Gloria macias mckinsey_cas

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  • 1. Japón GLORIA MACÍAS-LIZASO Bilbao, 21 de Marzo de 20123 informes claves para entender nuestra perspectivaen Educación2007 2010 2012 + + Características Intervenciones Aspiración de los mejores adaptadas a cada y agenda del cambio sistemas educativos etapa del rendimiento en España del mundo del sistema McKinsey & Company | 2 1
  • 2. Japón3 informes claves para entender nuestra perspectivaen Educación2007 2010 2012 + + Características de los mejores sistemas educativos del mundo McKinsey & Company | 3Nuestro informe de 2007 identificó 3 característicasde los sistemas de alto desempeño 1 Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia 2 Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces 3 Garantizar la mejor instrucción a todos los niños McKinsey & Company | 4 2
  • 3. Japón Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia1 La calidad del profesorado tiene un impacto acumulativo en los resultados de los alumnos Rendimiento estudiantil 100th percentil Estudiantes con 90th Dos profesores buenos1 percentil estudiantes con el mismo rendimiento 50th percentil 53 puntos percentiles de diferencia Estudiantes con profesores de bajo 37th desempeño2 percentil 8 11 Edad1 Entre los top 20% profesores2 Entre los peores 20% profesoresFUENTE: Sanders and Rivers, “Cumulative and residual effects on future student academic achievement” McKinsey & Company | 5 Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia1 La iniciativa “Teach for all” se basa en extender este concepto 770 participantes 9,000 participantes, 18 participantes 5-10% de Harvard, Yale y Princeton Primeros 30 candidatos Primeros 40 candidatosFUENTE: Teach for All. McKinsey & Company McKinsey & Company | 6 3
  • 4. Japón Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia1 Un cambio en la percepción de la profesión docente es posible La publicidad inicialmente se centró en …para enfocarse después en el plan de el atractivo de trabajar con niños carrera A finales de los 90, la profesión ocupaba el puesto 92 en la lista de carreras más populares – en el 2005 se había convertido en la más popularFUENTE: Teacher Development Agency McKinsey & Company | 7 Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia1 Singapur selecciona a los mejores estudiantes para ser docentes Pruebas de Análisis del CV Entrevistas Seguimiento evaluación ▪ >30% de la ▪ Verificación de ▪ Panel con 3 ▪ Evaluación promoción los conocimientos directores continua durante expertos curso de capacitación ▪ Incluye pruebas prácticas ▪ Eliminación de candidatos con bajo desempeño Ratio 1 a 6 ▪ 20% promoción ▪ Pruebas tipo test y entrevistas ▪ Ejercicios en grupos ▪ Contratación por la Escuela McKinsey & Company | 8 4
  • 5. Japón Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia1 Hay dos puntos críticos de corte para aumentar la calidad docenteEscuela secundariao título Programa de Enseñanzauniversitario no capacitación práctica enrelacionado con la docente una escueladocencia Opción 1:evaluar a los Opción 2:evaluar a los postulantes en este punto postulantes en este punto (mayoría de los sistemas (mayoría de los sistemas de alto desempeño) educativos) McKinsey & Company | 9Nuestro informe de 2007 identificó 3 característicasde los sistemas de alto desempeño 1 Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia 2 Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces 3 Garantizar la mejor instrucción a todos los niños McKinsey & Company | 10 5
