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3. DESARROLLO DE PERSONAL,                 SOCIOS Y PROVEEDORES Haga crecer líderes que comprendan  perfectamente el trab...
4. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y                MEJORA CONTINUA Vaya a verlo por sí mismo para comprender a  fondo la situaci...
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BIBLIOGRAFÍA LEAN   Monden, Yasuhiro. 1997. Sistemas de reducción de costes. Costes meta y costes kaizen. Madrid :    Pro...
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Muchísimas gracias por               vuestra atención.                          Prof. Juan Felipe Pons Achell             ...
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Workshop Kaizen: cómo convertir su empresa en una organización lean

  1. 1. Workshop KaizenCómo convertir su empresa en unaorganización Lean Prof. Juan Felipe Pons Achell Especialista U. en Lean Manufacturing
  2. 2. ¿QUÉ ES LEAN? LEAN PRODUCTION LEAN MANUFACTURING LEAN MANAGEMENT TOYOTA PRODUCTION SYSTEM LEAN CONSTRUCTION MÉTODOS ÁGILES20/10/2011 www.juanfelipepons.com 2
  3. 3. ¿QUÉ ES LEAN?  Un conjunto de conceptos y técnicas,  pensadas para aumentar la productividad, eliminando aquellas operaciones que no agregan valor a nuestro producto o servicio.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 3
  4. 4. Métodos Ágiles • Extreme Programming (XP) • Scrum • Adaptative Software Development (ASD) • Crystal Clear • DSDM20/10/2011 www.juanfelipepons.com 4
  5. 5. IMPLEMENTACIÓN LEANUn nuevo estudio minimiza el efecto del lean manufacturing¿De veras? Pues sí, un ESTUDIO de la consultora AlixPartnersLLP, refleja que con frecuencia los programas lean no alcanzan susobjetivos de ahorro. Steve Maurer, director de AlixPartners, dice que:“A menudo las compañías ven los programas lean como una lista dequé hacer y qué no hacer en un pequeña área de la empresa, en lugarde una manera de gestionar una empresa en su conjunto”“Cuando los programas lean se ejecutan correctamente, losbeneficios a largo plazo en cuota de mercado y rentabilidad sonsustanciales“.El problema es que hay empresas que creen y dicen que estánimplementando lean y en realidad no lo están haciendo. Fuente: Instituto Lean Management de España
  6. 6. RESUMEN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Valor aportado: Valor aportado: Personas: alto Personas: alto Procesos: bajo Procesos: alto Tecnología: bajo Tecnología: alto PRODUCCIÓN• Hasta EN MASA • Japón 1955 principios • EEUU • EEUU 1990 siglo XX 1908 • Europa 1945 PRODUCCIÓN LEAN ARTESANAL PRODUCTION Valor aportado: Personas: bajo Procesos: alto Tecnología: alto 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 6
  7. 7. ¿DONDE ESTAMOS AHORA?Fuente: World Economic Forum
  8. 8. ¿DONDE ESTAMOS AHORA?Fuente: World Economic Forum
  9. 9. PRODUCTIVIDAD LEANMano de obra cara Mano de obra cara Mano de obra muy barataAlta productividad Productividad media Productividad media JAPÓN ESPAÑA CHINAESTADOS UNIDOS PORTUGAL INDIA CANADÁ GRECIA BRASIL ALEMANIA ARGENTINA MÉXICO FINLANDIA IRLANDA TAILANDIA REINO UNIDO ITALIA ESLOVENIA
  10. 10. “La necesidad es la madrede la invención”. Taiichi Ohno20/10/2011 www.juanfelipepons.com 10
  11. 11. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTAEl TPS surgió a partir de una necesidad:  Producción de pequeñas cantidades,  de muchas variedades,  en condiciones de poca demanda. Taiichi OhnoLEAN trabaja bien en economías de crecimiento lento.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 11
  12. 12. LOS ORÍGENES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTAObjetivos del TPS:1. Incrementar la eficacia de la productividad eliminando las pérdidas.2. El respecto a la humanidad. Taiichi Ohno20/10/2011 www.juanfelipepons.com 12
  13. 13. RESUMEN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN VALOR APORTADO – SISTEMAS DE PRODUCCIÓN VALOR ARTESANAL EN MASA LEAN APORTADO PERSONAS ALTO BAJO ALTO PROCESOS BAJO ALTO ALTO TECNOLOGÍA BAJO ALTO ALTO 1900 HOY20/10/2011 www.juanfelipepons.com 13
  14. 14. Discurso de Kiichiro Toyoda de 1933 LOS ORÍGENES DEL TPS “Aprenderemos las técnicas deproducción del método americano de producción en serie. Pero no lo copiaremos tal como es.” “Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad para el 1956 desarrollar un método de producción 1933 Taiichi Ohno que sea adecuado a la situación de visita las nuestro país.” Kiichiro Toyoda plantas de Ford anuncia el y General 1929 objetivo de Motors en USA. Venta de la producir coches patente del telar a escala JIT y Kanban auto-activado, a nacional. 1911 los hermanos 1937 Sakichi Platt de Toyoda Visita Inglaterra. Se funda la Europa y Toyota Motors 1 millón de yens: Company. Estados 1888 Unidos. (500.000 $). Sakichi “A partir de Toyoda ahora es el Poka-Yoke automóvil”. Baka-Yoke 06/11/2011 www.juanfelipepons.com 14
