção comum e errônea deve ser combatida continuamente para evitardanos maiores aos projetos de uma organização. O fato dos riscos não seremsempre mapeados com precisão não significa desperdício de tempo e recursos. Osimples fato de conhecermos quais são as ameaças e dificuldades que o grupo deenvolvidos acredita serem potenciais causas de problemas já estabelece uma base
  30. 30. 30de trabalho mais sólida. Ainda que problemas de diferente ordem ou grau surjam,isso gerará nos times um aprendizado continuo que será registrado de maneira umpouco mais formal. Desse modo, haverá um progresso coletivo que tornara os timesmais alinhados e conscientes sobre potenciais problemas. Até mesmo a incorporação de novos profissionais aos times se tornafacilitada, pois é criada uma base de conhecimento registrada que serve de apoio àcapacitação profissional. A identificação dos riscos exige habilidade, experiência econhecimento completo das técnicas de gestão de projetos, podemos incluir aqui ofeeling e a experiência ou opinião de especialistas. Há quatro técnicas paraidentificar os riscos: 1. Perguntar aos participantes; 2. Fazer uma lista dos possíveis riscos (um perfil dos riscos); 3. Aprender a partir de antigos projetos, similares; 4. Concentrar-se nos riscos do cronograma e do orçamento. 3.5 Como Obter dos Participantes as Informações Sobre os Riscos Se quiser saber o que pode dar errado em um projeto, pergunte às pessoasda equipe, eles provavelmente fizeram suas próprias listas desde que foramchamados para participar do projeto. Apresentamos 4 maneiras de envolver a equipe na identificação dos riscos doprojeto:
  31. 31. 311. Sessões de Criação de Idéias - Brainstorming: o método favorito de todos para gerar idéias funciona bem na identificação dos riscos. Reunir o maior número de participantes ou os principais do projeto em uma sala e seguir as regras básicas da sessão de criação de idéias: a. Crie a maior lista possível de riscos potenciais. Não se pode avaliar ou mesmo criticar qualquer sugestão de risco quando ele for mencionado, deixe a criatividade do grupo fluir. b. Depois de criar uma lista de riscos potenciais, combine os riscos semelhantes e ordene-os pela magnitude e probabilidade. Os riscos que tiverem pouca chance de afetar o projeto podem ser cortados. c. Não tente encontrar soluções para todos os riscos na reunião. d. Se houver perguntas fáceis, não deixe de anotá-las, mas mantenha o foco das atenções sobre a identificação dos riscos, e não sobre o desenvolvimento de respostas.2. Entrevistas: a entrevista de cada pessoa sobre os riscos exige um enfoque maisestruturado que a sessão de criação de idéias. Usando o perfil dos riscos comperguntas específicas, o objetivo é estimular a pessoa que está sendo entrevistada apensar em todos os aspectos do projeto.3. Reuniões Delphi: consiste no envio de um questionário aos especialistas, paraque os mesmos identifiquem os possíveis riscos do projeto. Por sua vez, elesdevolverão as respostas e essas são organizadas por conteúdo e devolvidas para osespecialistas para mais uma rodada de comentários, sendo que no final esses dadosserão compilados pelo facilitador ou gerente de projeto. A dinâmica das reuniões ésemelhante ao Brainstorming, no entanto não há necessidade de que os
  32. 32. 32participantes da reunião se conheçam ou estejam reunidos fisicamente, algumasdelas provavelmente estarão em outros locais e em regime de anonimato.4. Checklists: quando o conhecimento sobre os riscos está bem registrado podemser desenvolvidas listas de itens a serem avaliados segundo parâmetros dediagnostico muito bem-definidos. Estas listas de itens e parâmetros são chamadasde checklists e são aprimoradas à medida que novos projetos são classificados.Representam normalmente um ótimo estágio de maturidade na abordagem de riscosjá identificados em projetos anteriores. 3.6 A Lei de Murphy no Gerenciamento dos Riscos A arte de identificar os riscos começa com uma atitude crítica. Como estamostentando localizar os problemas antes deles surgirem, é apropriado primeiro adotar aatitude de que “tudo que pode dar errado, vai dar errado”. Mais tarde, depois deconsolidar as estratégias para gerenciar os riscos, podemos ser otimistas de novo,isto é muito importante! Há, contudo, uma grande diferença entre um exame críticodo projeto para identificar os riscos e ficar se lamentando. Cabe ao gerente deprojeto dar o tom da crítica e manter a objetividade nestas atividades. 3.7 Como Usar o Perfil dos Riscos Um dos melhores modos de se certificar do sucesso de um projeto é aplicaras lições aprendidas nos projetos anteriores. Fazemos isso usando um perfil dos