  • 6. Japón Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces2 Reino Unido y Nueva Zelanda proporcionan programas de inducción integrales Mentoring ▪ Cada profesor tiene asignado un mentor que diseña y programa de desarrollo personalizado ▪ Los mentores reciben formación específica de cómo Formación guiar a los profesores en el trabajo Feedback continuo ▪ Los mentores observan a los nuevos profesores en sus clases de forma periódica ▪ Los nuevos profesores tienen sesiones de revisión profesional cada 6 semanas Reducción de la carga de trabajo ▪ Los nuevos profesores tienen un 10% menos de horas ▪ Los profesores no pueden enseñar a estudiantes difíciles Revisiones formales ▪ Los nuevos profesores reciben una evaluación formal por escrito cada 3 meses McKinsey & Company | 11 Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces2 La formación inicial es solo el primer paso del camino Ejemplo: Colegios Públicos Cincinnati <2 años de 2-5 años de >5 años de Nuevos profesores antigüedad antigüedad antigüedad Apoyo Profesores “role- Colaboración entre individual a Programa de mentores model” compañeros nivel de colegio Apoyo ▪ Observación en la clase provincial al ▪ Días de desarrollo profesional colegio ▪ Reuniones semanales del departamento ▪ Relación de trabajo con los servicios académicos Involucración Introducción de los nuevos ▪ Mentoring cercano del director Administrado Orientación a los centralmente nuevos ▪ Participación en conferencias Externos ▪ Oportunidades de educación superior ▪ Modelos de desarrollo de capacidadesFUENTE: Cincinnati Public Schools McKinsey & Company | 12 6
  • 7. Japón Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces2 El liderazgo del director tiene un papel clave en el desarrollo del docente Reemplazar a un director “medio” con un director sobresaliente en un colegio Rendimiento del alumno “medio” aumenta el rendimiento del Percentil1 colegio en 20 puntos 75 El liderazgo efectivo en Director sobresaliente el colegio incluye 70 ▪ Liderazgo instruccional que se 65 enfoca en mejorar la práctica educativa 60 ▪ Liderazgo de cambio Director de alto rendimiento que se enfoca en el 55 cambio basdao en la mejora continua de las 50 Director medio prácticas educativas y los procesos que las 45 apoyan ▪ Liderazgo 40 Administrativo que se enfoca en mantener un 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 entorno apropiado, Liderazgo del colegio controlar el presupuesto y las funciones de apoyo1 Para la medición del desempeño de los directores y alumnos, el percentil implica su posición relativa en la distribuciónFuente: A ‘meta-analysis’ of 69 studies of school leadership conducted between 1978 and 2001, involving an estimated 14,000 teachers and 1.4 million students, Marzano, Robert J., Timothy Waters, and Brian A. McNulty, 2005 McKinsey & Company | 13 Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces2 Hay que preparar a los directores desde antes de acceder al puesto Apoyo al Programa de Desarrollo nuevo becas continuo Boston Director ▪ 3 días/semana ▪ Escuela de verano ▪ Coachers específicos trabajando con Director experimentados ▪ Tutorizado por un director ▪ Grupos de directores experto con responsabilidad de ▪ 2 días/semanas cursos apoyo liderazgo y gestión ▪ Apoyo administrativo central dedicado ▪ Examen de acceso ▪ Reuniones mensuales con pares durante el primer año “Los líderes más eficaces de nuestra organización no se adquieren, sino que se forman activamente – todas las organizaciones tienen más líderes potenciales de lo que generalmente piensan” – Consejo de Estrategia de Desarrollo de Liderazgo de la Región de York, 2010 “Hace 10 años, no había ninguna conciencia sobre el liderazgo: no sabíamos quiénes eran nuestros líderes … ahora, hemos identificados más de 800 líderes potenciales en los 200 centros de la región de York” McKinsey & Company | 14 7
  • 8. Japón Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces2 Algunos países han desarrollado una EJEMPLO ORIENTE MEDIO Academia de Directores Programa de 6 meses de duración Lead school Field (en Field (en Forum el Forum Forum el trabajo) Lead trabajo) self Lead Planes de Coaching others desarrollos Continuo individuales McKinsey & Company | 15Nuestro informe de 2007 identificó 3 característicasde los sistemas de alto desempeño 1 Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia 2 Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces 3 Garantizar la mejor instrucción a todos los niños McKinsey & Company | 16 8