  15. 15. 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 15
  16. 16. JIDOKA DAR INTELIGENCIA A LA MÁQUINA: AUTONOMIZACIÓN Sakichi El concepto surgió (automatización con Toyoda con el telar un toque humano) auto-activado de(1867-1930) Sakichi Toyoda, que estaba equipado con un mecanismo que Para prevenir que seHILADOS Y detenía al instante la TEJIDOS máquina si alguno de fabriquen centenares o miles TOYODA los hilos se rompía. de piezas de defectuosas.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 16
  17. 17. TOYOTA PRODUCTION SYSTEMKANBAN: LA IDEA DE LOS SUPERMERCADOS AMERICANOS  Taiichi Ohno sacó la idea del KANBAN de los supermercados americanos y estableció una conexión entre los supermercados y el Just in Time.  Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir:  lo que necesita.  cuando lo necesita.  en la cantidad en que lo necesita.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 17
  18. 18. TPS EL JUST IN TIME  En un proceso continuo,  las piezas adecuadas necesarias para elJUST montaje, IN Significa que:  deben incorporarse a la cadena de montaje justoTIME en el momento en que se necesitan,  y sólo en la cantidad en que se necesitan.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 18
  19. 19. TPS EL JUST IN TIME “El Just In Time es hacer que funcione una fábrica para la empresa de la misma forma que el cuerpo humano funciona para un individuo” Taiichi Ohno20/10/2011 www.juanfelipepons.com 19
  20. 20. TPS EL JUST IN TIME“El cuerpo humano tiene nerviosautónomos que funcionan bajoimpulsos no controladosvoluntariamente.En Toyota, empezamos ainvestigar la forma de instalar unsistema nervioso autónomo ennuestra propia organización”.“En nuestra planta de producción, un nervioautónomo implica el hecho de tomar decisionesautónomamente incluso en el nivel más bajo posible”. Taiichi Ohno.
  21. 21. “Pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá esa sea la razón por la que haya tan pocas personas que lo practiquen” Henry Ford20/10/2011 www.juanfelipepons.com 21
  22. 22. 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 22
  23. 23. VALOR AÑADIDO Y MUDA VALOR AÑADIDO: es todo aquello por lo que está dispuesto a pagar el cliente. Solamente entre el 1% y el 10% de los trabajos que realizamos en una empresa generan valor añadido. MUDA: Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 23
  24. 24. EL CONCEPTO DE MUDA Lauri Koskela20/10/2011 www.juanfelipepons.com 24
  25. 25. LA IMPRODUCTIVIDAD• La improductividad es difícil de eliminar porque normalmente está oculta y porque asumimos como productivas tareas que no los son.• Debemos aprender a ver las mudas.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 25
  26. 26. Las 7 mudas de Taiichi Ohno 8. Creatividad de 1. Exceso de los empleados no producción 2. Esperas utilizada Tiempo de los 9. Making-do de trabajadores Lauri Koskela. parados7. Fabricaciónde productos 3. Transportedefectuosos 4. Procesamiento en sí mismo 6. Desperdicio de movimientos 5. Stock disponible 26 (inventario)
  27. 27. LAS 7 MUDAS DE TAIICHI OHNO “En las fábricas de Toyota no encontrar desperdicios es síntoma de que algo no va bien. Cada vez que descubrimos un desperdicio es una oportunidad para mejorar.” Taiichi Ohno.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 27
  28. 28. VALOR AÑADIDO Y MUDA “Lo que te hace crecer es la derrota, el error”. Pep Guardiola20/10/2011 www.juanfelipepons.com 28
  29. 29. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean¿QUÉ ES UN WORKSHOP KAIZEN? El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier organización. Los workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante, empiezan la implementación. Deben participar directivos, cargos intermedios y trabajadores. Se recomienda un máximo de 15 participantes.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 29
  30. 30. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización LeanHAY TRES FASES EN UN WORKSHOP KAIZEN 1. La fase de preparación. 2. El workshop propiamente dicho. 3. El mantenimiento y la mejora continua después del workshop.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 30
  31. 31. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean• Fase 1: preparación para el workshop. 1. Definir claramente el alcance (punto de partida y producto final entregable). 2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir plazos entrega, mejorar calidad, reducir costes). 3. Crear un mapa preliminar del estado actual. 4. Recoger todos los datos pertinentes. 5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 31