  33. 33. 33riscos. O perfil dos riscos é uma lista de perguntas que tratam de áreas tradicionaisde incerteza nos projetos. (veja a tabela 2). As perguntas foram reunidas e refinadasde projetos anteriores, similares. A criação de um perfil dos riscos é um processopermanente e incremental: no final de cada projeto pelo menos, o que for aprendido,incorpore ao perfil. EXEMPLO: PERGUNTAS DO PERFIL DOS RISCOSEquipe do Projeto: 1. Quantas pessoas a equipe tem? 2. Que percentual da equipe está completamente dedicada ao projeto? 3. Que membros da equipe irão gastar 20 por cento ou menos de seu tempo trabalhando nesse projeto? 4. Qual o nível de experiência da equipe? 5. Os membros da equipe já trabalharam juntos antes? 6. A equipe está geograficamente espalhada?Cliente: 1. O cliente irá mudar os processos atuais para usar o produto? (Não) (Pequenas Mudanças) (Grandes Mudanças) 2. O projeto precisa de uma reorganização dos clientes? (Não) (Pequenas Mudanças) (Grandes Mudanças) 3. Os clientes são de departamentos diferentes? Empresas diferentes?Tecnologia: 1. A tecnologia que será utilizada é uma novidade para a equipe de desenvolvimento? 2. A tecnologia que será utilizada é uma novidade para os usuários ou clientes? 3. Existe alguma tecnologia nova ou de ponta no projeto? TABELA 2: Exemplo: Perguntas do Perfil dos Riscos Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus Bons perfis de riscos seguem 4 diretrizes básicas:1. São específicos a uma área. Por exemplo, criar um sistema de informática é diferente de construir um Prédio ou um automóvel;
  34. 34. 342. São específicos a uma empresa. Embora os perfis específicos a uma área sejam um começo interessante para quem ainda não os possui, os perfis atingem de forma mais eficiente os seus objetivos quando eles tratam de riscos específicos a uma companhia ou departamento;3. Tratam do produto e do gerenciamento dos riscos. Os riscos associados ao uso e ao desenvolvimento de uma tecnologia nova são riscos de produto. Os riscos de gerenciamento tratam das questões da gestão de projeto, como o fato de a equipe estar ou não dispersa geograficamente;4. Predizem a magnitude de cada risco. Mesmo os indicadores simples e subjetivos dos riscos como, por exemplo: alto, médio e baixo; contribuem para obtermos uma avaliação mais clara dos fatores de riscos específicos e possibilitam maior refinamento e precisão em muitos projetos. Os perfis dos riscos devem ser gerados e mantidos por uma pessoa ou grupoindependente dos membros do projeto. O encarregado do perfil dos riscos participadas análises que ocorrem após os projetos para saber com que eficiência o perfildos riscos funcionou e para identificar novos riscos que precisam ser adicionados aoperfil. Esses perfis se mantidos atualizados, predizem com eficiência o sucesso doprojeto. A experiência combinada dos projetos anteriores da empresa está nasperguntas feitas. É até possível comprar bons perfis dos riscos, mas devem ser revisados etrazidos para a realidade do projeto, lembre-se dos 4 passos para um bom perfil deriscos. Empresas de consultoria vendem como parte dos serviços prestados degestão de projeto. O Software Enginering Institute oferece uma lista detalhada de
  35. 35. 35perguntas para avaliar os riscos em projetos de software e está disponível no seulivro Continuous Risk Management Guidebook. Seguem 3 passos para definição de riscos:1. Desenvolva as categorias de risco e depois faça uma lista com diversas perguntas para cada categoria;2. Cada questão investiga um possível ponto fraco;3. Com o tempo, inclua outras categorias e perguntas. 3.8 Registros Históricos A história contínua sendo a melhor vidente do futuro. Além da históriaincorporada ao perfil dos riscos, um gerente de projetos pode investigar o queaconteceu em projetos similares no passado. Pode haver material com informaçõesúteis relacionadas aos riscos que você pode usar, como, por exemplo:• Registros do desempenho planejado e real que indica qual era a precisão das estimativas de custo e cronograma;• Registros de problemas que retratam as mudanças inesperadas e relatam como elas foram transpostas;• As análises após o fim do projeto que sevem de lições aprendidas com o projeto; embora essas lições geralmente sejam ignoradas, elas podem ser fundamentais para o sucesso de seu projeto;