  • 9. Japón Garantizar la mejor ilustración a todos los niños3 Finlandia da apoyo educacional dedicado Los estudiantes Los docentes vuelven a identifican a integrarse en los alumnos ▪ El 30% de los ▪ Incluso los buenos las clases que requieren estudiantes reciben estudiantes pasan por regulares apoyo apoyo en algún el apoyo educacional adicional momento sobre todo para no estigmatizar de matemáticas y finés Los estudiantes reciben apoyo adicional de los docentes especiales ▪ Los docentes especiales reciben un año adicional de capacitación y cobran salarios superiores ▪ Están apoyados por equipos amplios (psicólogos, enfermeras, …) McKinsey & Company | 173 informes claves para entender nuestra perspectivaen Educación2007 2010 2012 + + Intervenciones adaptadas a cada etapa del rendimiento del sistema McKinsey & Company | 18 9
  • 10. JapónNuestro segundo informe se focalizó en el camino paramejorar 1 Un sistema educativo puede mejorar de forma significativa independientemente de donde empiece 2 Hay “excesivamente” poco foco en el “proceso” en el debate de hoy en día 3 Cada fase del proceso de mejora se asocia con un conjunto de intervenciones único 4 El contexto cultural no determina qué hacer si no cómo hacerlo 5 Hay 3 elemento que se repiten en el lanzamiento de todos los procesos de mejora exitosos McKinsey & Company | 192 Un sistema educativo puede mejorar de forma 2003 2009 significativa independientemente de donde empiece PISA competencia lectora, media 2003 – 2009 Mejoras observadas en un periodo de 6 años Bottom 5 Media Top 5 520 494 498 482 464 441 425 400 México Turquía Hungría JapónFUENTE: Informe PISA 2003, 2009, Análisis McKinsey McKinsey & Company | 20 10
  • 11. Japón2 Hay “excesivamente” poco foco en el “proceso” en el debate de hoy en día 100%= 573 intervenciones Recursos 15% 15% Estructura 70% Procesos McKinsey & Company | 21 Hay “excesivamente” poco foco en el “proceso” en el debate de hoy en día2 Nivel de financiación vs. rendimiento PISA Escala universal, en unidades PISA del 2000 580 561 Excelente 560 Finland 541 525 533 Ontario 540 Singapore 520 522 M. Bueno Estonia Hong Kong Switzerland 520 508 South Korea Japan Ireland Belgium 498 Poland 498 Latvia England 500 Hungary France Iceland USA Croatia Germany4 Netherlands Bueno Lithuania Czech Slovenia Austria Luxembourg 478 Slovak Republic Australia España Italy Sweden Denmark 480 471 Armenia Republi New Zealand Portugal 488 489 c Greece 485 Moldova Malaysia Bulgaria Malta Israel Norway Jordan Romania Cyprus 460 Turkey Bahrain 464 470 Aceptable Syria 456 Philippin Chile 440 es Georgia Iran Oman Uruguay Colum 420 bia Saudi Algeria Mexico Botswana Arabia421 W. Cape 400 El Salvador Tunisia Kuwait Brazil 402 Ghana Pobre Argentina 380 Azerbaijan 380 383 Morocco 361 0 0– 1,000– 2,000– 3000– 4,000– 5,000– 6,000–7 7,000– 8,000– 9,000– 10,000+ 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 ,000 8,000 9,000 10,000 Gasto público por estudiante, PPP USDFUENTE: World Bank EdStats; IMF; UNESCO; PISA, TIMSS, PIRLS, McKinsey & Company McKinsey & Company | 22 11
  • 12. Japón 3 Cada fase del proceso de mejora se asocia con un conjunto de intervenciones único Etapas del camino Aceptable a Bueno a Muy Muy bueno a Pobre a Aceptable bueno bueno excelenteCalificación 440 480 520 560PISA Lograr lo básico a Fijando los Formando al Mejora continua nivel de cimientos profesional mediante la alfabetismo y innovación matemáticas colaborativa Para cada etapa del camino de mejora existen intervenciones específicas , pero existen .6 acciones que se repiten en todas 1. Revisión del curriculum y estándares 4. Evaluación del aprendizaje de los alumnos 2. Revisión de la estructura de recompensa y salarios 5. Utilización de los datos para guiar las acciones 3. Mejora de las técnicas de los profesores y directores 6. Establecimiento de leyes educativas y otras políticasFUENTE: McKinsey & Company McKinsey & Company | 23 4 El contexto cultural no determina qué hacer sino cómo hacerlo Persuadir Ordenar Transparencia de utilización de datos Idioma de enseñanza McKinsey & Company | 24 12