  32. 32. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean• Fase 2: el workshop kaizen. – Paso 1. ¿Quién es el cliente? 1. Identificar las necesidades del cliente, 2. y los procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 32
  33. 33. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean• Fase 2: el workshop kaizen. – Paso 2. Mapa del estado actual. 1. Los participantes deben experimentar el proceso por si mismos. 2. Identificar el Valor añadido y el No valor añadido. 3. Calcular las métricas del proceso de negocio: los indicadores.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 33
  34. 34. Fase 2: el workshop kaizen.IMPLEMENTACIÓN DE UN VSM MEDIANTE UN WORKSHOP KAIZEN 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 34
  35. 35. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean• Fase 2: el workshop kaizen. – Paso 3. Mapa del estado futuro. 1. Eliminar el No valor añadido. 2. Cuestione el Valor añadido. 3. Pedir a los participantes que escriban sus ideas en post-its. 4. El equipo evalúa cada idea. 5. Esfuerzos de kaizen.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 35
  36. 36. Fase 2: el workshop kaizen.IMPLEMENTACIÓN DE UN VSM MEDIANTE UN WORKSHOP KAIZEN 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 36
  37. 37. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean• Fase 2: el workshop kaizen. – Paso 4. Implementación: ¡Hágalo! 1. ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién? 2. Plan de formación y comunicación. 3. Empiece durante la semana del workshop. 4. Continúe después del workshop. 5. Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 37
  38. 38. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean• Fase 2: el workshop kaizen. – Paso 5: Evaluar: medir el rendimiento. 1. Establecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro. 2. Los datos se han de actualizar en el tablero situado en el área principal de trabajo, como mínimo de forma mensual. 3. Es recomendable que el número de métricas se reduzca al mínimo.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 38
  39. 39. Fase 3: mantenimiento y mejora continua.IMPLEMENTACIÓN DE UN VSM MEDIANTE UN WORKSHOP KAIZEN 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 39
  40. 40. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean• Fase 3: después del workshop, mantenimiento y mejora continua. – Después del workshop, el equipo de mantenimiento continuará impulsando el estado futuro. – Ésta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente: – Revisar el estado de la acciones pendientes. – Revisar las métricas de proceso. – Analizar oportunidades adicionales de mejora. – Continuar la mejora del proceso.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 40
  41. 41. KAIZEN KAI = Cambio En lo personal: Mejoramiento continuo en la vida personal, ZEN = Bueno familiar, social y de trabajo.En la empresa: o Todas las personas,KAIZEN: o todos los días,mejora continua. o y en todos los lugares.06/11/2011 www.juanfelipepons.com 41
  42. 42. Una de las leyes de Parkinson es que unaorganización, una vez que construye suestructura, inicia su declinación.Todos los sistemas están destinados a deteriorarseuna vez que han sido establecidos. Es imposible mejorar cualquier proceso hasta que no sea estandarizado (Masaaki Imai). 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 42
  43. 43. KAIZEN está orientado a las Invertir en KAIZENpersonas, en tanto que la significa invertir enINNOVACIÓN está orientada a la personas.tecnologías y al dinero.1. Establecer un estándar es la manera más eficiente, fácil, simple y segura de realizar una tarea conocida, hasta hoy.2. Es fundamental que los trabajadores participen en el desarrollo del estándar.3. Muchos directivos creen que estandarizar consiste en buscar de manera científica la mejor forma para realizar un trabajo. 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 43
  44. 44. KAIZEN KAIZEN JAPONÉS INNOVACIÓN DE OCCIDENTE Forma de pensar orientada al Forma de pensar orientada a proceso. los resultados. Mantenimiento y mejoramiento. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”. Masaaki Imai20/10/2011 www.juanfelipepons.com 44
  45. 45. ¿Por qué KAIZEN en las empresas?  No podemos hacer responsable al consumidor de cada uno de nuestros costes improductivos.  Este principio no tiene cabida en la competitividad empresarial actual. El precio ya no lo ponen las empresas, lo pone el mercado.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 45