  36. 36. 36• Registros da satisfação do cliente. Registros como esses estão cada vez mais disponíveis em nossa economia, voltada à prestação de serviço. Você pode usá- los como mapas para fugir das armadilhas e atingir os triunfos e seus predecessores, particularmente quando um projeto anterior tiver gerado uma chuva de elogios ou uma montanha de reclamações dos clientes. Você pode ser sua própria fonte de registros históricos no futuro. Organize adocumentação do produto de modo que seja fácil consultá-la muito depois do projetoter terminado. 3.9 Risco nas Estimativas dos Custos e Orçamentos O gerenciamento dos riscos contribui para o planejamento detalhado, mas oplanejamento detalhado também é uma oportunidade para descobrir os riscos.Como parte do plano, cada tarefa de um nível abaixo exigirá uma estimativa decusto e prazo. Quando você está envolvido nesse processo, observe essas tarefasque são difíceis de estimar; isso geralmente significa que há alguma incertezaassociada. Tratar essas tarefas da mesma forma que trataria qualquer outro risco:identifique a razão da incerteza e crie uma estratégia para gerenciá-la. Os riscos identificados durante a criação do cronograma e do orçamentogeralmente afetam partes menores do projeto, mas são tão importante quanto. Ogerenciamento dos riscos pequenos assim como dos grandes significa que aspequenas coisas têm uma probabilidade menor de atrapalharem o bom andamentodo seu projeto.
  37. 37. 37 É importante reconhecer a importância do planejamento detalhado destaetapa, pois isto cria uma oportunidade de gerenciamento dos riscos e fortifica a idéiade que a gestão de projeto é na verdade gerenciamento dos riscos, aqui podemosusar uma característica dos escoteiros adaptada aos gerentes de projetos, semprealerta aos sintomas dos riscos pode ser a chave do seu sucesso. 3.10 Como Desenvolver uma Estratégia de Resposta aos Riscos Nem todo risco ameaça o projeto. Alguns não são mais que pedrinhas em umlago; fazem uma onda que logo desaparece. Mas outros se parecem com ummaremoto que gera ondas gigantescas. Os gerentes de projeto precisam reconhecera diferença entre os dois. Precisam saber como discernir a magnitude do risco ecomo desenvolver uma estratégia apropriada para lidar com ele. Essa estratégiachama-se desenvolvimento de resposta e tem três componentes: 1. Definir o risco e seus sintomas, inclusive a gravidade do impacto negativo. 2. Atribuir uma probabilidade ao risco. Qual a probabilidade de esse problema ocorrer? 3. Desenvolver uma estratégia para reduzir um possível dano. Essa estratégia tomará por base a gravidade e probabilidade do risco. 3.11 Como Definir o Risco
  38. 38. 38 A capacidade de descrever de maneira concisa o risco é essencial a seuentendimento. Esse formato é simples, apesar de efetivo, para registrar um risco.• Condição. Uma declaração breve que descreve a situação que está causando a preocupação ou incerteza.• Conseqüência. Uma declaração breve que descreve os possíveis resultados negativos que essa condição pode causar. Quanto mais clara for a forma de descrever a condição, mais precisa será aprevisão do impacto e mais chances de gerenciar o risco eficientemente. Veja comoseria um exemplo de risco mal definido:• O projeto exige o uso de uma tecnologia que é nova para a equipe do projeto. Essa declaração não dá dicas de como os efeitos podem afetar os custos e ocronograma do projeto. A nova tecnologia deveria vir mencionada e deveria seexplicar por que ela está causando incertezas. Veja agora como seria um bom exemplo de risco bem definido:• A agência do estado exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos usando um software que nossos programadores ainda não utilizaram. Além disso, a única máquina de escavação que pode lidar com as condições do solo é de manipulação complexa e que foi usada poucas vezes por nossa companhia. Agora tudo está ficando mais específico. Na verdade, vemos que há doisriscos separados, associados à nova tecnologia. Cada um deverá ser tratadoseparadamente. Isso também facilitará a avaliação do impacto, ou dasconseqüências, que a tentativa de se usar as novas tecnologias poderiam ter noprojeto.