  • 13. Japón5 Hay 3 elementos que se repiten en el lanzamiento de todos los procesos de mejora exitosos Liderazgo Informe crítico estratégico continuado + de elevada visibilidad + Crisis económica McKinsey & Company | 253 informes claves para entender nuestra perspectivaen Educación2007 2010 2012 + + Aspiración y agenda del cambio en España McKinsey & Company | 26 13
  • 14. JapónNuestro informe reciente se centra en la situación española 1 Podemos (y debemos) aspirar a más 2 Tenemos que cambiar la cultura sobre el uso de los datos para guiar la mejora 3 Es necesaria una mayor profesionalización de los docentes 4 Los centros deberían tener mayor autonomía McKinsey & Company | 27Nuestro informe reciente se centra en la situación española 1 Podemos (y debemos) aspirar a más 2 Tenemos que cambiar la cultura sobre el uso de los datos para guiar la mejora 3 Es necesaria una mayor profesionalización de los docentes 4 Los centros deberían tener mayor autonomía McKinsey & Company | 28 14
  • 15. Japón1 Podemos (y debemos) aspirar a más Calificación PISA 2009 – Competencia Lectora Corea 539 Finlandia 536 Canadá 524 Nueva Zelanda 521 Japón 520 Australia 515 Países Bajos 508 Bélgica 506 Noruega 503 Estonia 501 Suiza 501 Polonia 500 Islandia 500 Estados Unidos 500 Suecia 497 Alemania 497 Irlanda 496 Francia 496 Dinamarca 495 Reino Unido 494 Hungría 494 Portugal 489 Italia 486 Eslovenia 483 Grecia 483 España 481 República Checa 478 Eslovaquia 477 Israel 474 Luxemburgo 472 Austria 470 Turquía 464 Chile 449 México 425FUENTE: Informe PISA 2009 McKinsey & Company | 29 Podemos (y debemos) aspirar a más1 Evolución de los resultados en España Muy bueno y Excelente Bueno Aceptable Pobre 493 481 461 481 Calificación - 2% PISA 2000 2003 2006 2009 497 487 494 20 Nivel de desigualdad 13 +50% educativa 2006 2009 Gasto Público Educación 27 34 43 53 x~2 (miles de millones) 1.5 1.8 2.2 2.8 x~2FUENTE: Informes PISA 2000-2009. Ministerio de Educación McKinsey & Company | 30 15
  • 16. Japón Podemos (y debemos) aspirar a más 1 Factores explicativos del rendimiento educativo R2: Variables – Resultado PISA 2009 ~100% Procesos educativos Factores por centro 20% educativos accionables Nivel de formación del cuerpo docente actual 18% Socio-demográficos ▪ Trabajo padre Factores 46% ▪ Estudios padres estructurales ▪ Internet en casa Macro  Inmigración  PIB per capita 16%  Gasto educación R2FUENTE: PISA 2009. INE. Ministerio de Educación. Análisis McKinsey McKinsey & Company | 31 Podemos (y debemos) aspirar a más 1 España no se encuentra en el nivel que le correspondeCalificación 540PISA 2009 Finlandia Corea 530 3 Canadá Nivel de excelencia 520 Nueva Zelanda Japón alcanzable Australia 510 Alemania Bélgica Países Bajos 2 Suiza Noruega Nivel mínimo con Estonia 500 Polonia EEUU Islandia Suecia factores Dinamarca Hungría Francia Irlanda estructurales 490 Portugal Reino Unido Grecia Italia 1 República Checa España 480 Eslovenia Nivel actual Eslovaquia Israel Luxemburgo 470 Austria Turquía 460 450 Chile 440 450 460 470 480 490 500 510 520 530 540 550 Situación relativa en factores estructuralesFUENTE: Análisis McKinsey McKinsey & Company | 32 16