  46. 46. ¿Por qué KAIZEN en las empresas?ANTES: COSTES OPERACIONALES BENEFICIOSTodo se vende.Yo pongo el PRECIO DE VENTAprecio.AHORA:El mercado COSTES OPERACIONALES BE.determina elprecio. PRECIO DE VENTAReducir loscostes, median COSTES OPERACIONALES BENEFICIOSte kaizen lean. PRECIO DE VENTA MEJORA20/10/2011 www.juanfelipepons.com 46
  47. 47. LA RESISTENCIA AL CAMBIO: los paradigmas  La acepción del concepto paradigma en la psicología se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 47
  48. 48. LA RESISTENCIA AL CAMBIO: los paradigmas • “Siempre hemos trabajado así” • “Al principio nos importaba, pero …” • “No es mi responsabilidad” • “A mí no me ha dicho nadie nada” • “No tengo tiempo ” • “De todas formas no cambiaría nada” • “Otro artilugio que no durará” • “Hay problemas más importantes” • “Eso no es posible hacerlo aquí” • “Ya tenemos bastante trabajo” • “Y yo, ¿qué saco con esto?” • “Ya lo probamos una vez y no funcionó”20/10/2011 www.juanfelipepons.com 48
  49. 49. LA RESISTENCIA AL CAMBIO: los paradigmas  En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos, quedarse parado es retroceder.  El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado.  Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado no garantiza el éxito en el futuro.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 49
  50. 50. LA RESISTENCIA AL CAMBIO: los paradigmas  Unir todos los círculos con 4 líneas rectas sin levantar el lápiz del papel.  Finalidad: Reflexionar acerca de la forma como vemos e interpretamos las cosas. Romper los paradigmas.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 50
  51. 51. LA RESISTENCIA AL CAMBIO: los paradigmas  Los límites para resolver los problemas nos los imponemos nosotros mismos.  La manera Lean de resolver problemas es no autoimponernos limites y tener una mentalidad abierta.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 51
  52. 52. LA RESISTENCIA AL CAMBIO: los paradigmas “No podemos esperar solucionar nuestros peores problemas con el mismo pensamiento que los creó”. (Albert Einstein)20/10/2011 www.juanfelipepons.com 52
  53. 53. LAS CLAVES DEL ÉXITO PARA UNA IMPLEMENTACIÓN LEAN Resolución 4. Conviértase en una de problemas organización que aprende (mejora mediante la reflexión continua y constante (hansei) y la mejora aprendizaje) continua (kaizen). Gente y socios 3. Desarrolle personas (respeto, retos y y equipos2. Cree procesos en flujo continua excepcionales quecontinuo para hacer que evolución) sigan la filosofía de sulos problemas salgan a la empresa.superficie. Estandarizar. ProcesoVisual y transparente. Ayude y respete a sus (eliminación de los socios y proveedores.Comunicación. desperdicios)1. Genere valorpara el Filosofíacliente, lasociedad y la (pensamiento a largo plazo)economía. 20/10/2011 www.juanfelipepons.com 53
  54. 54. 1. FILOSOFÍA A LARGO PLAZO Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace a cualquier toma de decisión basada en el corto plazo Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto. Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 54
  55. 55. 2. EL PROCESO CORRECTO PRODUCIRÁ LOS RESULTADOS CORRECTOS Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga, no como la liebre. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 55
  56. 56. 3. DESARROLLO DE PERSONAL, SOCIOS Y PROVEEDORES Haga crecer líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar y a crecer.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 56
  57. 57. 4. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORA CONTINUA Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu). Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).20/10/2011 www.juanfelipepons.com 57
  58. 58. HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA CONTINUA: ESTANDARIZACIÓN Establecer un estándar de trabajo es: La manera más eficiente, fácil, simple y segura de realizar una tarea conocida, hasta hoy.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 58
  59. 59. HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA CONTINUA: ESTANDARIZACIÓN 1. Muchos directivos creen que estandarizar consiste en buscar de manera científica la mejor forma para realizar un trabajo. 2. Es imposible mejorar cualquier proceso hasta que no sea estandarizado (Masaaki Imai).20/10/2011 www.juanfelipepons.com 59
  60. 60. HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA CONTINUA: ESTANDARIZACIÓN¿Para que sirve establecer un estándar?1. Facilitan la mejora continua.2. Es una herramienta de aprendizaje.3. Preservación del conocimiento.4. Líneas de orientación para la delegación de tareas.5. Asegurar Producción, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad y Motivación.6. Base para entrenamiento.7. Base para auditorias.8. Muestra relación entre causa – efecto.9. Evita que se repitan problemas.10. Controla la variabilidad.11. Añade disciplina.