  39. 39. 39 Após você ter conseguido definir os riscos, é preciso registrar a conseqüênciadesses riscos em termos de custos, cronograma e danos possíveis ao projeto. Osefeitos sobre os custos e o cronograma são tangíveis e podem ser detectadoscomparando-os na análise de custo-benefício original, enquanto que os danos sereferem ao efeito negativo invisível de um custo. As tabelas 3 e 4 a seguir sãoexemplos de declarações sobre os riscos nas quais a condição e a conseqüênciaforam claramente definidas. Assim como a primeira regra para a solução dos problemas é compreendercompletamente o problema, a primeira regra da análise dos riscos é descrevercompletamente o risco. Condição: As condições da área na qual a tubulação cruza o rio precisa de uma máquina de escavação complexa com a qual temos pouca experiência.Definição Conseqüência: A operação incorreta da máquina irá danificá-la e/ou a margem do rio. Os danos à máquina podem custar de R$ 50.000,00 a R$ 250.000,00 em consertos e de 2 a 4 semanas de tempo perdido. Os danos à margem do rio podem fazer com que os proprietários das terras ou os grupos ambientais tentem evitar que nós consigamos as licenças para oleodutos no futuro. Probabilidade de R$ 75.000,00 em danos ao equipamento 20%Probabilidade Probabilidade de R$ 200.000,00 em danos ao equipamento 20% Probabilidade de não haver danos ao equipamento 60% Custo provável dos danos ao equipamento R$ 55.000,00 Probabilidade de danos à margem do rio 25% O fornecedor do equipamento irá suprir um operador por um preço estimado de R$Estratégia 10.000,00. O uso do operador irá reduzir a chance de danos ao equipamento para menos de 5% e o fornecedor arca com o custo do concerto. A probabilidade de danos à margem do rio também é reduzida para 5%. Tabela 3: Exemplo da Análise dos Riscos Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus
  40. 40. 40 Condição: Uma agência do governo exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos Definição usando um software que nossos editores técnicos nunca utilizam antes. Conseqüência: toda a criação dos diagramas e trabalho de gerenciamento da documentação irá demorar mais. As limitações do software vão abrigar o trabalho a ser feito. Probabilidade Na média, o trabalho mais lento e o trabalho que tem de ser refeito irão somar mais 25% de trabalho ao serviço da documentação. Custo provável da mão-de-obra: 1:25 x 20 = 25 Cronograma provável: 1,25 x 4 meses = 5 meses Envie todos os escritores técnicos para um curso de 2 dias do novo software. O custo do treinamento é de R$ 2.200,00. isso irá reduzir o fator de produtividade para 1,1. Transforme uns dos escritores técnicos em um especialista no software. Seu serviço Estratégia será gastar uma média de 1 dia por semana para se exercitar no software, para descobrir suas limitações e criar os padrões e modelos, e aprovar os pontos fortes do software. Isso irá reduzir o fator de produtividade para 1,0. O especialista no software irá gastar 5 dias de trabalho para criar estratégias de gerenciamento da documentação que possibilitem um processo de produção sem problemas e evite que o trabalho tenha de ser feito Tabela 4: Exemplo da Análise dos Riscos Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus 3.12 Como usar a Teoria das Probabilidades no Gerenciamento dos Riscos Qual a probabilidade de sair seis quando você joga um só dado? A conta ébastante simples: há seis lados e todos têm uma chance igual de sair, então aprobabilidade é de uma em seis, ou 0,167. Quantas casas de uma área específicatêm probabilidade de serem afetados por uma enchente este ano? Uma companhiade seguras contaria o número de casas na área que sofreram pelo menos uma vezcom enchentes no passado para predizer os danos com uma enchente no futuro.Quais as chances de se atrasar no projeto por causa de uma terceirização que nãoentregou o serviço no prazo? Isto é mais difícil de quantificar, mas faz parte doserviço quando se está analisando os riscos.