  • 17. Japón Podemos (y debemos) aspirar a más1 Nivel de mejora posible CC.AA. Punto de partida Incremento en puntos ▪ Madrid 503 +33 ▪ Castilla y León 503 +33 Factores ▪ Cataluña 498 +23 socio- ▪ La Rioja 498 +23 demográ- ▪ Navarra 497 +27 ▪ Aragón 495 ficos +26 ▪ País Vasco 494 +42 ▪ Asturias 490 +34 ▪ Cantabria 488 +13 ▪ Galicia 486 +15 ▪ Murcia 480 Factores +15 ▪ Andalucía 461 educativos +28 ▪ Baleares 457 +38 ▪ Canarias 448 +41FUENTE: Análisis McKinsey McKinsey & Company | 33 Podemos (y debemos) aspirar a más1 Intervenciones específicas Etapas del camino Aceptable a Bueno a Muy Muy bueno a Pobre a Aceptable Bueno bueno Excelente 481 500 521 494 536 ▪ Dar motivación y ▪ Transparencia de ▪ Mayor ▪ Cultivar el guía para los datos profesionalización aprendizaje entre profesores poco de profesores y compañeros y ▪ Cimientos cualificados directores directores financieros y ▪ Mejorar todos los organizacionales ▪ Autonomía - ▪ Creación de colegios hasta un decisiones basadas mecanismos de nivel mínimo ▪ Cimiento en el centro apoyo adicionales pedagógico para los ▪ Atraer a los profesionales estudiantes ▪ Experimentación e innovación en el colegioFUENTE: McKinsey & Company McKinsey & Company | 34 17
  • 18. JapónNuestro informe reciente se centra en la situación española 1 Podemos (y debemos) aspirar a más 2 Tenemos que cambiar la cultura sobre el uso de los datos para guiar la mejora 3 Es necesaria una mayor profesionalización de los docentes 4 Los centros deberían tener mayor autonomía McKinsey & Company | 35 Cultura de datos2 Recopilación de datos Nivel de desagregación disponible Fuentes Periodicidad Obligatoriedad Nacional CC.AA. Centro PISA 3 años EGD Anual Abundante Exámenes información sobre Ad-hoc autonómicos el rendimiento escolar Ad-hoc Modelo EFQM (típicamente anual)FUENTE: Entrevistas McKinsey & Company | 36 18
  • 19. Japón Cultura de datos2 Ejemplo EE.UU – Data Quality Campaign 10 elementos de información esenciales ▪ 1 Un único identificador por alumno ▪ 2 Información demográfica y de matrícula del alumno ▪ 3 Información expediente académico del estudiante ▪ 4 Información individual SAT, ACT y Advanced Placement Exam Data ▪ En 2005, 10 fundaciones lanzaron una campaña nacional para ▪ 5 Un sistema de identificador de profesores mejorar la disponibilidad y uso de para conectar relación profesores-alumnos datos educativos ▪ 6 Información aprobados y abandono ▪ Identifica y recomienda prácticas y políticas para mejorar resultados ▪ 7 Información de alumnos no evaluados académicos ▪ 8 Habilidad para conectar los datos entre ▪ Cada Estado debía llevar a cabo diferentes niveles de educación una serie de acciones ▪ 9 Sistema de evaluación de la calidad, validez y fiabilidad de los datos ▪ 10 Comparativa detallada del crecimiento de resultados académicos individualesFUENTE: Data Quality Campaign McKinsey & Company | 37 Cultura de datos2 Ejemplo Texas – Estado pionero en transparencia en la prueba estatal TASK Informe confidencial por Resultados estudiante públicos por centro “Comparable Improvement” ▪ Evolución anual de los resultados por centro ▪ Comparativa de los 40 centros demográficamente más similares al centro “target” ▪ Atribución del Gold Performance Acknowledgment al primer cuartilFUENTE: Texas Education Agency McKinsey & Company | 38 19
  • 20. JapónNuestro informe reciente se centra en la situación española 1 Podemos (y debemos) aspirar a más 2 Tenemos que cambiar la cultura sobre el uso de los datos para guiar la mejora 3 Es necesaria una mayor profesionalización de los docentes 4 Los centros deberían tener mayor autonomía McKinsey & Company | 39 Profesionalización de los docentes3 Formación continua del profesoradoProfesores que reciben <6h de formación / añoPorcentaje sobre el total “La formación no ha de realizarse únicamente por acumular horas, Bélgica 77 debe tener sentido y ser coherente Francia 75 con la política del centro“ Luxemburgo 74 Reino Unido 70 Eslovaquia 68 Bulgaria 66 “Son muchas horas, pero muy Holanda 62 poco eficaces pues luego no Alemania 60 España 52 tiene repercusión real en las Italia 51 aulas” Suecia 49 Dinamarca 48 Noruega 46 Eslovenia 44 “Quien entra a dar clase no ha tenido otro Islandia 38 trabajo ni lo tendrá y la antigüedad media de Hungría 37 los profesores es >15 años - es necesario Rumanía 37 un reciclaje mucho más activo” Austria 25 Polonia 20FUENTE: Key Data on education in Europe. Comisión Europea. Eurydice. Eurostat. Entrevistas McKinsey & Company | 40 20