  61. 61. HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA CONTINUA: ESTANDARIZACIÓN El éxito de la estandarización depende de: 1. Que el operario de la máquina participe en el desarrollo del estándar. 2. Suministrar a los operarios procedimientos con alguna rigidez pero con la posibilidad de innovarlos. 3. Cuando se estandarizan los procesos con la participación de los trabajadores, estos comprenden adecuadamente las reglas del juego.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 61
  62. 62. SUN TZU (siglo VI a.C.) 1. El conocimiento del problema es la clave de la solución. 2. La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario. 3. Estrategia ideal: ganar sin luchar y conseguir lo máximo haciendo lo mínimo.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 62
  63. 63. PRESENTE Y FUTURO DE LEAN“Pero al final creemos que la producción ajustada(LEAN) suplantará tanto a la producción en masacomo a los restos de la producción artesana en todaslas áreas de actividad industrial, para convertirse en elsistema de producción estándar a nivel global del sigloXXI. Un mundo que ha de ser un lugar diferente ymucho mejor”. James Womack – Daniel Jones – Daniel Roos La máquina que cambió el mundo, 199020/10/2011 www.juanfelipepons.com 63
  64. 64. SYSTEMS THINKINGSQUARE LEAN GAME Prof. Juan Felipe Pons Achell Especialista U. en Lean Manufacturing
  65. 65. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEOBJETIVO DEL JUEGO El objetivo del juego es que cada jugador termine un cuadrado del mismo tamaño que los otros jugadores.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 65
  66. 66. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEREGLAS DEL JUEGO1. Permanecer en silencio.2. Los jugadores no deben intentar construir el cuadrado de otro jugador o hacer más de una pieza.3. Los jugadores no pueden pedirle a otro jugador, bajo ningún concepto, ninguna pieza. Sin embargo, se puede renunciar a una pieza con su entrega a otro jugador.4. No vale hacerse señales.5. Un jugador no puede ayudar con las piezas a otro jugador.6. No hay límite de tiempo.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 66
  67. 67. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAME SOLUCIÓN20/10/2011 www.juanfelipepons.com 67
  68. 68. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAME CONCLUSIONES20/10/2011 www.juanfelipepons.com 68
  69. 69. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAME Resulta fácil conseguir un cuadro pero conseguir los 5 requiere la participación de todos.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 69
  70. 70. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEÁREAS CLAVE1. Sistemas.2. Co-operación.3. Implementación.4. Trabajo en equipo.5. Resistencia al cambio.6. Comunicación.7. Resolución de problemas holísticos: ver la realidad como un todo vs. la suma de las partes que lo componen.8. Parte derecha del cerebro vs. parte izquierda.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 70
  71. 71. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEHEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHOParte derecha del cuerpo Parte izquierda del cuerpoMatemáticas CreatividadCapacidad verbal Capacidad artísticaHechos lógicos Capacidad visualHechos IntuiciónDeducción IdeasAnálisis ImaginaciónPráctico EspiritualidadOrden Ritmo de una canciónLetra de una canción Visualiza panorama generalCapacidad lineal Capacidad espacialPercibe pequeños detalles Capacidad multitareas20/10/2011 www.juanfelipepons.com 71
  72. 72. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEDEBATE ¿QUÉ HABÉIS SENTIDO?20/10/2011 www.juanfelipepons.com 72
  73. 73. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEDEBATE / CONCLUSIONES1. Dar un mensaje de visión global.2. Ser consciente que todo el equipo necesita participar.3. Darse cuenta de que cuadros ya completados pueden tener que deshacerse para poder completar los cinco.4. Frustración al ver la solución, pero tenemos que esperar con paciencia.5. Sentimos frustración cuando vemos que es obvio para unos pero no tanto para otros.6. Frustración de no poder comunicarse.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 73