  41. 41. 41 Predizer a probabilidade de um problema ocorrer é tão difícil quanto fazerqualquer outra estimativa. Muitas regras iguais aplicam-se em ambos os casos. Osdados históricos geralmente darão a melhor indicação de possíveis problemas. Masmesmo quando gerentes experientes usam todos os instrumentos ao seu alcance, adesignação de uma probabilidade dos riscos continua tanto uma arte quanto umaciência. O número em si de problemas possíveis, incluindo os que são intangíveis eimpossíveis de se quantificar exige do gerente de projetos uma criatividade eintuição muito grande, assim como do conhecimento e experiência na avaliação dosriscos. Atribuir uma probabilidade ao risco ajuda a avaliar as conseqüências deste.Se você multiplicar a probabilidade de um risco pelas conseqüências negativas,você começará a ver o quanto, os riscos são grandes. O exemplo da Tabela 3 definea probabilidade em termos de porcentagem para predizer o custo provável dosdanos, e por sua vez, esses números afetam o quanto se gasta para reduzir osriscos. Alguns riscos têm menos a ver com um evento específico e mais a ver com oambiente do projeto e seus efeitos sobre a produtividade. Por exemplo, o perfil dorisco inteiro desenvolvido pelo Software Engineering Institute trata de fatores deriscos do ambiente como, por exemplo, as possíveis mudanças das exigências deum projeto, o nível de capacitação da equipe e a diversidade de comunidade deusuários. A atribuição de uma probabilidade de riscos de um ambiente de projeto maisuma vez depende de intuição experiência. Você precisa fazer as perguntas certas:De quanto à equipe é capaz e que rapidez ou lentidão isso lhe confere? Qual a forçada análise comercial para o projeto e quantas mudanças importantes das exigências
  42. 42. 42irão ocorrer? Como esses fatores são intangíveis, são difíceis de avaliar, se ogerenciamento dos riscos for praticado sistematicamente em todos os projetos, pelomenos haverá um registro de eficiência do gerente ao usar sua intuição. Essesretornos irão ajudar a deixar mais precisas as avaliações de riscos no futuro. Então entenda que a atribuição de probabilidades aos riscos é feita por umarazão muito prática: você precisa ter certeza que o tamanho da solução écorrespondente ao tamanho do problema. 3.13 Como Reduzir o Risco Nos concentramos na avaliação e quantificação dos riscos que ameaçam osucesso de um projeto. Agora vamos mostrar como desenvolver estratégias paralidar com esses riscos. Essa é à parte difícil, já que há tantos modos de sereduzirem os riscos quanto há riscos em potencial. Qual a melhor maneira de reduzirum dado risco? Há basicamente cinco categorias de estratégias clássicas paraprevenir os riscos: aceitar, evitar, monitorar, transferir e mitigar o risco. Vejamostodas elas detalhadamente:Aceitar o Risco Aceitar o risco significa entender o risco, suas conseqüências eprobabilidades e decidir não fazer nada. Se o risco ocorrer, a equipe do projeto iráreagir. Essa estratégia é comum quando as conseqüências ou a probabilidade do