  • 21. Japón Profesionalización de los docentes3 Formación enfocada a las aulas y basada en datos ▪ Los profesores se organizan para tener un tiempo de planificación colaborativa conjunta: analizan los datos de rendimiento, el impacto de los métodos utilizados y elaboran planes de enseñanza ▪ Formación basada en coaching: se asignan profesores expertos a otros centros para compartir conocimientos y métodos de enseñanza ▪ Cada proceso de coaching, de 3 semanas, consiste en una clase de demostración por el experto, una clase compartida, y en una clase de aplicación por el docente ▪ Los profesores deben trabajar juntos para analizar el progreso de los estudiantes y compartir prácticas exitosas ▪ Todos los profesores deben acudir y observar al menos ocho lecciones de otro docente por cursoFUENTE: OECD; UNESCO; Ministerio de Educación, Singapur, Agencia de Desarrollo del profesorado; NIE; Mejor práctica en Boston, Long Beach, Ontario y Shanghai McKinsey & Company | 41 Profesionalización de los docentes3 Problemas típicos en la formación continua ILUSTRATIVO al profesorado ▪ Inexistencia de estándares comunes sobre lo que significa una formación al profesorado de calidad ▪ Los responsables de la formación trabajan aislados del resto de las estrategias de personal de la zona y no están alineados con la evaluación del profesorado ▪ La oferta de formación está poco coordinada, no se monitoriza y tiene duplicidades ▪ Los responsables de la formación no son evaluados por la rigurosidad de la implantación de la formación o por el impacto en los resultados de los profesores ▪ Los responsables de formación no se sienten valorados por los profesores/directores McKinsey & Company | 42 21
  • 22. Japón Profesionalización de los docentes3 La oferta de cursos debe estar segmentada Por segmentos Tipo de oferta Básica Diferenciada (Indiferenciada) (En función de la evaluación) Básica en el puesto de Desarrollo de trabajo habilidades Formación integrada en Formación para cubrir las rutinas habituales carencias básicas o para Todos los desarrollar las fortalezas (Ejemplo: sistemas de profesores mejora instruccional) (Ejemplo: planes de desarrollo individuales) Destinada para Básica relacionada con Preparación de roles la antigüedad Formación para roles Formación en puntos específicos o planes de específicos de la carrera carrera Una selección (Ejemplo: integración de (Ejemplo: líderes de de profesores nuevos profesores) profesores o líderes del cambio) McKinsey & Company | 43 Profesionalización de los docentes3 Ejemplo de segmentación ILUSTRATIVO Asignación de recursos Alto Medio Individual IX VI Alto Individua- VIII (15%) lizado VII Las decisiones segmentadas incluyen: ▪ Grado de elección del profesorado en la A Desempeño Medio I IV V elección de los cursos del profesor (70%) Alto Medio Medio ▪ Nivel de inversión ▪ Amplitud de la oferta ▪ Énfasis en el modo de III enseñanza (ej. online Bajo II vs coaching individual) Individua- (15%) Medio lizado 0-1 1-2 2+ Nuevo En prácticas En plantilla B Experiencia docente McKinsey & Company | 44 22
  • 23. Japón Profesionalización de los docentes3 La oferta de formación continua debe ser evaluada EJEMPLO a lo largo de toda la cadena Preguntas ▪ ¿Qué ▪ ¿Cambio la formación la ▪ ¿Ha tenido impacto el cambio ▪ ¿Creen los conocimientos o práctica de la enseñanza? en la práctica de la enseñanza profesores que habilidades se ▪ ¿Qué esfuerzos de en los resultados de los la formación es adquirieron? formación han tenido más estudiantes? útil y relevante? ▪ ¿Cambio la actitud impacto en cambiar la forma ▪ ¿Tiene impacto la formación ▪ ¿Era el del profesor como de enseñanza? sólo en algunos contextos? contenido resultado de la ¿Qué elementos comunes ▪ ¿Qué otros factores pueden interesante? formación? tienen? estar interfiriendo? Cambios en la Cambios en los Cursos