  74. 74. SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEDEBATE / CONCLUSIONES7. ¿Se retiró alguien después de finalizar su cuadro? A veces ocurre cuando implementamos Lean en las empresas.8. Sentimiento de presión para completar el cuadro. A veces hay presión sobre los jugadores que no han completado el cuadro, pero la presión quizás debería ser ejercida sobre los jugadores que ya han completado su cuadro para que lo deshagan.9. Dar todas las piezas a un jugador. A veces se hace como frustración. “Ok, soluciónalo tú”.10. Resentimiento de observar a los jugadores. ¿Cómo se siente cuando un culo inteligente está mirando sobre su hombro?20/10/2011 www.juanfelipepons.com 74
  75. 75. BIBLIOGRAFÍA LEAN Cuatrecasas, Lluís. 2010. Lean management: la gestión competitiva por excelencia. Barcelona: Profit, 2010. Drucker, Peter. 2003. Drucker Esencial. Barcelona : Edhasa, 2003. Ford, Henry. 1926. Today and Tomorrow. 1926. Goldratt, Eliyahu M. 2005. LA META. Un proceso de mejora continua. Madrid: Díaz de Santos, 2005. Greif, Michel. 1991. The Visual Factory. Building Participation Through Hirano, Hiroyuki. 1995. 5 Pilars of the Visual Workplace. New York, USA : Productivity Press, 1995.Shared Information. Portland, USA : Productivity, Inc., 1991. Imai, Masaaki. 1989. KAIZEN: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. México, MÉXICO : CECSA. Juran, J.M. 1990. Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. [trad.] Jesús Nicolau Medina y Mercedes Gozalbes Ballester. Madrid : Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1990. Liker, Jeffrey K. 2010. Las claves del éxito Toyota. 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo. [trad.] Luís Cuatrecasas. Barcelona : Gestión 2000, 2010. pág. 478. Liker, Jeffrey y Meier, David. 2007. El talento Toyota. Madrid : McGraw-Hill , 2007. Monden, Yasuhiro. 1996. El Just in Time hoy en Toyota. Bilbao : Deusto, 1996.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 75
  76. 76. BIBLIOGRAFÍA LEAN Monden, Yasuhiro. 1997. Sistemas de reducción de costes. Costes meta y costes kaizen. Madrid : Productivity Press, 1997. Ohno, Taiichi. 1988. Toyota Production System: beyond large-scale production. Cambridge : Productivity Press, 1988. pág. 180. Shingo, Shigeo. 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Point of View. New York (USA) : Productivity Press, 1989. Shingo, Shigeo. 1990. Tecnologías para el cero defectos: inspecciones en la fuente y el sistema poka-yoke. Madrid : Productivity Press, 1990. Shingo, Shigeo. 1997. Una revolución en la producción: el sistema SMED. Madrid : Productivity Press, 1997. Suzaki, Kiyoshi. 1993. The New Shop Floor Management. Empowering People for Continuous Improvement. New York, USA : The Free Press, 1993. Tzu, Sun. 500 a.C.. El arte de la guerra. 500 a.C. Womack, James P., Jones, Daniel T. y Roos, Daniel. 1991. La máquina que cambió el mundo. [trad.] Francisco Ortiz Chaparro. Madrid : McGraw-Hill, 1991. pág. 292. Womack, James y Jones, Daniel. 1996. Lean Thinking: Como utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. New York : s.n., 1996. pág. 480.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 76
  77. 77. Workshop Kaizen Cómo convertir su empresa en una organización Lean“…porque la muerte es posiblemente elmejor invento de la vida. Es el agente decambio de la vida. Retira lo viejo para hacersitio a lo nuevo…” Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford durante la apertura del curso de 2005.20/10/2011 www.juanfelipepons.com 77
  78. 78. Muchísimas gracias por vuestra atención. Prof. Juan Felipe Pons Achell Especialista U. en Lean Manufacturing www.juanfelipepons.com20/10/2011 www.juanfelipepons.com 78
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