  43. 43. 43problema ocorrer forem mínimas. Contando que as conseqüências custem maisbarato que a cura, a estratégia faz sentido.Evitar o Risco É possível evitar o risco decidindo-se por não fazer uma parte do projeto. Estaexclusão de parte do projeto poderia afetar mais de um projeto e o risco comercialtambém poderia ser afetado. A mudança do escopo do projeto talvez mude a análisecomercial inviabilizando a sua continuação, já que um produto sem alguma de suaspartes pode ter uma redução na sua comercialização por causa da aceitação e comisto afetar a sua rentabilidade ou oportunidades de economia de custo menores. Afamosa “Risco/Retorno” é uma expressão popular no campo das finanças se vocêquer um retorno alto em um investimento, você provavelmente terá de assumir umrisco maior. Ao evitar os riscos nos projetos, você pode passar pela mesma situaçãorisco menor, retorno menor, ou seja, a rentabilidade alta passa por um alto risco. Umbom exemplo disto é o mercado de ações que vem crescendo no Brasil.Monitorar o Risco Monitore um risco escolhendo um indicador ou sintoma a vigiar na medida emque o projeto se aproxime do ponto de risco. Por exemplo, se você estiverpreocupado com o desempenho de uma terceirização, já no começo do projetodefina pontos freqüentes de atualização do andamento do projeto e inspecione oprogresso obtido. A estratégia contra os riscos da Tabela 5 é a de monitorar o risco,participando da equipe de teste.
  44. 44. 44Definição Condição: O projeto do produto pede um sistema operacional de computador que ainda vai ser lançado e o fabricante é conhecido por lançar, com atraso, produtos não confiáveis. Conseqüência: se o produto não satisfizer as especificações, precisaremos criar um programa personalizado. Se o produto atrasar, todo o projeto sofrerá um atraso.Probabilidade A probabilidade de o produto ter defeitos que afetem o projeto é de 15%. A probabilidade de o produto sair com um mês de atraso (o suficiente para causar um impacto negativo no projeto) é de 30%.Estratégia 1. Evitar. Escolha um projeto novo que dependa de uma tecnologia estável. 2. Monitorar. Participe do time de teste da versão beta para ter acesso antecipado ao software e testar completamente os recursos que afetam o projeto. Dois meses antes do lançamento planejado do projeto, avalie a probabilidade do risco e tenha um projeto alternativo pronto. Tabela 5: O risco Além do Controle do Projeto Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus Os planos de contingência são caminhos alternativos de ação preparadosantes do evento do risco ocorrer. O plano de contingência mais comum é o dereservar uma quantidade extra de dinheiro, uma verba de contingência, que ésacada no caso de um estouro inesperado no orçamento. É importante se certificarde que esse fundo só seja utilizado em estouros imprevistos no orçamento e nãopara cobrir uma performance subestimada ou abaixo dos padrões. A Tabela 5contém um exemplo de plano de contingência – a equipe do projeto está apostandoem tecnologia nova, mas também está criando um projeto alternativo que usa umatecnologia mais estável. Se a nova tecnologia der sinais de não funcionamento, a equipe terá umaalternativa à espera. É importante notar aqui que a criação de um projeto alternativoprovavelmente tem um custo substancial. Os planos de contingência têm de servistos como um tipo de seguro e, assim como as apólices de seguro podem custarcaro.