Reacciones de Aprendizaje práctica de los resultados de ofrecidos los profesores profesores los alumnos Opciones ▪ Encuestas ▪ Tests ▪ Observación del ▪ Datos de de medida ▪ Valoración de ▪ Feedback de director evaluación participantes directores y ▪ Evaluación de los ▪ Planillas de coachers datos de los feedback profesores El impacto debe medirse en todos los pasos del proceso para mejorar los resultados, analizando: ▪ ¿Qué oferta de formación es más efectiva para mejorar el aprendizaje de los profesores y prácticas de enseñanza específicas? ▪ ¿Qué cambios en la práctica de la enseñanza son más efectivos para mejorar los resultados de los estudiantes? ▪ ¿Cómo varia el impacto en cada etapa y qué otros factores influyen en el resultado? McKinsey & Company | 45 Profesionalización de los docentes3 Plan de carrera e incentivos económicos Oportunidades de mejora retributiva No existe el concepto de carrera docente limitadas Margen de crecimiento vs. países OCDE % crecimiento salarial profesión docente Japón 129 “Más allá de ascender a cargos Francia 89 Irlanda 88 directivos el crecimiento en la profesión Portugal 76 ha de venir por mayor especialización, Finlandia 71 reconocimiento y tutorización” Países Bajos 68 UE-21 61 Italia 57 EE.UU. 48 Evaluación individual y compensación Grecia 48 por desempeño poco aplicadas España 40 Alemania 39 Suecia 36 Noruega 19 “Los profesores evaluamos a nuestros Media OCDE: 62 alumnos, pero tenemos miedo de que nos evalúen. Hace falta valentía para “Nuestro salario inicial puede ser ello” competitivo, pero 15 años después sigue siendo el mismo, a diferencia de un abogado o un biólogo”FUENTE: OCDE - Retribución anual del profesorado en instituciones públicas en euros PPA (2009). Entrevistas McKinsey & Company | 46 23
  • 24. Japón Profesionalización de los docentes3 Plan de carrera y política retributiva Responsabilidad y autonomía Profesor en Profesor Profesor Metodólogo Experto el aula Senior Junior (12%) (1%) (37%1) (50%) ▪Coaching de ▪ Coaching ▪ Coaching a otros de otros nivel nacional profesores profesores ▪ Contribuyen en en el centro en el distrito elaboración del curriculum nacional ▪ +1 año ▪ +2 años ▪ +5 años ▪ +7 años ▪ +10% salario ▪ +10% salario ▪ +10% salario ▪ +10% salario1 Incluye profesores Junior. Porcentajes de 1995/19962 Lithuanian Teachers Qualification Institute. La nominación proviene del director y es aprobada por la autoridad municipalFUENTE: McKinsey & Company. Entrevistas McKinsey & Company | 47 Profesionalización de los docentes3 La herramienta de evaluación del profesorado británica combina la evaluación con recomendaciones concretas Assessment for Learning Home Evaluation matrix Action planner Help Choose another matrix While you are editing this Matriz con criterios Category: 1. Assessment in the Classroom category, it will be available read-only to other users in detallados para evaluar la Aspect: 1b. Assessment in the Classroom your school/organization calidad de la enseñanza Not yet decided Pre-emergent Work is marked irregularly in an inconsistent manner Ex Emergent There are some whole school agreements for marking. Time is sometimes provided Ex Descripciones claras y for pupils to respond to market work. Marking is seen largely as a judgment of pupil performance, rather than an evaluation of teaching and learning accionables de lo que es ser Established Marking focuses on the learning objectives. Pupils know what they have achieved Ex un buen profesor and what their next steps should be. The outcomes of marking are used to inform future teacher plans Advanced The school/department review of trends in marking feed in to longer term curriculum Ex planning. Marking routines are precise and concise, balancing valuable feedback with reasonable workload Ejemplos de prácticas para cada nivel 1a. Feedback Current level Emergent Descriptor Feedback is given to pupils in a variety El sistema crea un informe of appropriate