  45. 45. 45Transferir o Risco Embora o custo do seguro possa ser alto, assumir todos os riscos vocêmesmo, pode lhe custar muito mais caro. Muitos projetos grandes fazem segurocontra uma variedade de riscos, que vão de roubo a incêndio. Fazendo isso, elesefetivamente transferem o risco para a companhia seguradora já que, no caso deocorrer um desastre, a seguradora irá pagar os prejuízos. Embora o seguro seja o método mais direto de se transferir o risco, existemoutros. Por exemplo, contratar um especialista para fazer um trabalho também éuma transferência dos riscos. No exemplo um (tabela 2), o gerente de projeto estavapreocupado com um equipamento pesado, que se fosse operado pela equipe doprojeto poderia ficar danificado ou danificaria o local onde o trabalho estava sendofeito. A solução foi contratar um operador da companhia que alugou o equipamento.Como este operador trabalha para a companhia que aluga o equipamento, elapagaria por qualquer dano causado ao equipamento ou ao local do trabalho. Outro modo de transferir o risco é usar um serviço terceirizado, neste caso,com um contrato de preço fixo. Um contrato de preço fixo estabelece que o trabalhoserá feito por uma quantia especificada antes do trabalho começar. Também épossível incluir um cronograma fixo neste contrato, com multas para atrasos. Comcontratos de preço fixo, os gerentes de projeto sabem exatamente qual será o custodesta parte do projeto. Eles conseguiram transferir efetivamente os riscos de custo ecronograma do projeto para a empresa terceirizada; quaisquer quebras serão daresponsabilidade do terceirizado. A única desvantagem dessa situação é que oterceirizado, sabendo que estará vinculado à cotação de preço original,
  46. 46. 46provavelmente dará uma cotação mais alta para compensar o risco que estáassumindo. Outro tipo de contrato de serviço é o chamado contrato reembolsável ou decusto a maior. Os contratos reembolsáveis pagam aos terceirizados com base namão-de-obra, equipamento e material que forem utilizados no projeto. O risco deestouros de custo e cronograma já é arcado completamente pelo projeto emcontratos como este, mas quando o trabalho a ser feito é mal definido, ou o tipo deserviço não tem um resultado fechado, o contrato de reembolso é o único tipo decontrato que um prestador terceirizado irá assinar. A gerência de um contrato reembolsável é bem parecida com a gerência dosmembros de equipe da própria empresa: você tem de dar instruções claras;estabelecer prazos e datas freqüentes e tangíveis; e monitorar todas as fases doprojeto. O contrato certo para o seu projeto pode ter ambos os aspectos dos contratosfixos e reembolsáveis. Os aspectos dos contratos fixos permitirão a transferênciados riscos, mas os dos contratos reembolsáveis, não. Embora um contrato especifique um preço fixo, você pode ser cobrado a maisdo que esperava se as especificações não forem claras o suficiente. Outro perigo édos terceirizados talvez subestimarem seus custos. Quando isto acontece, háchance de eles simplesmente abandonarem o projeto, deixando o trabalho por fazer.Entrar com uma ação contra esse terceirizado pode dar alguma compensaçãofinanceira, mas não vai ajudar a terminar o projeto dentro do prazo. As leis de contrato variam de local para local e irão afetar o tipo de contratoque você pode firmar. No que diz respeito a desenvolver um contrato, certifique-se
  47. 47. 47de conseguir um advogado qualificado para lhe ajudar. Outra dica é procurar asassociações comerciais para conhecer as normas da região reduzindo os riscos decolocar cláusulas que invalidem o seu contrato e neste caso passe-o pela analise deum advogado experiente e da localidade me questão.Mitigar os Riscos Mitigar é um jargão para “trabalhar muito e reduzir o risco”. A estratégia daTabela 4 inclui diversas maneiras de mitigar, ou reduzir, a perda de produtividadeassociada com o uso de um software novo. A mitigação cobre quase todas as açõesque a gestão de projeto pode tomar para vencer os riscos para o ambiente doprojeto. Normalmente inclui aumento de custo e prazo, mas se for planejada eaprovada as mudanças necessárias não será considerado negativo ao projeto.Quais riscos poderão ser controlados O primeiro passo na determinação da resposta a um problema possível é aidentificação destes riscos que estão no controle da equipe do projeto e os que nãoestão. Eis alguns exemplos deste tipo de risco:• As leis e regulamentações federais que afetam os seus projetos estão além do seu controle. Cabe à companhia lidar com as disputas trabalhistas que fazem com que toda ou parte da equipe largue o emprego. Quem controla o tempo quando o risco está além do seu controle? Você geralmente tem duas opções: 1. Evitar ou monitorar;