forms, but doesn’t always connect with future learning change your evaluation completo y un plan de Actions Priority Status Date Success Resources desarrollo para cada Edit What is your plan for this item? Not yet 30 Nov How will What profesor, a la vez que started 2005 you resources Ignore Involve pupils in self assessment of work measure are integra las acciones a nivel against clear, concise criteria. Review processes within school to ensure that all staff success? required? de departamento, colegio y understands feedback principles and benefits distritoFuente: BECTA (British Educational Communications and Technology Agency) McKinsey & Company | 48 24
  • 25. Japón Profesionalización de los docentes3 Singapur asegura que las evaluaciones discriminan los niveles de rendimiento estableciendo cuotas El sistema limita el número de profesores que pueden ser evaluados como de “alto rendimiento” para asegurar que se discrimina 4 1 ▪ Max 5% de los profesores pueden ser Se definen Los profesores sobresalientes competencias son evaluados ▪ Max 30% pueden ser sobresalientes o usando un notables sistema de ▪ 5% deben suspender cuotas ▪ Los profesores con bajo desempeño son trasladados a un nuevo colegio para darles la 3 oportunidad de cambiar de evaluadores Los 2 ▪ Si no mejoran tras dos traslados son excluidos profesores El resultado son afecta a la ▪ Las competencias se definen identificando las trasladados capacidades y el conocimiento esperado en evolución del base a descripciones detalladas sueldoFuente: Team Analysis, NIE McKinsey & Company |Nuestro informe reciente se centra en la situación española 1 Podemos (y debemos) aspirar a más 2 Tenemos que cambiar la cultura sobre el uso de los datos para guiar la mejora 3 Es necesaria una mayor profesionalización de los docentes 4 Los centros deberían tener mayor autonomía McKinsey & Company | 50 25
  • 26. Japón Los centros deberían tener mayor autonomía4 Nivel de autonomía en selección docente y curricular Libertad para contratar nuevos Dependencia curricular profesores Países Bajos 100 Portugal 92 Nueva Zelanda 100 México 79 Hungría 99 Suiza 38 Eslovaquia 98 Canadá 38 Dinamarca 97 España 37 Suecia 96 Noruega 30 Eslovenia 96 Bélgica 26 Islandia 94 Austria 23 Reino Unido 90 Luxemburgo 20 EEUU 88 EEUU 18 Suiza 82 Finlandia 16 Bélgica 75 Hungría 15 Irlanda 61 Italia 14 Australia 61 Autralia 14 Canadá 54 Islandia 13 México 34 Dinamarca 12 Finlandia 32 Suecia 8 Corea 32 Eslovaquia 5 España 31 Reino Unido 2 Alemania 29 Corea 2 Portugal 13 Japón 1 Italia 9 Nueva Zelanda 1 Turquía 1 Países Bajos 1 “La Administración ahoga la capacidad de “No gozamos de la libertad necesaria para innovar en cuanto a perfiles docentes, definir nuestro programa educativo, para imponiendo restricciones poco razonables en aspirar a la excelencia en las áreas que algunos casos” deseamos”FUENTE: PISA 2009. Entrevistas McKinsey & Company | 51 Los centros deberían tener mayor autonomía4 Ejemplo Canadá y Reino Unido: Autonomía y responsabilidad ▪ Presupuesto Delega gestión Centraliza- centros ▪ Número y puesto de ción inicial Autonomía los profesores contratados ▪ Programas de formación ▪ Liderazgo de los centros permanente ▪ Método de enseñanza ▪ Evaluación constante del ▪ Elaboración currículum Exige rendimiento responsa- ▪ Contrapartida: mayor control bilidad ▪ Escuelas con bajo rendimiento pierden autonomíaFUENTE: Edmonton Public Schools, Archer, Jeff, “The Edmonton Journey”, Education Week, January 26, 2005. Ben Levin, How to Change 5000 Schools. McKinsey & Company | 52 26
  • 27. JapónEn resumen … Cultura de transparencia de datos No es necesario Podemos mayor gasto … (y debemos) Profesionalización de aspirar a más los docentes … sino mejor gasto Autonomía de los centros McKinsey & Company | 53 “Podemos mirar el presente y preguntarnos ¿por qué? O podemos soñar un futuro mejor y preguntarnos ¿por qué no?” George Bernard Shaw McKinsey & Company | 54 27