  48. 48. 48 2. Preparar um plano de contingências.• O comportamento de uma equipe de projeto está sobre o controle da própria equipe. Por exemplo, um desencontro nas comunicações pode ser resolvido alterando-se o modo como a equipe se comunica. Outros desafios como problemas com o projeto ou com a contratação da equipe podem ser transpostos alterando-se o modo como a equipe trabalha.Registre todas as Estratégias• Cada estratégia contra riscos deve ser registrada. Embora não seja comum ter um documento separado, chamado plano de gerenciamento que inclua as descrições de cada risco, assim como um registro dos riscos, é importante lembrar que as estratégias de gerenciamento dos ricos afetam outros documentos (figura 1).• Por exemplo, a passagem das responsabilidades entre os participantes para reduzir o risco deve refletir-se na matriz de responsabilidades. As atividades de mitigação dos riscos, como, por exemplo, a estratégia de desenvolvimento de dois projetos de produto, descrita na tabela 5, resulta em serviços adicionais que serão incluídos no cronograma do projeto. Como a declaração de trabalho contém metas e limitações gerais do projeto, é provável que seja modificada por causa de algumas estratégias de gerenciamento dos riscos.
  49. 49. 49Examine as Estratégias contra Risco com cuidado Às vezes, parece que, para cada problema de risco solucionado, aparece umnovo risco e muitas vezes isto é verdade. Imagine a situação, se você terceirizar umserviço especializado, isso pode reduzir o risco, transferindo-o para o terceirizado.Mas a terceirização pode reduzir a comunicação. Além disso, você precisarádesenvolver uma estratégia para gerenciar o serviço terceirizado. Isto significa quevocê precisa pesar as vantagens e desvantagens de cada estratégia proposta contrarisco, com muito cuidado, pois os riscos residuais podem ficar fora de controle oumesmo aumentar o custo de forma inviável a solução.Monitoramento e Controle O monitoramento e controle dos riscos devem ser executados já a partir dacriação do termo de abertura do projeto e só deve parar após o encerramento domesmo, não se deve descuidar na execução de uma estratégia contra os riscos,monitorar os riscos e vigiar novos riscos. É preciso monitorar os riscos da mesma forma como se monitora o projeto.Escolha as unidades de medida que irão indicar a gravidade e probabilidade dosriscos, por exemplo, o risco tem 30 por cento de chance de ocorrer. Registre todosos riscos conhecidos e acompanhe seu andamento com freqüência até que elestenham passado. A tabela 6 é um exemplo de um registro de risco que é atualizadosemanalmente. Quando você atualizar um registro como este:• Certifique-se de ter uma pessoa responsável por cada risco.
  50. 50. 50• Classifique os riscos por gravidade e probabilidade. A vida não nos dá tempo para expurgar todos os riscos do projeto, então coloque os mais importantes no topo da lista, onde eles não serão ignorados.• Rotineiramente atualize o andamento do risco. Registra as observações mais recentes e controle a probabilidade do risco.• Se toda gestão de projeto é na verdade gerenciamento dos riscos – resguardar – se contra o risco de se atrasar, estourar o orçamento ou criar um produto de qualidade inferior – deve ser fácil construir uma reavaliação sistemática dos riscos nas atividades de gestão de projeto. É preciso reservar, regularmente, tempo para procurar riscos novos e escolher os períodos quando a identificação formal dos riscos for apropriada. Os marcadores de etapas representam pontos de progresso significantes no projeto nos quais riscos novos tem probabilidade de aparecer ou nos quais os riscos já existentes têm probabilidade de ficarem evidentes e quantificáveis. A identificação dos riscos em intervalos regulares fornece o rigor sistemático necessário para eliminar os riscos pela raiz, antes de se transformarem em problemas.

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